Guide pratique optimisation des stocks v1 0
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  • 1. Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de Pratique Supply-Chain Management Guide Pratique Optimisation des Stocks Pôle Productique Rhône-Alpes – Communauté de pratique supply-chain management
  • 2. Un guide pratique Ce guide est le fruit du travail collectif de la communauté de pratique Supply Chain Management du Pôle Productique Rhône-Alpes A ce titre nous remercions tous les professionnels à l’origine de la création de ce guide : Benoît Audigé , Supply-Chain Manager, MGE UPS Bertrand Rambure , Responsable projet supply chain, AREVA T&D Christian Xavier , Coordinateur Supply Chain, RADIALL Danièle Veyre , Supply Chain Manager, SARMA AEROSPACE Loic D’Aubarède , Responsable Supply Chain, ALDES Norbert Ducrey , Responsable logistique, AMPHENOL SOCAPEX Pascal Wandervoild , Directeur des achats, SKF LINEAR MOTION Philippe Deloro , Supply-Chain Manager, RHODIA SILICONES Philippe Faure , Supply-Chain Manager, PHILIPS Sylvain Perrot , Directeur Administratif et Financier, HUTCHINSON FIT PROFILES Yves Damier , Directeur logistique, CROUZET AUTOMATISMES Yvan Mortier , Responsable planification groupe, IMAJE La communauté est animée par Stéphanie Parot et Xavier Perrin
  • 3. Un guide pratique Les membres de la communauté de pratique Supply Chain Management ont souhaité une guide "pratique", qui permette de trouver rapidement des réponses exploitables directement aux questions d'optimisation des stocks. Les concepts et outils de gestion des stock sont abondamment traités par la littérature. Par contre, il s'agit souvent de propos très théoriques, difficilement exploitables de façon pratique et rapide. Les fiches qui constituent ce guide ont donc été pensées comme des fiches "pratiques", directement exploitables par les personnes impliquées dans les décisions d'optimisation des stocks. Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?), qui permet de cerner rapidement un sujet donné. Bonne lecture !
  • 4. Sommaire Généralités Influence des modes de gestion Classification ABC Stock de fin de vie de produits Tailles de lot Fiabilité des nomenclatures Inventaires tournants Stock de découplage Stocks de sécurité La gestion du Stock moyen théorique Démarche de projet " Materials Management" Lexique Français / Anglais
  • 5. Optimisation des stocks: généralités 1/2 C’est l’affaire de tous ! Et plus particulièrement de : Acteur au niveau stratégique: - position géographique des stocks - valeur et taux de rotation objectifs Acteur au niveau opérationnel - paramètres par article sa valeur instantanée……………………………………………………… le flux qui le traverse……………………………………………………… ses coûts coût de possession rapporté à sa valeur ……………………….. coût de passation rapporté à la valeur du flux…………………... son taux de service / disponibilité………………………………………… son taux d’utilisation……………………………………………………….. pour assurer le délai de livraison demandé par le client: livraison immédiate, livraison à délai contractuel pour répondre à une exigence clients (stock de sécurité pour le client) pour réaliser des économies d'échelle sur : les coûts d'approvisionnement: commande, transport, réception, contrôle … les coûts de production, prix d'achat pour réguler des flux d'approvisionnement, de production et de consommation non synchrones pour prévenir un risque de pénurie pour se protéger des variations de valeur des marchandises - stocks de produits finis , de marchandises (achat/revente) - stocks d’en cours et de produits semi-ouvrés stocks de MP et composants stock de consommables les stocks sont des actifs de l'entreprise: réduire les stocks c'est améliorer la rentabilité du capital la constitution et l'entretien des stocks ont un coût réduire ces coûts c'est améliorer le résultat de l'entreprise les stocks allongent les durées de traversée les stocks augmentent les risques d'obsolescence technique des composants en stock ou des produits qui les utilisent d'obsolescence financière liés à la qualité des produits valeur comptable, indépendamment des conditions de paiement, de l’obsolescence durée de traversée ou taux de rotation ou temps de défilement ou taux de couverture surface, équipements, personnel, assurances, frais financiers, résultat attendu du capital (coût d’opportunité) commande, réception, contrôle, entrée magasin… délai de livraison valeur des stocks obsolètes, dead stock Pourquoi Mais Combien
  • 6. Optimisation des stocks: généralités 2/2 chez les fournisseur et sous-traitants dans l ’entreprise sur des plate-formes logistiques en cours de transport, chez des clients lors d ’évolutions de gammes de produits à fréquence fixe au quotidien à l ’occasion d ’actions de progrès sur objectif financier de l’entreprise Améliorer, fiabiliser et maîtriser le taux de service client La constitution et l'entretien d'un stock coûtent et résultent d'une organisation: réduire les coûts de cette organisation c'est améliorer le résultat de l'entreprise Pour une organisation donnée: optimiser la valeur du stock en déterminant un compromis entre ses coûts de passation et de possession Réduire les stocks sans changer les organisations peut conduire à une augmentation des coûts de passation de commande : la réduction des actifs se fera au détriment du résultat. Réduire les stocks n'est pas un objectif en soi : il faut trouver un équilibre entre valeur du stock et qualité de service. A contrario : augmenter la valeur du stock ne permet pas toujours d'améliorer le service client. Quand Où Pourquoi Pièges à éviter
