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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Pós-Graduação em Engenharia de Software
Mário Antônio de Almeida Ferreira...
Mário Antônio de Almeida Ferreira
DIVISÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE
Monografia apresentada ...
Mário Antônio de Almeida Ferreira
DIVISÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE
Monografia apresentada ...
RESUMO
Observa-se, atualmente, que as seções de desenvolvimento de sistemas das empresas têm
dado pouca importância a form...
ABSTRACT
We observe today that the systems development departments of companies have given little
thought to how to struct...
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................................
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Critérios observados .............................................................................
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
Observa-se, atualmente, que as seções de desenvolvimento de sistemas das empresas
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analisando-se itens como a melhoria do processo, motivação, comprometimento e visão
sistêmica.
1.3 Objetivos
1.3.1 Obje...
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e) mostrar como esses fatores estudados pela administração têm aparecido na evolução
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3 VISÃO SISTÊMICA DO TRABALHO
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b) modelos mentais: generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma
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4 FATOR HUMANO
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Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow.
Fonte: Maslow, 2001.
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Segundo Chiavenato (2003), em teorias recentes como a teoria da contingência, a
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6 HISTÓRICO DA ENGENHARIA DE SOFTWARE
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7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
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7.1 Composição da equipe
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Além disso, uma iteração possui a característica de ser “time box”, o que significa que são
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Figura 8: Vários projetos. Gerenciamento complexo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
7.7 Padronização e melhoria contínua da...
47
enviando artefatos resultantes para a disciplina seguinte. Assim como Taylor pregava,
normalmente as pessoas dessas fáb...
48
Quanto à padronização, essa não seria atingida na sua plenitude porque seria
prejudicial. A padronização poderia levar ...
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8 CONCLUSÃO
Primeiramente, pode-se concluir que vale a pena um estudo científico mais profundo
para se entender melhor ...
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BECK Kent et al. Manifesto Ágil em português. Disponível em:
http://www.manifestoagil.com.br...
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Observa-se, atualmente, que as seções de desenvolvimento de sistemas das empresas têm
dado pouca importância a forma de estruturar o trabalho das pessoas. Normalmente, esse
processo é feito sem nenhum estudo científico e sem verificar como essa organização
escolhida poderia influenciar resultados como a produtividade e a satisfação do cliente final.
O objetivo desse trabalho é ajudar as empresas a encontrarem a melhor forma de estruturar e
dividir o trabalho de desenvolvimento de software. O estudo mostra como a produtividade
estaria relacionada a fatores como a especialização do trabalho, motivação e visão sistêmica; e
como esses fatores estariam relacionados com a forma de se organizar as pessoas no trabalho.
Mostra também como esses fatores estudados pelas teorias administrativas têm aparecido na
evolução dos conceitos da engenharia de software mostrando assim suas tendências para o
futuro. Consiste ainda como objeto de estudo verificar como um modelo de desenvolvimento
formado por desenvolvedores mais generalistas conseguiria obter grande parte desses
benefícios e resultar em um processo de trabalho mais eficaz e mais efetivo.

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  1. 1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Pós-Graduação em Engenharia de Software Mário Antônio de Almeida Ferreira DIVISÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Belo Horizonte 2012
  2. 2. Mário Antônio de Almeida Ferreira DIVISÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Engenharia de Software. Orientador: Carlos Alberto Marques Pietrobon Belo Horizonte 2012
  3. 3. Mário Antônio de Almeida Ferreira DIVISÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Engenharia de Software. ______________________________________________________ Carlos Alberto Marques Pietrobon (Orientador) – PUC Minas ______________________________________________________ Pasteur Ottoni de Miranda Júnior – PUC Minas Belo Horizonte, 14 de dezembro de 2012.
  4. 4. RESUMO Observa-se, atualmente, que as seções de desenvolvimento de sistemas das empresas têm dado pouca importância a forma de estruturar o trabalho das pessoas. Normalmente, esse processo é feito sem nenhum estudo científico e sem verificar como essa organização escolhida poderia influenciar resultados como a produtividade e a satisfação do cliente final. O objetivo desse trabalho é ajudar as empresas a encontrarem a melhor forma de estruturar e dividir o trabalho de desenvolvimento de software. O estudo mostra como a produtividade estaria relacionada a fatores como a especialização do trabalho, motivação e visão sistêmica; e como esses fatores estariam relacionados com a forma de se organizar as pessoas no trabalho. Mostra também como esses fatores estudados pelas teorias administrativas têm aparecido na evolução dos conceitos da engenharia de software mostrando assim suas tendências para o futuro. Consiste ainda como objeto de estudo verificar como um modelo de desenvolvimento formado por desenvolvedores mais generalistas conseguiria obter grande parte desses benefícios e resultar em um processo de trabalho mais eficaz e mais efetivo. Palavras-chave: Engenharia de software. Generalista. Produtividade. Desenvolvimento de sistemas. Especialização do trabalho. Motivação. Visão sistêmica.
  5. 5. ABSTRACT We observe today that the systems development departments of companies have given little thought to how to structure the work of the people. Typically, this process is done without any scientific study and without checking how that could influence results as productivity and customer satisfaction. The aim of this work is to help companies find the best way to structure and divide the work of software development. The study shows how productivity is related to factors such as work specialization, motivation and systemic view, and how these factors are related to the way of organizing people at work. It also shows how these factors studied by management theories have appeared in the evolution of the concepts of software engineering thus showing trends for the future. It is still an object of study to see how a model of development formed by more generalist developers could get most of these benefits and result in a work process more effective and efficient. Keywords: Software engineering. Generalist. Productivity. Systems development. Work specialization. Motivation. Systemic view.
  6. 6. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow...................................................................28 Figura 2: Três pilares para a Engenharia de Software..............................................................36 Figura 3: Estruturação da equipe..............................................................................................39 Figura 4: Canais de Comunicação............................................................................................43 Figura 5: Generalistas. Mesmos recursos nas atividades. ........................................................44 Figura 6: Iterativo. Ociosidade. ................................................................................................45 Figura 7: Adiantar nova iteração. Não “Time Box”.................................................................45 Figura 8: Vários projetos. Gerenciamento complexo...............................................................46
  7. 7. LISTA DE TABELAS TABELA 1: Critérios observados ............................................................................................37
  8. 8. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................9 1.1 Justificativa.................................................................................................................9 1.2 Problema.....................................................................................................................9 1.3 Objetivos...................................................................................................................10 1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................10 1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................10 1.4 Metodologia..............................................................................................................11 1.5 Organização do trabalho...........................................................................................11 2 DIVISÃO E ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO......................................................13 2.1 Especialização da tarefa............................................................................................13 2.2 Otimização do processo............................................................................................16 2.3 Estrutura organizacional...........................................................................................19 2.4 Limites da especialização .........................................................................................20 3 VISÃO SISTÊMICA DO TRABALHO ..........................................................................22 4 FATOR HUMANO..........................................................................................................25 4.1 Abordagem humanística...........................................................................................25 4.2 Grupos e lideranças informais..................................................................................26 4.3 Motivação .................................................................................................................27 4.4 Comprometimento....................................................................................................29 5 TEORIAS COMPLEMENTARES...................................................................................31 6 HISTÓRICO DA ENGENHARIA DE SOFTWARE......................................................32 7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE...37 7.1 Composição da equipe..............................................................................................38 7.2 Motivação e comprometimento................................................................................40 7.3 Lideranças.................................................................................................................41 7.4 Visão sistêmica e benefícios para os clientes ...........................................................41 7.5 Comunicação ............................................................................................................42 7.6 Adequação a processos iterativos.............................................................................44 7.7 Padronização e melhoria contínua das atividades ....................................................46 8 CONCLUSÃO..................................................................................................................49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................50
