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Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao cliente"

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Esta monografia é uma análise da relação direta do clima organizacional encontrado nas empresas e a influência deste fator quanto ao atendimento ao cliente. É a visão de uma profissional com …

Esta monografia é uma análise da relação direta do clima organizacional encontrado nas empresas e a influência deste fator quanto ao atendimento ao cliente. É a visão de uma profissional com conhecimentos teóricos e práticos da área de atendimento (Hotelaria) e da área de RH (Gestão de Pessoas).

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  • 1. UNIVERSIDADE DE SOROCABA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA PROGRAMA DE MBA EM GESTÃO DE PESSOAS Marília MartinA INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Sorocaba/SP 2010
  • 2. Marília MartinA INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do certificado de Especialista em Gestão de Pessoas, da Universidade de Sorocaba. Orientadora: Profª Ms. Vanise F. Almeida Imamura Sorocaba / SP 2010
  • 3. Marília MartinA INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do certificado de Especialista em Gestão de Pessoas, da Universidade de Sorocaba. Aprovado em: BANCA EXAMINADORA: _____________________________ _____________________________ _____________________________
  • 4. Dedico este trabalho à minha família, que não me deixa desistir nunca e me serve como alicerce para tudo na vida. À minha querida avó Aurora e à minha estimada prima Cristina,que me iluminam do céu, para eu percorrer meu caminho em paz.
  • 5. AGRADECIMENTOS Agradeço aos professores que trilharam meu caminho nessa etapa do MBA,contribuindo com discussões, questionamentos e esclarecimentos sobre assuntosque antes eu desconhecia. Além de ser agradecida aos colegas de curso que setornaram muito importantes no decorrer do ano, e me inspiraram por diversas vezes. Agradeço também aos meus amigos que ouviram meus desabafos, minhasdúvidas e me fizeram sentir orgulhosa pelo passo que estava dando. Muito obrigadaPatrícia, Franciele, Ricardo, Kelly, Gabriel, Renata, Bruno, Cinthia, Nayara, Leandro,Bruna, Edicléia e tantos outros que participaram direta e indiretamente destetrabalho. Pai, Mãe, Fábio e tia Leni, saibam que sem vocês nada disso teriaacontecido. Agradeço eternamente o carinho de vocês! Sobretudo, agradeço ao apoio constante e à paciência da minha orientadora,professora Vanise, que nunca deixou de acreditar em mim. Se não fosse pelaesperança que ela depositou em mim, dificilmente eu chegaria onde cheguei.
  • 6. “O degrau de uma escada não serve simplesmente para que alguém permaneça em cima dele; Destina-se a sustentar o pé de um homem pelo temposuficiente para que ele coloque o outro um pouco mais alto.” Thomas Huxley
  • 7. RESUMOEste trabalho espera contribuir como ferramenta acadêmica para novas pesquisas,através de um estudo sobre a influência que o clima organizacional pode ter ao visaro atendimento ao cliente, sendo refletido e percebido por todos os envolvidos noprocesso (clientes internos/ externos, stakeholders). Por meio de teorias e exemplos,o assunto pôde ser retratado desde sua conceituação até as possíveis alternativas,quando o clima desfavorável é detectado em uma empresa. A abrangência do temafoi delimitada ao utilizar-se da área da Hotelaria como pano de fundo para assituações aqui citadas. Trata-se de uma pesquisa exploratória de naturezaqualitativa. Alguns termos como sustentabilidade humana, resiliência, comunicaçãonão-violenta (CNV), programação neurolinguista (PNL) e atenção cuidadosa foramapresentadas como alternativas de combate à problemática sugerida. Comoresultado desse estudo foi possível constatar a necessidade que os gestores têm emse manter perceptivos e atuantes, já que as relações interpessoais no ambiente detrabalho podem surtir efeitos tão abrangentes que o próprio consumidor é afetadodiretamente.Palavras-chave: Clima organizacional. Atendimento ao Cliente. Valorização doCapital Humano.
  • 8. LISTA DE FIGURASFigura 1 Tipos de climas organizacionais. 13
  • 9. SUMÁRIOINTRODUÇÃO ................................................................................................... 91. CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA .... 11 1.1 Compreensão e Tipologia de Clima Organizacional ............................. 11 1.2 Cultura Organizacional versus Clima Organizacional ........................... 142. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .................................................................................................16 2.1 A Busca pela Excelência no Atendimento ..............................................16 2.2 Setor Hoteleiro e o Atendimento ao Cliente ......................................... 17 2.3 Insatisfação de Clientes ....................................................................... 193. GESTÃO DE PESSOAS VISANDO O ATENDIMENTO AO CLIENTE ... 21 3.1 A Gestão Humanista ............................................................................ 21 3.2 Influências do Clima Desfavorável ....................................................... 23 3.3 Ações Estratégicas para uma Gestão Favorável ..................................24 3.3.1 Sustentabilidade humana .......................................................... 25 3.3.2 Resiliência ................................................................................. 26 3.3.3 Comunicação não-violenta (CNV) ............................................. 27 3.3.4 Programação neurolinguistica (PNL) ......................................... 29 3.3.5 Atenção cuidadosa .................................................................... 30CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 32REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 34BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 35
  • 10. 9  INTRODUÇÃO Com a valorização do fator humano pelas empresas do mercado atual,faz-se necessário estudar temas relacionados a essa tendência, como asrelações humanas no ambiente de trabalho e suas características. Este trabalho espera contribuir através de um estudo sobre a influênciaque o clima organizacional pode ter ao visar o atendimento ao cliente, sendorefletido e percebido por todos os envolvidos no processo (clientesinternos/externos, stakeholders). Neste trabalho clima organizacional éentendido como a interação entre os envolvidos numa organização, levando-seem conta a sua cultura e a sua forma de reflexão. Essa relação surge atravésdas interações humanas como a comunicação entre funcionários, contatosprofissionais com fornecedores, negociação com cliente final e designação detarefas entre chefias e subordinados. O clima organizacional é um fator presente em todas as empresas, poisindepende da vontade de seus criadores, basta haver pessoas se relacionandopara que isso se transforme em um clima favorável ou desfavorável detrabalho. Trata-se aqui da diferenciação entre os tipos de clima e a partir dessepreceito, a influência que os mesmos desempenham em uma empresa. Sabe-se que o comportamento humano gera resultados inesperados,portanto o clima de uma empresa é um assunto delicado a ser tratado, aindamais quando o relacionamos com o atendimento ao cliente. O envolvimento depessoas com histórias diferentes, valores diversos e expectativas distintastorna a Gestão de Pessoas um desafio. O maior obstáculo da modernidade éequilibrar os interesses corporativos (financeiros) com os interesses pessoais(motivacionais). A análise desta problemática possibilita minimizar os conflitoscomportamentais, já que os mesmos acabam por alterar o atendimento aocliente. Cada problema interno como desmotivação, abusos de poder oudisputas entre os membros da equipe, pode acarretar uma série de falhas emrelação ao processo e ao tratamento do consumidor. O sucesso da  