  • 7. Influence des Modes de Gestion Influence de la fréquence de traitement des modes de gestion sur le niveau des stocks Gestionnaire / Supply Chain Management / Responsable paramétrage Au calcul du CBN* Lors du paramétrage des modes de gestion de votre système d ’information Le paramétrage d ’un système de planification peut avoir des effets conséquents sur le niveau des stocks. Il convient d ’être particulièrement prudent dans le choix des paramétrages pilotant le calcul des besoins et plus particulièrement la relation besoin prévisionnels / besoins fermes. xxxx xxxx xxxx La fréquence d ’exploitation ou de transmission de l ’information a elle-aussi des conséquences sur le niveau des stocks. Il faut essayer d ’éviter les fréquences lentes de traitement, qui s’opposent à la réactivité du flux et génèrent des stocks intermédiaires inutiles, comme par exemple: - Caler les livraisons de matières sur une fréquence d’une fois par période (cas des livraisons acheminées par navette régulière) - Passer les ordres d ’achat une seule fois par semaine au lieu d ’appels quotidiens (fonction de la nervosité du business) - Effectuer un calcul CBN une seule fois par semaine au lieu d’un calcul quotidien, voire même d’un calcul continu. - Imposer des jours fixes de livraison. Détaillons le premier exemple: xxxx
  • 8. Comment Dans chacun de ces exemples, les conséquences sur le niveau moyen des stocks sont différentes, du moins performant (cas 1) au plus performant (cas 3). Si, dans ces exemples, la période est le mois, des gains sur le niveau des stocks peuvent encore être effectués en raccourcissant la période de traitement à la semaine. Mais d’autres considérations importantes interviennent aussi: l ’optimisation du mode d’échange avec fournisseur (cas des fournisseurs lointains), le coût de passation de commande,… qui peuvent empêcher d ’aller vers ce mode de gestion. Influence des modes de gestion 1- Quantité de réapprovisionnement variable / fréquence fixe (cas des livraisons acheminées par navette régulière) Les appels (ou livraisons) effectué(e)s à intervalles fixes engendrent des anticipations créatrices de stock. Ainsi les modules 3 et 6 seront-ils reçus très tôt… contrairement au mode de fonctionnement ci-dessous. 2- Même problème si aucun module ne vient « artificiellement » augmenter les volumes , même si les conséquences sur les stocks sont moins importantes. 3- Quantité fixe et Fréquence variable (cas des appels de livraison) Les appels sont fonctions de la consommation prévues des modules. Ceux-ci arrivent en disponibilités au moment nécessaire. Ressources 10 10 10 10 10 10 Qté d ’appel Module Module Module Module Module Module Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Besoins Appel de livraison 10 13 15 16 Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Qté d ’appel Ressources 10 20 10 20 Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Module 1 Module 3 Module 2 Module 4 Module 5 Module 6 Qté d ’appel Besoins Ressources 10 13 15 16 Effet modules
  • 9. La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 / 20 ) Tout articles fabriqués , vendus … Gestionnaire de production, gestionnaire de stock Suivant les fluctuation de la demande mais une fois par an est généralement suffisant. Sur une période écoulées et limitée ( une année en moyenne ), en fonction d’un critère choisi ( quantité, valeur, similitude … ) cette méthode simple et objective de classement permet de mettre en évidence les individus les plus marquants d’une population. Les résultats théorique d’un classement A B C sont les suivants: 20% des articles représente 80% des volumes, ventes, valeur stock … ( cette règle n’est que très rarement vérifiée exactement ) 30% des articles représente 15% 50% 5% Exemple d’application : Positionner un paramétrage de gestion sur les catégories B et C évitant de les gérer quotidiennement. Appliquer la méthode ABC à la valorisation du flux dans un objectif d’optimisation. Le plus : croiser cette classification avec un Pareto valeur de stock moyen pour accéder à la notion de taux de rotation Références aux fiches : fiche Stock Sécurité, fiche « inventaires tournants », fiche « taille de lot » La classification A B C permet de porter une attention particulière aux articles qui le méritent et d’adapter des règles de gestion pour chaque groupes. Cette classification est également très utile pour définir les fréquences d’inventaires tournants. Faire un Pareto uniquement sur la valeur de stock avec l’objectif de diminuer les stocks Fréquence de calcul trop courte. Traiter les nouveaux produits à part ainsi que les produits anciens pour SAV Gestion de production de A Courtois, M Pillet, C Martin «  Les éditions d’organisation » ; Optimiser votre plate-forme logistique de Tong liu et M Rom Système GPAO, logiciels spécifiques.
