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  • 1. DISEÑO DE PROCESOS Día 3: Rediseño de Procesos - El Mejoramiento Continuo Mg. Amparo Ortega Campana aortegape@yahoo.com
  • 2. PROBLEMÁTICA HABITUAL Problemática Exceso de tareas manuales Falta de control Dificultad en la toma de decisiones Demora en los tiempos de respuesta Errores humanos no controlados Dificultades de trazabilidad Pérdidas y robos de mercancía No integrado con los recursos y sistemas de la empresa 2
  • 3. Características de los procesos tradicionales Flujo típico de un proceso tradicional Entrada del Salida del Proceso Proceso
  • 4. Rediseño de Procesos El Rediseño implica:  Lograr un aumento en la productividad de la organización;  El usuario trabaja más rápido;  No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de apoyo a la toma de decisiones;  Involucrarse desde la raíz de la problemática 4
  • 5. Rediseño de Procesos Involucrarse en la necesidad y/o problemática:  Desarrollar la visión de negocio: Identificar los objetivos de los procesos a través de: Reducción de costos Mejoras de calidad Reducción de tiempo Reducción de recursos  Identificar los procesos a rediseñar;  Comprender y medir los procesos existentes;  Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar en el rediseño. 5
  • 6. Rediseño de Procesos Metodología de Rediseño de Procesos: a. Definir el proceso; b. Entender la situación actual; c. Rediseñar en base a patrones, incluyendo la simulación propuesta; d. Diseño del sistema y construcción de prototipos; e. Implementar la solución. 6
  • 7. Rediseño de Procesos Tecnología de Información y Rediseño de Procesos: Las TI provee mejoramiento; de medios para el Aún así la TI no es indispensable: Si solo automatizamos un proceso ineficiente (aceleración del desorden). 7
  • 8. Rediseño de los procesos El rediseño y la mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son: Eficacia o efectividad. Eficiencia. Flexibilidad. Asimismo, los tres tipos de rediseño de procesos que se pueden aplicar son: Mejora de costes. Mayor competitividad. Innovación radical. Por tanto, el rediseño se trata de replantear desde una base cero cómo se hacen las cosas. 8
  • 9. Rediseño de Procesos Claves del Éxito: Implicación de la alta dirección; Renovación de los sistemas actuales; Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio; Compartir conocimiento de distintos departamentos. 9
  • 10. Estructura para dirigir el proceso Estructura básica para dirigir un proceso de rediseño LIDER DEL CAMBIO COMITÉ DE REDISEÑO 10
  • 11. Estructura básica para dirigir el rediseño de varios procesos Líder del Cambio Encargado de Procesos Comité Rediseño Proceso “A” Comité Rediseño Proceso “B” Comité Rediseño Proceso “C” 11
  • 12. Reingeniería de Procesos Ingeniería: La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica; La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica; Es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas; 12
  • 13. Reingeniería de Procesos Reingeniería: Es la revisión de los procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos; Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado, de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales. 13
  • 14. Reingeniería de Procesos Reingeniería: Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el propósito de lograr: Mayor rapidez; Mayor calidad; Mayor cantidad; Menores costos; Mayores ganancias. 14
  • 15. Reingeniería de Procesos Impulsores: Cliente: participa sin saberlo en los procesos, para detectar posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios; Competencia: obliga revisar sus procesos; a las empresas a 15
  • 16. Reingeniería de Procesos Impulsores: Costos: costear las operaciones, calculando las actividades del proceso, con resultados exactos; Tecnologías: existe una relación cíclica entre la capacidad de la tecnología y la reingeniería de procesos. 16
  • 17. Reingeniería de Procesos El papel de TI: Regla Clásica Tecnología Nueva Regla Información disponible en un lugar y momento Bases de Datos compartida Información simultanea en varios sitios Sólo los expertos pueden realizar los trabajos complejos La empresa elige: centralización o descentralización Sistemas expertos Redes de telecomunicaciones Un analista puede realizar el trabajo de un experto Alcanzar los beneficios derivados de la centralización y descentralización
  • 18. ¿Qué se necesita? Autoridad delegada; Responsabilidad por las decisiones que el personal toma; Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad, etc.); Confianza; Comunicación. 18
  • 19. ¿Cuáles son los problemas para la Reingeniería? Parchar los procesos ineficientes; Cuando los resultados esperados nunca llegan; Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniería; No usar la metodología correcta; No tener una mente abierta. 19
