Teoria neoclasica de la administración(proyecto final)

CIS
CIS
UNIVERSIDAD
CÉSAR VALLEJO
María Andrea Castillo Chávez
Xavier Efraín Saldaña Reátegui

Enfoque Neoclásico de la Administración
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INDICE
I. CONTENIDO:.................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
II. INTRODUCCIÓN: ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
III. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA:...¡Error! Marcador no
definido.
IV. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA:...¡Error! Marcador no
definido.
V. PRINCIPIOS:..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
VI. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN. ............ ¡Error! Marcador no definido.
VII. LOS TERMINALES DE COMUNICACIÓN DE CADA CARGO: .........¡Error! Marcador no
definido.
VIII. LOS ADMINISTRADORES EN LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN: ........ ¡Error!
Marcador no definido.
IX. CADENA ESCALAR DE CUATRO NIVELES JERÁRQUICOS:............¡Error! Marcador no
definido.
X. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD.........¡Error! Marcador no
definido.
XI. ÁREA DE AUTORIDAD EN FUNCIÓN DEL NIVEL JERÁRQUICO: ..¡Error! Marcador no
definido.
XII. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN: ..... ¡Error! Marcador no definido.
XIII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:............................ ¡Error! Marcador no definido.
XIV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: ........... ¡Error! Marcador no definido.
XV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: ........... ¡Error! Marcador no definido.

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XVI. COMO SE APLICA HOY EN DIA ESTA TEORIA NEOCLASICA:.......¡Error! Marcador no
definido.
XVII. CRITICAS A LA TEORIA NEOCLASICA:.......................... ¡Error! Marcador no definido.
XVIII. CONCLUSIÓN: .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
XIX. BIBLIOGRAFÍA.............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
I. CONTENIDO
Antecedentes, representantes, características, principios del enfoque neoclásico en
la organización (división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la
autoridad y la responsabilidad). Centralización Vs. Descentralización: definición,
características, ventajas y desventajas. La organización lineal: definición,
características, ventajas y desventajas. La organización funcional: definición,
características, ventajas y desventajas. El staff y el comité: definición,
características, ventajas y desventajas. Departamentalización: tipos, ventajas y
desventajas, Como influye la teoría neoclásica en la actualidad, Sus principales
opositores a esta teoría.

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El objetivo primordial es presentar el enfoque neoclásico
para identificar los fundamentos e implicaciones de la
teoría neoclásica de la administración como escuela
operacional y su énfasis en los objetivos y resultados.
II. INTRODUCCIÓN
Qué es el Enfoque Neoclásico en la Administración.
No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la
teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han
subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques
de la organización, se comprueba que principios de administración como la
departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional,
en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque.
Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como
punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre
están íntimamente relacionadas con ella.
La escuela neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de
la administración. Existe, por un lado, la escuela neoclásica de administración
industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y
técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración
general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.

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A través de un análisis más profundo, puede determinarse que el verdadero
momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o
sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de
relaciones humanas, la escuela neoclásica centra su foco de atención en aspectos
diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la
conducta y el comportamiento), sino que se concentró en la dimensión formal,
tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas
complementarias o suplementarias de las llegadas por los precursores.

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En el periodo 1930-1948, con ya más de treinta años de vigencia de las
técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales
características que exigían su consideración.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las
organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría
adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores
y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la
administración” LA ESCUELA NEOCLÁSICA ESTÁ FORMADA POR LOS CONTINUADORES DE LOS
CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Mayor
automatizació
n en sus
procesos
productivos;
Mayor cantidad
de miembros,
dado el
crecimiento de
las
organizaciones;
Menor
utilización de
mano de obra
en trabajos de
producción,
transporte,
carga, descarga
y comunicación;
Mayor
cantidad di
fines a alcanzar
en cada
organización,
por su
crecimiento
horizontal que
tendía a
convertir a las
organizaciones
en
plurifinalistas.

