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Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema de gestão

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  • 1. QUANDO MUITOS ANOS NA MESMA FUNÇÃO SE TORNAM UM PROBLEMA PARA A GESTÃO Maria João Sousa Inácio dos Santos Nº 57791 Trabalho individual da Unidade Curricular de Gestão da Mudança 4 de Dezembro de 2012
  • 2. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestão 1. O problema“Once upon a time you worked for a company until it was time to retire and in gratitude foryour years of service you received a gold watch. It was commonplace to work for the samecompany and/or in the same position your entire career. Now in this fast pace era of dot.comcompanies, PDAs, online social networks, and text messaging - the world around us ismoving and changing at warp speed. Time is measured in micro seconds instead of hours.Todays employees are faced with a growing need for more knowledge in the workplace dueto a global economy, sending jobs overseas, advances in technology, layoffs, and the declineof blue collar jobs which prompts many to reenter the job market. The problem is you havebeen doing the same job for a long time, is it too late for you to get onboard or have youmissed the bus already?”Michelle Wright, http://www.employrium.com/job-seeker/job-search/articles/long-time-same-job.aspx“Carreira - Empregabilidade | Proibido EstacionarO mercado prefere quem tem mais de uma empresa no currículo, mas é possível ter vidalonga num mesmo lugar sem ficar com o estigma de acomodado”Andrea Giardino (2011), http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/carreira-empregabilidade-proibido-estacionar-632693.shtml“Durante décadas, a estabilidade no emprego era uma das principais características quedefiniam o sucesso profissional. Trabalhar 20 ou mesmo 30 anos numa mesma empresa erapara muitos um apreciado objectivo de carreira, muito mais importante do que um bomsalário ou um cargo de relevância hierárquica. Mas os tempos são outros e, para aqueles que o 2
  • 3. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoconseguem, a mobilidade é uma forma de manter a motivação e produtividade e conseguirevolução profissional progressiva.”http://emprego.sapo.pt/executivo/guia-carreira/artigo/91/artigo.htmNão é uma moda de um país, do espaço virtual ou da gestão dos recursos humanos. Umapessoa há muito tempo na mesma função, a desempenhar o mesmo tipo de tarefas da mesmamaneira, pode ser um problema para a gestão.Até ao século passado, manter-se na mesma função e na mesma empresa durante vários anosera sinal duma carreira de sucesso. Actualmente, uma pessoa que sempre fez a mesma coisa,possivelmente da mesma maneira, no mesmo ambiente, corre o risco de não ter sidosuficientemente exposta à evolução para desenvolver capacidades de adaptação, agilidade ecriatividade na resolução de problemas, indispensáveis na maioria das funções actuais. Quadro 1. Hábitos de aprendizagem contínua (Kotter, 1996: 183)O conhecimento e experiência técnicos acumulados já não são suficientes nas organizações eeconomia actuais. A economia agora é global, a tecnologia continua a substituir as pessoas emmuitas tarefas mecanizáveis, a concorrência exige inovação constante e gera uma oferta 3
  • 4. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãovariadíssima, tanto de produtos como no próprio mercado de trabalho, o serviço é o elementodiferenciador que conquista os clientes e os níveis de educação e qualificação da sociedadeaumentaram.São, portanto, as características humanas inimitáveis que permitem lidar com a constantemudança, ou, como descrito por Stan Davis e Cristopher Meyer (citados por Dias, 2012), é ocapital intelectual que permite gerir a complexidade - “blur” -, resultante do aumento daconectividade, da velocidade e da importância do intangível, características da actualidade. Jánem é suficiente a capacidade de aprendizagem que permite acumular conhecimento, énecessário aprender a aprender, detectar, admitir e corrigir os erros (“double-loop learning”de Argyris & Schon, citados por Dias, 2012), num processo de melhoria contínua que deveser transversal a indivíduos e organizações.Já em 1996, Kotter (1996: 175) previa que “the twenty-first-century employee will need toknow more about leadership and management that did his or her twentieth-centurycounterpart”, destacando a necessidade de uma aprendizagem constante ao longo da vida.A introdução desta nova maneira de trabalhar implica uma mudança muito profunda da formade pensar, tanto a nível individual como organizacional. Importa, por isso, diagnosticar ascausas da imobilidade funcional, avaliar as possíveis soluções e as formas de gerir a mudançainerente a qualquer uma delas. 