Pmp ac prj time mngt cap.6
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Gestione della schedulazione di progetto

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Pmp ac prj time mngt cap.6 Pmp ac prj time mngt cap.6 Presentation Transcript

  • Area di conoscenza GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO: •Trasversale ai 2 gruppi di processi di Progettazione e Monitoraggio e controllo •Si articola in 7 processi ID Area di conoscenza 1 I Gestione dell’integrazione di prj 2 A Gestione dell’ambito (scope) 3 T Gestione dei Tempi 4 C Gestione dei Costi 5 Q Gestione della Qualità 6 R Gestione delle Risorse umane 7 C 8 R Gestione dei Rischi 9 A Gestione degli Approvvigionamenti 10 S Gestione dei Comunicazione Gestione degli Stakeholders mario.gentili@mariogentili.it
  • mario.gentili@mariogentili.it 2
  • 6.1 Plan Schedule Management (Gestione dei tempi prj) processo per stabilire le politiche, le procedure e la documentazione per: •pianificare, sviluppare , gestire ed eseguire, monitorare e controllare, la schedulazione di progetto 6.2 Definire le attività Progettazione processo di individuazione delle attività e gestione della documentazione di prj 6.3 Definire la sequenza delle attività . identificazione e documentazione delle relazioni e le dipendenze funzionali delle attività. 6.4 Stimare le risorse x le attività stima della tipologia e delle quantità delle risorse (umane e strumentali) necessari per il prj 6.5 Stimare la durata delle attività . Individuazione del tempo necessario per completare le attività del progetto con le risorse stimate 6.6 Sviluppare la schedulazione Monitorag gio e controllo Sviluppo della schedulazione (attività, sequenza, durata, vincoli dovuti alle risorse e vincoli dovuti ai tempi del prj) 6.7 Controllare la schedulazione controllo dello stato delle attività per gestire l’aggiornamento della baseline. Pianificato vs Realizzato mario.gentili@mariogentili.it 3
  • Process Project Phase 6.1 Plan Schedule Planning Management Key Deliverables Schedule management plan = methods (critical path method (CPM) and critical chain method (CCM)), tools, format x control, ect. 6.2 Definire le attività Planning 6.3 Definire la sequenza Planning delle attività 6.4 Stimare le risorse x le Planning attività 6.5 Stimare la durata Planning delle attività 6.6 Sviluppare la Planning schedulazione 6.7 Controllare la Monitoring schedulazione Activity List, Milestone list Project Schedule network diagrams Activity resource requirements, Resource breakdown structure Activity duration estimates Project Schedule Work Performance measurements, and Controlling Change Requests
  • Scope baseline Baseline dei tempi mario.gentili@mariogentili.it 5
  • DIZIONARIO Le Stime per la durata delle attività Stima durata attesa del progetto = ∑ durata attesa di tutte le attività Deviazione std dell’intero progetto = radice quadrata della sommatoria delle varianze delle attività del percorso critico del progetto Intervallo di confidenza dell’intero progetto = durata attesa progetto –/+ deviazione std del progetto mario.gentili@mariogentili.it 6
  • 6.1 Plan Schedule Management – Pianificare la gestione della schedulazione Realizzazione del piano della schedulazione che stabilisce i criteri e le attività per sviluppare, monitorare e controllare la schedulazione, quindi: • la metodologia e lo strumento di schedulazione, • Il livello di accuratezza (range di scostamento ammissibile), • gli indicatori di misura da monitorare ai fini degli scostamenti alla baseline (ore delle risorse umane, metri, litri, … per le misure di quantità), • Regole per la misura delle performance (% completata, schedule variance, schedule performance index, …) • le modalità di gestione degli aggiornamenti alla schedulazione. • • • • PMP (da 4.2), in particolare: • Scope baseline (da 5.4) , • WBS (da 5.4) PC (da 4.1) EEF OPA Plan Schedule Management Schedule Mngt Plan • Tecniche di analisi • Esperti • Riunioni mario.gentili@mariogentili.it 7