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III. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA
NEOCLASTICA:
Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale,
siendo estos sus máximos representantes de la escuela neoclásica, pero
también contaron con los siguientes autores: Ralph C, Davis, Louis Allen y
Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un
movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la
denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o,
incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la
denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la
presentación.
 Aquí se citan algunos representantes de la teoría neoclásico.
GULICK URWICK
WILLIAM
NEWMAN
PETER F,
DRUCKER
WILLIAM
STANLEY
JEVONS
LEÓN
WALRAS
CARL
MENGER
ALFRED
MARSHALL

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a)GULICK: Como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación
fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es,
dos más que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar,
dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos
desdoblamientos en prever y organizar.
Para GULICK los elementos de la administración son:
Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB,
denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración.
oLaplanificación;
oLaorganización;
oLaformacióndel
plantel;
oLadirección;
oLacoordinación;
oLaredenciónde
cuentas;
oLaconfeccióndel
presupuesto.

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b)URWICK: También sigue con fidelidad la concepción de FAYOL sobre
administración, a la que agrega lo siguiente:
La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por
un lado y hacer planes por el otro;
Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de
otro grupo que actúa como efecto.
De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como
efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serían procesos.
Vaticinar lleva
a hacer
planes.
Organizar tiene
por objeto
coordinar
Mandar acaba
en controlar
La operación de
esta relación
causal entre
proceso y efecto.

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c) WILLIAM NEWMAN: Corrobora la fidelidad que mantiene
hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización
más ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener
normalmente un solo superior de línea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crítica
o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de
reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado
en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.
En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en
que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende
literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de
especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.
El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr
eficiencia, sino el saber cuándo y cómo especializar, unido a la forma de
aplicación de la especialización, que está en función de las características del
problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de
especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas.
La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar
las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines
comunitarios.
La segunda es la especialización por base de operación o por procesos,
que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan
las tareas según los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos
los tornos juntos), balanceando (todos los balancines juntos),
prensando (todas las prensas juntas), etcétera.
La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar
por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y

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vendedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del
litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.
La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se
agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por
ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera.
Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no
siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces
la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de
especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por
clientela respecto del lugar.
Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a
pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una
estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutiva.
d)PETER F, DRUCKER Tras trabajar en el sector empresarial y
como se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. Trabajó como
periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año
1920 hasta la caída de la República de Weimar.
En 1933 fue a Londres, trabajó en un Banco, y fue alumno de John Maynard
Keynes; anteriormente, en Bonn, fue discípulo de Joseph Schumpeter y fue la
última persona que, en vida, tomó clases con estas dos grandes figuras. “Tanto
John Maynard Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos,
pero más en la forma que debemos pensar económicamente que en relación
con sus teorías específicas: como tesis económica, el keynesismo falló donde
fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una política económica, sí fue válido el
concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la
economía.”

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Tras cuatro años en Londres, el auge del nazismo lo forzó a emigrar a EE.UU. en
1937, donde se convirtió en profesor y escritor. Su primera labor como
consultor fue en 1940. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de
Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde
1942 hasta 1947. Dio clases de Administración de Empresas en la Universidad
de Nueva York (1950-1971).
Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que
trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de
que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que
sus propios superiores y colegas, aun
teniendo que cooperar con otros en una
gran organización. Drucker analizó y
explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la
corriente de pensamiento tradicional
sobre el modo en que deberían
gestionarse las organizaciones.
e) WILLIAM STANLEY JEVONS: Nacido en Liverpool, es
uno de los fundadores de la Teoría de la Utilidad Marginal (Umg), llega a ser
profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante
editor se convierte en uno de los pensadores más influyentes de su tiempo. El
enfoque de Jevons es considerado como
sicológico y hedonista, relacionando la
actividad económica con el placer y el
dolor, aumentar el primero y disminuir
el segundo era lo importante. Considera
que los hombres tratan de satisfacer
sus necesidades con el mínimo de
esfuerzo. La utilidad es definida como