  9. 9. 9 1 INTRODUÇÃO 1.1 Justificativa Observa-se, atualmente, que as seções de desenvolvimento de sistemas das empresas têm dado pouca importância a forma de estruturar o trabalho das pessoas. Normalmente, esse processo é feito sem nenhum estudo científico e sem verificar como essa organização escolhida poderia influenciar resultados como a produtividade e a satisfação do cliente final. Muitas vezes, são investidos esforços na criação de processos de software e certificações puramente para seguir práticas de mercado, sem, no entanto, ter objetivos claros de como isso poderia realmente trazer maiores benefícios para seus clientes. Sem uma visão holística dos benefícios gerados, as empresas podem acabar organizando o trabalho sem nenhum critério científico de forma simplesmente a encontrar uma maneira mais fácil de adequar o trabalho da equipe à implantação dos processos. Acredita-se que uma investigação científica nessa área poderia encontrar formas melhores ou pelo menos proporcionar uma base melhor de informações para poder ajudar as pessoas a decidirem qual a melhor forma de dividir o trabalho de desenvolvimento de software na suas empresas. 1.2 Problema As seções de desenvolvimento de sistemas de algumas empresas precisam estruturar sua área para desenvolver e manter os sistemas corporativos da empresa. Elas precisam saber qual seria a melhor forma de estruturar o trabalho da equipe para conseguir os melhores resultados possíveis. Elas precisam decidir se estruturam sua equipe com desenvolvedores mais generalistas atuando em várias disciplinas ou se seria melhor formar equipes com desenvolvedores mais especializados atuando em uma única disciplina do desenvolvimento de software. Elas precisam saber as vantagens e desvantagens de se utilizar cada abordagem, identificando qual delas pode trazer maior produtividade e maiores benefícios para o cliente,
  10. 10. 10 analisando-se itens como a melhoria do processo, motivação, comprometimento e visão sistêmica. 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral O objetivo desse trabalho é ajudar as empresas a encontrarem a melhor forma de estruturar e dividir o trabalho de desenvolvimento de software mostrando como esta organização pode influenciar a produtividade e a satisfação do cliente final. Um estudo científico mais apurado nesse assunto, através de experiências principalmente da área de administração, poderia levar as áreas de desenvolvimento de software a atingirem resultados melhores com maior satisfação da equipe e dos clientes. 1.3.2 Objetivos específicos A partir da definição do objetivo geral do trabalho foi possível elaborar objetivos específicos, que seguem abaixo: a) mostrar como a produtividade estaria relacionada a fatores como a especialização do trabalho, motivação e visão sistêmica; e como esses fatores estariam relacionados com a forma de se organizar as pessoas no trabalho; b) mostrar a importância da divisão e especialização do trabalho, bem como, os cuidados que se deveria ter para que isso não trouxesse como conseqüência uma especialização excessiva das pessoas; c) mostrar como se poderia alcançar uma maior motivação e comprometimento das pessoas e como esses fatores se relacionam com a especialização das pessoas na execução da tarefa; d) verificar como a visão sistêmica poderia tornar o trabalho mais assertivo e como as equipes poderiam fazer para obter essa visão;
  11. 11. 11 e) mostrar como esses fatores estudados pela administração têm aparecido na evolução dos conceitos da engenharia de software verificando suas tendências para o futuro; f) propor uma forma de dividir e organizar o trabalho de desenvolvimento de software que consiga obter o máximo dos benefícios identificados pelos estudos realizados. 1.4 Metodologia Para mostrar a relação da especialização do trabalho, da motivação e da visão sistêmica com a produtividade das pessoas foi feita uma pesquisa bibliográfica, qualitativa, através de conhecimentos disponibilizados principalmente pela área de administração onde se pôde inferir que tal relação realmente existe. Para mostrar a relação desses aspectos das teorias administrativas com a engenharia de software foi feita também uma pesquisa bibliográfica sobre engenharia de software e utilizou- se a técnica de comparação para identificar as similaridades existentes entre esses dois universos. Por último, utilizando o conhecimento adquirido nessas pesquisas e comparações, foi possível propor uma forma de organização do trabalho e inferir como ela poderia atingir os aspectos de produtividade analisados. 1.5 Organização do trabalho No capítulo 2 foi apresentado como alguns autores das teorias científica e clássica da administração acreditavam que a especialização das atividades e das tarefas poderia trazer um aumento de produtividade na execução do trabalho. No capítulo 3 foi visto como teorias baseadas na visão sistêmica são importantes para eficácia do trabalho. No capítulo 4 foram apresentados estudos de como os efeitos psicológicos e sociais das pessoas poderiam afetar também a produtividade. No capítulo 5 foi visto que em teorias administrativas ainda mais novas, como a teoria da contingência, acredita-se ser possível que essas teorias científicas com ênfase colocada na
  12. 12. 12 tarefa possam ser complementares às teorias humanísticas com ênfase nas pessoas e às teorias sistêmicas com ênfase no sistema, e que, juntas elas possam produzir resultados ainda melhores do que cada uma na sua visão individual. No capítulo 6 foi feita uma descrição de como o trabalho no desenvolvimento de software é realizado e dividido em disciplinas e atividades. Foi observado como aspectos das teorias administrativas abordados nos capítulos anteriores aparecem e são tratados na engenharia de software. No capítulo 7, baseado nos resultados e conclusões das pesquisas realizadas, o trabalho sugeriu e justificou uma forma de dividir e organizar o trabalho que atendesse ao máximo possível os requisitos identificados para que se conseguissem melhores produtividades e melhores benefícios para os usuários. Por fim, no último capítulo é apresentada uma conclusão do trabalho.
  13. 13. 13 2 DIVISÃO E ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 2.1 Especialização da tarefa À medida que as sociedades foram se organizando, iniciou-se um processo de divisão do trabalho por meio do qual as pessoas colocariam suas melhores habilidades a serviço da sociedade, de forma que o produto de seu trabalho pudesse ser trocado com o produto do trabalho de outras pessoas e juntos pudessem atender as necessidades individuais de cada um. A divisão do trabalho faz parte da natureza. É observada, por exemplo, no reino animal, onde quanto mais perfeito é o ser, maior é a variedade de órgãos encarregados de funções diferentes; nota-se nas sociedades humanas, nas quais, quanto mais complexo é o corpo social, tanto maior e mais íntima é a relação entre a função e o órgão. À medida que a sociedade aumenta, aparecem novos órgãos destinados a substituir o órgão único, primitivamente encarregado de todas as funções (Fayol, 1989). Ao final do século XVIII, Adam Smith (1976) começou a observar que a divisão e a especialização das atividades poderiam tornar o trabalho das pessoas mais eficiente. Observando uma manufatura pequena de fabricação de alfinetes, Smith notou que um operário não treinado para essa atividade, empenhando o máximo de trabalho, dificilmente poderia fabricar mais que vinte alfinetes por dia. Ele observou que apesar da fabricação de alfinete já ser considerada uma atividade específica na sociedade, seu trabalho ainda poderia ser dividido em diversas tarefas menores cada qual considerada como um ofício especializado: desenrolar o arame, endireitar o arame, cortar, fazer as pontas, afiar as pontas para a colocação da cabeça do alfinete, fazer a cabeça do alfinete, etc. Ao todo, seriam aproximadamente 18 operações necessárias para a produção de um alfinete. Ele observou uma manufatura com 10 empregados, com cada um executando no máximo 2 ou 3 dessas operações e verificou que eles conseguiam juntos produzir cerca de 48 mil alfinetes por dia, o que daria 4 800 alfinetes por dia por pessoa. Adam Smith (1976) considera que essa enorme diferença de produtividade, em conseqüência da divisão do trabalho, é devido a três circunstâncias distintas: g) “maior destreza existente em cada trabalhador”, devido a repetição da tarefa;
  14. 14. 14 h) “à poupança daquele tempo que, geralmente, seria costume perder ao passar de um tipo de trabalho para outro”; i) “à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho, possibilitando a uma única pessoa fazer o trabalho que, de outra forma, teria que ser feito por muitas”. Dado esse estudo, propõe-se nesse trabalho analisar essas três justificativas dadas por Smith para o aumento de produtividade sob três formas diferentes de utilização dos 10 empregados. A primeira, tendo cada um dos 10 funcionários fazendo as operações necessárias para fabricação de um alfinete seqüencialmente, ou seja, cada um fazendo um único alfinete de cada vez. A respeito da primeira justificativa, Adam Smith considera que quanto maior for a repetição da mesma tarefa, maior é a habilidade adquirida para sua execução. Sob esse ponto de vista, é lógico que quanto menos tarefas diferentes um empregado executar, maior será sua destreza na execução delas. Considerando que os empregados nesse exemplo repetiriam as mesmas 18 operações durante um grande período de tempo (meses, talvez anos), possivelmente eles ganhariam maior destreza na execução delas. Não seria essa repetição suficiente para que eles ganhassem a habilidade necessária em todas elas? No modelo observado por Smith alguns chegam a executar até três tarefas. Será que a habilidade adquirida em uma operação poderia ajudar em outra operação em se tratando de atividades no mesmo ramo (fabricação de alfinetes)? Qual seria o nível ideal de especialização das pessoas? Essas são dúvidas que as observações de Smith não são suficientes para responder. Quanto à segunda justificativa, a alternância de tarefas, essa sim, parece ter um grande efeito na diferença de produtividade encontrada por Smith. As atividades de preparação para execução das tarefas como preparar os materiais, preparar as ferramentas e se posicionar para a execução podem ser muito maior que a própria execução da tarefa. Pode-se tomar como exemplo, a atividade de cortar o arame. Seria muito mais produtivo usar o mesmo tempo de preparação de se cortar o arame para um único alfinete, para se cortar o arame para muitos alfinetes com a mesma preparação. No caso do exemplo com cada empregado fazendo um alfinete de cada vez, o tempo de alternância entre as tarefas influencia bastante na produção total de alfinetes.
  15. 15. 15 Quanto à terceira justificativa de Adam Smith, verifica-se que quanto mais tempo uma pessoa se dedica a uma mesma tarefa, mais apta ela fica em achar pontos de melhoria no processo e de identificar ferramentas e máquinas que possam lhe auxiliar na execução. Novamente, para o exemplo dos 10 empregados fazendo todas as 18 operações, teríamos teoricamente, por esse ponto de vista, uma queda na capacidade de identificação de melhorias no processo. Entretanto, teríamos a possibilidade de identificar mais melhorias através de idéias que possam surgir a partir de todos os dez empregados, ao invés de dependermos das idéias de um único empregado. Além disso, ficaria mais fácil identificar melhorias na relação de um processo com outro ou até mesmo na identificação de novas operações ou na eliminação de alguma existente. Os empregados fazendo todas as atividades teriam uma visão mais abrangente de todo o processo de fabricação de alfinete. Percebe-se aqui o fato que talvez o mais importante seja enxergar as tarefas de forma especializada e não necessariamente especializar as pessoas. A segunda forma de dividir o trabalho sobre os dez empregados para análise das justificativas dadas por Smith seria dividir as tarefas entre eles de forma que cada um fique responsável por uma tarefa, ou no máximo por três tarefas, já que temos 18 operações a serem divididas pelos 10 funcionários. Como esse é exatamente o caso observado por Smith, tem-se a sua própria explicação para cada uma das justificativas apresentadas. Com uma maior repetição da operação, o funcionário obtém maior destreza na execução da mesma. É possível diminuir bastante a alternância das tarefas. E a especialização da tarefa pode fazer com que as pessoas visualizem melhor o processo para que possam melhorá-lo ou buscar inovações ou ferramentas na forma de executá-lo. E por último, uma terceira forma de analisar as justificativas de Smith, seria fazer com que todos executassem as 18 operações, mas não de forma seqüencial como foi visto no primeiro exemplo. Para facilitar o entendimento, suponha-se que não haja limitação de material e de ferramentas, de forma que todos os 10 empregados possam se empenhar na execução da mesma operação por um tempo tal que elimine uma nova preparação para execução da tarefa. Como exemplo, poderia ser utilizado um dia de trabalho para o tempo de permanência numa mesma tarefa, já que teriam que interromper as atividades para irem para suas casas e voltar à execução somente no dia seguinte. Nesse exemplo, os empregados eliminariam o tempo gasto na alternância das atividades, que é a justificativa de Smith que parece mais influenciar a produtividade. Quanto às demais justificativas de Smith, essa forma de divisão do trabalho se comportaria como a que já foi discutida no primeiro exemplo.