  • 6.2 Definire le attività Insieme di attività necessarie per: • individuare, • documentare, • gestire, le attività necessarie a produrre i deliverable di progetto. • • • • Schedule Mngt plan (da 6.1) PMP (da 4.2), in particolare: • Scope baseline (da 5.4) , • WBS (da 5.4) EEF OPA Definire le attività • Elenco delle attività (da non confondere con la lista dei deliverable della WBS) • Attributi delle attività • Tecniche di scomposizione • Rolling Wave Planning • Esperti (arricchiscono la descrizione delle attività con caratteristiche e altre info non contenute nella descrizione) • Elenco delle milestone (una milestone è un evento significativo , in genere rapportato alla consegna di uno o + deliverable) mario.gentili@mariogentili.it 8
  • DIZIONARIO Tecniche di scomposizione Tecniche per suddividere le attività di progetto in attività più piccole e più facili da descrivere, realizzare e gestire. Simile a WBS che però lavora sui deliverable e non sulle attività. Rolling Wave Planning Concetto della pianificazione agile, è il processo di schedulazione iterativa che permette una schedulazione di dettaglio per le attività contingenti e una di più alto livello per le attività future. mario.gentili@mariogentili.it 9
  • 6.3 Definire la sequenza delle attività Insieme di attività necessarie per: • individuare, • documentare, • gestire, le relazioni tra le attività di progetto. • • • • • Schedule Mngt Plan (da 6.1) Project scope statement (da 5.3) Lista delle attività (da 6.2) (da non confondere con la lista dei deliverable della WBS) Attributi delle attività Lista delle milestone • • EEF OPA Definire la sequenza delle attività • Tecniche di rappresentazione (PDM,CCM, …) • Determinazione delle dipendenze • Leads & Lags • Schedule template mario.gentili@mariogentili.it • Prj schedule network diagram • Aggiornamento doc prj: • • • • List a delle attività Attributi delle attività Lista delle milestone Registro dei rischi 10
  • DIZIONARIO Precedence Diagramming method (PDM) noto anche come Activity On Node (AON) Tecnica di rappresentazione grafica reticolare che permette che attività mutuamente dipendenti siano eseguite parzialmente in parallelo, invece che solamente in serie. Le attività, dette nodi, sono dei rettangoli, le dipendenze sono rappresentate da frecce . I legami tra le attività possono essere di 4 tipi: FS: finish to start - B parte quando finisce A(le tecniche PERT/CPM prevedono unicamente il legame FS); A FF: finish to finish- B non può finire se non finisce A SS: start to start - B non può iniziare se non inizia A B A B SF: start to finish - B non può finire se non inizia A mario.gentili@mariogentili.it 11
  • DIZIONARIO Determinazione della dipendenza (delle relazioni) Le dipendenze relazionali servono per definire la priorità in cui le azioni devono essere intraprese. Possono essere: • Obbligatorie, sono in genere quelle di natura contrattuale o vincolo da EEF • Discrezionali, sono in genere suggerite dall’esperienza della prassi migliore • Esterne, hanno la caratteristica di essere esterne al progetto (per esempio il test di un prj sw dipende da una fornitura di hw che non fa parte del prj) • Interne, sono tra attività interne al prj (per esempio il test di una macchina non può prescindere dal suo assemblaggio) e loro combinazioni (obbligatoria esterna /interna, facoltativa esterna/interna) mario.gentili@mariogentili.it 12
  • DIZIONARIO Anticipi (LEADS) e ritardi (LAGS) Un anticipo di attività (LEAD) consente una contrazione dei tempi. B inizia prima della fine di A di n giorni: A FS n gg (lead) B Un ritardo di attività (LAG) consente un allungamento dei tempi. B inizia dopo della fine di A di n giorni: A FS n gg (lag) B mario.gentili@mariogentili.it 13