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la cualidad de satisfacer una necesidad, y varía en sentido inverso a la escasez,
mientras más abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras más
escaso es ese bien, su utilidad es mayor.
f) LEÓN WALRAS (1834-1910): Francés, hijo de un
profesor de filosofía del Colegio Real de Caen, también interesado en la
economía, aporta la aplicación de las matemáticas a la economía, demostrando
que es posible usarlas en la teoría
económica porque es un método útil de
razonamiento ordenado y secuencial,
que proporciona técnicas que expresan
las relaciones económicas en forma
simple. La economía es una secuencia de
mercados interdependientes, en los que
la oferta, la demanda, y el precio.
g) CARL MENGER (1840-1921): Nacido en Galicia,
estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y
es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicología para investigar temas
económicos. Desarrolla el aspecto teórico sobre la formación de los precios a
partir de la investigación de las
necesidades humanas. Con respecto a
la utilidad dice que lo más importante
no es la utilidad en general de los
bienes, sino la utilidad de un bien
específico para una necesidad en
concreto, la fuente del valor
económico es la relación entre una
necesidad y los bienes disponibles.

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h) ALFRED MARSHALL (1842-1924): El más
destacado de los neoclásicos, representa a la escuela inglesa, estudió en el
Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de
matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus
iniciadores, el análisis de la utilidad marginal (Umg), usó el método matemático,
el álgebra y la geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones
económicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de
Marshall es Principios de Economía.
Marshall mostró a la economía como una disciplina fructífera, con la capacidad
de predecir y explicar el proceso económico por medio de hipótesis, teorías, y
leyes, y organizó a la Asociación Británica de Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la
población de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los
empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economía debería
terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. También
considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de
investigación y análisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En
el análisis del valor y la distribución,
sostiene, al igual que sus antecesores,
que la naturaleza humana se mueve en
torno al placer y al dolor, e intenta
medirlos con fines de precisión teórica.
La economía es una ciencia que estudia
la conducta de los agentes económicos
cuyas decisiones tendrán un efecto.

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IV. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA
NEOCLÁSTICA:
Las principales características de la teoría neoclásica son las
siguientes:
 Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se
caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de
la administración.
 Reafirmación relativa de los postulados clásicos: Puesto que los
autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso,
retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias
de la época actual, para darle una configuración más amplia y
flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los
conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y
línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalización.
 Énfasis en los principios generales de la administración: Los
autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios
generales de administración, capaces de orientar al administrador
en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el
administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de sus subordinados.
 Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la
administración científica hizo énfasis en los métodos y en la
racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los

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principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los
considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En
este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y
los resultados.
Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de
basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es
decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de
esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas a saber:
 Se basaban
y hacían énfasis en la Organización informal, las dinámicas de
grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al
respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximización del capital de mano de obra mediante la socialización
y establecimiento de comunidades productivas.
 Retomas la importancia de
las relaciones de la organización y el ambiente externo, el estudio
comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la
adopción paralela entre los conceptos de organización formal
(teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones
humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
 Conceptos recientes
de motivación, estilos de administración, el comportamiento
humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e
individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.

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SE CARACTERIZÒ PRINCIPALMENTE POR
EXTRAER LO MAS IMPORTANTE Y PRODUCTIVO
DE LAS TEORIAS ANTERIORES Y APLICARLAS EN
LAS POSTERIORES.

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V. PRINCIPIOS:
 EN CUANTO A LOS OBJETIVOS
 Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y
flexible.
 EN CUANTO A LAS ACTIVIDADES
 Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto
como sea posible, al desempeño de una función sencilla.

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 Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para
que la operación sea más eficiente y económica.
 EN CUANTO A LA AUTORIDAD
 En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia
abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
 La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente
definidas por escrito.
 La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente
autoridad.
 La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel
más próximo posible al escenario de la acción.
 El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
 EN CUANTO A LAS RELACIONES
 El número de subordinados que un individuo puede supervisar con
eficiencia tiene un límite.
 En la organización, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor.
 La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación
con los actos de sus subordinados.

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VI. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN
 Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de
organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones
funcionales y jerárquicas, orientada a la producción de bienes y
servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la
autoridad y la responsabilidad.
 A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.
DIVISION DE
TRABAJO
ESPECIALIZACION
JERARQUIA
PRINCIPIOS
DIVISION DE TRABAJO
ESPECIALIZACION
JERARQUIA

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1. División del trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de
organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la
producción de bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste
en descomponer un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. El
principio de la división del trabajo comenzó a aplicarse en los obreros por
la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más
elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. La división
del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para
dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a) nivel institucional,
compuesto por los dirigentes y directores de la organización; b) nivel
intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado
por los supervisores de la empresa.