  16. 16. 16 Entretanto, existe uma grande diferença que pode ser ressaltada: os empregados teriam uma visão muito maior da divisão do trabalho e da especialização das tarefas. Dada a análise feita com esses exemplos, parece verificar-se que os principais fatores que contribuíram para esse enorme aumento de produtividade foram basicamente a capacidade de enxergar o trabalho nas suas operação mínimas e a minimização da alternância entre as tarefas. Já o fato de especializar as pessoas nas atividades parece também ter certa importância, mas não necessariamente essa especialização deve-se dar nas operações mínimas. É preciso entender ainda qual seria o ponto ótimo de especialização das pessoas que traria maiores benefícios para a produção. 2.2 Otimização do processo Em 1911 foi publicado o livro Principles of scientific management (Princípios da administração científica) de Frederick Winslow Taylor. Taylor (1971) desejava substituir os métodos empíricos por métodos científicos. Depois dos sucessos que vinham sendo obtidos com a divisão e especialização das tarefas e consequentemente pela diminuição da alternância entre elas, Taylor achava que as tarefas deveriam parar de ser feitas de forma empírica. Ele considerava possível achar cientificamente as melhores formas de executá-las. Ele acreditava que um estudo científico dos tempos e movimentos das tarefas, poderia mostrar a maneira mais produtiva de se executar cada uma das operações mínimas identificadas na divisão e especialização do trabalho. Assim há diferentes maneiras em uso para fazer a mesma coisa, talvez quarenta, cinqüenta ou cem modos de realizar as tarefas em cada ofício e, por esta mesma razão, há grande variedade de instrumentos, usados em cada espécie de trabalho. Ora, entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há sempre método mais rápido e instrumento melhor que os demais. Estes métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados, bem corno aperfeiçoados na análise científica de todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos, em todas as artes mecânicas. (Taylor, 1971). Segundo Chiavenato (2003), para Taylor, o operário não tinha capacidade e nem formação para analisar cientificamente seu trabalho e, por isso, não concordava que o supervisor deixasse a critério do empregado a forma de execução da tarefa. Taylor achava que deveria haver uma repartição da responsabilidade entre a gerência e o empregado. A gerência
  17. 17. 17 (direção) ficaria com o planejamento (estudo e estabelecimento do método de trabalho) e o empregado com a execução. Segundo Taylor, essas novas atribuições da direção podem ser grupadas nos quatro títulos abaixo: a) “desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência que substitua os métodos empíricos”; b) “selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador”; c) “cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida”; d) “manter divisão eqüitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direção e o operário”. Para Taylor é essa combinação da iniciativa do trabalhador, com novos tipos de atribuições conferidas à direção, que faz a administração mais eficiente do que os antigos sistemas. Chiavenato (2003) também comenta que embora Taylor preocupasse mais com a filosofia, já que considerava que o objetivo principal da administração era assegurar o máximo de prosperidade para o patrão e ao mesmo tempo o máximo de prosperidade ao empregado, a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia em si. Taylor considerava que a prosperidade do empregado estava quase que totalmente relacionada ao dinheiro. Que sua satisfação era conseqüência apenas do aumento dos seus rendimentos. Taylor achava que a maior produtividade traria como conseqüências o aumento do salário do empregado bem como a redução do preço do produto. Entretanto, seus seguidores perceberam que, com a especialização da tarefa e o domínio de sua execução pela direção (gerentes), poderiam especializar também os empregados de forma a reduzir a execução a tarefas mínimas que poderiam ser facilmente compreendidas tornando os empregados mais descartáveis e totalmente substituíveis, diminuindo o nível de habilidades necessárias para a execução e conseqüentemente reduzindo os salários. Chiavenato (2003)
  18. 18. 18 comenta que como a oferta de trabalhadores era abundante na época, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte. Segundo Chiavenato (2003), uma decorrência do estudo de tempos e movimentos acabou sendo a especialização do operário limitando-o a execução de uma única tarefa de maneira contínua e repetitiva. Isso levou a criação das linhas de montagem onde o funcionário perdeu toda sua liberdade e iniciativa e passou a ser confinado a execução automática e repetitiva da tarefa durante toda sua jornada de trabalho. Apesar de alguns exemplos de ações do próprio Taylor relatados no livro acabem dando a impressão do confinamento à execução automática e repetitiva da tarefa sem maiores esclarecimentos, pode-se ver que esse não era especificamente seu pensamento já que em sua obra ele discute a cooperação dos trabalhadores no aperfeiçoamento dos métodos e das ferramentas. Pode parecer que, na administração científica, não há o mesmo incentivo que estimule o engenho do trabalhador a inventar métodos novos e melhores, bem como a aperfeiçoar as ferramentas, como nos antigos sistemas da administração. Verdade que na administração cientifica não é permitido ao operário usar qualquer instrumento e método que acredite ser o aconselhado na prática diária de seu trabalho. Todo o estímulo, contudo, deve ser dado a ele, para sugerir aperfeiçoamentos, quer em métodos, quer em ferramentas. E sempre que um operário propõe um melhoramento, a política dos administradores consistirá em fazer análise cuidadosa do novo método e, se necessário, empreender experiência para determinar o mérito da nova sugestão, relativamente ao antigo processo padronizado. E quando o melhoramento novo for achado sensivelmente superior ao velho, será adotado como modelo em todo o estabelecimento. Conferir-se-á honra ao trabalhador por sua idéia e ser-lhe-á pago prêmio como recompensa. Por este meio, a verdadeira iniciativa do operário é obtida de modo melhor sob a administração científica do que sob o antigo sistema individual. (Taylor, 1971). Taylor ainda comenta em sua obra a importância do efeito que a idéia da tarefa exerce sobre a eficiência do trabalhador. Inclusive, por isso, esse sistema vinha sendo conhecido pelo nome de administração das tarefas. O simples fato de enxergar o trabalho em tarefas menores que podem ser organizadas e melhoradas já tornava os funcionários mais produtivos. Pode-se notar que a proposta científica de Taylor era de um sistema que permitisse a gestão de conhecimento e a difusão das melhores práticas entre os operários. Ele queria prover um modelo científico, que dada essa divisão do trabalho em tarefas mínimas, pudesse melhorar continuamente a execução de cada uma delas. Daí a importância de se enxergar as operações menores que compunham o trabalho.
  19. 19. 19 Assim como muitos modelos criados recentemente para melhorar a capacidade e maturidade da organização na execução dos processos, Taylor preconizava que os processos deveriam ser gerenciados, definidos, medidos e estarem em constante otimização. É possível identificar as seguintes atividades descritas na obra de Taylor: gerenciar e observar a execução das tarefas; definir a melhor forma de executar, treinar os operários e repetir as boas práticas; gerenciar quantitativamente os processos e descobrir melhorias que podem ser adicionadas incentivando a participação dos funcionários para que o processo fique em constante otimização. Não é difícil notar aqui uma clara semelhança com os níveis de maturidade do modelo CMMI (2010) (Capability Maturity Model Integration) da SEI. Inclusive, pode-se ressaltar até as semelhanças negativas que existem em algumas implantações de seguidores que talvez não tenham se atentado para os valores corretos dos dois modelos (Taylor e CMMI). Distorcendo a teoria fizeram com que o funcionário perdesse toda sua liberdade e iniciativa, passando a ser confinado a execução automática e repetitiva da tarefa se tornando descartável e facilmente substituível. 2.3 Estrutura organizacional Segundo Chiavenato (2003), enquanto a teoria da Administração Científica era desenvolvida nos Estados Unidos por Taylor e outros engenheiros, em 1916, surgia na França a Teoria Clássica da Administração. Enquanto a primeira se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a segunda dava ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente, mas ambas, de certa forma, tinham em comum a especialização do trabalho. Fayol (1989) salientava que toda empresa era dividida em seis funções: funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções de segurança, funções contábeis e funções administrativas. Fayol (1989) também defendia alguns princípios, entre eles, a divisão do trabalho, unidade de comando e centralização. Princípios que o levaram a sugerir uma estrutura organizacional linear e hierárquica baseada nas funções essenciais e na autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, típica de organizações militares.