2. As causas“Durante a Sociedade Industrial as empresas lidavam com uma envolvente estável eprevisível, que permitia à economia integrar-se pela oferta, uma vez que os clientes tinhampouco poder e não exigiam qualquer diferenciação no produto. O ambiente tecnológicoassentava na transformação da matéria e caracterizava-se também pela estabilidade, umavez que o padrão de inovação era sequencial e de ciclo de vida longo. O factor humanogozava de um carácter meramente instrumental e a produção era realizada em massa.”(Moreira, 2006: 47). 4
  • 5. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoA organização era fortemente hierárquica e rígida, com uma divisão horizontal e vertical dotrabalho, traduzida em funções especializadas e clara divisão entre o fazer e o saber, entre osexecutantes e os decisores. A gestão assumia-se como uma função de comando e controlo,que definia as regras e assegurava o seu cumprimento.Esta perspectiva taylorista do trabalho ainda se mantém em muitas organizações em Portugal,acentuada por uma cultura colectivista de acentuada distância ao poder, uma herança católicade desresponsabilização individual e décadas de reduzida exposição internacional.Tradicionalmente, o “patrão” assume um papel paternal, decidindo e tomando conta dosempregados, a quem ele não dá autonomia, pois considera não terem capacidade para decidir,e que, por sua vez, não tomam a iniciativa, pois não se espera que sejam ouvidos ou tenhampoder de decisão. Há uma relação emocional entre os dois níveis que, no entanto, são muitoafastados e desiguais, em que uns se subordinam e são obedientes, e os outros esperamreverência e privilégios. Não há uma cultura de igualdade, em que todos devem tomar ainiciativa, a comunicação não é bilateral e honesta, as relações de trabalho não sãopragmáticas, mas pessoais, e o locus de controlo é externo, não se assumindoresponsabilidade pelo próprio destino.Culturalmente, temos também uma forte necessidade de evitar a incerteza e, portanto,reagimos desconfortavelmente ao desconhecido e ao que pode implicar risco, encaramos amudança como uma ameaça e a segurança é um forte factor de motivação.Por isso, algumas pessoas tendem a acomodar-se. O gestor até consegue facilmente justificara continuação de uma pessoa numa função onde ela é boa, ou pensa apenas no tempo edinheiro perdidos quando se muda uma pessoa de função ou se altera o perfil da função, ounos problemas que se vão criar quando se altera o estabelecido. A própria pessoa alicerça-seem razões de segurança familiar e pessoal, financeira e psicológica, e não toma a iniciativa deenriquecer a sua função, questionar a sua aprendizagem ou reenquadrar-se na estrutura daorganização. Mas a acomodação do indivíduo ou da organização ao status quo rapidamente sepagará muito mais cara.“The combination of cultures that resist change and managers who have not been taught howto create change is lethal.” (Kotter, 1996: 29)Como mencionado anteriormente, o mundo já não se caracteriza por uma mudançaincremental e pouco frequente. As empresas aparecem e desaparecem, as funções já não estão 5
  • 6. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãogarantidas, nem em termos de conteúdo, nem da sua própria existência, pelo que aorganização e o indivíduo têm de assumir a responsabilidade pela sua renovação. 3. As possíveis soluçõesActualmente, a solução tem passado, na maioria das vezes, pelo despedimento das pessoasque já se encontravam nas organizações há mais tempo ou, sendo isto impossível, mantê-lassem grande investimento.Mas a saída das pessoas mais antigas revela-se já incomportável, tanto para o país, peloscustos para a Segurança Social do subsídio de desemprego e das reformas antecipadas, comopara a própria empresa, que assim perde experiência e saber acumulados, ao mesmo tempoque cria desmotivação entre as equipas. “Baby Boomers are departing our workforceeveryday and leaving behind gaps in leadership, knowledge, and expertise.” (PWC, 2012)Como definido por Thomas Stewart em Intellectual Capital (citado por Dias, 2012), o capitalintelectual constituído pelo conhecimento e pelas relações (com clientes e empregados) não édetido, mas apenas partilhado (e passível de ser perdido) pela organização. A saída ou a faltade investimento no capital humano ignora a importância deste para a organização.Tem também impactos financeiros directos, que