  • 20. Los errores más comunes al inicio Dependencia; A veces no se incluyen operaciones, personas, productos, procesos y materiales; No contar con una metodología (autoevaluación y planeación, ciclo productivo, calidad, costos y satisfacción del cliente). 20
  • 21. Reingeniería en la Empresa en 7 pasos 1. Identificar el proceso y/o área de rediseñar; 2. Definir el alcance (indicando los objetivos, factores críticos de éxito, clientes, productos, valores y paradigmas); 3. Definir el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, identificar las responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal; 21
  • 22. Reingeniería en la Empresa en 7 pasos 4. Situación actual de los procesos, personal, tecnología e infraestructura (FODA); 5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA; 6. Administrar el cambio 7. Implantación, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar 22
  • 23. Dinámica Elabore un ensayo de los 7 pasos de Reingeniería en su Empresa / Organización que han elegido. 23
  • 24. Reingeniería y Mejora Continua Diferencias DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA CONTINUA NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOS EXISTENTES PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO RIESGO ALTO MODERADO IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA INFORMACION CONTROL ESTADISTICO RIESGO CULTURAL Y ESTRUCTURAL CULTURAL 24
  • 25. Reingeniería y Mejora Continua similitudes SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA CONTINUA BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS MEDICION DE DESEMPEÑO RIGUROSO RIGUROSO CAMBIO ORGANIZACIONAL SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO CAMBIO DE COMPORTAMIENTO SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO INVERSION DE TIEMPO SUSTANCIAL SUSTANCIAL 25
  • 26. El Mejoramiento Continuo ¿Cómo se detectan áreas de mejora? l l l l l A través de las auditorias internas /externas y la emisión de acciones correctivas A través de observaciones realizadas en los procesos Voz del cliente : Reactiva y Proactiva Proyectos explícitos acorde con políticas y estrategias empresariales 26 Otros
  • 27. Si no podemos medir, no podemos mejorar. 27
  • 28. Mejoramiento Continuo Para Deming el proceso de mejoramiento continuo no era más que la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que le permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las empresas sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes. 28
  • 29. Mejoramiento Continuo Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en que lo hizo Deming: cuatro pasos que me llevan a dar cambios parciales de los procesos con los cuales se realizan las operaciones de una empresa. Estos pasos son planear, hacer, verificar y actuar. La idea es poder determinar y realizar mejoras dentro de todos los procesos que se llevan dentro de las empresas por medio de un proceso claramente definido en el cual debo primero planificar las acciones que debo llevar a cabo para obtener los resultados que la compañía persigue. 29
  • 30. Ciclo PHVA Es una metodología que permite realizar acciones de mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repetición del ciclo: PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR A V Actuar Planear A P Verificar Hacer V H A P V H MANTENER los resultados positivos 30 P H MANTENER los resultados positivos MEJORAR los resultados Mejoramiento continuo
  • 31. Ciclo PHVA 31
  • 32. Ciclo PHVA Repetir el ciclo Definir “OBJETIVOS” Identificar “FACTORES CAUSALES” (Establecer método) TOMAR ACCIONES apropiadas en función al resultado de la Verificación Elaborar “PLAN DE ACTIVIDADES” ACTUAR PLANEAR Definir “PUNTOS DE VERIFICACION Y CONTROL” VERIFICAR el cumplimiento del objetivo VERIFICAR HACER VERIFICAR el cumplimiento de las actividades CAPACITAR al personal EJECUTAR lo planeado 32
  • 33. PLANEAR : Determinar Objetivos Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal manera que orientemos todos los esfuerzos en la misma dirección. El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes: ¿ QUÉ ? ¿ CUÁNTO ? ¿ CUÁNDO ? : Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente. : Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y hacia dónde queremos llegar”. : Cuándo culminará el trabajo. Ejemplos de Objetivos bien definidos : ¿ QUÉ ? ¿ CUÁNTO ? ¿ CUÁNDO ? : Reducir el tiempo de atención a los clientes, desde el pedido hasta la entrega del producto al cliente. : De 10 a 4 días : Para el 25 de Julio de 2013. 33
  • 34. PLANEAR : Establecer Método Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el trabajo para lograr el objetivo. Es decir, definir el “¿CÓMO SE VA A HACERLO?” El método a seguir debe : • Ser sencillo y fácil de hacer • No ser costoso • Ser efectivo. ¿ Cuál será la forma mas fácil de hacerlo ? Actividades Método 1 Objetivo Método 2 Método 3 34