  20. 20. 20 Segundo Chiavenato (2003), atualmente, nem mais as funções são nomeadas e divididas dessa forma, como também a forma de organizar e de compor a estrutura organizacional tem mudado nas empresas. Segundo ele, além da departamentalização funcional, que agrupa as atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas pela empresa, algumas empresas têm adotado outros tipos de departamentalização como forma de organizar a empresa para melhor se adequar a seus objetivos. Portanto, além da funcional que é ainda a mais utilizada, pode-se ter, também, uma departamentalização por produtos e serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo e por projetos. Algumas empresas também misturam esses tipos para se chegar à forma ideal e que traga mais benefícios na execução dos seus negócios. Apesar de Fayol defender a estrutura linear e a unidade de comando, já é possível na atualidade ver alguns casos questionando essa teoria e apresentando formas de trabalho com mais de uma unidade de comando. O próprio PMI (Project Management Institute) considera a estrutura matricial como uma das formas de se estruturar uma organização para projetos com o comando dividido entre o gerente de projeto e o gerente funcional. À medida que as pessoas se tornam mais auto-gerenciáveis, permite-se que os gerentes possam fazer cada vez mais uma função de apoio, coach (técnico ou consultor), e menos da função de comando, permitindo que as estruturas caminhem para modelos matriciais que possam dar mais flexibilidade e agilidade para empresas desenvolverem e executarem seus negócios. 2.4 Limites da especialização Através desse estudo elencou-se a relação da divisão e especialização do trabalho na sociedade e nas empresas através das profissões, da estrutura dos departamentos das empresas e das execuções das tarefas. Porém muitas críticas foram feitas a esse modelo devido ao fato de não se saber ao certo até que ponto as pessoas também deveriam ser especializadas. “Por mais que suas vantagens sejam universalmente reconhecidas e não se admita a possibilidade de haver progresso sem o trabalho especializado dos sábios e dos artistas, a divisão do trabalho tem suas limitações e a experiência e o senso da medida ensinam não ultrapassar.” (Fayol, 1989).
  21. 21. 21 Alem disso, verifica-se nas empresas atuais, uma busca por agilidade e conseqüentemente a necessidade de agruparem as pessoas não apenas pelas funções técnicas executadas, mas também por outros tipos de relações (projetos, clientes, produtos, etc) e, às vezes, até mesmo por mais de uma forma ao mesmo tempo, forçando-as a flexibilizar a unidade de comando rígida que existia e a amadurecer seus profissionais tornando-os mais auto-gerenciáveis.
  22. 22. 22 3 VISÃO SISTÊMICA DO TRABALHO Segundo Senge (2010), as pessoas aprendem desde cedo, a desmembrar os problemas e a fragmentar o mundo para tornar as tarefas e assuntos complexos mais administráveis. Mas em troca, elas pagam um preço oculto e muito alto, que é perda da capacidade de perceber as conseqüências de suas ações, perdendo a noção intrínseca de conexão com o todo. A abordagem clássica havia sido influenciada por três princípios intelectuais dominantes: o reducionismo, princípio que se baseia na crença que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais simples; o pensamento analítico, em que a solução ou explicação do todo constitui a soma ou resultante das soluções ou explicações das partes; e o mecanicismo, princípio que se baseia na relação simples de causa- e-efeito entre dois fenômenos. (Chiavenato, 2003). Com advento da teoria geral dos sistemas, a administração passou a ser também influenciada por três novos princípios opostos ao da abordagem clássica que eram voltados para especialização da tarefa. Esses novos princípios são: o expansionismo, princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior e a ênfase reside na focalização do todo do qual aquele fenômeno faz parte; o pensamento sintético onde o fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior; e a teleologia, princípio segunda a causa é condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. (Chiavenato, 2003). Senge (2010) acredita que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre si, e quando as pessoas perceberem isso, será possível construir organizações que aprendam, organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, em que se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, onde a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendam continuamente a aprender juntas. Para Senge (2010) existem cinco disciplinas ou dimensões que convergem para inovar as organizações que aprendem: a) domínio pessoal: capacidade de esclarecer e aprofundar continuamente a própria visão pessoal;
  23. 23. 23 b) modelos mentais: generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir; c) visão compartilhada: capacidade de ter uma imagem compartilhada do um futuro que se busca criar em conjunto; d) aprendizagem em equipe: capacidade de estender os limites existentes de que uma única pessoa consegue aprender individualmente. e) visão sistêmica: capacidade de ver as conexões e relações existentes entre objetos e ações. Segundo Senge (2010), o pensamento sistêmico é a disciplina que integra as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Construir uma visão compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo. A teoria dos modelos mentais concentra-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas atuais de ver o mundo. A aprendizagem em equipe desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão do quadro como um todo, que está além das perspectivas individuais. E o domínio pessoal estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam o mundo e a não ficar presos em nossos limitados modelos mentais. Cada pessoa pensando de forma sistêmica é importante, mas como os sistemas podem ser muito complexos, conter muitas variáveis e difíceis de serem observados, todas essas disciplinas colaboram entre si para tornar maior a visão e o alcance de um grupo de pessoas, algo que individualmente talvez fosse impossível de conseguir. Sem a visão sistêmica, as organizações acabam perdendo muitos esforços em atividades e ações que individualmente parecem ser importantes, mas que sistemicamente e globalmente não contribuem ou contribuem negativamente para os resultados da empresa. Pode-se, por exemplo, achar que está agindo para resolver um problema, quando na verdade está aumentando o problema. Sem visualizar globalmente a situação, acaba-se por aumentar o esforço na mesma ação e fazer com que o problema se torne cada vez maior em um ciclo sem fim. Assim como foi vista a importância de se enxergar as tarefas de forma dividida e especializada para compreender o que está sendo feito, melhorar o processo e diminuir a alternância entre as atividades, percebe-se aqui a importância que existe também na
  24. 24. 24 perspectiva contrária de se enxergar as tarefas como parte de um sistema complexo e dinâmico onde cada tarefa o influencia e é por ele influenciada. Essa nova perspectiva ajuda a entender quais tarefas contribuem ou não para resultados positivos no sistema, fazendo com que haja uma maior eficiência nas escolhas das ações e na alocação dos esforços.
  25. 25. 25 4 FATOR HUMANO 4.1 Abordagem humanística Como foi visto no estudo da especialização do trabalho, parece que por uma lógica simples, quanto mais se especializa o trabalho das pessoas, mais hábeis elas ficam e consequentemente mais produtivas. Entretanto, quando se lida com pessoas, essa lógica simples não funciona. Vários fatores psicológicos e sociais também podem influenciar na produtividade das pessoas que trabalham nas organizações. Segundo Chiavenato (2003), na década de 1930, devido à necessidade de humanizar e democratizar a administração, teve início a Teoria das Relações Humanas na administração. A abordagem humanística fez com que a preocupação com a máquina e o método de trabalho cedesse prioridade para a preocupação com as pessoas e seus grupos sociais. Ainda segundo Chiavenato (2003), Kurt Lewin em suas pesquisas sobre comportamento social já se referia ao importante papel da motivação com a elaboração de uma teoria de campo que se baseava em duas suposições fundamentais: que o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes e que esses fatos têm caráter de um campo dinâmico onde cada parte desse campo tem inter-relação com as demais outras partes. Lewin propõe que o comportamento é função ou resultado da interação entre a pessoa e o ambiente. Segundo Chiavenato (2003), Elton Mayo conduziu uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal em torno de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente várias abordagens de incentivos salariais. Mayo introduziu intervalos de descanso, delegou aos operários a decisão sobre os horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. Chiavenato (2003) descreve que em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma série de experiências na fábrica de Hawthorne. Nessas experiências foi observada a variação da produção em relação à modificação de diversos fatores nas condições de trabalho
  26. 26. 26 como o sistema de pagamento por grupo, intervalo para descanso e quantidade de horas de trabalho. Segundo Chiavenato (2003), através dessas experiências foi possível chegar as seguintes conclusões: a) que o nível da produção é resultante da integração social do empregado e não somente de sua capacidade física ou fisiológica; b) que quanto maior a integração social no grupo, maior a disposição para produzir; c) que os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, e sim, como membros de um grupo; d) que as recompensas e sanções sociais podem ter mais valor que as financeiras, observado que alguns operários preferiam ganhar menos do que por em risco suas relações amistosas com os colegas; e) que cada pessoa possui uma personalidade própria e influi no comportamento e nas atitudes das outras com que mantém contato e são, por outro lado, igualmente influenciadas. f) que as pessoas querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais; g) que trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência, ou seja, que a natureza do trabalho tem influência sobre a moral do trabalhador. 4.2 Grupos e lideranças informais Uma das conclusões das experiências de Hawthome foi a identificação da existência de grupos informais e de sua influência na produção. Esses grupos são, por sua vez, influenciados por vários líderes informais. Um líder informal é qualquer pessoa no ambiente de trabalho que exerça uma influência positiva ou negativa nas demais pessoas. A soma dessas influências é que vão dar origem aos valores, à motivação e ao comprometimento do grupo.
  27. 27. 27 Maslow (2001) descreve em seu livro uma observação feita em uma tribo indígena onde não existia uma hierarquia formal. Ele observou que a para cada função diferente, surgia um líder diferente, baseado nas necessidades de cada função e na confiança das pessoas no conhecimento e nas habilidades de cada líder. Isso mostra o processo natural que existe no aparecimento de líderes informais durante a realização de trabalhos em uma sociedade. Percebe-se também que qualquer pessoa no ambiente de trabalho pode influenciar e ser influenciada, sendo que essa característica não é exclusiva do líder formal (chefe ou gerente). Todas as pessoas são líderes em potencial e em qualquer grupo que seja, haverá sempre pessoas influenciando e sendo influenciadas, formando sua cultura, seus valores e suas crenças. Por essas razões, é que se torna importante observar os grupos informais e fazer com que as influências geradas pelas pessoas sejam as mais positivas possíveis, motivando-as a agir de forma a se obter o máximo comprometimento com o grupo e com o trabalho realizado. Para Chiavenato (2003), quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança formal é limitada e sujeita a controles pelos chefes. Nesses ambientes, as pessoas vêem as lideranças informais como o único caminho para atender suas necessidades e são fortemente por elas influenciadas, e na maioria das vezes, influenciadas negativamente, ou seja, contra os interesses da organização. 4.3 Motivação Os estudos sobre motivação tendem e descobrir e entender as razões para que uma pessoa aja de certa maneira. Segundo Chiavenato (2003), a motivação se refere ao comportamento que é causado por uma necessidade dentro do indivíduo que o direciona aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. “O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente” (Chiavenato, 2003). Chiavenato (2003) fala de três níveis ou estágios de necessidades que devem ser atendidas: as fisiológicas, as psicológicas e as de auto-realização.