  • 11. 10 implantação de uma conduta de trabalho adequada vincula-se aocomprometimento da instituição, que deve transmitir a sua importância demaneira transparente a todos, dos auxiliares até a gerência. Será que a pressão interna e a desmotivação podem ser sentidos pelosclientes da empresa? Quais são as alternativas para se reverter um climatenso? Essas e outras questões servem de ponto de partida para a efetivapesquisa aqui elaborada. Em relação a metodologia adotada nesta monografia, foi escolhido umestudo exploratório, através de pesquisa bibliográficas em livros, trabalhosacadêmicos e artigos virtuais. A escassez de bibliografia que abordasse temascomo clima organizacional, atendimento e gestão humanista foi determinantepara a utilização de artigos e textos publicados somente na internet. Através de conhecimentos teóricos e práticos, este trabalho acadêmicopode adotar uma característica de servir como ferramenta para os gestores quese preocupam com a qualidade do ambiente profissional, e principalmente coma satisfação de seus clientes. Baseando-se em autores como Chiavenato (1996, 2003) e Bispo (2006),os capítulos com o cunho administrativo trazem os conceitos e teoriasutilizados no mercado atual. A compreensão sobre clima organizacional, suadiferenciação em relação à cultura organizacional e como foi optado dividir atipologia estudada podem ser encontradas a partir do primeiro capítulo. Já no segundo capítulo procurou-se entender a definição de atendimentoao cliente, segundo Carvalho (1999), além de utilizar o setor hoteleiro comobase de compreensão do setor de prestação de serviços e a busca daexcelência almejada pelas empresas atuais. Para finalizar, adotou-se o conceito de Carl Rogers (na obra “TerapiaCentrada no Cliente”, de 1951) em relação à Gestão Humanista paracompreender a gestão de pessoas relacionada com o atendimento ao cliente.Também focou-se na influência que o clima desfavorável tem dentro dasorganizações e algumas possíveis ações estratégicas e contemporâneas queos gestores podem adotar. O fato de serem contemporâneas faz com que asmesmas ainda não possam ser encontradas facilmente em fontes bibliográficasexternas, sendo assim, concretizam-se através de leituras e percepções daautora e de seus autores aqui consultados.  
  • 12. 11  1. CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA1.1 Compreensão e Tipologia de Clima Organizacional Estudar e aplicar todos os novos conceitos de permeiam aAdministração de Recursos Humanos (ARH) tem sido um desafio constantepara os profissionais e interessados da área. Este é um ramo tão abrangente etão constantemente atualizado, que deve-se sempre ampliar o raciocíniorelacionado à gestão de pessoas. Neste estudo procurou-se delimitar uma ramificação específica da ARH,aquela que compreende o ambiente em que os funcionários estão inseridos esuas inter-relações, mais conhecido como “Clima Organizacional”. O clima organizacional dentro de uma empresa não é algo simples deser analisado, porque ele se apresenta de forma dúbia em diversos momentos,dificilmente se mostra de forma clara aos olhos dos administradores queprocuram avaliá-lo e entendê-lo. Dessa maneira, é difícil conceituar de umaúnica maneira esse termo que será tão utilizado neste estudo. Ele se origina dentre as tradições (valores) que cada um dos envolvidostraz para dentro da equipe. Além disso, reflete a história dos tipos de pessoasque a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades decomunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentrodo sistema, o que permite sua mutação constante. Primeiramente, deve-se entender que todos os envolvidos nosprocessos de uma organização procuram um ajustamento com a empresa, ouseja, satisfazer suas necessidades e ainda assim manter o equilíbrio com oambiente. A frustração dessas necessidades é uma das grandes causadorasdos conflitos internos, e por muitas vezes é ocasionada pelas chefias e o seumal gerenciamento de problemas.  
  • 13. 12  Esse equilíbrio, ou ajustamento, é uma vertente extremamente individuale temporal, pois é impossível encontrar as mesmas necessidades em todas aspessoas num mesmo período de tempo. O ajustamento correto dasnecessidades pode ser entendido como saúde mental e subentende-se comosendo a sensação de bem estar consigo, com os demais e a capacidade deenfrentar as demandas da vida. Chiavenato afirma que é deste conceito de saúde mental e de bem estarque surge a definição de clima organizacional. “Está intimamente relacionadocom o grau de motivação dos participantes” (2003, p.106), descreve o autor,sendo que a satisfação dos empregados torna o processo organizacional maisprodutivo e agradável. A baixa motivação/ satisfação gera desinteresse, apatiae pode chegar ao extremo de agressividade e tumulto. Partindo deste preceito, neste trabalho adotou-se a definição de climaorganizacional como sendo a forma de interação entre todos os funcionários ea empresa, seja essa interação positiva ou negativa, refletindo a percepção decada indivíduo em relação ao todo. Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto aclassificação de somente alguns deles se deve a um fator meramente didáticoe sistemático. Alguns autores, como Luz (2003), Souza (1978) e Bispo (2006),adotam formas distintas de nomear os tipos de clima, porém, na realidade,pouco se diferem quando analisados em relação aos significados dasclassificações. Neste trabalhou adotou-se a nomenclatura de Bispo (2006), em que seclassifica clima organizacional em três etapas: “desfavorável” (tambémconhecido como clima tenso), “mais ou menos” (ou equilíbrio mediano) e“favorável” (como sendo um clima tranqüilo). Sabe-se que as organizações buscam sempre o melhor resultado, aeficiência dos seus colaboradores e a obtenção de produtos ou serviços dequalidade. Todavia, dificilmente conseguem manter seu clima organizacionalno nível ideal, ou seja, no clima favorável. Isso ocorre pela alta diversidade de culturas individuais (etnia, idade,sexo, grau de escolaridade, etc.) encontradas numa equipe e a administraçãoincorreta de conflitos e problemas. A partir do momento em que o gestor nota  
  • 14. 13 que suas equipes encontram-se no clima desfavorável, faz-se necessário umplanejamento estratégico voltado à melhoria, e que o plano de ação seja efetivoe imediato. A permanência dos colaboradores em um clima desfavorável pormuito tempo pode ser um fator irreversível para a empresa. Abaixo estão divididos os tipos de clima organizacional encontrados emuma empresa, segundo Bispo (2006): Fonte: Bispo (2006). Figura – Tipos de climas organizacionais. Deve-se entender o clima desfavorável (ou tenso) como um ambienteque não propicia nenhuma motivação e aproveitamento dos colaboradores,podendo até ser prejudicial em muitos casos. Já o clima mais ou menos (ou mediano) é aquele onde não se temfatores suficientemente bons para uma melhoria na qualidade e satisfação dofuncionário, mas também não o deprecia. Não é considerado ideal, pois apósum tempo estagnado, o funcionário tende a procurar alternativas que osatisfaçam mais do que a função atual, e se a empresa não está preparadapara atendê-lo acaba por desmotivá-lo ou perdê-lo para a concorrência.  