  • 10. Comment L’exemple ci dessous démontre clairement qu’il est préférable de porter toute son attention sur les 20% des produits qui représentent 80% de la valeur ( 1 jour gagné sur les A rapporte plus que 15 sur les C ) La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 / 20 )
  • 11. Stock de fin de vie de produits La responsabilité incombe généralement à la Supply Chain ( fournisseur du client ) par la nomination d’un coordinateur ou chef de projet . Co-responsabilité avec le marketing/commercial qui est l’acteur décideur de l’arrêt de commercialisation… Décision : marketing/commercial / Chef de projet : supply chain A chaque lancement de nouveau produit ( s'il en remplace un autre ) A chaque décroissance de vente ( fin de cycle de vie du produit ) Lors de la décision de l’arrêt de commercialisation. L’anticipation d’un retrait de commercialisation ou d’une baisse continue des ventes permet d’éviter des surstocks, et des rebuts importants. Le pilotage permet d’être actif sur toute la supply chain, Il vaut mieux approvisionner en plus petite quantité mais plus cher que d’avoir à rebuter par la suite. Croire que l’on a le temps, lorsque la supply chain est mondiale. Laisser mourir un produit de lui même. Dans certains métiers, la durée de vie du produit peut être bien supérieure à celles des acteurs --> ne pas s'appuyer sur les personnes, mais sur l'organisation. Quelque soit la phase de vie du produit, bien s’assurer qu’il y ait un responsable du suivi du produit Piloter la fin de vie d’un produit en mode projet Cette gestion s'inscrit dans le processus de développement des nouveaux produits, Dès la décision de lancement, lancer le projet de phase-out avec les acteurs concernés ( ex : appro, marketing , support tech, ventes … ) Planifier les différentes phases Identifier tous les articles concernés par ce produits ( mat premiére, semi f SAV… ) mais également la base installée a maintenir. Revoir les lieux de stockage, les concentrer si possible sur un seul Revoir les paramètres de gestion des stocks a partir du prévisionnel du biseau de renouvellement de gamme. Suivi de projet (points projet réguliers) Impliquer les achats et faire des revues régulières avec les fournisseurs pour les informer des besoins et la gestion des reliquats. Anticiper le plus en amont possible les enjeux selon les paramètres d’approvisionnement et contrat achat Informer les clients principalement pour les entreprises qui stockent Exemple de cycle de fin de vie Le pilotage des stocks de fin de vie en mode pro actif. Montant des stocks rebutés
  • 12. Taille de lots Définir les tailles de lot optimales pour achats ou production. Co responsabilité entre Supply Chain / Production / contrôle de gestion / Achats Périmètre: Production / achats Annuellement / en cas de changement significatifs dans la vie d’un produit ou d’une supply chain (contraintes externes) Détermination des quantités économiques de commandes / production en fonction des critères de coûts suivants : Passation et traitement de commande, conditions d’achats (rabais…) Temps de réglage/nettoyage consécutifs à la production, coûts de contrôle Pertes (par exemple au démarrage ou en fin de production) Stockage ( espace nécessaire….) Immobilisation financière Risque d’obsolescence / de détérioration dans le temps Conditionnements de manutention et transports Une démarche plus volontariste consiste à réduire les tailles de lot pour forcer à optimiser les coûts administratifs et de mise en route. Détail des méthodes communément utilisées dans le tableau attaché. La nature de la demande influe sur le résultat et une méthode efficace sur un produit peut se révéler désastreuse sur un autre. Optimiser le coût d'achat uniquement sur l'optimisation de la taille de lot vue du fournisseur en fonction de ses propre coûts industriels. Orlickys Material requirement planning Le calcul d’une taille de lot optimum garantira une rotation de stock en ligne avec les impératifs économiques ( efficacité production, optimisation des pertes, diminution du capital immobilisé et du risque sur ce capital). / Pièces à éviter
  • 13. Comment Taille de lots