  • 6.4 Stimare le risorse x le attività Insieme di attività necessarie per: • individuare, • documentare, • gestire, le risorse umane, mezzi, materiali , strumentazioni e dotazioni necessarie al prj. • • • • Schedule mngt plan (da 6.1) • List a delle attività • Attributi delle attività • Registro dei rischi • Stime dei costi delle attività Stimare le risorse per le attività • • EEF OPA Calendario di lavoro Esperti Analisi delle alternative (valutazione di risorse differenti, di strumenti automatici o manuali, make or buy) • • • • Requisiti risorse x le attività Resource breakdown structure (RBS) Aggiornamento doc prj: • • • • List a delle attività Attributi delle attività Lista delle milestone Registro dei rischi • Dati storici Stime buttom-up • Prj mngt sw mario.gentili@mariogentili.it 14
  • 6.5 Stimare la durata delle attività Processo per stimare la durata temporale di ogni singola attività in base alle risorse a disposizione. • • Schedule mngt plan (da 6.1) • Calendario delle risorse • Lista delle attività (da 6.2) • Attributi delle attività (da 6.2) Requisiti risorse x attività (da 6.4) • Calendario delle risorse • Prj scope statement (da 5.3) • Registro dei rischi • RBS (da 6.4) • • • EEF OPA Stimare la durata delle attività • Esperti Analisi storiche e lesson learned • Tecniche di stima durata • Decisioni di gruppo mario.gentili@mariogentili.it • Stima della dura delle attività • Aggiornamento doc prj: • • • Attributi delle attività Livelli di competenza risorse, … 15
  • DIZIONARIO Le Stime per la durata delle attività Stima parametrica – poco accurata: è sviluppata sulla base di fattori di resa di produzione calcolati su dati storici a disposizione del Project Manager. (una sorta di computo metrico) Stima TOP-DOWN (detta x analogia o ordine di grandezza – ROM ) – poco accurata (-25%, +75%): Sulla base di attività analoghe, già svolte in precedentiprogetti, è possibile definire, con opportune modifiche, il periodo lavorativo necessario per il completamento delle attività. Questa tipologia di stima è generalmente utilizzata nelle prime fasi del progetto quando si hanno poche informazioni di dettaglio. Stima BOTTOM-UP – accurata (-5%, +25%): stima delle singole attività per la valutazione della durata totale mario.gentili@mariogentili.it 16
  • DIZIONARIO Le Stime per la durata delle attività Stima a tre valori – accurata: questo concetto nasce con il Program Evaluation and Review Technique (PERT). PERT utilizza tre stime per definire un intervallo approssimativo di durata dell’attività Più probabile (tM) = durata dell’attività in base alle risorse assegnate e alla loro produttività Ottimistica (tO) = durata stimata sullo scenario migliore Pessimistica (tP) = durata stimata sullo scenario peggiore L’analisi PERT calcola una durata dell’attività Attesa (tE) o di PERT tramite la media ponderata di queste tre stime: Alcune volte torna utile calcolare: Deviazione standard = (tp – to ) / 6 Varianza = (Deviazione standard)2 = [(tp – to ) / 6]2 Intervallo di confidenza = ( tE - Deviazione std, tE + Deviazione std) mario.gentili@mariogentili.it 17
  • DIZIONARIO Le Stime per la durata delle attività Analisi della riserva = La durata delle attività può essere calcolata includendo una riserva legata all’incertezza e/o al rischio che tale attività presenta mario.gentili@mariogentili.it 18