  28. 28. 28 Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Maslow, 2001. Um dos trabalhos mais conhecidos de Maslow (2001) é sua pirâmide de hierarquia das necessidades. Maslow acreditava que todas as pessoas buscavam subir pelas camadas da pirâmide em busca da auto-realização. À medida que um nível fosse satisfeito, a pessoa era motivada a buscar o próximo nível. E ele acreditava que o papel das empresas seria o de facilitar esse caminho até o topo da pirâmide. Em primeiro lugar deveriam ser satisfeitas as necessidades fisiológicas como alimentação, sono, sexo, abrigo e atividade física. No segundo nível aparecem as necessidades por segurança como proteção, autodefesa, estabilidade no emprego. O próximo nível é a necessidade de socialização através da amizade, da família e dos relacionamentos em geral. No quarto nível temos a necessidade de estima, de ser respeitado e de ser reconhecido. E por último a auto-realização que é o impulso de realizar o próprio potencial e de estar em contínuo autodesenvolvimento. Para Maslow (2001), com as pessoas em processo de auto-realização, estes indivíduos altamente evoluídos assimilariam o seu trabalho como identidade, fazendo com que o trabalho se tornasse parte inerente da definição que eles fazem de si mesmo. Quando você pode dizer “Nós fizemos isso” você participa da glória, do prazer e do orgulho de todos do grupo. “As únicas pessoas felizes que conheço são aquelas que estão trabalhando direto em algo que acham importante.” (Maslow, 2001). Por fim, Maslow pensava que não era necessário descobrir algo para fazer as pessoas criarem. Elas são naturalmente criativas. O que se precisa descobrir é o que está inibindo e
  29. 29. 29 bloqueando estas pessoas tornando-as não criativas. Ou seja, é preciso descobrir o que as empresas estão fazendo para bloquear as pessoas a subir na hierarquia das necessidades e buscarem sua auto-realização. 4.4 Comprometimento Segundo Chiavenato (2003), uma das formas que os líderes têm de transformar as organizações e obter o comprometimento das pessoas é desenvolver a confiança nas pessoas. Para ele, não se pode desenvolver a confiança sem tratar as pessoas com respeito e dignidade. A confiança exige que os valores organizacionais adotados tenham forte significado para as pessoas. Além desse ambiente de confiança, Senge (2010) acredita que a visão sistêmica contribui para que as pessoas se comprometam com o todo. Quando as pessoas enxergam apenas um pedaço do trabalho, elas não conseguem se comprometer com o resultado final do trabalho. Segundo Maslow e Senge, uma visão mais ampla e compartilhada faz a pessoa se sentir na busca de sua auto-realização fazendo com que seu trabalho passe a se confundir com o seu próprio eu. “Uma real realização significa, inevitavelmente, uma tarefa válida e virtuosa. Realizar uma tarefa idiota muito bem certamente não é real realização.” (Maslow, 2001). Herzberg, citado por Chiavenato (2003), propõe o enriquecimento das tarefas ou do cargo como forma de proporcionar continuamente a motivação no trabalho. Consiste em substituir tarefas mais simples por tarefas mais complexas ou por um número maior de tarefas. Segundo ele, esse enriquecimento da tarefa, pode dar maior significado para o trabalho, provocando efeitos desejáveis como o aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo e da rotatividade de pessoas. Além disso, uma visão mais global e sistêmica permite que as pessoas tenham mais capacidade de contribuírem nas tomadas de decisão, aumentando a contribuição de cada pessoa e conseqüentemente sua motivação e comprometimento por se sentir mais responsável pelo trabalho realizado.
  30. 30. 30 “O comprometimento pessoal é uma emoção. Se essa é ignorada, não há comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecânica e automaticamente, sem motivação.” (Chiavenato, 2003).
  31. 31. 31 5 TEORIAS COMPLEMENTARES Segundo Chiavenato (2003), em teorias recentes como a teoria da contingência, a teoria das relações humanas vem sendo encarada mais como uma compensação ou complemento do que como uma contradição com a administração científica. Para Chiavenato, a teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo e tudo depende. Sendo assim, não há que falar que uma teoria é melhor ou pior que outra. Elas podem ter sucessos diferentes para ambientes diferentes e podem ser complementares. Segundo ainda Chiavenato (2003), Lawrence e Lorsch concluíram através de uma pesquisa que todas as empresas possuem características de diferenciação e integração. A diferenciação relaciona-se ao processo de especialização da tarefa, enquanto a integração refere-se ao movimento oposto no sentido de obter a união e coordenação dos esforços. Isso mostra a necessidade das empresas de conviver com as duas visões: especializada e sistêmica.
  32. 32. 32 6 HISTÓRICO DA ENGENHARIA DE SOFTWARE É possível observar aspectos de algumas abordagens administrativas na engenharia de software. Assim como na administração científica de Taylor, a tarefa de desenvolvimento de software também foi dividida em atividades menores para que pudesse ser mais bem compreendida e otimizada. A engenharia de software iniciou-se em um trabalho científico para descobrir quais eram as etapas necessárias para a produção de um software, e para cada uma dessas etapas, começou-se a catalogar quais seriam as melhores práticas, métodos, técnicas e ferramentas para tornar o trabalho mais produtivo e para se produzir um software de melhor qualidade. Pressman (2011) fala a respeito de cinco atividades que podem ser consideradas para qualquer processo genérico de software: comunicação (levantamento das necessidades), planejamento, modelagem, construção, emprego. Pode-se observar também em vários processos de software e livros de engenharia de software um agrupamento das atividades por disciplinas. O RUP (Rational Unified Process), processo unificado criado por Ivar Jacobson, Grady Booch e James Rumbaugh define algumas disciplinas que são agrupamentos de atividades que vão a um nível de detalhe um pouco maior do que as atividades genéricas levantadas por Pressman. Ele acrescenta também algumas atividades de apoio que são necessárias para o desenvolvimento do software. Ao todo, o RUP apresenta as seguintes disciplinas: modelagem de negócio, requisitos, análise, projeto, implementação, testes, implantação, gerência de configuração e mudanças, gerência de projeto e configuração do ambiente (Kruchten, 2000). Assim como aconteceu nos trabalhos de Taylor na teoria científica da administração, onde se observou que alternância entre as tarefas trazia perdas de produtividade, os primeiros processos de software também propunham fazer cada uma dessas atividades de forma completa antes de passar para a seguinte. Além da perda pela alternância, verificou-se também que se tinha condição de fazer muito melhor a tarefa seguinte se a tarefa anterior tivesse sido feita completamente de forma a minimizar retrabalhos. Desse conceito, surgiu o processo de software chamado de “modelo cascata” que sugere uma abordagem seqüencial e sistemática para o desenvolvimento de software,
  33. 33. 33 começando com o levantamento das necessidades com o cliente, avançando pelas atividades de planejamento, modelagem, construção, entrega, até a continuidade do sistema. (Pressman, 2011). Assim como na administração científica, a visão detalhada do trabalho permitiu a engenharia de software seguir melhorando as atividades. Com isso a produção de software obteve benefícios parecidos com os benefícios conseguidos pelos seguidores de Taylor: maior produtividade, melhor assertividade na execução das tarefas e mais qualidade do produto final. Além disso, como previu também Taylor, modelos de capacitação e maturidade, como o CMMI (Capability Maturity Model Integration) e o MPS-BR (Melhoria de Processos do Software Brasileiro), foram criados para melhorar e difundir as técnicas, os métodos e as boas práticas de cada disciplina. Entretanto, começou-se a perceber que em vários projetos, os produtos construídos não atendiam as necessidades do usuário. Às vezes, eram construídos softwares de qualidade que atendiam completamente os requisitos, mas esses requisitos não representavam bem as necessidades do usuário ou o software não trazia benefício algum. Em outras situações, o software não chegava nem a ficar pronto, porque somente no meio da implementação, descobria-se que o modelo definido no projeto não era implementável. Esses problemas geraram uma necessidade da engenharia de software evoluir também em um outro sentido. Além de observar o trabalho de forma detalhada e melhorar cada atividade, começou a haver a necessidade de observar os benefícios gerados pelo software construído, bem como o relacionamento entre as atividades e suas conseqüência com os benefícios gerados. Nesse momento alguns aspectos vistos na abordagem sistêmica da administração começaram a ser percebidos. Um pouco mais de atenção passou a ser dada aos aspectos globais do desenvolvimento de software. As disciplinas e suas atividades passaram a ser vistas também de forma relacionada. Através da visão sistêmica, identificou-se que no desenvolvimento de software havia uma dependência mútua das disciplinas. Não eram somente as disciplinas seguintes que dependiam das anteriores, mas o contrário também era verdadeiro. Descobriu-se que o “feedback”, o retorno das disciplinas seguintes poderiam melhorar os resultados das disciplinas anteriores. Assim, verificou-se que em diversas situações, era preferível voltar várias vezes em todas as disciplinas, em um processo cíclico e evolutivo, até que todo software ficasse
