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Liderazgo situacionales o de Contingencias, Camino y meta, Blake y Moutton, Vroom y Yetton, Fred Fiedler, Hersey y Blanchard, Transaccional y Transformacional

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Liderazgos Situacionales y Contemporáneos

  1. 1. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 1/33 3. Enfoques de Contingencia o Situacionales El estilo del líder depende de la situación organizacional (tipo de trabajo, desempeño, actitudes, valores, experiencia, madurez, tiempo) 3.1 Liderazgo Camino y Meta 3.2 Rejilla Blake y Mouton 3.3 Liderazgo de Decisión de Vroom y Jago 3.4 Liderazgo de Contingencia de Fred Fiedler 3.5 Liderazgo Situacional de Herssey y Blanchard 3.6 Liderazgo Transaccional 3.7 Liderazgo Transformacional
  2. 2. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 2/33 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacionales 3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell) La función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para lograrlas, recompensarlos, y eliminar obstáculos Necesidad de claridad Capacidades, grado de seguridad en sí mismos Características de los subordinados Conductas del líder Condiciones de trabajo Resultados Confianza en el logro Aclaran las rutas hacia las metas Establecen metas estimulantes Reducen la incertidumbre Mejoran el desempeño Aprovechan los talentos del grupo Organización eficaz tareas, sistema de recompensas relaciones con los compañeros de trabajo Directivo De Apoyo Orientado al Logro Facilitador (interacción productiva; de red; de toma decisiones en grupo; de proyección de valores
  3. 3. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 3/33 3.1 Liderazgo de Apoyo Expresar interés por su bienestar e inquietudes, aumenta el desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas 3.2 Liderazgo Participativo Hacerlos partícipes de las decisiones que les competen, mayor motivación 3.3 Liderazgo Directivo o Instrumental Ofrecer orientación y claridad sobre lo que se espera de ellos en aspectos de planeación, organización, coordinación y control 3.4 Liderazgo orientado a Logros Alentarlos a dar su mejor esfuerzo, incrementar sus expectativas, cuando las tareas son ambiguas
  4. 4. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 4/33 El líder influye en la Ruta y las Metas: • define puestos y funciones • elimina obstáculos al desempeño • integra la participación de los miembros en la formulación de metas • promueve la cohesión grupal y el esfuerzo de equipo • incrementa las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral • reduce tensiones y controles externos • fija expectativas claras y hace lo posible por satisfacerlas
  5. 5. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 5/33 3.2 La Rejilla Gerencial (R. Blake y J. Mouton)  Preocupación por la producción • calidad de las decisiones sobre las políticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigación • calidad de los servicios de staff • la eficiencia laboral y el volumen de producción  Preocupación por las personas • compromiso personal con el cumplimiento de metas • la preservación de la autoestima de los empleados • la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia • el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo • mantener relaciones interpersonales satisfactorias
  6. 6. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 6/33 La Rejilla Gerencial o Administrativa PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN PREOCUPACIÓNPORLASPERSONAS Bajo Alto Bajo Alto CAMPESTRE EQUIPO HOMBRE EMPRESA EMPOBRECIDO AUTORITARIO 1 53 42 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  7. 7. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 7/33  “Estilo Empobrecido” (1.1) Se interesan poco en las personas y en la producción y se involucran mínimamente en sus funciones, abdican a sus labores y marcan el paso, se limitan a servir como conductos de información
  8. 8. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 8/33  “Administradores de Equipo” (estilo 9.9) Ponen en sus acciones la mayor dedicación tanto en las personas como en la producción, capaces de combinar las necesidades de producción, rendimientos, calidad laboral con las relaciones interpersonales y necesidades de los individuos
  9. 9. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 9/33  “Estilo Club Campestre” (1.9) Escasa o nula preocupación en la producción y exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfacción en las que nadie deba preocuparse por hacer esfuerzos coordinados para el logro de las metas de la empresa
  10. 10. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 10/33  “Estilo Autocrático de Tarea” (9.1) Sólo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo interés en las personas y ejercen un estilo directivo agudo
  11. 11. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 11/33  “Estilo Hombre de Empresa” (5.5) • Buen desempeño organizacional si consigue equilibrar la realización del trabajo y la moral del personal en un nivel satisfactorio • No se fijan metas muy ambiciosas y es probable que adopten una actitud autocrática benevolente frente a las personas
  12. 12. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 12/33 3.3 Liderazgo de Decisión V.Vroom y A.Jago Distingue cinco estilos de liderazgo que se adaptan a situaciones de decisión individual y de grupo Situación individual: las decisiones afectan a uno de los seguidores del grupo Situación grupal: las decisiones afectan a varios de los seguidores del grupo Preguntas de diagnóstico 1. ¿Qué tan importante es la calidad técnica de la decisión? 2. ¿Qué tan importante es el compromiso de los seguidores con la decisión?