  • 14. Fiabilité des nomenclatures Liste détaillée des composants d’un article manufacturé. C’est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. Elle fait partie des données techniques avec les gammes opératoires. Les nomenclatures ont une incidence directe sur la gestion et la tenue des stocks : - pour les consommations , - pour le bon déroulement du calcul des besoins - pour faciliter l’appro des composants au poste de travail Bureau d’études = responsable de la fiabilité des données, Service Supply Chain = pour la remontée des actions correctives suite à correction d’inventaire. A chaque création ou modification d’articles A chaque anomalie de stock détectée. Vérification périodique pour les composants en classe A conso A la conception = Le produit fabriqué doit être parfaitement défini dès sa conception par le Bureau d’Études à partir de plans détaillés et nomenclaturés. Les données doivent ensuite être saisies dans le système d’information et autres supports (fiche d’instruction…) : référence article, indice, quantité, unité, coefficient de rebut, mode de gestion… La nomenclature doit être validée (qualifiée) lors de la première mise en production. Pendant le cycle de vie du produit = Toute modification sur la composition d’un article doit être transmise par le Bureau d’Etudes pour mise à jour dans le SI et autres supports et application en production. Les anomalies relevées lors des corrections d’inventaire doivent être immédiatement corrigées dans le SI et autres supports. L’idéal est de mettre en place un contrôle régulier par échantillonnage pour les produits les plus fabriqués (même principe que pour inventaires tournants). Penser que les nomenclatures sont toutes justes à 100% ! Eviter d’avoir plusieurs sources d’infos (SI, plans BE, instructions…) Astuces = Lorsqu’il est particulièrement difficile de dénombrer un composant dans une nomenclature, il est possible de gérer ce composant en vrac (pas de post-consommation). La nomenclature ne sera pas altérée par ce composant. En cas de doute, il est souhaitable que le BE se rapproche du terrain pour s’assurer de la correspondance théorie/pratique. Prendre garde à la fiabilité des déclarations de production dans le SI (màj des sorties de stock). Les nomenclatures dont les composants font l’objet de gros écarts d’inventaire devraient être systématiquement vérifiées En complément de la fiabilité des nomenclatures, il est important de vérifier la fiabilité des gammes et des paramètres de gestion...
  • 15. INVENTAIRES TOURNANTS Comptage périodique et planifié des stocks Le supply chain manager  LE MAGASINIER pour la réalisation des opérations physiques  Validation par le contrôle de gestion (Finances) Magasins et / ou stocks ateliers Hebdomadaire Taux d’écart ( +/- ), Avancement ( vérification de la régularité des comptages), Nombre de ruptures Qualité et Fiabilité permanente des stocks, Allègement ou suppression de l’exercice d’inventaire annuel. Guides comptables Le faire quand on a le temps ! (Les inventaires tournants doivent être une mission explicite du Magasinier et du Gestionnaire )  Les pièces en stock ne se reproduisent pas entre elles !  Toujours refaire un comptage avant de faire une correction positive.  Ne pas donner le stock théorique à celui qui va compter Définition de règles de comptage : Classification (A/B/C) sur base de valeurs de consommation ou de stock, zones de stockages,…, et chercher l'économie d'énergie et la qualité de comptage, en prenant en priorité les articles manquants, négatifs en gestion, ou dont le stock est le plus proche de zéro Régularité des comptages (Classe A : 3 fois par an, classes B : 2 fois par an, …) Favoriser les inventaires par emplacement plus simple à mettre en oeuvre et permettant la responsabilisation des acteurs par zone. Définition du mode de correction des écarts (Qui ? Comment? Sur quel support ? Règles de saisie…). Analyse des causes racines et plans d’actions correctives Faire un outil d'animation avec affichage indicateurs dans les zones concernées A . Indicateurs à visée industrielle (taux de justesse en quantité globale et par emplacement = nombre de références avec écart inférieur à la tolérance / nombre de références comptées) B. Indicateurs à visée comptable (taux de redressement en valeur) / Pièces à éviter
