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C25 liderazgos contingencia_30-10-2012_iei C25 liderazgos contingencia_30-10-2012_iei Presentation Transcript

  • Objetivos Teorías de Liderazgo Situacionales Contemporáneos Reconocer las teorías de liderazgo basados en la situación Caracterizar las condiciones situacionales para adoptar los estilos de liderazgo de contingencia Comprender los estilos de liderazgo Camino y meta; rejilla gerencial, de decisión, contingencia F. Fiedler, situacional Hersey y Blanchard, transaccional, transformacional. Evaluar la aplicación de un estilo de liderazgo de contingencia©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 1/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacionales3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell) La función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para lograrlas, recompensarlos, y eliminar obstáculos Características necesidades de los capacidades subordinados grado de seguridad en sí mismos Funciones Conducta Subordinados Organización del líder del líder motivados eficaz tareas, sistema de Condiciones recompensas de trabajo relaciones con los compañeros de trabajo ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 2/37
  • 3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell) Conductas que debe presentar el líder: 3.1 Liderazgo de apoyo Expresar interés por su bienestar e inquietudes, aumenta el desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas 3.2 Liderazgo participativo Hacerlos partícipes de las decisiones que les competen, mayor motivación 3.3 Liderazgo instrumental o directivo Ofrecer orientación y claridad sobre lo que se espera de ellos en aspectos de planeación, organización, coordinación y control 3.4 Liderazgo orientado a logros Alentarlos a dar su mejor esfuerzo, incrementar sus expectativas, cuando las tareas son ambiguas ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 3/37
  • 3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell)El líder influye en la ruta y las metas: • define puestos y funciones • elimina obstáculos al desempeño • integra la participación de los miembros en la formulación de metas • promueve la cohesión grupal y el esfuerzo de equipo • incrementa las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral • reduce tensiones y controles externos • fija expectativas claras y hace lo posible por satisfacerlas ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 4/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacionales3.2 La Rejilla Gerencial (R. Blake y J. Mouton) Preocupación por la producción • calidad de las decisiones sobre las políticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigación • calidad de los servicios de staff • la eficiencia laboral y el volumen de producción Preocupación por las personas • compromiso personal con el cumplimiento de metas • la preservación de la autoestima de los empleados • la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia • el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo • mantener relaciones interpersonales satisfactorias ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 5/37
  • La Rejilla Gerencial o AdministrativaAlto 9 CAMPESTRE EQUIPO PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS 8 7 6 HOMBRE 5 EMPRESA 4 3 2 EMPOBRECIDO AUTORITARIO 1Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bajo PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN Alto ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 6/37
  •  “Estilo Empobrecido” (1.1) Se interesan poco en las personas y en la producción y se involucran mínimamente en sus funciones, abdican a sus labores y marcan el paso, se limitan a servir como conductos de información©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 7/37
  • “Administradores de Equipo” (estilo 9.9) Ponen en sus acciones la mayor dedicación tanto en las personas como en la producción, capaces de combinar las necesidades de producción, rendimientos, calidad laboral con las relaciones interpersonales y necesidades de los individuos©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 8/37
  •  “Estilo Club Campestre” (1.9) Escasa o nula preocupación en la producción y exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfacción en las que nadie deba preocuparse por hacer esfuerzos coordinados para el logro de las metas de la empresa©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 9/37
  •  “Estilo Autocrático de Tarea” (9.1) Sólo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo interés en las personas y ejercen un estilo directivo agudo©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 10/37 10/37
  •  “Estilo Hombre de Empresa” (5.5) • Buen desempeño organizacional si consigue equilibrar la realización del trabajo y la moral del personal en un nivel satisfactorio • No se fijan metas muy ambiciosas y es probable que adopten una actitud autocrática benevolente frente a las personas©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 11/37 11/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. YettonGrado de participación del empleado y la facultad para tomar de decisiones. a) Estilo Autócrata I b) Estilo Autócrata II c) Estilo Consultivo I d) Estilo Consultivo II e) Estilo de Grupo II ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 12/37 12/37
  • 3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yetton a) Estilo Autócrata I El líder solucione todos los problemas y toma de manera individual una decisión empleando la información disponible. b) Estilo Autócrata II El líder obtiene de sus subordinados la información necesaria y luego toma la decisión personalmente sin involucrarlos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. c) Estilo Consultivo IEl líder comparte la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicita y obtiene sus sugerencias respecto a la solución para la decisión, y ©_mta considera esta información para tomar personalmente Estilos de Liderazgo Situacionales la decisión. 13/37 13/37