  • 35. PLANEAR : Establecer Método Otra forma de establecer el método es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado) MANO OBRA “D” MAQUINARIA “E” “N” “K” “P” “G” “M” Objetivo “Q” “I” “R” “L” “O” “B” “S” MATERIAL “A” “F” MEDIO AMB. 35 METODO
  • 36. PLANEAR : Elaborar Plan de Actividades Una vez elegido el método mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades a realizar. Todo plan debe contener lo siguiente: Actividad a realizar (describirla en forma resumida) Responsables de la ejecución de la actividad Fecha de inicio y termino de cada actividad Ejemplo : Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término 1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/07/2013 15/07/2013 2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/07/2013 26/07/2013 3 Supervisar ..... Manolo Galván 16/07/2013 01/08/2013 4 ........... ......... ....... ....... 5 ........... ......... ....... ....... 36
  • 37. PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control Puntos de Verificación: Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan cumplido en las fechas programadas y que además se hayan ejecutado en forma correcta. Ejemplo : Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término Punto de Verificación 1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/07/2013 15/07/2013 Registro RPR09 2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/07/2013 26/07/2013 Listado aprobado 3 Supervisar ..... Manolo Galvan 16/07/2013 01/08/2013 Lista de Chequeo 4 ........... ......... ....... ....... ......... 5 ........... ......... ....... ....... ......... 37
  • 38. PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control Puntos de Control: Son criterios que miden el desempeño de un proceso. Se utilizan para medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno o mas puntos de control. Ejemplo de Objetivo: ¿ QUÉ ? ¿ CUÁNTO ? ¿ CUÁNDO ? Reducir los riegos, desde del inicio hasta el término de la jornada. De 10 a 4 Para el 25 de Julio de 2013. PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del inicio y fecha límite (Nº de días transcurridos) Inicio de actividades Fin de actividades Periodo de Verificación Fecha Límite para comprobar que se ha logrado el objetivo Periodo de Control Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Tiempo de implementación
  • 39. HACER : Capacitar al personal Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar al personal encargado de realizar los trabajos. Durante la capacitación, es necesario establecer una comunicación efectiva y dinámica entre el instructor y los operarios para comprobar que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseñado. 39
  • 40. HACER : Ejecutar lo planeado En ésta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben realizar las tareas en las fechas señaladas en el plan y siguiendo las instrucciones impartidas por el instructor. Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando con las otras áreas y siempre con el espíritu positivo. 40
  • 41. VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas programadas y además que se hayan hecho correctamente según lo planeado. Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva. Ejemplo : Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Punto de Verificación 1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/03/12 15/03/12 Registro RPR09 2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/03/12 26/03/12 Listado aprobado 3 Supervisar ..... Manolo Galván 16/03/12 01/04/12 Lista de Chequeo 4 ........... ......... ....... ....... ......... 5 ........... ......... ....... ....... ......... Check 41 X X
  • 42. VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qué medida. Para ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL. El control se realiza al término de todas las actividades planificadas y termina en la fecha determinada en el objetivo Número de Controles 1° Inicio de actividades 2° 3° 4° Fin de actividades Periodo de Verificación Fecha Límite para comprobar que se ha logrado el objetivo Periodo de Control Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Situación inicial Tiempo de implementación 1° Del mismo ejemplo : Objetivo : Reducir los riegos, desde del inicio 42 hasta el término de la jornada de 10 a 4, al 25 de abril del 2012 2° 3° 4° Fecha de Control Mar Ago Sep Oct Nov Resultados (Nº días) 10 6 5 4 4
  • 43. ACTUAR : Tomar acciones apropiadas Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado en los resultados de la Verificación: • Si las actividades planeadas no se han cumplido : • Conocer el porqué no se ha cumplido • Corregir la falta y establecer un nuevo plazo. • Si el objetivo no se ha logrado: • Analizar el Diagrama de Causa y Efecto • Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia. Maquinaria Mano Obra OBJETIVO Material Medio Ambiente Factores Método ¿ Cuál será el factor que tiene más influencia ?