  • 16. STOCK DE DECOUPLAGE Un point de découplage identifie la partie avale du cycle de production qui peut être fabriquée à la commande (délai fab. ≤ délai marché ou client) Responsabilité partagée entre conception/industrialisation, logistique, la production (influe directement sur choix des modes de pilotage de la production et des stocks) Point du cycle de production matérialisé par un « stock de découplage » à partir duquel les produits intermédiaires peuvent être finis à la commande Idéalement lors de l’industrialisation du process, puis à chaque modification du process, du cycle de production ou du lead time… A chaque évolution des exigences marché en terme de délai et service Valeurs de stock, délai marché à comparer à profondeur process Profondeur de process =  couverture stocks (jrs) +  tps cycles (jrs) L’utilisation d’un stock de découplage permet de s’affranchir du stock de produits finis dès lors que la ou les dernières opérations peuvent être réalisées à la commande dans un délai marché acceptable. Permet de réduire le nombre de références PF stockées et leur valeur Applications utiles : ventes erratiques de réf. non standard, différenciation retardée, rapide obsolescence… Absence d’une des 3 conditions nécessaires pour fabriquer à la commande : réserve de capacité (à-coups de charge), réactivité (tps changement série), fiabilité (qualité) Pôle Productique / RIANE Fouad - points clefs d'une supply chain http://www.lognews.info/lognews/glossaire : Order Penetration Point Comparer délai marché aux seuls temps de cycles pour localiser le point D Raisonner sans optimiser les stocks avant
  • 17. Par exemple k = fonction de SD/AV SD = ecart-type de conso AV = moyenne de conso k doit être ajusté en fonction de la réalité (sur stock …) Stock de Sécurité Détermination du stock de sécurité Peut s’appliquer à l’ensemble des stocks gérés (matières premières, composants, sous-ensembles, produits finis) Valeur stock de sécurité Nombre de stocks inférieurs au stock de sécurité Le stock de sécurité permet d’absorber : - une consommation pendant le délai de livraison plus forte que prévue - une augmentation du délai de livraison - un éventuel problème de qualité C’est donc un stock dormant qu’il faut minimiser. Co-responsabilité entre Service Supply Chain (fiabilité des livraisons clients), Service Entreposage (volume de stock) et Service Financier (valeur de stock) A chaque modification des paramètres d’approvisionnement ou de prévisions commerciales. A chaque évolution des exigences marché en terme de délai et service. Fréquence : 1 à 2 fois /an Analyse besoin Stock Sécurité (voir fiche classification A,B,C) Stock Sécurité = SS com : couverture risque commercial (variation de la demande) + SS fourn : couverture risque fournisseur (variation de la livraison) + SS div : couverture autres risques (qualité…) SS fourn = retard moyen fourn (jours) * conso moyenne / jour SS com = a * k * C * racine(LT/21)*Z a = coef classe ABC (A= 0,8; B = 1 ; C = 1,2) k = coef stabilité consommation C = consommartion prévue par mois LT = délai appro (jours) Z = coef de sécurité en fonction du taux de service attendu. Si Z=1 soit 85% de taux de service Modifier le stock de sécurité dès une rupture : peut entraîner des ruptures de charge avec le fournisseur ou du surstock Attention: ne pas confondre stock sécurité avec point de commande ! les manuels regorgent de différentes formules de calcul de stock sécurité toutes différentes. La principale difficulté est d'identifier celle qui correspond le mieux à la problématique Gestion simplifiée : Z=1 et K =1 Gestion précise : voir formule à droite Ce calcul est inadapté en période de lancement ou de fin de vie d’un produit
  • 18. La gestion du Stock moyen théorique Niveau de stock théorique issu du paramétrage de gestion en cours Le calcul est réalisé par le gestionnaire de stock Sur l ’ensemble de la chaîne logistique Calcul annuel pour le budget + suivi mensuel en exploitation Voir document power-point joint pour exercice de simulation Faire la distinction entre STOCK, EN-COURS de fabrication et TRANSIT dans le transport entre 2 exploitants de la chaîne logistique Calcul de la couverture en jours ouvrés : STOCKS ( SS commercial + SS fournisseur + SS stratégique + Quantité de commande / 2 + Stock induit par le SI et le cycle de production ) = 21 * incertitude sur prévisions de vente en % * Racine( délai approvisionnement / 21*) + retard moyen fournisseur + couverture Qté minimum de commande / 2 + Cycle induit par l ’exploitation du système d ’information + cycle moyen entre lancement et solde des Ordres de fabrication + couverture stock stratégique Cette formule est à adapter dans les cas particulier de gestion: Stocks « dormants » ou « morts », flux tendu, VMI, produits nouveaux, ... EN-COURS = Cycle moyen entre solde des Ordres de Fabrication et expédition vers les clients TRANSIT = Délai de transport * : 21 = nb de jours moyen par mois Stock et stock moyen théorique sont en valeur et couverture prévisionnelle - Par simulation macroscopique, permettre d ’identifier les leviers d ’optimisation des stocks les plus efficaces - Par calcul analytique, déterminer annuellement le niveau budget et mensuellement les écarts en exploitation. Ne pas confondre stock moyen théorique et objectif de stock. xxxx