  • 6.6 Sviluppare la schedulazione Processo di analisi delle sequenze e della durata delle attività e dei vincoli finalizzata alla schedulazione del progetto che finalizza la baseline iniziale da aggiornare iterativamente in funzione delle necessità e degli aggiornamenti approvati. • Schedule mngt plan (da 6.1) • Diagrammi reticolari (da 6.3) • Lista delle attività (da 6.2) • Attributi delle attività (da 6.2) • Requisiti risorse x le attività (da 6.4) • Stima della durata attività (da 6.5) • Registro dei rischi • Prj scope statement (da 5.3) • RBS (da 6.4) • • • • • • EEF OPA Calendario risorse • Sviluppare la schedulazione Schedule network analysis • • CPM • CCM • Resource optimization • Tecniche di modellazione • • Lead & lags Compressione della schedulazione • Tool di schedulazione e sw mario.gentili@mariogentili.it Schedulazione di prj (Prj schedule) • • • Bar chart (GANTT) Milestone chart Network diagram Schedule data: • • • • • • Attività Attributi delle attività Milestone Livelli di competenza risorse Contingency reserve Aggiornamento al calendario Aggiornamenti al PMP: • • Schedule Baseline (schedulazione approvata dagli stakeholder e utilizzata per il confronto pianificato vs realizzato .). Schedule mngt plan Aggiornamento ai documenti di prj: • • Attività Attributi delle attività 19
  • DIZIONARIO Metodo del percorso critico o CPM Il metodo del percorso critico – Critical Path Method (CPM) – è una tecnica di pianificazione reticolare che fornisce una rappresentazione grafica della sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato e NON tiene conto dei possibili vincoli provenienti dalle risorse. Applicando il CPM si otterranno in particolare le seguenti informazioni: •„ Le date minime di inizio e di fine per ciascuna attività •„ Le date massime di inizio e di fine per ciascuna attività •„ La data di fine del progetto •„ Gli eventuali percorsi critici che rappresentano la sequenza delle attività per le quali non è ammesso ritardo •„ Gli eventuali scorrimenti ammissibili per le attività che non rientrano nel percorso critico mario.gentili@mariogentili.it 20
  • DIZIONARIO Metodo del percorso critico o CPM Bisogna tenere a mente le seguenti definizioni: •Early start /finish (ES, EF) = inizio di massimo anticipo di partenza/fine dell’attività •Late start/finish (LS, LF) = inizio di massimo ritardo/fine dell’attività •Float (o slack) = slittamento temporale possibile. •Total Float (TF) attività = è la differenza sempre positiva (quindi si deve calcolare il modulo della differenza) tra le due date di inizio (ES – LS) , oppure di fine (EF – LF) •Free Float (FF) = rappresenta di quanto si può ritardare un’attività senza implicare il ritardo della data di inizio minima ES dell’attività successiva. Il calcolo è lo stesso del TF. In altre parole, facendo il modulo della differenza tra ES – LS, se questa è 0 rappresenta il TF, se è >0, rappresenta il FF. Il più lungo dei percorsi del reticolo si dice CAMMINO CRITICO e determina la durata attesa dell'intero progetto = sequenza di attività avente durata massima. Nel percorso critico, il Total Float è 0, quindi, le date ES=LS e EF=LF Nel percorso ipercritico, ES<LS oppure EF<LF e TF < 0 mario.gentili@mariogentili.it 21
  • DIZIONARIO Metodo del percorso critico o CPM Il CPM prevede una rappresentazione delle attività in una box: Nel percorrere Il CPM in avanti, si ottengono le date di inizio e fine minime e valgono le seguenti regole: La partenza del calcolo è data di ES della prima attività •L’attività di start ha ES=EF=0 (oppure = 1) •La ES di un’attività dipendente da un’unica attività = EF attività precedente •La ES di un’attività che dipende da più attività = MAX (EF attività precedenti) •La EF di un’attività = ES attività + sua durata Ovvero: •Per start: Inizio = Fine = 0 •Per attività dipendente singolarmente: • Inizio = Fine attività precedente • Fine = Inizio + sua durata •Per attività dipendente da più attività: • Inizio = Max(Fine attività precedenti) • Fine = Inizio + sua durata mario.gentili@mariogentili.it 22
  • DIZIONARIO Metodo del percorso critico o CPM Nel percorrere Il CPM indietro, si ottengono le date di inizio e fine massime e valgono le seguenti regole: La partenza del calcolo è data di LF dell’ultima attività •Per l’attività FINE, LS=LF=ES=EF •La LF di un’attività che precede un’unica attività = LS attività successiva •La LF di un’attività che è preceduta da più attività = MIN (LS attività precedenti) •La LS di un’attività = LF attività – sua durata Ovvero: •x Fine: LInizio = LFine = Inizio = Fine •Per attività che precede 1 attività: • Fine = Inizio attività precedente • Inizio = Fine - sua durata •Per attività dipendente da più attività: • Fine = Min (Inizi attività precedenti) • Inizio = Fine - sua durata mario.gentili@mariogentili.it 23