  • 44. ACTUAR : Tomar acciones apropiadas NO se logró el objetivo Luego de completar el ciclo, se revisa el resultado A P V H Elaborar un nuevo PHVA orientado a CORREGIR el problema y que logre los objetivos determinados Repetir el Ciclo RESULTADO A P V H Elaborar un nuevo PHVA orientado a ESTANDARIZAR, es decir establecer actividades para mantener el resultado positivo. SI se logró el objetivo Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR, los resultados obtenidos 44
  • 45. Mejoramiento Continuo Para Deming el proceso de mejoramiento continuo no era más que la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que le permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las empresas sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes. 45
  • 46. Mejoramiento Continuo Medición de la satisfacción del cliente. Auditoría interna. Seguimiento y medición de los procesos. Seguimiento y medición del servicio. No Conformidades. Acciones Correctivas. Acciones Preventivas. 46
  • 47. Herramientas para el Mejoramiento Continuo Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen técnicas de mejoramiento de procesos sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa y son útiles para resolver el 95% de los problemas que se presentan en una organización, según este autor. Estas siete herramientas básicas son: Lluvia de ideas Diagrama de causa y efecto Histograma Diagrama de Pareto Hojas de comprobación ó lista de chequeo Gráficas de control Diagramas de dispersión 47
  • 48. Lluvia de Ideas La primera herramienta que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas. ¿Qué es lluvia de ideas? Técnica de generación de ideas llevada a cabo en un tiempo determinado. Sirve para analizar e incluir todas las dimensiones de un problema. 48
  • 49. Lluvia de ideas 1. Identificar el problema 2. Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema 3. Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas para ser anotadas en un pizarrón 4. Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona si tiene algo que agregar 49
  • 50. Lluvia de ideas 5. Utilizar alguna herramienta que permita agrupar las causas del problema por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran que falta alguna causa 6. Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las causas principales 7. En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta ponderada para las tres causas principales que el participante considere más importantes 50
  • 51. Lluvia de ideas 8. Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una votación 9. Dar énfasis a las acciones de solución 51
  • 52. Diagrama de Causa - Efecto Estos diagramas reciben el nombre de su creador, Ishikawa. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en 6 categorías, que comúnmente se les conoce como las 6 M`s: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente. 52
  • 53. Diagrama Causa - Efecto 1 Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas. Definiciones a tener en cuenta: Síntoma: señal aparente de una anormalidad. Teoría: Es una explicación no probada de una anormalidad. Causa: es una razón probada de la existencia de los síntomas.