  • 19. Démarche de projet " Materials Management " xxxx Phase 0: Définition des objectif commun du groupe, et communication par le PDG: la démarche sponsoring de la hiérarchie est primordiale Phase 1 : Mise en place du reporting mensuel, Validation avec les acteurs de l'indicateur de mesure, Définition et validation de l'objectif avec chaque entité ( région, pays , centre de fabrication ) , décliné à partir de l'objectif groupe de la phase 0 cible groupe  cible région  cible pays …( ex le turn over du pays x doit progresser de 4 à 7 celui du pays y de 5 à 7 ) Phase 2 : Analyse / Audit : catégoriser les stocks par entité : production ( encours , mat P , ) Logistique ( machines , pièces détachée) Service ( stock tech d'intervention, ) commercial ( démonstration , prêt ) Phase 3 : Définition des plans d'actions : définition stock cible avec préconisation en mode collaboratif ; engagement livraison tx de service donc la cible est négociée et sert de référence et de seuil d'alerte sur les niveau de stock. Phase 4 : Transfert aux opérations : une responsabilité logistique unique par région et une responsabilité unique du responsable cial de chaque pays Avec une matrice hiérarchisée de chaque décision ( directeur cial  resp zone  resp pays ) sur le modèle Plan , Do, Check, Act Phase 5 : Déploiement des actions principales : Réapprovisionnement automatiques des stocks locaux, Généralisation de la méthode ABC , Accélération des processus de Dropshipment , révision des paramètres avec les fournisseurs… Gestion des stocks en mode projet Dans toutes les entité du groupe: filiales commerciale, plateformes de distribution , atelier Projet d’entreprise "sponsorisé" selon le périmètre soit: - par le directeur de service du périmètre - par le PDG et le directeur Supply Chain avec nomination d'un chef de projet . Le déploiement d'un projet groupe permet d'éviter les cloisonnements entre services, direction ou région , il faut penser global. Laisser des exceptions sur un pays ou une entité légère Décision projet d'entreprise, une fois lancé, il ne s'arrête plus et le suivi reste mensuelle Fréquence de pilotage et reporting mensuelle, le tableau de bord est connu de tous.
  • 20. Lexique français / anglais Vendor-Managed Inventory (VMI) Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) Inventory control / inventory management Gestion de stock shrinkage Freinte / perte Warehouse Entrepôt Inventory write-off Dépréciation du stock Procurement lead-time Délai d'approvisionnement Product life-cycle Cycle de vie du produit Days supply Couverture Storage costs Coûts de stockage Carrying cost Coût de possession Ordering cost Coût de lancement / Passation Material Requirements Planning (MRP) Calcul des besoins nets Material requisition Bon de sortie matière Procurement Approvisionnement ABC Analysis Analyse ABC English Français
  • 21. Lexique français / anglais Order quantity Quantité de commande Back-flushing Post-consommation Order point Point de commande Bill-of-material Nomenclature Store-room Magasin de stockage Picking list Liste à servir Bill-of-material accuracy Justesse des nomenclatures Inventory accuracy Justesse de stock Cycle counting Inventaire tournant Physical Inventory Inventaire physique Perpetual inventory Inventaire permanent Periodic inventory Inventaire périodique Vendor-Managed Inventory (VMI) Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) English Français
  • 22. Lexique français / anglais Lot Size Taille de lot Random location storage / floating inventory location system Stockage banalisé / aléatoire Point of use storage Stockage au point d'utilisation Fixed location storage Stockage à emplacement fixe Storage Stockage In-transit inventory Stock en transit Lot-size inventory Stock de série Safety stock Stock de sécurité Decoupling inventory Stock de désynchronisation (découplage) Hedge inventory Stock de couverture Consigned stock / consignment inventory Stock de consignation Anticipation inventory Stock d'anticipation Inventory issue Sortie de stock stockout Rupture de stock / manquant Inventory turnover Rotation de stock Periodic review system Recomplètement périodique Inventory receipt Réception en stock English Français