  34. 34. 34 completo a fazer o trabalho completo de cada uma delas, ainda que perdesse algum dos benefícios citados. Desse conceito surgiram os processos “iterativos” com o trabalho passando por todas as disciplinas e terminando na entrega de um executável. Com isso, o “feedback” obtido com a entrega poderia alimentar a próxima iteração fazendo com que o software atendesse cada vez mais as necessidades do usuário. Craig Larman (2004) destaca em seu livro as principais motivações para se desenvolver de forma iterativa. Entre elas estão: a antecipação da entrega de pedaços do software trazendo confiança e satisfação para equipe e para o cliente; e a antecipação dos riscos e mudanças nos requisitos para as fases iniciais do projeto tornando-os mais controláveis e previsíveis. Entretanto, faltava-se ainda resolver um problema gerado pela iteratividade: minimizar o retrabalho e as dificuldades de integração dos pedaços de software. Verificou-se que esse trabalho diminuiria se ele começasse com as partes de maior valor para o negócio e maior dificuldade técnica. Isso faria com que o risco diminuísse consideravelmente e consequentemente aumentasse as chances de sucesso do projeto. Esse conceito de priorização de requisito ganhou tal importância que passou a ser um dos principais trabalhos dos arquitetos de software, a identificação de requisitos arquiteturais que tem sido uma tarefa essencial para vários processos iterativos. Alguns processos até possuem fases para verificar se alguns pontos de risco foram superados. No RUP, onde essa priorização é feita, o final da fase de concepção serve para indicar que o projeto é viável tecnicamente e vale a pena ser construído no ponto de vista do negócio. Já o final da fase de elaboração indica que os maiores riscos técnicos e de negócio foram superados e estabilizados permitindo um aumento da produção na fase seguinte (Rational, 2001). No Scrum, o “Backlog” do produto é, geralmente, ordenado por valor, risco, prioridade e necessidade. Quanto maior a ordem (topo da lista) de um item, mais o item do “Backlog” do produto deve ser considerado, e mais consenso existe em relação a ele e ao seu valor (Schwaber; Sutherland, 2011). Esses são vários conceitos e técnicas vindos de uma visão mais sistêmica e não somente da visão simples de cada disciplina e atividade. Mais recentemente, um novo conceito global vem surgindo na engenharia de software, a busca por agilidade. Não se pode mais seguir um processo de software fazendo-se todos os modelos simplesmente pela padronização sem um motivo que realmente justifique cada
  35. 35. 35 artefato produzido. Com isso, os processos precisaram ser mais flexíveis e permitirem certa customização de um projeto para o outro para que somente o realmente necessário fosse feito. O processo utilizado em um projeto poderia não ser o ideal para outro projeto, mas ainda assim, seria importante que as melhores práticas, técnicas e ferramentas fossem compartilhadas e utilizadas quando necessárias. Assim, uma ênfase maior passou a ser dada a conceitos fundamentais como valores e princípios ao invés de enfatizar processos rígidos e burocráticos. “Se os homens são puros, as leis são desnecessárias; se os homens são corruptos, as leis são inúteis". (Thomas Jefferson). Pode-se fazer uma analogia aos processos mostrando que alguns não vão segui-los, ou porque não acreditam neles ou porque não concordam com eles. Já aqueles que os seguem, talvez não precisassem deles. Bastava-se para esses, o direcionamento dos princípios e valores para que com o bom senso utilizassem as boas práticas disponíveis. Tanto que esse conceito fez com que personagens importantes da engenharia de software se juntassem e criassem o manifesto ágil. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; Software em funcionamento mais que documentação abrangente; Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; Responder a mudanças mais que seguir um plano. (BECK e outros, 2012) Interessante observar também, que essa abordagem ágil está desenvolvendo também aspectos de outra teoria administrativa: a teoria humanística. Esse desenvolvimento parece ser fundamental para se permitir que se diminuam as regras e a rigidez nos processos e passe a se trabalhar no nível mais fundamental de valores e princípios com o objetivo de aumentar a liberdade e flexibilidade na execução das atividades sem reduzir a qualidade do produto final. No primeiro item do manifesto já se fala da valorização do indivíduo e do relacionamento entre eles. O terceiro item do manifesto mostra também a valorização da confiança do cliente, mais que papéis e assinaturas. Pode-se até dizer que existe mais valor em errar juntos do que em acertar sozinho, tamanha importância que está sendo dada ao relacionamento e confiança entre as pessoas em relação aos processos e às atividades. O grupo fica mais forte para superar e corrigir seus próprios erros e caminhar de forma mais consistente para direção correta.
  36. 36. 36 Além disso, observa-se também um incentivo a equipes auto-gerenciáveis que só pode ser conseguido com o desenvolvimento e amadurecimento das pessoas propiciando a elas um caminho para auto-realização. Um dos princípios do manifesto ágil é “Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho” (BECK e outros, 2012). No guia do Scrum desenvolvido por Schwaber e Sutherland (2011), temos também: “Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais. Equipes auto-organizáveis escolhem qual a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outros de fora da equipe”. Até o PMI (Project Management Institute) já observou essa tendência do auto- gerenciamento e criou certificações de gerenciamento de projeto para pessoas técnicas. Um dos alvos dessa certificação CAPM® são os profissionais técnicos sem experiência em gerenciar projetos, mas que trabalham em projetos e querem adquirir mais conhecimento de gerenciamento de projeto. Portanto, a engenharia de software parece, agora, ter tomado o caminho ideal, juntando-se as abordagens científica, sistêmica e humanística da administração. Valorizando tanto a especialização da atividade, a visão holística e sistêmica quanto também as pessoas. E por esses caminhos ela deve seguir evoluindo seus métodos, técnicas, conceitos e ferramentas para propiciar as melhores práticas de desenvolvimento de software. Figura 2: Três pilares para a Engenharia de Software. Fonte: Elaborada pelo autor.
  37. 37. 37 7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Nesse tópico, pretende-se mostrar como poderia ser composta e estruturada a equipe de desenvolvimento de forma a buscar o máximo possível dos fatores de produtividade discutidos nos capítulos anteriores. Será apresentada uma forma de organização baseada em desenvolvedores mais generalistas sob uma gerência multidimensional em contraste a equipes com desenvolvedores mais especializados com unidade de comando única e mais autoritária. A seguir será visto que há fortes indicações que essa equipe formada por desenvolvedores mais generalistas sob uma gerência multidimensional teria mais condições de atingir os fatores de produtividade discutidos. Serão analisados aspectos importantes para a eficiência e a eficácia no desenvolvimento de sistemas como: motivação e comprometimento da equipe; liderança; visão sistêmica e benefícios para os clientes; comunicação; padronização e melhoria contínua das atividades. Para cada um desses aspectos, serão verificadas as facilidades e dificuldades de atingi-los caso se tenha estruturado a equipe com desenvolvedores mais generalistas. A tabela a seguir mostra os critérios que serão analisados para a equipe que está se propondo de forma a se observar e inferir se ela se adéqua aos fatores identificados anteriormente como provedores de maior produtividade. TABELA 1: Critérios observados Aspecto Critérios observados Motivação Capacidade das pessoas atingirem os maiores níveis na pirâmide de hierarquia de Maslow. Comprometimento Maior probabilidade das pessoas se comprometerem e de se responsabilizarem pelo trabalho. Liderança Capacidade de trazer as influências das lideranças informais para os interesses da organização. Visão sistêmica Capacidade da equipe de atingir uma visão mais sistêmica, enxergar melhor as conseqüências de suas ações e propiciar maiores benefícios para os clientes. Comunicação Utilização da comunicação de forma mais eficiente. Adequação a processos iterativos Facilidade de alocação dos recursos humanos. Padronização e processos de software Gestão do conhecimento, reutilização de padrões e de boas práticas e melhoria do processo. Fonte: Elaborada pelo autor.