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2. Especialización:
La especialización es consecuencia de la división del
trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas específicas y
especializadas. La teoría clásica afirmaba que la
concentración de los esfuerzos en campos limitados y
restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad
de la producción. La especialización del trabajo permitió
disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia.
La simplificación de tareas y la asignación a cada puesto
de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los
períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos
individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos
en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento
de la producción. Los autores clásicos se preocuparon por
la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.

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3. Jerarquía.
En toda organización formal existe una jerarquía por escalas,
estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen
cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida que
se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien
desempeña el cargo. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el
derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar
recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.

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VII. LOS TERMINALES DE COMUNICACIÓN DE CADA
CARGO:
Delegación: Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones
de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que
deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el
máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al
medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
 El gerente entregaDELEGACIÓN DE LA TAREA COMPLETA.
responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa,
que le permita controlar mejor los resultados.
 El gerente debe adecuar elDELEGAR EN LA PERSONA ADECUADA.
talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz.
Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus
decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.
 Asignar tareas no esDELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.
delegar completamente.
El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la
autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.
 Para que la delegaciónPROPORCIONAR INFORMACIÓN ADECUADA.
sea exitosa debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde,
quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados
esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber
a quién y cuándo debe presentar los resultados.
 La retroalimentación brinda alMANTENER RETROALIMENTACIÓN.
subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecución es

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correcta, y las líneas de comunicación directa aumentan la confianza en
sí mismo.
EVALUAR Y RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO. Al finalizar la tarea, el
gerente no debe evaluar el método empleado sino los resultados.
Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe
analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen
las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con
estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación
de nuevas actividades. Cuanto más grande es la organización, tiende a
tener más niveles en su estructura jerárquica.

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VIII. LOS ADMINISTRADORES EN LOS TRES NIVELES DE LA
ADMINISTRACIÓN:
La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la
especialización vertical de la organización, al desdoblarse
en tres niveles jerárquicos. En este caso, a cada gerente del
nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10
personas, a cada supervisor.

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IX. CADENA ESCALAR DE CUATRO NIVELES JERÁRQUICOS:
De allí se deriva la forma piramidal de la estructura
jerárquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus
niveles jerárquicos para conformar una organización más
sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva
en un mundo de cambios y transformaciones constantes.
DIRECTORES
GERENTES
JEFES
SUPERVISORES
FUNCIONARIOS Y OPERARIOS

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X. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD:
a jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la
responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organización existen
personas que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta
situación refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás
posiciones de la organización. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se
desciende en la estructura jerárquica. Está característica puede representarse como una
pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su
derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se
asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se
amplía de manera gradual en cada nivel.
L

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XI. CENTRALIZACIÓN VESUS DESCENTRALIZACIÓN:
Mientras la teoría clásica de Fayol defendía
la organización lineal, caracterizada por el
énfasis en la centralización de la autoridad,
la administración científica de Taylor
defendía la organización funcional,
caracterizada por la excesiva
descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización,
significa que la facultad de tomar decisiones
se localiza cerca de la cúpula de la
organización.
Característica de la centralización, ventajas y
desventajas.
CARACTERÍSTICA VENTAJAS DESVENTAJAS.
1. La centralización hace
énfasis en las relaciones
jerárquicas, es decir, en
la cadena de mando.
1. Las decisiones son
tomadas por
administradores que
poseen una visión global
de la empresa.
1. las decisiones son
tomadas por
administradores que
pertenecen a la cúpula y
están lejos de los hechos
y las circunstancia
2. La organización se
diseña según la premisa
de que el individuo
situado en la cúpula
posee el mayor grado de
2. Quienes toman las
decisiones en las altas
posiciones está
generalmente mejor
entrenados y preparados
2. quienes toman
decisiones en la cúpula
casi nunca tienen
contacto con las
personas y situaciones