  13. 13. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 13/33 3. ¿Tiene usted información suficiente para tomar la decisión de alta calidad? 4. ¿Está bien estructurado el problema? 5. Si usted fuera a tomar la decisión sólo, ¿está razonablemente seguro que los seguidores se comprometerían con la decisión? 6. ¿Comparten los seguidores las metas organizacionales que se alcanzarán al resolver este problema? 7. ¿Quizás haya conflictos entre los seguidores en torno a las soluciones preferidas? 8. ¿Tienen los seguidores suficiente información para tomar una solución de calidad?
  14. 14. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 14/33 Estilos de Liderazgo de Decisión V.Vroom y A.Jago Autocrático I (AI) El líder toma la decisión con la información que dispone en ese momento. hay aporte de los seguidores y luego toma la decisión Autócratico II (AII) El líder toma la decisión con la información proporcionada por el o los seguidores a requerimiento de él Consultivos (CI y CII) El líder comparte el problema los seguidores correspondientes individualmente (CI) o bien, con los seguidores en una junta de grupo (CII), solicita ideas y sugerencias, luego el líder toma la decisión que puede o no reflejar la influencia de sus seguidores.
  15. 15. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 15/33 Estilos de Liderazgo de Decisión V.Vroom y A.Jago Grupo (GI y GII) El líder comparte el problema con el o los seguidores como grupo, analizan y consensúan la solución, sin que el líder influya en adoptar su solución y está dispuesto a implementar la solución consensuada en grupo. Delegativo (DI) El líder delega el problema a uno de los seguidores con toda información relevante que posee, asignándole a él la responsabilidad de resolverlo y el líder apoya cualquier solución a la que llegue el seguidor.
  16. 16. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 16/33 3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler El desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en que ”la situación” le da el control  Identificar el estilo básico de liderazgo del individuo Cuestionario del compañero menos preferido (CMP), pretende medir si la persona se orienta a las tareas o a las personas Fiedler supone que cada persona tiene una tendencia fija de liderazgo Si no hay adecuación entre el estilo del líder y la situación, se tendrá que cambiar el líder, o bien modificar la situación
  17. 17. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 17/33 “La situación” se caracteriza por tres dimensiones críticas: • Relaciones líder-miembros: grado de satisfacción en las relaciones de trabajo, confianza y respeto, disposición a seguirlo • Estructura de tareas: el grado de claridad en la formulación de las tareas y precisar la responsabilidad • Poder otorgado por el puesto: en qué grado el poder le permite obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores (contratar, disciplinar, ascender, premiar, despedir, etc.)
  18. 18. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 18/33  Adecuación entre Estilos y Situación La administración de contingencias ha determinado qué clase de líderes orientados a las tareas o a las personas, pueden lograr un mejor desempeño de grupo: • El líder orientado a las tareas es más eficaz cuando “la situación es favorable” o bien cuando “la situación es desfavorable” • El líder orientado a las relaciones humanas es más eficaz cuando “la situación es medianamente favorable”
  19. 19. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 19/33  Situación “Favorable” • El poder otorgado por el puesto es fuerte • La estructura de las tareas es clara • Las relaciones líder-miembros son buenas  Situación “Desfavorable” • El poder del puesto es débil • Las tareas son inciertas y no estructuradas • Las relaciones líder-miembros son deficientes  Situación “Moderada favorable o desfavorable” • La orientación a las relaciones humanas es más eficaz • El líder debe alentar la cooperación y las buenas relaciones con las personas
  20. 20. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 20/33 Modelo de Liderazgo de Freed Fiedler Favorable Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas líder-miembros Estructura Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca de tareas Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil puesto Desfavorable DesempeñoEficazdegrupo Orientación a las Personas Orientación a las Tareas Medianamente Favorable I II III IV V VI VII VIII
  21. 21. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 21/33 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard Agrega la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo • Madurez (M): la capacidad y disposición de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta frente a la tarea asignada • El líder debe ofrecer una combinación diferente de comportamiento, orientado a la tarea y a las relaciones ante los cambios de madurez en los diversos aspectos del trabajo de los empleados
  22. 22. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 22/33 • El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard presenta cuatro estilos de liderazgo: Tarea (S1), Persona – Tarea (S2), Persona (S3) y Cultura de Liderazgo (S4), cada uno es una combinación de comportamiento orientado a la tarea y a la persona • Cada estilo es idóneo para un nivel final de madurez de los seguidores, graduados de menor a mayor madurez (M1, M2, M3 y M4)
  23. 23. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 23/33 Modelo Situacional de Hersey y Blanchard Cultura de Liderazgo Persona- TareaPersona ConvencimientoParticipación Delegación Comportamiento deRelación Comportamiento de TareaBaja Alta Bajo Alto M4 M3 M2 M1Alta Baja Madurez de los Seguidores Maduro Inmaduro S3 S4 S2 S1 Tarea Ordenar