  • 15. 14  O clima favorável (ou tranqüilo) comporta-se como o ideal, já que nãoprovoca a abstenção do funcionário e tampouco a falta de comprometimento domesmo. Tendo um clima favorável, a empresa consegue conquistar edesenvolver seus colaboradores a ponto de melhorar sua qualidade, evitarconflitos e, principalmente, superar as expectativas de seus clientes. Relacionar os resultados de um clima favorável ou desfavorável com asatisfação de seu cliente tornou-se o rumo deste estudo, já que não podemosesquecer que relações interpessoais ocorrem constantemente em um ambienteorganizacional, sejam elas entre colegas, setores, fornecedores ou até mesmocom clientes externos. O atendimento ao cliente será melhor detalhado no próximo capítulo,porém deve-se compreender desde já a correlação entre os temas, sendo queum funcionário inserido em um ambiente desfavorável torna-se um péssimorepresentante da empresa, podendo frustrar ou impedir uma venda de sucesso.1.2 Cultura Organizacional versus Clima Organizacional Mais um desafio encontrado nesta pesquisa foi a de diferenciar doistermos muito encontrados na ARH: Cultura Organizacional e ClimaOrganizacional. A seguir encontra-se a linha de pensamento adotada. Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou secomplementam, deixando mais complexa a diferenciação entre os termos. Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padrõesde comportamentos que são obtidos e transmitidos ao longo do tempo,caracterizando a própria. Portanto, é a ‘bagagem’ (valores, tradições, políticas,etc.) que a empresa carrega e transmite a todos os seus funcionários. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em umaorganização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneiracomo ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes efuncionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidadesou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação  
  • 16. 15 à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes efuncionários da organização e reflete a mentalidade que predomina naorganização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Já o clima organizacional influencia direta e indiretamente noscomportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também nasatisfação das pessoas envolvidas com a organização, como afirma Luz(2003). É de certa forma, o reflexo da cultura da organização em cadaindivíduo. O clima organizacional também demonstra o perfil esperado de seuscolaboradores. Cada novo empregado espera ter o apoio da empresa eatender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepçãoque tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima daorganização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que seajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes sãoperpetuados através da história da organização. Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levammais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido etransitório, o que permite uma modificação se necessária. Conclui-se, portanto, que a cultura organizacional é o conjunto devalores e políticas da empresa, e o clima organizacional pode ser entendidocomo o efeito que essa cultura exerce em cada indivíduo, podendo destoar ouharmonizar entre os colaboradores.  
  • 17. 16 2. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 2.1 A Busca pela Excelência no Atendimento Visto que o clima organizacional tem sua origem nas pessoas que formam o ambiente de trabalho, deve-se lembrar também, que esse mesmo clima se reflete nas pessoas que são atendidas por essas empresas. Portanto, vale entender como o atendimento ao cliente externo ocorre e como o clima da empresa interfere nas relações estabelecidas. Toda empresa deve manter um canal direto e positivo com seu cliente, independente do ramo que trabalha. “Atender o cliente” vem sendo modificado nos últimos anos, já que anteriormente não se pensava que o atendimento é uma ferramenta estratégica da empresa. Dificilmente encontra-se algum autor que defina o conceito dessa expressão tão usada nos meios empresariais, isso porque já se supõe que todos, alguma vez, já estiveram no papel de ‘cliente’ e sabe como gostaria de ter sido atendido na ocasião. Entretanto, o atendimento ao cliente está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessa forma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o cliente (CARVALHO, 1999) Adotando a postura de utilizar o atendimento em prol do sucesso da organização, diz-se que muitos gestores encontraram o meio mais sólido de marketing e de fidelização, já que através de uma experiência extremamente agradável na hora da venda faz com que o cliente além de retornar, divulgue a empresa positivamente. Estudos demonstram que, para a maioria das pessoas, a qualidade do serviço é mais importante do que seu preço, concluindo-se que os consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de qualidade. A qualidade do atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a organização, ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e    
  • 18. 17 trabalho, de sua capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais, daconsciência da importância do trabalho em equipe. Os gerentes devem orientar os profissionais que trabalham direta ouindiretamente com o cliente de que forma procurar despertar a consciência, orespeito, o reconhecimento, e o pronto atendimento ao cliente. Pode-se dizer que para a obtenção de um atendimento de qualidade énecessária uma iniciativa de longo prazo, que exige mudança e reestruturaçãoorganizacional. Elevar o nível de conscientização da equipe dirigente é pré-requisito para dar início e continuidade à iniciativa. Para se obter realmente sucesso no atendimento ao cliente, a busca daexcelência no atendimento deve-se tornar uma obsessão eterna. É preciso quetodas as pessoas na organização concentrem suas energias e seu entusiasmoem não apenas acertar, mas também melhorar. O atendimento ao cliente,conseqüentemente, torna-se um tema predominante por toda a empresa,constantemente debatido, revisado, desafiado e o seu êxito semprecomemorado (FERREIRA & SGANZERLLA, 2000).2.2 Setor Hoteleiro e o Atendimento ao Cliente A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos paradesempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram.Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que aempresa se prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, semprealmejando superar as expectativas de seus clientes. Como argumenta Serra (2005), na área da Hotelaria utiliza-se muito dofator humano e das visões dos clientes (internos e externos) como ferramentasde serviço, já que as ações do cotidiano profissional são reflexos dapersonalidade única de cada membro da equipe. Nos estudos sobre o Fordismo, diz-se que o problema em se contratarum funcionário é que além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, oque mostra como as características internas de cada ser humano influem noprocesso onde a empresa o está colocando. O conhecimento interno e o  