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autoridad. que quienes están en los
niveles inferiores.
involucradas.
3. La autoridad de los
demás individuos se halla
escalonada hacia abajo,
según la posición que
ocupe en el
organigrama.
3. Las decisiones tomadas
son más coherentes con
los objetivos
empresariales globales.
3. Las líneas de
comunicación de la
cadena escalar
ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
4. La cadena jerárquica
está íntimamente
relacionada con la
unidad de mando.
4. Elimina la duplicidad
de esfuerzos de quienes
toman las decisiones y
reduce los costos
operacionales.
4. Puesto que las
decisiones deben pasar
por la cadena escalar.
Características de la descentralización, ventajas y
desventajas.
CARACTERÍSTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS
1. los niveles inferiores
de la Jérica
administrativa toman
el mayor número
posible de decisiones.
1. Los propios
ejecutores de la acción
toman las decisiones
con más rapidez.
1. Puede presentarse
falta de información y
coordinación entre los
departamentos
involucrados.
2. Los niveles más bajos
de la Jérica
administrativa toman
decisiones muy
importantes. Así,
cuanto mayor sea el
valor de los gastos que
un gerente pueda
aprobar sin consultar a
sus superiores, mayor
será el grado de
2. Quienes toman la
decisión son los que
tienen más información
sobre la situación.
2. Mayor costo por la
exigencia de
seleccionar y entrenar
mejor a los
administradores
intermedios.

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descentralización en
sus actividades.
3. La supervisión sobre
la decisión es mucho
menor. La
descentralización total
ocurre cuando no se
hace ninguna
supervisión o control al
tomarse una decisión.
3. Una mayor
participación en el
proceso decisorio
ayuda a la motivación y
mantiene alta moral
entre los
administradores
intermedios.
3. Riesgo de subjetivad:
los administradores
pueden defender más
los objetivos
departamentales que
los empresariales.
4. La descentralización
significa autonomía e
independencia relativas
para tomar decisiones.
4. Proporciona
excelente
entrenamiento para los
administradores
intermedios.
4. Las políticas y los
procedimientos pueden
variar enormemente en
los diversos
departamentos.

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XII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:
La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o
escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración
como un proceso de aplicación de principios y funciones para la
consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo,
planeación, organización, dirección y control, consideradas por
separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman
como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
Funciones Administrativas.
Ventas
planeacion
organización
control
direccion

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1.Planeación.
s la función administrativa que determina por anticipado qué debe
hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeación tiene sus
propias características y está constituida por cuatro fases
secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se
pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de
decisiones, respecto de las acciones futuras y determinación de los planes. Por
consiguiente el primer paso de la planeación es el establecimiento de objetivos.
Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos
simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la
política (son guías orientadoras de la acción administrativa), las directrices (son
los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos),
las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las
actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos
(son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los
métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea específica) y
las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de
los procedimientos).
2.Organización.
s la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las
actividades necesarias para ejecutar lo que se planeó. La
organización implica tareas, personas, órganos y relaciones. En
cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la
empresa como totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres
tipos: lineal, funcional y línea-staff), departamental (abarca cada departamento
de la empresa, es el denominado diseño por departamento) y el nivel de tareas y
operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el
denominado diseño de cargos y tareas).
E
E

33
Los principios generales de la administración aplicables a la organización, son: la
especialización, la definición funcional, la paridad entre la autoridad y
responsabilidad y la unidad de mano. Las principales técnicas relacionadas con
la organización son: el cronograma (clásico, vertical, diagonal, sectorial, circular,
de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujo grama (vertical y
horizontal).
3.Dirección.
a dirección es la función administrativa que orienta e indica el
comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La dirección
es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo. En cuanto a
su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como
una totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada
departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional
(orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisión). La
dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios
generales de la administración aplicables a la dirección, son. La unidad de
mando, la delegación, la amplitud de control y la coordinación o relaciones
funcionales.
4.Control.
El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado,
organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta
de cuatro fases: el establecimiento de estándares o criterios (los estándares
representan el desempeño deseado) y los criterios representan las normas que
guían las decisiones), la observación del desempeño (permite ajustar las
operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona
basado en la información que recibe), la comparación del desempeño con el
estándar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y
L

34
la acción correctiva para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo
realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar). En cuanto a su
alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratégico (aborda la
empresa como totalidad y tiene un período a largo plazo), táctico (aborda por
separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y
operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede alcanzar a corto
plazo).