  38. 38. 38 7.1 Composição da equipe Visto a importância dessas três perspectivas para o desenvolvimento de qualquer trabalho: a especialização da tarefa, a visão sistêmica e o desenvolvimento das pessoas. Essa importância que existe tanto em enxergar com detalhe cada parte do trabalho bem como enxergar sua conseqüência para o todo, sem deixar de lado as pessoas que o executam. Ou seja, a importância das perspectivas do todo, da parte e do meio. Pode-se tentar agora descobrir uma forma ideal de organizar e dividir o trabalho da engenharia de software entre as pessoas de forma a viabilizar ao máximo o desenvolvimento dessas três perspectivas dentro da organização. Como foi analisado, as pessoas precisam ter certa especialização nas tarefas executadas para ganhar experiência e habilidade, mas essa não pode ser excessiva de forma a impedir a motivação e a visão sistêmica do grupo. Com relação à motivação, foi visto que a pessoa precisa se sentir fazendo algo importante em busca se sua auto-realização. Já no aspecto da visão sistêmica, é importante que as pessoas possam ver o máximo possível do trabalho que está sendo realizado. Quando isso não for possível, que a soma das visões individuais consigam atingir todo o sistema observado e que exista também um pouco de sobreposição entre as competências para facilitar a comunicação das visões e juntas formarem uma visão compartilhada do todo. Para atender ao máximo esses requisitos, a equipe poderia ser composta por desenvolvedores multidisciplinares e auto-gerenciáveis. O nível de especialização utilizado para as pessoas poderia ser a especialização na área de desenvolvimento de sistemas da engenharia de software. A princípio, esse nível de especialização já seria suficiente para repetir várias vezes o trabalho e adquirir maior habilidade na execução. Pegando-se as disciplinas do RUP como exemplo, esses desenvolvedores teriam que ter competência para trabalhar no máximo de disciplinas possíveis, desde a modelagem de negócio até a implantação passando também pelas disciplinas de apoio. Caso a competência da pessoa não consiga atingir todas as disciplinas, a pessoa deveria participar de projetos onde existam outras pessoas que possam suprir suas deficiências, mas de forma que exista alguma sobreposição de disciplinas para facilitar a comunicação e formar uma visão compartilhada do todo no grupo. Inclusive algumas pessoas
  39. 39. 39 da equipe deveriam ir adquirindo competência no negócio do cliente para que essa sobreposição e visão compartilhada cheguem até ele. Observando-se as formas de departamentalização e as tendências às visões multidimensionais da organização discutidas anteriormente, poderia haver quatro visões gerenciais sustentando esses desenvolvedores de forma matricial: gerência de negócio, gerência de projeto, gerência estratégica e gerência funcional. A gerência de negócio para manter o trabalho de desenvolvimento direcionado a fornecer benefícios reais para o cliente que está sendo atendido. A gerência de projeto para manter o trabalho direcionado para os acordos realizados entre os interessados e manter a confiança entre eles. A gerência estratégica para manter o grupo fiel aos valores, princípios e a visão de futuro compartilhada. E a gerência funcional para fornecer as competências técnicas necessárias ao desenvolvimento dos sistemas. Figura 3: Estruturação da equipe. Fonte: Elaborada pelo autor. A figura 3 mostra exemplos da distribuição das habilidades e competências dos desenvolvedores. Quanto mais disciplinas o desenvolvedor tiver conhecimento, melhor para se construir uma visão sistêmica, o que torna importante que eles sejam treinados nas competências que ainda não possuem. As sobreposições destacadas em laranja permitem que se tenham múltiplos modelos mentais, facilitam a aprendizagem em equipe e ajudam a formar a visão compartilhada. Alguns desenvolvedores e clientes deveriam possuir também competências sobrepostas para que a visão conjunta abranja um escopo maior tornando mais Negócio Modelagem de Negócios Requisitos Análise e Design Implementação Teste Implantação Gerência de Configuração Gerenciamento de Projeto Ambiente D D D D D Estratégia Negócio Técnica Projeto C C
  40. 40. 40 próximos o desenvolvimento do software e o conhecimento do negócio. As elipses mostram as visões gerenciais multidimensionais que direcionam os grupos para atingirem os resultados e benefícios esperados pela organização. Nas seções seguintes será discutido como essa forma de organização poderia atender alguns aspectos existentes no desenvolvimento de sistemas como: motivação e comprometimento da equipe; liderança; visão sistêmica e benefícios para os clientes; comunicação; padronização e melhoria contínua das atividades. 7.2 Motivação e comprometimento Como foi visto anteriormente, a organização deve facilitar o caminho para que as pessoas consigam chegar ao topo da pirâmide de Maslow para ficarem em busca constante das suas auto-realizações. Se forem aplicados na equipe de desenvolvimento de sistemas os mesmos conceitos vistos na época de Taylor em que algumas organizações especializavam as tarefas e as pessoas com objetivo de tornar as tarefas mais independentes das pessoas, tornando-as descartáveis, e consequentemente reduzindo seus salários, não se conseguiria atingir nem os primeiros níveis da pirâmide de Maslow. Nesses primeiros níveis, as pessoas buscam satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança. Elas buscam ter um salário que proporcione o atendimento dessas necessidades, além de buscarem estabilidade para ter segurança que esse salário não seja algo temporário. Além disso, nesses modelos de trabalho, grande parte da comunicação é feita através de documentos que transferem as especificações de uma disciplina (um setor) para a disciplina seguinte deixando as pessoas mais isoladas e sozinhas diante do computador e prejudicando o atendimento das necessidades de socialização, amizade e afeto. Quanto às necessidades de estima, reconhecimento e respeito, costumam-se ver atitudes de premiação que mais desmotivam os não premiados do que motivam a própria pessoa premiada, que muitas vezes se sente afastada do grupo, e até culpada por isso. Quanto à busca por auto-realização, foi visto pelos estudos de Maslow, Senge e Chiavenato que seria quase impossível alguém se sentir realizado executando tarefas em um escopo tão reduzido. Já com a equipe formada por desenvolvedores mais generalistas e multidisciplinares seria muito mais provável conseguir satisfazer essas necessidades das pessoas. Seus trabalhos
  41. 41. 41 se tornariam mais nobres, elas realizariam coisas mais importantes, elas se tornariam mais reconhecidas, seus salários seriam maiores, elas interagiriam mais com outras pessoas, elas conseguiriam buscar a auto-realização. Com a visão sistêmica, elas passariam a fazer parte não só mais de uma simples tarefa de um projeto. Elas passariam a fazer parte da realização do produto e até mesmo dos seus benefícios gerados para os clientes dos seus usuários. Como foi visto anteriormente, o comprometimento das pessoas é conseguido através da confiança. Facilitar o caminho das pessoas a subirem na hierarquia da motivação e a buscarem suas auto-realizações contribui muito para gerar essa confiança. Quando as pessoas se sentem realizadas e importantes no que fazem recebendo reconhecimento e respeito, elas se comprometem. 7.3 Lideranças Foi visto a força que as lideranças informais exercem sobre a equipe, e que é importante torná-la positiva para a organização. Com a proposta de equipe de desenvolvedores mais generalistas, espera-se dar mais força para essas lideranças informais. A gerência matricial (funcional, projetos, estratégia, cliente) torna as lideranças formais mais fracas e por isso a necessidade de equipes auto- gerenciáveis onde lideranças informais surgem e finalizam o tempo todo de acordo com o assunto tratado ou a tarefa realizada. Essas gerências formais que poderiam ir se tornando cada vez mais uma assessoria ou consultoria serviriam apenas para manter nas pessoas e nos líderes informais as várias visões que são importantes para a organização. Manter o desenvolvimento das técnicas funcionais, manter e reavaliar o planejamento, desenvolver os valores e princípios e buscar sempre os maiores benefícios para o cliente. 7.4 Visão sistêmica e benefícios para os clientes Como já foi visto, Peter Senge define as cinco disciplinas das empresas que aprendem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe, visão sistêmica.
  42. 42. 42 Na forma de organização sugerida, as pessoas possuiriam competências em várias disciplinas, inclusive também poderiam ter algum conhecimento do negócio do cliente. A sobreposição de competências de várias pessoas em uma mesma disciplina faria com que se tivessem vários modelos mentais para a mesma disciplina, ou seja, faria com que a equipe tivesse capacidade de enxergar o trabalho sobre perspectivas diferentes. A sobreposição de algumas competências ajudaria também a fazer a comunicação das partes não sobrepostas possibilitando uma aprendizagem da equipe para buscar a visão do todo e facilitar a construção de uma visão compartilhada de longo prazo. Formando essa visão sistêmica, as decisões do negócio do cliente passariam a ser compartilhadas com a equipe de desenvolvimento, somando-se a experiência e a capacidade de enxergar o negócio de forma completa do cliente com a capacidade de abstrair e de estruturar conceitos da equipe de desenvolvimento. Portanto, essa formação também contribuiria para o desenvolvimento pessoal das pessoas fazendo com se sentissem fazendo algo mais importante e buscando sua auto- realização. A equipe poderia se sentir realmente participante do negócio da empresa ao invés de se sentirem simplesmente como uma estrutura de apoio. Assim, as demandas poderiam ser priorizadas de forma conjunta e seriam mais assertivas evitando o desenvolvimento de produtos ou funcionalidades que seriam descartadas por não trazer benefício algum para o negócio. Essa eficácia de fazer a coisa certa seria um dos fatores que mais poderiam contribuir para melhorar o desempenho da área de desenvolvimento de sistemas. Muitos esforços poderiam ser evitados através da visão sistêmica e compartilhada. Idéias no negócio poderiam surgir evitando que sistemas inteiros fossem construídos ou que fossem pelo menos simplificados. 7.5 Comunicação A maior parte do tempo do trabalho de um gerente de projeto é gasto com comunicação. (PMI, 2008). Alguns estudiosos chegam a falar em 90% do tempo. O gerente de projeto deve considerar o número de potenciais canais de comunicações como um indicador de complexidade das comunicações do projeto. O número de potenciais
  43. 43. 43 canais de comunicação é dados por n(n-1)/2 onde n representam número de “stakeholders” (interessados no projeto). (PMI, 2008). Figura 4: Canais de Comunicação. Fonte: Elaborada pelo autor. Com a proposta de uma equipe multidisciplinar, tende-se a ter equipes menores e mais dedicadas em tempo integral ao projeto. Em modelos com desenvolvedores mais especialistas, é mais provável que, para não ficarem ociosos, eles acabem trabalhando em mais de um projeto. Sendo assim, a forma mais vertical de se trabalhar, com desenvolvedores mais generalistas fazendo vários papéis, diminuiria os canais de comunicação e, portanto a complexidade das comunicações do projeto. E se a complexidade diminuísse, o tempo necessário de gerência de projeto também ficaria reduzido. Talvez esse seja um dos motivos que possibilitem as equipes a serem mais auto-gerenciáveis, princípio das metodologias ágeis. Além disso, um outro conceito das metodologias ágeis, o de se reduzir a documentação ao que seja realmente necessário, também pode ser facilitado com esse tipo de equipe. Não seria necessário documentar simplesmente para fazer a comunicação de uma disciplina para outra, porque na outra disciplina iriam estar as mesmas pessoas. Assim a documentação poderia ficar mais focada no entendimento do problema e na manutenção do sistema. Em muitos processos “cascata” e com pessoas alocadas somente em uma das disciplinas, tem-se notado que uma enorme parte da documentação tem esse objetivo e mesmo assim o entendimento é falho como numa brincadeira de “telefone sem fio”. Para tentar resolver esse problema, tem-se visto que cada vez mais esforços são investidos nessas documentações para melhorar o entendimento tornando-as ainda cada vez maiores.