  • DIZIONARIO Metodo della catena critica Critical Chain Method – CCM) Il CCM permette di introdurre il concetto di incertezza (in genere dovuto a scarsità di risorse). Si basa sulla gestione dei buffer (feeding buffer) intesi come contenitori di tempo. Un buffer immagazzina il tempo in cui le attività corrispondenti a quel buffer possono essere ritardate senza causare ritardi di progetto. Quindi BUFFER = FLOAT o slack time. La Catena Critica è composta dalle attività presenti sul Percorso Critico che richiedono l’impiego di Risorse limitate mario.gentili@mariogentili.it 24
  • DIZIONARIO Tecnica di ottimizzazione delle risorse Resource leveling Si applica quando delle risorse sono disponibili in quantità limitata e solo in certi periodi del progetto, oppure in caso di carichi di lavoro eccessivi per la stessa risorsa. In genere si usa quando una risorsa è stata assegnata a 2 o + attività nello stesso periodo. La tecnica prevede il bilanciamento delle risorse affinché il loro utilizzo sia meglio distribuito sulle attività a loro carico. Se applicata, la tecnica può prevedere un percorso critico diverso dall’originale. Resource smoothing La tecnica prevede una ripartizione delle risorse in caso di superamento di soglie di tempo di impegno stabilite. Agisce soltanto sul Total float delle attività e quindi non impatta il percorso critico e la data di consegna finale che non può essere ritardata. mario.gentili@mariogentili.it 25
  • DIZIONARIO Tecniche di modellizzazione Analisi what -if Che succede se? Serve, a fini predittivi, a pianificare eventuali situazioni avverse al progetto. Simulazione La tecnica è usata per ottenere stime attraverso simulazioni di diversi scenari. Ogni stima dovrebbe avere un suo peso che rappresenta la probabilità di evenienza. Tra le più note il metodo Monte Carlo. Tecnica di compressione Crashing Si ottiene aumentando l’apporto delle risorse o attraverso un maggiore impegno lavorativo, o aggiungendo risorse. Fast tracking Prevede la parallelizzazione, totale o in parte, di attività in genere schedulate in sequenza. mario.gentili@mariogentili.it 26
  • 6.7 Controllare la schedulazione Processo di controllo sulla baseline. Pianificato vs realizzato. • • • • Schedule mngt plan (da 6.1) • PMP (da 4.2) Work performance data (da 4.3) • Schedule data (da 6.6) OPA Calendario (da 6.6) Sviluppare la schedulazione • • Schedule network analysis • CPM • CCM • Resource optimization • Tecniche di modellazione • Lead & lags Compressione della schedulazione • Tool di schedulazione e sw • Performance review mario.gentili@mariogentili.it • Work performance info • • • • • • I valori SV e SPI calcolati per i componenti WBS Previsioni di schedulazione Richieste di change Agg.to PMP Agg.to ai documenti di prj Agg.to OPA 27
  • DIZIONARIO Performance review (revisione delle prestazioni) Consiste nel controllo delle date, in quello della % di completamento di un’attività e della quantificazione del lavoro rimanente da realizzare. Tra le tecniche più usate ci sono: Trend analysis (analisi dello scostamento) tecnica matematica che utilizza i risultati storici per prevedere risultati futuri. Questo si ottiene tracciando le varianze nei costi e prestazioni pianificazione. Earned value management Valore (gg o €) delle attività realizzate alla data corrente. Rappresenta il valore prodotto dal progetto ossia il valore dei deliverable rilasciati fino al momento della misurazione in seguito alle attività svolte. mario.gentili@mariogentili.it 28