35
XIII. IMPLICACIONES DEL ENFONQUE NEOCLÁSICO:
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en
la estructura, es decir, en la organización formal los autores clásicos se
circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organización,
como la división del trabajo, la especialización la jerarquía de los niveles en la
organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos estos
aspectos fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y
prescriptivos, en función de los intereses de la organización, con el fin de alcanzar
la máxima eficiencia.
a) Organización lineal.
La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, está
basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval. Mooney, concluyó que la organización lineal posee en común el
principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una
jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos. Es una forma de organización característica de las
pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones
básica o primaria de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen
su fundamento.

36
 Características, ventajas y desventajas de la organización lineal
Característica Ventajas Desventajas
1. Autoridad lineal o única
basada en la jerarquía y
circunscrita a los
subordinados.
1. Estructura sencilla y de fácil
comprensión. Debido a que la
cantidad de cargos es
relativamente pequeña, la
cúpula solo presenta un cargo
centralizador, y el
subordinado únicamente se
relaciona formalmente con su
superior.
1. Tendencia a la rigidez y a la
inflexibilidad. Dificulta la
innovación y la adaptación de
la organización a nuevas
situaciones o condiciones
externa.
2. Líneas formales de
comunicación. Se efectúan
únicamente a través de las
líneas presentes en el
organigrama.
2. La gran delimitación de la
responsabilidad de cada
órgano. Ningún cargo
interviene en el área aledaña
porque las atribuciones y
responsabilidades están
definidas y delimitadas con
claridad.
2. Mando autocrático.
Provoca rigidez en la
disciplina, dificultando la
cooperación y la iniciativa de
las personas.
3. Centralización de las
decisiones. La autoridad
lineal que dirige la
organización se centraliza en
la cima del organigrama y los
canales de responsabilidad
convergen hacia allí a través
de los niveles jerárquicos
3. La facilidad de
implementación y su
estabilidad y adecuación a
organizaciones de tamaño
pequeño. Al incrementar la
unidad de mando, la
organización lineal facilita el
funcionamiento, el control y
la disciplina.
3. La falta de especialización.
La unidad de mando hace del
jefe un generalista que no
puede especializarse en nada,
porque ocupa todos los
asuntos posibles en la
organización.
4. Configuración piramidal,
como resultado de la
centralización de la autoridad
en la cúpula de la
organización y de la autoridad
lineal que cada superior
centraliza en relación con los
subordinados, la organización
lineal presenta una
conformación típicamente
piramidal.
4Estabilidad considerable.
Permite el funcionamiento
tranquilo de la organización,
gracias a la centralización del
control y de las decisiones.
4. El énfasis en los jefes que
quieren hacerlo todo
(generalistas) y la congestión
de los canales o líneas de
comunicación, a medida que
la empresa crece.

37
En consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña,
rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.
b) Organización funcional.
Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La
estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las
dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a
los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense,
opto por la supervisión funcional. El tipo de organización que Taylor encontró era
lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción era el superior absoluto
de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de
una máquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle
que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general
para solicitarle la ejecución del trabajo.
 Características, ventajas y desventajas de la organización
funcional.
Características Ventajas Desventajas
1. Autoridad funcional o
dividida.
1. Proporciona el máximo de
especialización a los diversos
cargos de la organización.
1. dispersión y, por
consiguiente, pérdida de
autoridad de mando.
2. Líneas directas de
comunicación
2. Permite la mejor
supervisión técnica posible o
especialización en todos los
niveles.
2. Subordinación múltiple.
3. Descentralización de las
decisiones.
3. Desarrolla la comunicación
directa, sin intermediarios,
más rápida y menos sujeta a
inferencias.
3. tendencia a la competencia
entre los especialistas.
4. énfasis en la
especialización.
4. Separa las funciones de
planeación y de control, de las
funciones de ejecución.
4. tendencia a la tensión y a
los conflictos en la
organización