  44. 44. 44 7.6 Adequação a processos iterativos O desenvolvimento iterativo é uma abordagem para a construção de software, na qual o ciclo de vida total do projeto é composto por várias iterações em seqüência. Cada iteração é um mini-projeto auto-suficiente composto por atividades como análise de requisitos, design, programação e teste. A meta para o final de uma iteração é um lançamento de uma versão parcial, estável, testada e integrada do sistema completo. (Larman, 2004). Pode-se dizer também, que esse processo é bem parecido com o ciclo PDCA, plan (planejar), do (fazer), check (avaliar), act (atuar) idealizado por Shewhart e divulgado por Deming. Ambos visam ter um “feedback”, uma avaliação, para poder atuar na próxima iteração ou no próximo ciclo. Com uma equipe de desenvolvedores que atuam em todas as disciplinas, poder-se-ia alocar para todos eles atividades das diferentes disciplinas. Eles poderiam dividir e separar algum tipo de trabalho, mas em raros momentos se teria alguém ocioso já que eles poderiam colaborar com qualquer tipo de trabalho que precisasse ser feito (figura 5). Figura 5: Generalistas. Mesmos recursos nas atividades. Fonte: Elaborada pelo autor. Já se a equipe fosse formada por desenvolvedores alocados exclusivamente para cada disciplina, ter-se-ia uma dificuldade maior para não deixá-los ociosos, já que alguns trabalhos de algumas disciplinas dependeriam dos trabalhos realizados em disciplinas anteriores (figura 6). Também, não se poderia adiantar um trabalho de uma iteração seguinte, porque a iteração seguinte dependeria de um “feedback” (retorno) do produto que seria gerado na iteração atual.
  45. 45. 45 Além disso, uma iteração possui a característica de ser “time box”, o que significa que são caixas de tempo que não podem ser sobrepostas no tempo (figura 7). Outra solução seria a alocação dessas pessoas em vários projetos, o que, provavelmente, faria com que eles perdessem totalmente a percepção do todo e do significado de cada projeto, e ainda, complicaria muito o gerenciamento dos recursos já que a atividade de um projeto poderia atrasar causando impacto em outro projeto (figura 8). Figura 6: Iterativo. Ociosidade. Fonte: Elaborada pelo autor. Figura 7: Adiantar nova iteração. Não “Time Box” . Fonte: Elaborada pelo autor.
  46. 46. 46 Figura 8: Vários projetos. Gerenciamento complexo. Fonte: Elaborada pelo autor. 7.7 Padronização e melhoria contínua das atividades Como já foi visto, através de Adam Smith e Taylor, a especialização da tarefa pode trazer alguns benefícios para a execução do trabalho. O simples fato de enxergar as atividades de forma dividida já propicia um aumento de produtividade através de mecanismos de avaliação e de melhoria de cada atividade. Viu-se também que a engenharia de software tem trabalhado nesse sentido para descobrir os melhores métodos, técnicas e ferramentas que podem ser empregados em cada uma das atividades de acordo com a necessidade do software que está sendo construído. Foi visto também que a especialização das pessoas no trabalho aumenta sua habilidade na execução da tarefa. Entretanto, excessos da especialização trazem alguns problemas sociais e motivacionais, além da falta de visão sistêmica e da falta de visão das conseqüências da realização das tarefas. É possível observar algumas organizações especializando ao máximo as atividades das pessoas com o objetivo de tornar as pessoas mais rápidas na execução da tarefa, e também, de padronizar as tarefas para torná-las mais independente das pessoas. Apesar do conceito “Fábrica de Software” ter sido criado mais como uma forma de padronizar boas práticas de desenvolvimento e reutilizar componentes, algumas organizações têm criado fábricas de softwares como forma de especializar o trabalho das pessoas e seqüenciá-lo através de um conceito de linha de produção onde cada disciplina aparece como um setor específico dessa linha de produção recebendo artefatos da disciplina anterior e
  47. 47. 47 enviando artefatos resultantes para a disciplina seguinte. Assim como Taylor pregava, normalmente as pessoas dessas fábricas são obrigadas a fazer as atividades da forma descrita por seus gerentes. Entretanto, isso acaba sendo contraditório com outra proposta do próprio Taylor, a de melhorar os processos continuamente através da melhor percepção que as pessoas teriam de suas atividades. Na prática, a melhoria do processo acaba sendo feita somente pela visão e medições feitas pelo gerente quase sem nenhuma participação das outras pessoas, e com o tempo, o processo acaba se estagnando. Através desse autoritarismo imposto pelos gerentes ou pelos donos dos processos, consegue-se fazer a empresa chegar a uma boa padronização e consequentemente conseguir certificar-se em alguns níveis do CMMI ou do MPS-BR. Ou seja, a empresa consegue fazer software de forma padronizada. Entretanto, as certificações não necessariamente significam que os softwares atendem as necessidades esperadas pelo cliente e se realmente o desenvolvimento foi feito de forma produtiva. Poderia significar que até erros cometidos estariam agora padronizados. O autoritarismo e a especialização das pessoas parece realmente ser a forma mais rápida de atingir essa padronização tanto desejada pelas empresas. Com isso a empresa poderia chegar mais facilmente até a certificação do nível 3. Mas a partir do nível 4, a participação das pessoas começaria a ser mais necessária, e se a empresa continuasse nesse modelo, poderia até se certificar, mas talvez tendo um falso benefício. Há indicações que tanto as medições quanto as melhorias contínuas do processo precisam da participação efetiva das pessoas e da visão sistêmica para realmente direcionar os processos a trazer benefícios reais. Para medir e melhorar os processos seria essencial uma maturidade maior das pessoas, por isso esses dois conceitos aparecem nos últimos níveis dos modelos de maturidade. Com a forma de organização sugerida de equipes multidisciplinares poderia-se demorar mais a se chegar numa padronização e reutilização de técnicas e métodos, mas é provável que se chegasse de forma mais consistente. Pelo que foi visto por Senge, a visão sistêmica compartilhada pela equipe e inclusive a visão do próprio cliente fariam com que apenas métodos e técnicas realmente necessários fossem utilizados e que benefícios para o usuário fossem realmente alcançados. Já o compartilhamento de métodos, técnicas e ferramentas poderiam ser conseguidos utilizando-se a estrutura de gerência funcional compartilhada pelas equipes. Essa gerência de apoio poderia observar as práticas utilizadas pelas equipes, bem como novas práticas do mercado e divulgá-las em todo o grupo fazendo a gestão do conhecimento técnico.
  48. 48. 48 Quanto à padronização, essa não seria atingida na sua plenitude porque seria prejudicial. A padronização poderia levar as equipes a utilizarem práticas desnecessárias para seus projetos. A padronização que deveria existir é a reutilização de soluções para o mesmo problema até que uma forma melhor seja encontrada por alguma equipe, nos mesmos moldes que os padrões de projeto (design patterns) padronizam soluções para problemas de projeto. A padronização do processo deveria se dar apenas no nível de valores e princípios como proposto pelas novas abordagens utilizadas pelos processos ágeis. Isso criaria uma visão compartilhada entre os desenvolvedores e direcionaria suas decisões dentro dos projetos. Dessa forma poderia se ter uma verdadeira gestão do conhecimento, reutilização de padrões e de boas práticas e uma constante melhoria das atividades gerando realmente benefícios para a equipe e para o cliente. Independente da certificação que se tenha, esse talvez fosse o verdadeiro nível 5 de maturidade do CMMI. Princípios e valores institucionalizados; melhores práticas sendo seguidas e compartilhadas; e a melhoria contínua do trabalho sendo realizada conseguida através da maturidade das pessoas.
  49. 49. 49 8 CONCLUSÃO Primeiramente, pode-se concluir que vale a pena um estudo científico mais profundo para se entender melhor as conseqüências e influências da divisão do trabalho nos resultados da organização. Demonstrou-se que essa divisão pode influenciar bastante em fatores como produtividade, satisfação e geração de benefícios para os clientes finais. Verificou-se também como algumas teorias administrativas teriam sido aplicadas na evolução da engenharia de software e que novas preocupações como a visão sistêmica e relacionamento das pessoas ter-se-iam juntado aos interesses que já existiam com a melhoria das atividades. O estudo ainda propõe e justifica uma forma de estruturação que poderia ser utilizada para atingir os aspectos identificados como importantes para os resultados da organização. Por fim, espera-se que as empresas possam observar de forma mais holística e sistêmica os aspectos identificados e analisados nesse estudo antes de decidirem a forma de estruturação e organização do trabalho que irão adotar em seus setores de desenvolvimento de software.
  50. 50. 50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BECK Kent et al. Manifesto Ágil em português. Disponível em: http://www.manifestoagil.com.br, Outubro/2012. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CMMI. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ , Outubro /2012. FAYOL, Henry. Administração industrial e geral. Tradução: Irene de Bojano e Mário de Souza. São Paulo: Atlas, 1989. KRUCHTEN, Philippe. The rational unified process: an introduction. Addison Wesley, 2000. LARMAN, Craig. Agile and iterative development: a manager's guide. Boston: Pearson Education, 2004. MASLOW, Abraham H.. Maslow no Gerenciamento. Tradução de Eliana Casquilho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001 MPS-BR. Disponível em: http://www.softex.br/mpsbr/ , Outubro /2012. PRESSMAN, Roger S.. Engenharia de Software. Porto Alegre: AMGH, 2011. PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK. Pennsylvania, USA: 2008 RATIONAL Software Corporation. Rational Unified Process®. 2001. SCHWABER Ken; SUTHERLAND Jeff. Guia do Scrum. Tradução de Fábio Cruz. Disponível em http://www.scrum.org/ScrumGuide.aspx, Outubro, 2011. SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina. Tradução: Gabriel Zide Neto. Rio de Janeiro: BestSeller, 2010 SMITH, Adam. A riqueza das nações. Tradução: Luís João Baraúna. São Paulo: Círculo do Livro, 1996. SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. Tradução de Selma Shin Shimizu Meinnikoff e Reginaldo Arakaki. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2007. TAYLOR, F. W.. Princípios de administração científica. Tradução: Arlindo Vieira Ramos. São Paulo: Atlas, 1971.

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