  • 19. 18 ambiente fazem com que as ações e, principalmente, as reações sejambastantes diferentes para cada membro da equipe das empresas. No setor hoteleiro distinguem-se os hotéis através de categorias,variando suas estruturas e serviços disponibilizados (normalmente, como base,utiliza-se o Guia 4 Rodas). Porém, nota-se atualmente, que pela altaconcorrência no mercado turístico o público tornou-se extremamente exigente eformador de opinião. Dito isso, os gestores hoteleiros iniciaram uma busca pelodiferencial que conquista e mantém sua ocupação elevada: a excelência noatendimento aos seus hóspedes. Nos dias atuais, não basta oferecer prédio, decoração e alimentação dequalidade, também faz-se necessário investir na equipe, no treinamento e navalorização das pessoas, para que seja plausível atender o grau de exigênciadeterminado por clientes e investidores. Um clima organizacional desfavorável em um ambiente hoteleiro podeser um fator drástico à permanência da empresa no mercado, pois a pressão ea insatisfação interna tornam a rotina de trabalho algo impossível de serdesempenhado de forma acolhedora e eficiente. Quando trabalha-se com aexpectativa humana e com fatores subjetivos, como um sorriso acolhedor ouum atendimento prestativo, impõe-se que o funcionário esteja em sua plenitudepara não transparecer o caos. São diversos os exemplos encontrados dentro de uma empresa hoteleiraque demonstrem o quanto é importante que os gestores avaliem e melhorem oclima encontrado em sua unidade. Através de pesquisas de clima organizacional, as grandes empresas doramo conseguem ter uma dimensão da situação encontrada na organização,mas ter a informação não é o suficiente para uma mudança de clima. Deve-sesempre levar em consideração fatores como: a empresa está passando poralguma crise financeira; os funcionários têm passado por alguma situaçãoestressante a qual não estavam preparados; foi inserido algum procedimentoou funcionário-chave que possa ter ocasionado a insatisfação e o climadesfavorável já foi percebido anteriormente, sendo traçado algum plano dereversão do quadro. Estes são alguns questionamentos que os gestores devemresponder ao analisar a situação encontrada em sua organização.  
  • 20. 19  Na hotelaria, particularmente, são sentidas certas pressões que fazemcom que um clima mediano possa tornar-se desfavorável rapidamente. Ajornada de trabalho, onde não se goza de finais de semana e feriados, vemsendo muito discutido pelos gestores hoteleiros, pois sabe-se que umfuncionário que tem sua saúde mental e social preservadas, acaba sendo maisprodutivo e comprometido. Além da jornada, também se tem notícia do abuso do jargão “o clientesempre tem razão”, tornando o funcionário impotente diante de diversassituações em que o cliente exige algo fora dos parâmetros possíveis deatendimento do funcionário. A irritação (e até a má educação) dos clientes fazcom que o funcionário não desempenhe seu serviço de forma positiva,trazendo agravantes para ele dentro da empresa, quando a mesma não sabereconhecer as dificuldades encontradas pelo nível operacional. A competição e a busca desenfreada pelo reconhecimento internotambém são fatores que desestabilizam o clima de uma empresa, seja ela noramo hoteleiro ou não. Segundo acredita Serson (2000), na Hotelaria busca-se sempre umprofissional polivalente, ou seja, com múltiplas qualidades. Espera-se docolaborador características muitas vezes antagônicas, como seriedade esimpatia. Isso faz com que o perfeccionismo esperado no ramo torne cada vezmais difícil encontrar empresas que consigam manter o clima favorável entreseus funcionários.2.3 Insatisfação de Clientes As empresas estão investindo milhões de Reais por ano para melhorar oencantamento do cliente, porém, boa parte destes investimentos é inútilquando não administrado de forma coerente. Para compreender como diminuir ou anular a insatisfação do cliente,deve-se primeiramente entender a origem do problema. Muitas vezes procura-se somente a resolução e não a causa da insatisfação, fazendo com que ociclo torne a acontecer em um futuro próximo.  
  • 21. 20  Percebe-se a insatisfação do cliente através de queixas, documentadasou não, feições e gestos de desaprovação, críticas aos funcionários da linha defrente ou simplesmente pela queda de retorno dos clientes. Ao notar que umdesses episódios vem ocorrendo na organização, deve-se buscar umaexplicação, podendo ela ser momentânea ou acumulativa. Pesquisas revelam que a maior parte das reclamações envolvendoatendimento ao cliente surgiu a partir de um treinamento ineficaz ou por causade um conflito interno mal gerenciado. Ser humano atendendo ser humano éuma variável em que a subjetividade torna-se determinante para a efetividadeda ação. Portanto, na hotelaria é primordial que os gestores atentem-se àorigem de seus problemas de atendimento, lembrando que o clima encontradona organização pode determinar o caos ou o sucesso. Normalmente as empresas, ao receber uma pesquisa de satisfaçãonegativa, fazem um plano de abordagem mais enérgica e agradável ao cliente,esquecendo também de valorizar a equipe de funcionários de teve contato comesse cliente. Por diversas vezes, foi a falta de motivação interna que tornou oatendimento daquele cliente insatisfatório, podendo ser revertido de formasbrandas e contínuas, através das ações relatadas no próximo capítulo desteestudo.  