38
La organización funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o
cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano
para implementar un programa o evaluar alguna actividad.
c) Organización de tipo de línea-staff.
La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque
en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de
ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de
prestación de servicios especializados).
 Características, ventajas y desventajas de la
organización de línea-staff
1. Fusión de la estructura
lineal con la estructura
funcional, lo cual permite
la coexistencia de líneas o
canales formales de
comunicación y la
prestación de asesoría
funcional y la separación
entre órganos
operacionales (de línea) y
órganos de apoyo (staff o
asesoría).
1. Oferta interna de
asesoría especializada e
innovadora, manteniendo
el principio de unidad de
mando.
1. El asesor de staff es
generalmente un técnico
con preparación
profesional, mientras que el
hombre de línea se forma
en la práctica.

39
2. Permite la coexistencia
de la jerarquía de mano y
la especialización técnica.
2. Actividad conjunta y
coordinada de los órganos
de línea y los órganos de
staff.
2. El asesor generalmente
tiene formación académica,
pero menor experiencia. El
hombre de línea asciende
en la jerarquía por la
experiencia adquirida con
los años.
3. Separación entre
órganos operacionales
(ejecutivos) y órganos de
apoyo (asesores).
3. El personal de línea
puede sentir que los
asesores quieren quitarle
cada vez más mayores
proporciones de autoridad
para aumentar su prestigio
y posición.
Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la
organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un
costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable.
d) Comités.
Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que
no posee características de línea. Otros definen comité como un grupo de
personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo.
De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comité puede tomar
decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o sea, comité
administrativo) para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y
analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como
grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción
en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos.

40
 Características, ventajas y desventajas de los comités.
No constituyen un órgano de la
estructura organizacional,
asume formas variadas
(formales, informales,
temporales y relativamente
permanentes) y funcionan en
diversos períodos.
Alguna de las ventajas de los
comités son: el facilitar un
proceso de decisiones y de
juicio en grupo y el hacer
posible la coordinación de
personas y actividades
diferenciada, lo cual agiliza la
transmisión de las
informaciones.
Las desventajas son la pérdida
del tiempo en la toma de
decisiones a medida que su
tamaño aumenta, mayor costo
en tiempo y dinero, división de
la responsabilidad y necesidad
de un coordinador eficiente.

41
XIV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO
 DEPARTAMENTALIZACIÓ:
Según la teoría neoclásica, la división del trabajo
es la base fundamental de la organización. A
medida que una organización crece, tiende a
diferenciarse y a especializarse cada vez más las
unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la
administración científica se preocupaban por la
especialización del trabajo del obrero, por los
métodos y procesos de trabajo (énfasis en las
tareas) los autores clásicos se orientaban hacia
la estructuración de los órganos (énfasis en la
estructura organizacional). La teoría neoclásica
complementa estas dos posiciones anteriores
con nuevos enfoques sobre
departamentalización.
Concepto de departamentalización.
La especialización en sentido vertical:
ocurre cuando la organización siente la
necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando
el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un
desdoblamiento o distribución de autoridad.
LOS AUTORES
CLÁSICOS
SEÑALABAN QUE
LA
ESPECIALIZACIÓN
EN LA
ORGANIZACIÓN
PEDE DARSE EN
SENTIDO VERTICAL
Y EN SENTIDO
HORIZONTAL.

42
La especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario
aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una
organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los
conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel
jerárquico. Este tipo de especialización es la que se conoce como departa
mentalización.
La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones,
está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la
complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organización crece, a el
propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las
actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las
diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
Según Gulick los factores de la departamentalización son:
PLANEACIÓN
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos
ORGANIZACIÓN
Diseñar el trabajo, asignar
los recursos y coordinar
las actividades
DIRECCIÓN
Designar personas, dirigir
sus actividades,
motivarlas, liderarlas y
comunicarles.
CONTROL
Monitorear las actividades y
corregir los desvíos.
RECURSOS
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnológicos
Información
DESEMPEÑO
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia y
Eficacia

