Objetivos Análisis Interno Comprender el propósito y el modelo genérico  de la Cadena de Valor Comprender la relación en...
 Propósito del Análisis Interno de la Empresa  Identificar cuáles son las fuentes de las ventajas   competitivas para lo...
 Valor Agregado        Determina la “disposición al pago” del         consumidor        El cliente percibe que por el m...
Ejemplo: productos con Valor Agregado                 Tortilla         Papas mayo                                         ...
 Cadena de Valor   Herramienta de análisis interno para examinar las    fuentes de la ventaja competitiva lo que signifi...
Modelo genérico de la Cadena de Valor                     Infraestructura y Aseguramiento de CalidadActividades           ...
 Actividades Primarias en la Cadena de Valor  Involucradas en la creación del producto o servicio, su  venta y transferen...
 Las Cinco Actividades Primarias  1. Logística de Entrada    Recepción, almacenaje, distribución y asignación     de ins...
2. Operaciones   Recepción y transformación de insumos en    producto final   Manufactura, packaging (empaque), ensambla...
3. Logística Externa     Recopilación, almacenaje y distribución física del      producto a los compradores.     Acondic...
4. Marketing y Ventas    Provisión de medios para inducir a los clientes la     compran del producto    Publicidad, prom...
5. Servicios y Post-venta        Servicios para mantener y realzar el valor del         producto        Instalación,   r...
 Ej: Principales actividades primarias, distintas Industria    Restaurant           • Operaciones, la logística de salid...
 Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor   Son las que ayudan y refuerzan la capacidad de    las actividades primaria...
 Cuatro Actividades de Apoyo1. Infraestructura y Aseguramiento de Calidad         Actividades que apoyan a toda la caden...
2. Aprovisionamiento     Conseguir todos los insumos que integran la      cadena de valor (para el producto, el servicio,...
3. Desarrollo de Tecnología    Know-how, diseño de procesos, de productos,     tecnologías para preparar documentos, para...
4. Gestión de Recursos Humanos        Reclutamiento,       selección de   talentos,         contratación, entrenamiento, ...
 Tipo de actividades   En cada categoría de actividades hay 3 tipos de    actividad que pueden contribuir en la ventaja ...
 Criterios de desagregación de las actividades  El principio básico para identificar las actividades de  valor es: econom...
Ejemplo: Cadena de Valor de un fabricante de fotocopiadora                 Infraestructura y Aseguramiento de Calidad     ...
 Eslabones en la cadena de valor    Son las interrelaciones de desempeño entre una     actividad y el costo o desempeño ...
Ej. interrelación de actividades de apoyo y primarias             Logística                        Logística            Ma...
 Sistema de Valor   Extensible a cadenas de suministros y redes de   distribución que con la red local, y a través de   a...
 Eslabones verticales   El desempeño de las actividades de proveedores y de    los canales afectan al costo o desempeño ...
 La cadena de valor del comprador   Para los compradores industriales los insumos son los    productos que compran y su ...
 Constelación de Valor                  UEN I                UEN II                           UEN III                    ...
¿Qué aprendiste sobre? El propósito de la Cadena de Valor y el modelo  genérico Los impactos de la cadena de valor en la...
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  1. 1. Objetivos Análisis Interno Comprender el propósito y el modelo genérico de la Cadena de Valor Comprender la relación entre la ventaja competitiva y la cadena de valor Identificar y diferenciar las actividades primarias y de apoyo Analizar los eslabones internos y verticales en el sistema de valor mta Análisis Interno. Cadena de Valor 1/28
  2. 2.  Propósito del Análisis Interno de la Empresa  Identificar cuáles son las fuentes de las ventajas competitivas para lograr una rentabilidad relativa superior al promedio del sector  Serán aquellas actividades que contribuyen a la posición de costo relativo y crean una base para la diferenciación  Se trata de crear valor para el cliente, traducido en el margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos (meta de la estrategia genérica) mta Análisis Interno. Cadena de Valor 2/28
  3. 3.  Valor Agregado  Determina la “disposición al pago” del consumidor  El cliente percibe que por el mismo precio del producto o servicio obtiene mayor beneficio  Para el análisis de la posición competitiva se emplea el valor que agrega la empresa  Las empresas agregan valor cuando en la cadena de valor tienen impacto positivo en la diferenciación y/o en los costos lo cual se ve reflejado en el margen de la empresa mta Análisis Interno. Cadena de Valor 3/28
  4. 4. Ejemplo: productos con Valor Agregado Tortilla Papas mayo Duquesas FritasPapas Puré Croquetas Rellenas Pastel Huancaína Asadas Crema mta Análisis Interno. Cadena de Valor 4/28