  • 22. 21  3. GESTÃO DE PESSOAS VISANDO O ATENDIMENTO AO CLIENTE3.1 A Gestão Humanista A ARH vem sendo estudada por diversas linhas de pensamento,podendo adotar características mais mecanicistas ou mais humanas. Atravésdas pesquisas e do estudo feito no curso de MBA de Gestão de Pessoas, aautora decidiu seguir uma linha de análise em que a valorização do humano sesobrepusesse à obtenção de capital financeiro. Para isso, o capítulo que seinicia irá relacionar os termos já apresentados neste texto com a gestãohumanista. Baseando-se na idéia do pensador americano Carl Rogers - criador daAbordagem Centrada na Pessoa (ACP) - em sua obra “Terapia Centrada noCliente”, de 1951, a gestão de pessoas humanista é aquela em que procura-setrabalhar com as necessidades e talentos de cada indivíduo em prol daorganização. O psicólogo traçou uma linha de trabalho que foca o indivíduocomo principal canal para os processos, sendo assim, valorizando epotencializando o capital humano em suas mais diversas faces. Justificando de forma clara a importância de se investir no chamadocapital humano, Serra (2005, p.11) afirma que “produtos e serviços comqualidade superior só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação,inseridos num excelente processo”. Conforme afirma a autora, a qualificaçãodas pessoas depende do “sistema educacional (...) e do que as empresasfazem em prol da educação e do treinamento das pessoas/empregados paratransformá-los em profissionais capacitados” (p.79). Antigamente, valorizar o humano na gestão das empresas era umavirtude do gestor ou um cinismo corporativo que surgia embalado em festas defim de ano ou em discursos institucionais. Hoje, considerar o humano nagestão passou a ser competência essencial para garantir o fator maisfundamental da competitividade e, conseqüentemente, da perenidadeempresarial: a agilidade de adaptação.  
  • 23. 22  A expectativa quanto aos seus empregados e parceiros é que eles secomportem como células vivas e sensíveis – e não como peças inertes deengrenagem- capazes de contribuir com críticas e sugestões para aumentarsua eficiência e competitividade. Entretanto, essa vivacidade da organizaçãopropõe o desafio de manter os indivíduos em constante motivação ecomprometimento, o que tem sido um dos maiores problemas para os grandesadministradores da atualidade. Valorizar o humano sem comprometer o lucro é o cenário ideal para asempresas, porém ainda é uma visão utópica, já que cada membro da equipetraz suas peculiaridades e características que tornam a homogeneidade muitodifícil, e portanto criando uma necessidade constante de meios motivacionaisdiferenciados. A diversidade cultural é uma constante e deve ser encaradacomo ferramenta que agrega valores à organização, e torna a gestãohumanística uma vertente estratégica. Para compreender a quão complexa a diversidade cultural é, pode-seentender o termo como sendo a variedade e convivência de idéias (regrasmorais), características (crenças, comportamentos, valores) ou elementosdiferentes dentro de um mesmo ambiente e/ou situação. Hanashiro (2007)discorre sobre o assunto em um capítulo específico em sua obra, enumerandoa variabilidade encontrada no meio empresarial quanto à diversidade cultural. Encontra-se diversidade em todas as camadas da sociedade, seja elaatravés de nações, regiões, idades, sexo ou filosofia de vida. Quandotransportamos esse conceito para o meio empresarial, acentua-se a obrigaçãodo respeito mútuo e da dificuldade em harmonizar o ambiente formado pormentes tão distintas. Saber equilibrar a cobrança do mercado em obter lucro e a humanizaçãoda gestão é um obstáculo atual das empresas, ainda mais em um mundoglobalizado que faz a diversidade cultural e a concorrência serem agravantespara os donos de grandes organizações. O clima organizacional encontrado nas empresas modernas pouco serelaciona com os encontrados em décadas passadas, já que o modelo degestão vem se adaptando com o passar do tempo. A preocupação com o serhumano dentro da organização vem sendo encarada como ambígua, já quequando bem sucedida trás a potencialização da empresa, e quando mal  
  • 24. 23 sucedida torna-se um grande empecilho para todos os envolvidos no processo. No decorrer da história da ARH, enfrentou-se diversos desafios,modificando inclusive o formato de estudo desses fenômenos. Todavia, nuncaencontrou-se um cenário tão amplo de opções para se gerenciar pessoas, etambém nunca fez-se tão necessária a consciência psicológica dos indivíduosem relação ao trabalho. Hoje em dia, facilmente encontramos empresasgrandes e com tecnologia de ponta, mas com o seu capital humano tãodesvalorizado que acaba por colocar em risco a permanência da empresa nomercado, caso não descubra que o “motor” que faz o desenvolvimento daorganização se encontra nas habilidades humanas.3.2 Influências do Clima Desfavorável A compreensão quanto a necessidade de tornar sua empresa um localagradável de produzir faz com que os gestores busquem formas de mudançaspositivas no mercado. Sabe-se que o comportamento humano pode ser condicionadoparcialmente quando está sob as condições ideais, portanto a criação dessascondições é que faz com que a gestão de pessoas adote um caráter maisestratégico e ao mesmo tempo humanista, possibilitando um acesso maislinear entre gestores e colaboradores. Como visto anteriormente, a manutenção de um clima organizacionaldesfavorável pode ocasionar resultados inesperados e negativos para aorganização, tanto em relação aos conflitos e insatisfações internas, quanto aexpectativa e atendimento do cliente. Ao perceber que atender bem o cliente é algo motivador, surge asensação de trabalho bem feito, de respeito às pessoas, de interesse pelo serhumano e minimiza-se os efeitos negativos que um clima desfavorável poderefletir perante o cliente externo. Algumas situações são notadas ao atestar o clima desfavorável presenteem uma organização, tais como: alta rotatividade de funcionários, absenteísmo,avaliação de desempenho decrescente, greves, conflitos interpessoais,  
  • 25. 24 desperdícios materiais, aumento de queixas médicas, etc. Estes são fatoresexplícitos de que o ambiente organizacional está tenso e propício a falhas einsatisfações. Sabe-se que a desmotivação gera o descontentamento e a banalizaçãoda cultura organizacional, além de diminuir a qualidade e a produtividade daempresa. Quando isso é transportado para o setor de prestação de serviços,acentua-se a gravidade do clima desfavorável percebido nas ações rotineirasda equipe. O clima desfavorável torna a relação empresa-cliente tensa, pois umfuncionário que representa sua empresa na linha de frente dificilmenteconseguirá desempenhar a sua função sem que seja influenciado pelo caosencontrado na empresa. Um cliente satisfeito sai da relação empresarial com a sensação que aorganização é um local estruturado, idôneo e que detém ferramentasnecessárias para o desempenho positivo de seus colaboradores. Ao se depararcom a desmotivação de um funcionário, o cliente conclui que aquele não é umlocal propício para bons negócios e nem que irá sair dessa transação satisfeito. Os gestores de pessoas, independente do nível hierárquico que seencontram, devem olhar para os benefícios que surgem com uma gestão maishumanista, apesar de mais morosa, ela também surtirá em sucesso financeiroe mercadológico.3.3 Ações Estratégicas para uma Gestão Favorável Não é fácil a tarefa de um gestor que detecta um clima tenso em seuestabelecimento. Ele deve traçar planos realistas e imediatistas, além de treinarseu olhar crítico para a organização com um todo. Este estudo não tem a pretensão de formular a trajetória de sucesso deuma empresa que se encontra em um clima desfavorável, apenas encontram-se aqui alternativas possíveis para a dissolução dessa tensão organizacional,podendo ser adotadas inclusive por empresas em que o clima não esteja tãocrítico quanto o descrito nos capítulos anteriores.  