43
XV. COMO SE APLICA HOY EN DÍA ESTA TEORÍA NEOCLÁSICA
Desarrollando una administración formal, es
decir, actuando solamente en esta dimensión,
sin tener para nada en cuenta las variables de
la conducta, de la participación y del
comportamiento.
Su concepción fue principista, o sea que
construyeron una administración basada en
principios, mezclando teoría con técnica y
técnica con leyes.
Su preocupación por estudiar los principios de
especialización y unidad de mando,
estableciendo las pautas de cada uno por
separado, sin plantearse ni resolver lo
contradictorio de su enumeración, lo ambiguo
de su formulación y el rango o la prioridad a
seguir en lo referente a su aplicación.
Ante la posibilidad de clarificar
conceptualmente el verdadero significado y el
campo de aplicación de esos términos,
intentando soluciones de compromiso con
sistemas híbridos de autoridad, que resultaron
una solución muy parcializada del problema.
El tema autoridad de línea, funcional y staff es
tratado por neoclásicos, a veces para justificar
formalmente la imposibilidad de mantener incólume la unidad de mando y
otras veces para mejorar el nivel de coordinación y control de la estructura
jerárquica.
También aquí el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no
consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un
modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no
son tales. Toda la estructura neoclásica náufraga en sus propias falencias; la
LOS NEOCLÁSICOS
FUERON FIELES
INTÉRPRETES DE LAS
NECESIDADES QUE LAS
ORGANIZACIONES
MANIFESTARON EN LA
ÉPOCA. SUS TAREAS DE
ADAPTACIÓN Y AJUSTE DE
LAS HERRAMIENTAS Y
PROPUESTAS CLÁSICAS
PERMITIERON QUE LAS
ORGANIZACIONES
SORTEARAN EL DESAFIÓ
DE EFICIENCIA,
ESTRUCTURA Y CONTROL
AL QUE EL CONTEXTO LAS
SOMETIÓ.

44
falta de soporte científico, su carencia de metodología, la inseguridad de
universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y
numero de niveles en la estructura jerárquica.
La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus esfuerzos,
empujo a las autoridades neoclásicas hacia modelos mecánicos donde se
discutió y analizo si el número de subordinados que cada jefe puede
controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal
y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de
decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron
perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizare los aspectos
causales que inciden en dichos ámbitos, en razón de ser el alcance de
control solo un efecto de aquellas variables.
No es de extrañar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de
integración que produjeron los neoclásicos arrastraran la visión de un
excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta de
dinamización y adecuación.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede ser
utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la
empresa en siete funciones: Producción, comercialización, finanzas y
control, investigación y desarrollo, administración de persona, relaciones
externas y secretaria y legales, precediendo además a definir sufusiones
dentro de cada área.
El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los 4
primeros, creando una confusión entre los términos staff y unidades de
servicios, tratando con marcada ambigüedad el tema de la responsabilidad
del staff y de la autoridad funcional.

45
Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclásica no
quiso sustituir a la escuela clásica sino que buscaba un
perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos
cambios tecnológicos causado por la economía de la
época y de esta manera pueden llevar a una mejor
administración empresarial.
Esta escuela está basada netamente en los
pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente amplía
su teoría. Se realizamos una comparación entre los
clásicos y los neoclásicos podemos decir que los
clásicos reconocen de la escuela aspectos como
constituir el primer intento con fundamentos
científicos para igualar los procesos productivos,
cubriendo los requerimientos de nacionalización y
procurando producir desarrollos para obtener
producción y mejorarla.
En cambio la escuela neoclásica se destaca nuevos
procesos técnicos.
En la actualidad podemos decir que orienta a los
nuevos economistas a organizar la empresa con los
nuevos cambios económicos y tecnológicos.

46
http://www.monografias.com/trabajos55/histori
a-de-la-administracion/historia-de-la-
administracion2.shtml
http://slipknot2127.blogspot.com/2008/11/teori
a-neoclasica.html
CHIAVENATTO IDALBERTO, Introducción a la
administración. 1994.
http://html.rincondelvago.com/escuela-
neoclasica-1925-1945.html.

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