  5. 5.  Cadena de Valor  Herramienta de análisis interno para examinar las fuentes de la ventaja competitiva lo que significa tener una rentabilidad relativa superior a la competencia  Despliegue de actividades estratégica y tecnológicamente distintas asociadas con el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación que contribuyen a generar valor  Permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa y conocer los límites de acción interno mta Análisis Interno. Cadena de Valor 5/28
  6. 6. Modelo genérico de la Cadena de Valor Infraestructura y Aseguramiento de CalidadActividades Aprovisionamiento Apoyo Desarrollo Tecnológico Administración de Recursos Humanos Margen Servicio Logística Logística Marketing Operaciones Post Interna Externa y Ventas Ventas Actividades Primarias mta Análisis Interno. Cadena de Valor 6/28
  7. 7.  Actividades Primarias en la Cadena de Valor Involucradas en la creación del producto o servicio, su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta Son 5 categorías genéricas involucradas en la creación del producto o servicio y relacionadas con la competencia de cualquier industria Cada categoría es divisible en varias actividades que dependerán del sector industrial y de la estrategia de la empresa mta Análisis Interno. Cadena de Valor 7/28
  8. 8.  Las Cinco Actividades Primarias 1. Logística de Entrada  Recepción, almacenaje, distribución y asignación de insumos al producto, programación de vehículos y entrega  Manejo de materiales (handling), control de inventario, calidad de materias primas, pago a proveedores, devolución a proveedores mta Análisis Interno. Cadena de Valor 8/28
  9. 9. 2. Operaciones  Recepción y transformación de insumos en producto final  Manufactura, packaging (empaque), ensamblaje, mantenimiento de equipos, testeo, impresión de envases, operaciones de instalación mta Análisis Interno. Cadena de Valor 9/28
  10. 10. 3. Logística Externa  Recopilación, almacenaje y distribución física del producto a los compradores.  Acondicionamiento de productos terminados, manejo de stocks, control de vehículos, procesamiento de pedidos, programación de despachos, operaciones de despacho mta Análisis Interno. Cadena de Valor 10/28
  11. 11. 4. Marketing y Ventas  Provisión de medios para inducir a los clientes la compran del producto  Publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas de venta, selección del canal, relaciones y precio del canal ( distribución, venta, publicidad, cobranzas) mta Análisis Interno. Cadena de Valor 11/28
  12. 12. 5. Servicios y Post-venta  Servicios para mantener y realzar el valor del producto  Instalación, reparación, entrenamiento, repuestos, ajustes mta Análisis Interno. Cadena de Valor 12/28
  13. 13.  Ej: Principales actividades primarias, distintas Industria  Restaurant • Operaciones, la logística de salida prácticamente no existe  Distribuidora • Logística de entrada y salida  Banco • Marketing y ventas, “packaging” del servicio y fijación de precios (tasas)  Fabricante de fotocopiadoras • Servicio y post-venta mta Análisis Interno. Cadena de Valor 13/28
  14. 14.  Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor  Son las que ayudan y refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor  Algunas actividades de apoyo como el aprovisionamiento, el desarrollo de tecnologías y la administración de RRHH se asocian con las actividades primarias específicas y se ayudan entre sí  En cambio, la infraestructura y aseguramiento de calidad soporta a toda la cadena de valor porque administra la empresa, no se asocia con actividades primarias específicas mta Análisis Interno. Cadena de Valor 14/28
  15. 15.  Cuatro Actividades de Apoyo1. Infraestructura y Aseguramiento de Calidad  Actividades que apoyan a toda la cadena  Planificación, gestión inversiones, organización, coordinación, dirección, costos, contabilidad, finanzas, dirección de calidad, relaciones públicas, asesoría jurídica, etc. mta Análisis Interno. Cadena de Valor 15/28
  16. 16. 2. Aprovisionamiento  Conseguir todos los insumos que integran la cadena de valor (para el producto, el servicio, y todas las actividades)  Materias primas, materiales, activos fijos, locales máquinas, laboratorios, equipos de oficina, etc.  El concepto de aprovisionamiento es más amplio que la “compra” propiamente tal mta Análisis Interno. Cadena de Valor 16/28
  17. 17. 3. Desarrollo de Tecnología  Know-how, diseño de procesos, de productos, tecnologías para preparar documentos, para transportar bienes o incorporadas a equipos o productos  El concepto de “tecnología” es más amplio que el de “I&D&i”, porque se asocia a los equipos de desarrollo e ingeniería en la que participan varias disciplinas a la vez mta Análisis Interno. Cadena de Valor 17/28
  18. 18. 4. Gestión de Recursos Humanos  Reclutamiento, selección de talentos, contratación, entrenamiento, compensación y desarrollo del capital humano  Los costos de una mala política (por ejemplo alta rotación debido a bajos salarios) rara vez son bien entendidos mta Análisis Interno. Cadena de Valor 18/28
  19. 19.  Tipo de actividades  En cada categoría de actividades hay 3 tipos de actividad que pueden contribuir en la ventaja competitiva: • Actividades Directas Implicadas directamente con la creación de valor para el comprador (ensamble, maquinado de partes, operación de f.ventas, diseño de producto, publicidad, búsqueda de productos, etc.) • Actividades Indirectas Posibilitan las directas (mantenimiento, programación, operación de instalaciones, adm f. ventas, registro de vendedores, adm. investigación) • De Aseguramiento de Calidad (monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajustes) mta Análisis Interno. Cadena de Valor 19/28