  • 3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yetton d) Estilo Consultivo IIEl líder comparte los problemas con los subordinados como grupo colectivo, obtiene ideas y sugerencias del grupo, y luego personalmente toma la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. e) Estilo de Grupo IIEl líder comparte los problemas con todo el grupo y juntos generan y evalúan alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 14/37 14/37
  • 3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. YettonEste modelo sugiere siete preguntas para determinar el estilo más apropiado ante las decisiones administrativas: a) ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? b) ¿Poseo la información necesaria y la competencia para el tipo de decisión? c) ¿Qué tan estructurado está el problema? d) ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido son críticas para la ejecución efectiva de la decisión? ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 15/37 15/37
  • 3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yetton e) ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación? f) ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? g) ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión tomada para este problema? ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 16/37 16/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler El desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en que ”la situación” le da el control  Identificar el estilo básico de liderazgo del individuo Cuestionario del compañero menos preferido (CMP), pretende medir si la persona se orienta a las tareas o a las personas Fiedler supone que cada persona tiene una tendencia fija de liderazgo Si no hay adecuación entre el estilo del líder y la situación, se tendrá que cambiar el líder, o bien modificar la situación ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 17/37 17/37
  • 3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler “La situación” se puede caracterizar por tres dimensiones críticas: • Relaciones líder-miembros: grado de satisfacción en las relaciones de trabajo, confianza y respeto, disposición a seguirlo • Estructura de tareas: el grado de claridad en la formulación de las tareas y precisar la responsabilidad • Poder otorgado por el puesto: en qué grado el poder le permite obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores (contratar, disciplinar, ascender, premiar, despedir, etc.)©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 18/37 18/37
  • 3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler Adecuación entre Estilos y Situación La administración de contingencias ha determinado qué clase de líderes orientados a las tareas o a las personas, pueden lograr un mejor desempeño de grupo: •El líder orientado a las tareas es más eficaz cuando la situación es “favorable” o bien cuando la situación es “desfavorable” •El líder orientado a las relaciones humanas es más eficaz cuando la situación es “medianamente favorable” ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 19/37 19/37
  • 3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler Situación Favorable • El poder otorgado por el puesto es fuerte • La estructura de las tareas es clara • Las relaciones líder-miembros son buenas Situación Desfavorable • El poder del puesto es débil • Las tareas son inciertas y no estructuradas • Las relaciones líder-miembros son deficientes Situación “Moderada” favorable o desfavorable • La orientación a las relaciones humanas es más eficaz • El líder debe alentar la cooperación y las buenas relaciones con las personas Estilos de Liderazgo Situacionales©_mta 20/37 20/37
  • Modelo de Liderazgo de Freed FiedlerOrientacióna las Personas Desempeño Eficaz de grupo Favorable Medianamente Favorable DesfavorableOrientacióna las Tareas I II III IV V VI VII VIII Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas líder-miembros Estructura Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca de tareas Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil puesto ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 21/37 21/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacionales3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard Agrega la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo •Madurez (M): la capacidad y disposición de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta frente a la tarea asignada •El líder debe ofrecer una combinación diferente de comportamiento, orientado a la tarea y a las relaciones ante los cambios de madurez en los diversos aspectos del trabajo de los empleados ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 22/37 22/37
  • 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard • El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard presenta cuatro estilos de liderazgo: Tarea (S1), Persona – Tarea (S2), Persona (S3) y Cultura de Liderazgo (S4), cada uno es una combinación de comportamiento orientado a la tarea y a la persona • Cada estilo es idóneo para un nivel final de madurez de los seguidores, graduados de menor a mayor madurez (M1, M2, M3 y M4)©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 23/37 23/37
  • Modelo Situacional de Hersey y Blanchard Alto Persona Persona- Tarea S3 S2 Participación Convencimiento Comportamiento de Relación Cultura de Liderazgo S4 S1 Tarea Delegación Ordenar Bajo Alta Baja Comportamiento de Tarea Maduro Inmaduro Alta M4 M3 M2 M1 Baja Madurez de los Seguidores©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 24/37 24/37
  • 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard S1 “Tarea”: ordenar, decidir, controlar, definir • Combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo), con un bajo grado de comportamiento de relaciones (como brindar apoyo psíquico), para empleados con bajos niveles de madurez (M1) • Madurez M1: “no está dispuesto ni es capaz” de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y claridad • Piensa que el exceso de conducta de apoyo equivale a la tolerancia y cree que un desempeño deficiente es aceptable ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 25/37 25/37