  24. 24. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 24/33  S1 “Tarea”: ordenar, decidir, controlar, definir • Combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo), con un bajo grado de comportamiento de relaciones (como brindar apoyo psíquico), para empleados con bajos niveles de madurez (M1) • Madurez M1: “no está dispuesto ni es capaz” de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y claridad • Piensa que el exceso de conducta de apoyo equivale a la tolerancia y cree que un desempeño deficiente es aceptable
  25. 25. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 25/33  S2 “persona-tarea”: inducir, explicar, persuadir, clarificar • Combina una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones, conviene a las personas de madurez baja a alta (M2) • Madurez M2: “no pueden pero quieren” asumir la responsabilidad. El comportamiento directivo del líder compensa en cierto modo esta falta de capacidad, el comportamiento de apoyo refuerza su disposición y entusiasmo
  26. 26. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 26/33  S3 “Persona”: integrar, estimular, colaborar, comprometer • Combina un comportamiento poco orientado a la tarea y muy orientado a las relaciones, es adecuado para las personas de madurez M3 • Madurez M3: “pueden pero no quieren” asumir la responsabilidad. Requiere comunicación empática para suavizar la negativa a actuar
  27. 27. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 27/33  S4 “Cultura de liderazgo”: confiar, observar, facilitar, guiar • Combina un comportamiento poco orientado a la tarea y poco orientado a las relaciones, es apropiado para personas de madurez M4 • Madurez M4: “pueden y quieren” asumir la responsabilidad. La competencia y seguridad de los seguidores disminuyen la necesidad de dirección y apoyo
  28. 28. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 28/33 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard  Ventajas del modelo • Reconoce la capacidad y motivación de los subordinados en el concepto de madurez y desarrollo dinámico. • Los cambios en la conducta del líder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez  Desventajas del modelo • Falta de una forma sistemática de medir la madurez • Supuesto de que los líderes son capaces de observar una conducta tan flexible como la que indica el modelo
  29. 29. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 29/33 3.6 Liderazgo Transaccional • Basado en una serie de cambios o pactos implícitos • “Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas” • Su regla de conducta es la adaptabilidad es decir, satisfacer las inquietudes de los subordinados para que se esfuercen en la dirección adecuada • El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de sus subordinados • Premia el desempeño y otorga un feedback positivo (elogio) o negativo (reprimenda) según alcancen o no los objetivos • Trabajan intensamente para dirigir la organización con eficiencia y eficacia
  30. 30. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 30/33 3.7 Liderazgo Transformacional • Articulan una visión y misión, inspiran a sus seguidores hacia logros más elevados e impulsan el autodesarrollo y el desarrollo de la organización • El líder transformador es un apasionado del cambio, logra modificar la base motivacional del individuo, desde una motivación regular hasta el compromiso del logro de la visión organizacional • Puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus seguidores • El líder transformacional siempre conlleva un matiz de superación de la rutina, el que se manifiesta en los siguientes aspectos de su comportamiento:
  31. 31. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 31/33 3.7 Liderazgo Transformacional Este líder siempre conlleva un matiz de superación de la rutina, el que se manifiesta en las siguientes conductas: • Hacer explícita y mantener presente la visión y misión del equipo y de la organización • Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento • Estimular a los demás para que empleen perspectivas diferentes en sus trabajos • Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen logros más allá de lo que creían posible • Motivar para que integren sus propios intereses en los del equipo y la organización
  32. 32. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 32/33 Componentes básicos del liderazgo transformacional: 1. Influencia idealizada (carismático) Tienen una visión y sentido de misión, se ganan el respeto, confianza y seguridad. Son capaces de obtener el esfuerzo extra de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño 2. Consideración individualizada Se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores para aumentar su grado de responsabilidad que incluya el autodesarrollo y mayores desafíos del trabajo mismo Delegan, entrenan, y proveen retroalimentación para el aprendizaje y desarrollo
  33. 33. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 33/33 3. Estimulación intelectual Fomentan la creatividad, re-examinan los supuestos subyacentes a los problemas, y desarrollan seguidores capaces de enfrentan y solucionar problemas usando perspectivas, únicas e innovadoras. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder 4. Estimulación inspiracional Dan ánimo, fomentan el optimismo y comunican sus visiones de futuro realizables con seguridad y fluidez. Proveen una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables, que estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo
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