  • 26. 25  O rumo que cada empresa toma varia muito quanto às suas políticas,normas e cultura, porém algumas ações podem ser pertinentes a toda equalquer organização que vê a Gestão de Pessoas como uma ferramentaestratégica de mercado. A seguir dividem-se algumas ações que são sugeridas como formascontemporâneas de se obter um clima favorável em uma organização. Destaforma, caracterizam a dificuldade de serem encontradas em fontesbibliográficas externas e foram concretizadas através de leituras e percepçõesda autora e de seus autores aqui consultados.3.3.1 Sustentabilidade humana Um termo discutido na atualidade é a “sustentabilidade humana”(MARTIN, 2010), sendo aquele que abrange fatores psicossociais e nãosomente ecológicos, como popularmente se pensa. Ao estudar ocomportamento humano no ambiente de trabalho não deve-se esquecer adificuldade de equilibrar os objetivos corporativos com os objetivos pessoais.Somente priorizando as intenções é que se podem alinhar os desejos, e assimcultivar uma empresa com um clima favorável ao desenvolvimento. A palavra sustentabilidade remete a algo que deve ser sustentado,preservado ou mantido, e quando analisado pelo prisma social, pode serentendido como a manutenção de valores e princípios que possibilitem aconvivência entre os indivíduos. Para compreender esse conceito de sustentabilidade é imprescindívelpensar na palavra “bem-estar.” O bem-estar tem um caráter pessoal, e surgeatravés da manutenção dos valores, das amizades, das relações, enfim, tudoaquilo que permite a pessoal crescer e se sentir bem no decorrer de sua vida.O conjunto que acompanha o bem-estar é formado pelo autoconhecimento, orespeito e a responsabilidade. Autoconhecimento, por ser a mais clara forma de consciência sobreseus próprios valores e barreiras, sobre como se sentir bem e motivado. O  
  • 27. 26 respeito surge como pilar, pois mesmo aqueles que não tendem a desenvolversua sociabilidade estão direta ou indiretamente relacionados a outros seres, eisso implica interações respeitosas, para que as ações não se sobreponham àsvontades. E, por fim, a responsabilidade, pois é através dela que é possíveldesenvolver a atenção e assumir suas posições e pensamentos, interagindocom os demais e possibilitando um crescimento ordenado do coletivo. Primeiramente, as pessoas devem estar atentas ao fato de que toda equalquer relação humana está sujeita a crises e frustrações. Todavia é atravésdesses momentos críticos que criam-se ferramentas para chegar aos objetivoscomuns. Somente utilizando do autoconhecimento e da responsabilidade comos demais é que pode-se alcançar o ajuste entre os indivíduos, estejam eles serelacionando de forma pessoal ou profissional. A idéia empresarial trazida pela sustentabilidade humana é a que osgestores cientes de seus papéis, passam a colaborar com o equilíbrio entre asrelações humanas realizadas dentro do seu âmbito de atuação, ou seja, eles setornam responsáveis pela manutenção dos valores individuais sem asobreposição de quaisquer fatores que possam causar conflitos. Dentro de uma empresa de clima tenso, a característica dasustentabilidade humana que deve prevalecer de maneira imediata é a derespeito, pois a falta de compromisso e de valorização faz com que as pessoasdeixem de se importar com as outras, tornando o quadro mais difícil de serrevertido.3.3.2 Resiliência Atualmente resiliência é utilizada no mundo dos negócios paracaracterizar pessoas que têm a capacidade de retornar ao seu equilíbrioemocional após sofrer grandes pressões ou estresse, ou seja, são dotadas dehabilidades que lhes permitem lidar com problemas sob pressão ou estressemantendo o equilíbrio. Explica-se a utilização do termo resiliência, que provém  
  • 28. 27 do latim, do verbo resilire, pois significa "voltar para trás" ou "voltar ao estadonatural". O assunto resiliência, inclusive, vem sendo tema para discussõesacadêmicas, como pode ser encontrado no estudo de Alves (2010). Os profissionais cientes das dificuldades do mercado, devem procuraradotar algumas medidas típicas de pessoas resilientes, tais como: promover asmudanças necessárias para atingir seus objetivos e os da empresa, manter ascompetências e habilidades diante das adversidades, antecipar crises, preveradversidades e se preparar para elas, além de ter firmeza de propósito emanter a integridade sempre. Desta forma, resiliência deve ser compreendida como a capacidade doindivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão desituações adversas - choque, estresse, etc. - sem entrar em surto psicológico.E quando inseridos em um ambiente profissional desfavorável, os resilientessão os que conseguem sobreviver às adversidades e promover mudançasnecessárias.3.3.3 Comunicação não-violenta (CNV) Um dos principais motivos causadores de conflitos e crises é acomunicação. Quando exercida de forma dominadora e agressiva acomunicação torna-se um poderoso fator de tensão e frustração. Por issoadota-se, atualmente, um processo chamado “Comunicação Não-Violenta”(CNV), que visa um padrão de argumentação e de troca de informações muitomais humano. No começo dos anos sessenta, em sintonia com o movimento dosdireitos civis americano, Rosenberg começou a trabalhar como orientadoreducacional em escolas e universidades que abandonavam a segregaçãoracial, processo este que não pôde ser chamado de transição pacífica. Duranteeste período tenso, porém frutífero, Rosenberg providenciava arbitragem e  
  • 29. 28 treinamento em técnicas comunicativas. Foi neste pano de fundo quedesenvolveu um método comunicativo chamado comunicação não-violenta. As contribuições teóricas e práticas de Rosenberg são amplamenteutilizadas nas áreas de mediação e definição dos conflitos mundiais e sãousadas por alguns mediadores em seu trabalho, o que permite um relação comeste estudo de clima organizacional desfavorável. Comunicação não-violenta significa escutar e se expressar de maneirasa conectar as pessoas, buscando uma convivência que funcione para todos.Pode ser uma forma de diálogo interno, para aumentar a compreensão eatuação pessoal. Uma presunção básica da comunicação não-violenta é que atrás de tudoque uma pessoa diga existe uma razão, uma necessidade com a qualpoderíamos até raciocinar sobre se a entendêssemos (apesar de isto nãosignificar que precisemos gostar do que foi dito). Aprender a alinhar as necessidades de cada um e compartilhar asnossas quando estamos nos expressando são elementos que auxiliam acomunicação não-violenta a alcançar seu propósito. Segundo Marshall Rosenberg - em seus estudos iniciados na década de60 -, é na maneira como falamos e ouvimos os outros que está a chave para oproblema das desavenças e discórdias. A comunicação não-violenta serve para conectar-se consigo mesmo ecom outras pessoas de modo mais completo e profundo, além de resolverconflitos e engajar as pessoas. Uma empresa que passa por dificuldades de clima organizacional deveutilizar da comunicação não-violenta em todos os momentos, principalmenteaqueles em que conflitos diretos são notados. Saber comunicar-se de forma branda e respeitosa é a melhor forma dese obter o que quer, pois dificilmente um subordinado deixará de atende umasolicitação que lhe foi feita de forma agradável. Isso também pode sertransportado para as relações de atendimento ao cliente, já que é inevitável oconflito de idéias nessa relação, e comunicando-se corretamente, a resoluçãodo problema será encontrada mais rapidamente. Um estudo mais aprofundado sobre o assunto pode ser encontrado emBornia (2010).  