  • 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard S2 “persona-tarea”: inducir, explicar, persuadir, clarificar • Combina una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones, conviene a las personas de madurez baja a alta (M2) • Madurez M2: “no pueden pero quieren” asumir la responsabilidad. El comportamiento directivo del líder compensa en cierto modo esta falta de capacidad, el comportamiento de apoyo refuerza su disposición y entusiasmo©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 26/37 26/37
  • 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard S3 “Persona”: integrar, estimular, colaborar, comprometer • Combina un comportamiento poco orientado a la tarea y muy orientado a las relaciones, es adecuado para las personas de madurez M3 • Madurez M3: “pueden pero no quieren” asumir la responsabilidad. Requiere comunicación empática para suavizar la negativa a actuar©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 27/37 27/37
  • 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard  S4 “Cultura de liderazgo”: confiar, observar, facilitar, guiar • Combina un comportamiento poco orientado a la tarea y poco orientado a las relaciones, es apropiado para personas de madurez M4 • Madurez M4: “pueden y quieren” asumir la responsabilidad. La competencia y seguridad de los subordinados disminuyen la necesidad de dirección y apoyo©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 28/37 28/37
  • 3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard Ventajas del modelo • Reconoce la capacidad y motivación de los subordinados en el concepto de madurez y desarrollo dinámico. • Los cambios en la conducta del líder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez Desventajas del modelo • Falta de una forma sistemática de medir la madurez • Supuesto de que los líderes son capaces de observar una conducta tan flexible como la que indica el modelo©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 29/37 29/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.6 Liderazgo Transaccional • Sostiene que las relaciones líder-subordinado se basan en una serie de cambios o pactos implícitos • “Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas” • Su regla de conducta es la adaptabilidad es decir, satisfacer las inquietudes de los subordinados para que se esfuercen en la dirección adecuada • El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de sus subordinados ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 30/37 30/37
  • 3.6 Liderazgo Transaccional • Premia el desempeño y otorga un feedback positivo (elogio) o negativo (reprimenda) según alcancen o no los objetivos • El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la dirección deseada • Toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores • Trabajan intensamente para dirigir la organización con eficiencia y eficacia ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 31/37 31/37
  • 3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.7 Liderazgo Transformacional • Articulan una visión y misión, inspiran a sus seguidores hacia logros más elevados e impulsan el autodesarrollo y el desarrollo de la organización • El líder transformador es un apasionado del cambio, logra modificar la base motivacional del individuo, desde una motivación regular hasta el compromiso del logro de la visión organizacional • Puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus seguidores • El líder transformacional siempre conlleva un matiz de superación de la rutina, el que se manifiesta en los siguientes aspectos de su comportamiento: ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 32/37 32/37
  • 3.7 Liderazgo Transformacional Este líder siempre conlleva un matiz de superación de la rutina, el que se manifiesta en las siguientes conductas: •Hacer explícita y mantener presente la visión y misión del equipo y de la organización •Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento •Estimular a los demás para que empleen perspectivas diferentes en sus trabajos •Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen logros más allá de lo que creían posible •Motivar para que integren sus propios intereses en los del equipo y la organización ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 33/37 33/37
  • 3.7 Liderazgo TransformacionalComponentes básicos:1. Influencia idealizada (carismático) Tienen una visión y sentido de misión, se ganan el respeto, confianza y seguridad, y adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores Son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido por los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño2. Consideración individualizada Se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores y las atienden individualmente. Delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el aprendizaje y desarrollo ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 34/37 34/37
  • 3.7 Liderazgo Transformacional Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para aumentar su grado de responsabilidad que incluyen autodesarrollo y mayores desafíos del trabajo mismo3. Estimulación intelectual Fomentan la creatividad, un re-pensamiento y re- examinan los supuestos subyacentes a los problemas, emplean la intuición y la lógica formal para solucionarlos©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 35/37 35/37
  • 3.7 Liderazgo Transformacional Desarrollan seguidores que enfrentan los problemas usando sus propias perspectivas, únicas e innovadoras Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder4. Estimulación inspiracional Dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, comunican sus visiones de futuro realizables con seguridad y fluidez. Proveen una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables, que estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo ©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 36/37 36/37
  • ¿Qué aprendiste sobre? Las teorías de liderazgo basados en la situación Las condiciones situacionales para adoptar los estilos de liderazgo de contingencia El liderazgo camino y meta El modelo liderazgo rejilla gerencial El modelo liderazgo de contingencia F. Fiedler El modelo de liderazgo situacional Hersey y Blanchard El liderazgo transaccional El liderazgo transformacional©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales 37/37 37/37