  • 54. Diagrama Causa - Efecto 2 Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o síntoma y dibujar una flecha central apuntándole (CAUSAS). CAUSAS EFECTO
  • 55. Diagrama Causa - Efecto 3 Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas. Poca capacitación
  • 56. Diagrama Causa - Efecto 4 Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central. Poco tiempo Oferta limitada EFECTO CAUSAS Comunicación ineficaz Decisiones de la Dirección
  • 57. Diagrama Causa - Efecto 5 Añadir causas para cada área principal, al final de líneas trazadas paralelas a la flecha central. Poco tiempo organización Exceso de trabajo Poco personal horario CAUSAS EFECTO
  • 58. Diagrama Causa - Efecto 6 Añadir causas relacionadas para cada causa ya anotadas y así sucesivamente. Poco tiempo Organización Ausencia de manuales Subuso P Equipo CAUSAS EFECTO
  • 59. Diagrama Causa - Efecto 7 Terminar la cadena en cada una de las causas raíz. Tener en cuenta si es. Causa directa o indirecta del efecto. Controlable directamente. Su resolución elimina o reduce el problema.
  • 60. Diagrama Causa - Efecto El diagrama de Ishikawa es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Ayuda a conseguir un conocimiento común de un problema complejo (visibilidad). No sustituye a los datos.
  • 61. Histograma De acuerdo con el autor Humberto Cantú un histograma es una gráfica que muestra la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo tanto se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual 62
  • 62. Histograma Y Limite Especificación 18 17 10 7 5 4 3 X 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 63
  • 63. Diagrama de Pareto Es otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y mejorar en forma crítica las pocas actividades que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas 64
  • 64. Diagrama de Pareto El análisis de Pareto es un método gráfico para definir las causas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención. También se le conoce como tablas o diagramas de Pareto.
  • 65. Diagrama de Pareto Búsqueda de las causas principales de un problema. Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, producto o servicio Visualización de antes y después de resuelto un problema
  • 66. Análisis de Pareto 1. Decisión del problema que se va a 2. 3. 4. investigar y cómo se van a recoger los datos Determinar el tiempo. Ordenar los datos de mayor a menor Elaborar una tabla con los siguientes datos: • • • • • Categorías de análisis Número de veces que se presenta el fenómeno Número acumulado Porcentaje Porcentaje acumulado
  • 67. Análisis de Pareto 5. Organizar 6. 7. las categorías de análisis de mayor a menor frecuencia Elaborar las barras de mayor a menor Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado.
  • 68. Diagrama de Pareto 100,0 95,4 97,2 100,0 98,6 90,3 90,0 85,3 80,0 79,3 70,0 70,0 60,0 50,0 40,0 36,9 36,9 33,2 30,0 20,0 9,2 10,0 6,0 5,1 5,1 1,8 1,4 1,4 Mala verificación Métodos mal ejecutados Calibración de la balanza 0,0 Variación en la altura de las ampollas Variación en los globos de las ampollas Capacitación Piezas en mal estado Falta de mantenimiento Porcentaje Malos ajustes Porcentaje acumuado 69
  • 69. Hojas de Verificación También conocidas como de comprobación o chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Son útiles para verificar la distribución del proceso e ir elaborando el histograma, para registrar la ocurrencia de defectos, para verificar la causa de los defectos, para asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operación. 70
  • 70. HOJA DE VERIFICACIÓN – DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS Artículo: Pasta de Tomate Código: AB-277 Característica: Peso Especificación: 20,0± 2,5 Operación: Llenado Máquina: Llenadora Operario: Luis Solano Inspector: Vanessa R. Fecha: 27/06/2011 Turno: 1 Hora de inicio: 7:30 a.m. Conteo Hoja # 1 de 1 Límite inferior Límite superior Fo 18.25 19.25 ||||| 5 19.25 20.25 ||||||||| 9 20.25 21.25 ||||||||| 9 21.25 22.25 |||||||||||||||| 16 22.25 23.25 |||||||||||||| 14 23.25 24.25 ||||| 5 24.25 25.25 || 2
  • 71. Trabajo Grupal - Final Diseñe el mapa de procesos de una Empresa / Institución que no gestiona por procesos Elabore los diagramas de flujo matricial de los procesos claves de la empresa / institución elegida (3 procesos). Elabore las fichas de 3 procesos claves Defina los indicadores con su respectivo método de medición para los procesos claves (3 procesos) Utilice 3 técnicas de mejora del proceso (herramientas) y proyecte la ejecución del ciclo del PHVA 72

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