  • 30. 29 3.3.4 Programação neurolinguistica (PNL) Tem sido grande a busca por alternativas modernas e eficientes paradesenvolver toda a capacidade humana nos dias atuais. Com isso, surgiramdiversos estudos que abrangem tanto a área da Psicologia quanto a área deRecursos Humanos para a potencialização dos recursos. Uma dessas alternativas aqui estudadas é a PNL (ProgramaçãoNeurolinguística), já que a mesma possibilita uma reação do indivíduo emrelação ao mundo muito mais coerente e sensível. A PNL ainda não é considerada uma ciência (mas baseia-se em termospsico-científicos), e consiste em técnicas de conhecimento da mente e dasemoções humanas, podendo alcançar uma comunicação mais direta ecompleta com as outras pessoas (informações obtidas no site da Associaçãode PNL). Foi desenvolvida por Richard Bandler e John Grinder, na Universidadeda Califórnia, através de diversos estudos e baseando-se em grandesconhecedores da psique. Bandler e Grinder (inicialmente com a obra TheStructure of Magic, 1975) observaram pessoas consideradas vencedoras emsua área de atuação e descobriram como elas atuavam para ultrapassar osobstáculos que levam ao sucesso. Mapearam os processos mentais utilizadospor essas pessoas e ensinaram os mesmos padrões a outras pessoas paraque as estratégias fossem traçadas e alcançadas por elas. A técnica pode serutilizada tanto na vida pessoal quanto na profissional. (SOCIEDADE Brasileirade PNL, 2008) A PNL surge para aqueles que tenham interesse em desenvolver suacapacidade de auto-controle e de influência própria em relação ao mundo.Sendo um praticante das técnicas, é possível encarar as dificuldades com umolhar mais positivo, sabendo tirar proveito de toda e qualquer situaçãoenfrentada. Além de possibilitar o aproveitamento mais concreto das grandesoportunidades no decorrer da vida.  
  • 31. 30  Um gestor que utilize a PNL como ferramenta na sua equipe encontraformas mais eficazes atingir os indivíduos quando a mudança de climaorganizacional se faz necessária. A comunicação entre os envolvidos torna-semais clara e o resultado esperado (clima tranqüilo) é alcançado maisfacilmente.3.3.5 Atenção cuidadosa Pouco se encontra sobre esse termo “atenção cuidadosa” nasbibliografias consultadas, porém foi um conceito muito discutido durante o MBAde Gestão de pessoas e a autora entende que esta ferramenta também deveser incluída nas ações estratégicas aqui traçadas. Para tanto, optou-se porcolocá-la de acordo com a citação da estudiosa no assunto. A compreensão de atenção cuidadosa esbarra no vocábulo zelo, comosendo um possível sinônimo, já que este significa basicamente ‘cuidar’. Porém,o termo atenção cuidadosa transcende esse significado simplista de zelo,sendo diferenciado por Imamura (2008, pag. 60) em relação à perspectivaadotada pelo indivíduo, conceituando-se em “como oferecê-lo (o cuidado) apartir do que eu percebo que o outro precisa, e não a partir do que eu acho queo outro precisa”. Portanto a principal forma de se utilizar a atenção cuidadosa é atravésda percepção da necessidade do outro e a empatia entre os indivíduos, e nãosomente cuidar de forma zelosa os demais. A atenção cuidadosa deve ser adotada em todos os âmbitos da vida,porém este estudo a relaciona quanto ao ambiente profissional, tornando-acapaz de possibilitar uma convivência mais harmoniosa e sensata entre osfuncionários de uma organização. Quando a tensão e o caos são percebidos em uma empresa, a primeiraforma de combate que os gestores devem utilizar é a atenção cuidadosa,exatamente para descobrir o foco do problema e assim poder eliminar osfatores de riscos de forma efetiva.  
  • 32. 31  Ter a percepção aguçada quanto às necessidades alheias não é fácil, epor isso deve ser encarada por todos os envolvidos como um treinamentoconstante e determinado. O clima que antes se encontrava desfavorável, passaa ser encarado positivamente pelos envolvidos, se os mesmos perceberem queaquela situação tensa é algo temporário, modificável e notável para seusgestores.  