  20. 20.  Criterios de desagregación de las actividades El principio básico para identificar las actividades de valor es: economías y propósito de liderazgo  diferentes economías en las actividades  alto impacto en la diferenciación  representación importante en el costo Marketing y Ventas Administración Publicidad Administración Confección Promoción de la fuerza de de manuales de Marketing Ventas del producto mta Análisis Interno. Cadena de Valor 20/28
  21. 21. Ejemplo: Cadena de Valor de un fabricante de fotocopiadora Infraestructura y Aseguramiento de Calidad Materiales, ener Servicios Provisiones Refacciones gía, partes elec Computacionales viajes y viajes y tricas/electróni Servicios de flete subsistencia subsistenciaDiseño del Diseño máquinas Desarrollo del Investigación Manuales ySistema D.Componentes Sistema de de mercado ProcedimientosAutomatizado D.Línea emsable información Ayudas litera de servicio Procedim. prueba tura técnica Búsqueda de Búsqueda de Búsqueda de Entrenamiento Entrenamiento entrenamiento Fabricación de ComponentesManejo internode materiales Ensamble Publicidad Procesamiento de pedidos Servicios de aInspección internaSintonía fina, toni Promoción reparación ficación y pruebasRecoger y entregar mantenimiento Embarque arde Fuerza departes ventas Operación de instalación L.Interna Operaciones L.Externa MyV S. PV mta Análisis Interno. Cadena de Valor 21/28
  22. 22.  Eslabones en la cadena de valor  Son las interrelaciones de desempeño entre una actividad y el costo o desempeño de otra actividad (líneas punteadas en la cadena genérica)  La generación de valor puede provenir de la forma como se optimicen y coordinen estos eslabones  El costo o desempeño de las actividades directas se puede mejorar por mayores esfuerzos en las actividades indirectas Ej. El tiempo de viaje de la f. venta o el tiempo de entrega de vehículos (directas) puede reducirse mediante una mejor programación (indirecta) También, las funciones de aseguramiento de calidad pueden desempeñarse de distintas maneras mta Análisis Interno. Cadena de Valor 22/28
  23. 23. Ej. interrelación de actividades de apoyo y primarias Logística Logística Marketing Servicio y Operaciones Interna Externa y Ventas Post-venta Control de Arriendo de Leasing de Servicio Abasteci-Aprovisiona- calidad de equipos de vehículos de comidas miento de miento materias producción de reparto y viáticos repuestos primas Inspección I&D&i Rutinas de Sistemas Manuales Desarrollo bromatoló- Layout entrega de de de servicio Tecnología gica de ma- de planta productos medición técnico terias primas en PVGestión de Capacitación Incentivos Reclutamiento Sistemas ReclutamientoRecursos de de de de com- deHumanos inspectores producción repartidores pensación técnicos a FV mta Análisis Interno. Cadena de Valor 23/28
  24. 24.  Sistema de Valor Extensible a cadenas de suministros y redes de distribución que con la red local, y a través de acciones sincronizadas pueden crear una cadena global o sistema de valorCadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valorde Proveedores del sector de Canales de Compradores mta Análisis Interno. Cadena de Valor 24/28
  25. 25.  Eslabones verticales  El desempeño de las actividades de proveedores y de los canales afectan al costo o desempeño de las actividades de la empresa y viceversa  La coordinación y la optimización de los eslabones verticales contribuye a reducir los costos y aumentar la diferenciación beneficiando a ambos y proporcionando oportunidades para aumentar la ventaja competitiva de la empresa  Ej. las actividades de abastecimiento y logística interna vs. el sistema de pedidos del proveedor; el personal de ingeniería de aplicaciones del proveedor que trabaja con las actividades de desarrollo de tecnología y manufactura de la empresa mta Análisis Interno. Cadena de Valor 25/28
  26. 26.  La cadena de valor del comprador  Para los compradores industriales los insumos son los productos que compran y su cadena de valor es similar a la de las empresas  Si se quiere recompensar con un premio en el precio se debe producir impacto en los costos o en la diferenciación a través de la publicidad o la fuerza de venta, en todos los puntos de contacto que tiene la empresa con sus compradores  El valor se divide entre la empresa (precio superior), y el comprador (mayor satisfacción o utilidad) por su dinero, lo que se refleja en el margen de la empresa mta Análisis Interno. Cadena de Valor 26/28
  27. 27.  Constelación de Valor UEN I UEN II UEN III Cadena de Valor Cadena de ValorCadena de Valor de la de Compradoresde Proveedores Organización mta Análisis Interno. Cadena de Valor 27/28
  28. 28. ¿Qué aprendiste sobre? El propósito de la Cadena de Valor y el modelo genérico Los impactos de la cadena de valor en la ventaja competitiva La relación entre las actividades primarias y las actividades de apoyo Los impactos de la cadena de valor de la empresa en el sistema de valor mta Análisis Interno. Cadena de Valor 28/28
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