  • 33. 32  CONSIDERAÇÕES FINAIS A busca atual por alternativas que sanem os problemas existentes nasgrandes empresas fez com que surgisse a necessidade de um estudoacadêmico, que levantasse conceitos e teorias sobre a Gestão de Pessoas,mais especificadamente sobre a influência do clima organizacionaldesfavorável em relação ao atendimento ao cliente. Baseando-se nos pensamentos dos autores citados nesta obra, teceu-seum novo cenário de discussão, ao relacionar o cliente externo e sua percepçãoquanto ao clima interno das empresas. Não se pode negar o fato da subjetividade estar muito presente narelação consumidor-empresa, já que é um processo onde estão envolvidaspessoas com expectativas e interesses distintos, podendo surtir uma satisfaçãoou uma insatisfação, dependendo do nível de interação atingido. Contanto, pode-se chegar ao entendimento que essa relação tãoconturbada esconde, muitas vezes, a sua real origem. Fala-se então do climaorganizacional desfavorável, aquele que traz a tensão, a frustração, adesmotivação e o caos como sentimentos constantes no ambiente de trabalho. Outro ponto discutido neste texto é o atendimento ao cliente, desde suaconceituação até os fatores causadores de insatisfação ao consumidor,principalmente na área de prestação de serviços. Para tanto, a autora optoupor exemplificar com a Hotelaria o resultado que um clima tenso (desfavorável)obtém perante suas relações com o cliente externo. Quando há uma tensão ou frustração interna, o funcionário não secompromete e tampouco se motiva a cumprir sua função de forma agradável,sendo assim, percebido pelo consumidor. Para justificar o caminho que o estudo optou, vê-se logo a citação dotermo Gestão Humanista, que compreende uma vertente de ARH que prezapela valorização do capital humano, podendo assim obter o seu melhordesempenho e envolvimento.  
  • 34. 33  O gestor que preocupa-se com o bem-estar de seus funcionários, com aresolução dos conflitos – que inevitavelmente – surgem, e com a mudança deparadigmas negativos que o clima pode causar, é um profissional consciente eatualizado, passivo da morosidade do lucro, porém atento às tendências domercado globalizado em que está inserido. Também se falou nas ações estratégicas: sustentabilidade humana,resiliência, atenção cuidadosa, programação neurolinguistica e comunicaçãonão-violenta; todas possíveis de serem utilizadas pelas empresas quenecessitam modificar seu clima desfavorável ou mediano, pois somentedetectar o clima não é suficiente para revertê-lo. Cada ação permite um caminho estratégico a ser almejado, e optar pelaação conjunta dessas alternativas é o plano ideal que as empresas humanistaspodem determinar para sua gestão. Sem a pretensão de concluir o assunto, até mesmo pela suacomplexidade, pretende-se que a finalidade desta monografia seja entendidacomo sendo uma ferramenta acadêmica que abre a oportunidade para aabordagem de novos assuntos relacionados à Gestão de Pessoas. Em suma, nota-se a importância de uma análise teórica e prática quantoas relações interpessoais que ocorrem em um ambiente de trabalho, já que asmesmas são refletidas por todo o processo empresarial, podendo ser um fatordeterminante ao sucesso de uma organização.  
  • 35. 34  REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALVES, Camila Ferreira. Resiliência no trabalho: Pessoas orientadas pelaoportunidade. Monografia (MBA em Gestão de Pessoas) - Sorocaba: UNISO,2010.BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa organizacional. RevistaProdução, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 258-273, maio/ago. 2006.BORNIA, Bruna Cristina. Comunicação Não Violenta na Gestão de Pessoas.Monografia (MBA em Gestão de Pessoas) - Sorocaba: UNISO, 2010.CARVALHO, Pedro Carlos de. Administração mercadológica. 1.ed.Campinas: Editora Alínea. 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursoshumanos: fundamentos básicos – 5 ed. – São Paulo: Atlas, 2003 Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo_______________.com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o Consumidor.São Paulo: Gente, 2000.IMAMURA, Vanise F. de Almeida. Hospitalidade, dádiva e atençãocuidadosa: potencializando a sociabilidade na gestão de pessoas.Dissertação (Mestrado em Hospitalidade) - São Paulo: Universidade AnhembiMorumbi, 2008.MARTIN, Marília. Sustentabilidade Humana: bem-estar que visa aodesenvolvimento dos indivíduos. Jornal Cruzeiro do Sul, Sorocaba, 19 jan2010. Caderno A, página 2.SERRA, Farah Azenha. Fator humano de qualidade em empresashoteleiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.SOCIEDADE BRASILEIRA DE PNL – Disponível em: <http//www.pln.com.br>- Acesso em 19/04/2010  
  • 36. 35  BIBLIOGRAFIAALVES, Camila Ferreira. Resiliência no trabalho: Pessoas orientadas pelaoportunidade. Monografia (MBA em Gestão de Pessoas) - Sorocaba: UNISO,2010.BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa organizacional. RevistaProdução, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 258-273, maio/ago. 2006.BORNIA, Bruna Cristina. Comunicação Não Violenta na Gestão de Pessoas.Monografia (MBA em Gestão de Pessoas) - Sorocaba: UNISO, 2010.CARVALHO, Pedro Carlos de. Administração mercadológica. 1.ed.Campinas: Editora Alínea. 1999.CHANLAT, Jean-François (coordenação). O Indivíduo na Organização -Dimensões Esquecidas – v. III. São Paulo: Atlas, 2007.CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursoshumanos: fundamentos básicos – 5 ed. – São Paulo: Atlas, 2003 Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo_______________.com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.FERREIRA, Sérgio; SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o Consumidor.São Paulo: Gente, 2000.HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes;ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do fator humano: uma visãobaseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.IMAMURA, Vanise F. de Almeida. Hospitalidade, dádiva e atençãocuidadosa: potencializando a sociabilidade na gestão de pessoas.Dissertação (Mestrado em Hospitalidade) - São Paulo: Universidade AnhembiMorumbi, 2008.  
  • 37. 36 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas,1994.LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,2003.MARTIN, Marília. Sustentabilidade Humana: bem-estar que visa aodesenvolvimento dos indivíduos. Jornal Cruzeiro do Sul, Sorocaba, 19 jan2010. Caderno A, página 2.SERRA, Farah Azenha. Fator humano de qualidade em empresashoteleiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.SERSON, Fernando M. Hotelaria: a busca da excelência. 2. ed. São Paulo:Marcos Cobra, 2000.SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como semanifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978. ArtigosWAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamentoorganizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.SOCIEDADE BRASILEIRA DE PNL – Disponível em: <http//www.pln.com.br>- Acesso em 19/04/2010  

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