se podem já prever: “As organisations movethrough recovery, those that underwent drastic headcount reduction now face the costlyexercise of rehiring and reskilling as demand improves.” (PwC, 2010)É, portanto, necessário repensar a gestão dos recursos humanos em contexto de mudança. “…in a resource constrained recovery, it is perhaps time to make the best of our existing peopleand invest in them through, among other things, training and development.” (PwC, 2010)As sociedades anglo-saxónicas, mais adiantadas, já discutem o papel das gerações mais velhasnas empresas: “Age prejudice still exists, but smart companies are looking for ways toincorporate the talents of Boomers and even older workers in the workforce. In many cases,this requires rethinking roles and work relationships.” (Erickson, 2008) 6
  • 7. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoSegundo um estudo da PwC, em 2010, como os “CEOs were unable to move talent aroundquickly when the crisis hit”. 79%, em mais de 50 países, tencionavam aumentar a atenção e oinvestimento na gestão de pessoas durante a mudança, incluindo a redefinição de papéis naorganização.A solução passa então pelo desenvolvimento e pela formação, em todo o seu espectro depossibilidades, pela redefinição de funções e das relações de trabalho, especificamenteorientados, neste caso, para as pessoas que poderão ter estagnado no tempo e cujo potencialpoderá estar a ser desperdiçado. “Training is provided, but it’s not enough, or it’s not theright kind, or it’s not done at the right time. People are expected to change habits build upover years or decades with only five days education. People are taught technical skills but notthe social skills or attitudes needed to make the new arrangements work.” (Kotter, 1996: 108)Tudo isto implica um processo de mudança tanto individual como organizacional, que passapor uma nova forma de abordar o trabalho e a aprendizagem. Dependendo da predisposiçãodo indivíduo, o líder poderá ter um papel condutor ou iniciador, pois pode ser uma mudançaproactiva - resultado da sua própria iniciativa em consequência de tomada de consciência docontexto actual -, ou reactiva - imposta pela organização de que faz parte ou que gere, emforma de mudança de estratégia ou reestruturação.“Individual change is at the heart of everything that is achieved in organizations. (…) leadershave a particularly onerous responsability: that is, making all this happen.” (Cameron &Green, 2009: 9)A mudança individualComo afirma Kotter, “pain is ever present. But a significant amount of the waste and anguish(…) is avoidable.” E para facilitar o processo de mudança, é importante começar porconsiderar a reacção individual.Considerando as várias abordagens teóricas da motivação, uma vez as necessidades básicasfisiológicas e de segurança satisfeitas, as pessoas necessitam de pertença, auto-estima e auto-realização (Maslow, citado por Dias, 2012); os indivíduos também procuram essa realizaçãopessoal no trabalho e, dado o ambiente adequado, são criativos e estão dispostos a aceitar 7
  • 8. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoresponsabilidade (teoria Y de McGregor, citado por Dias, 2012); e são motivados tambémpela aprendizagem e desenvolvimento, para além dos factores de higiene como o salário,condições e segurança (factores de motivação de Herzberg, citado por Dias, 2012). Quer sejapor iniciativa própria ou não, haverá portanto uma predisposição natural para esta mudançainerente ao desenvolvimento da pessoa e da função.Mas há também barreiras. Esta mudança individual implica aprender, ou seja, aquisição eaplicação dos novos conhecimentos. Como descrevem Cameron & Green (2009) através dacurva de aprendizagem, implica reconhecer a necessidade de aprender e aceitar uma perdainicial de eficácia e confiança. Para uma pessoa que já faz o mesmo há muito tempo, este é oprimeiro e, provavelmente, o mais difícil passo. Incompetência inconsciente Competência Incompetência inconsciente consciente Competência consciente Figura 1. Ciclo de aprendizagem segundo os psicólogos Gestalt (citado por Cameron & Green, 2009)Como refere Kotter (1996), a mudança não se consegue forçar, mas é necessário criar umsentido de urgência, evidenciar a necessidade imediata de mudança, como se o inimigoestivesse prestes a apanhar-nos. O indivíduo deve combater o seu próprio comodismo,reunindo informação que justifique essa necessidade, sobre as oportunidades e recompensasque não serão alcançadas se a mudança não acontecer e definindo-se objectivos que sópoderão ser atingidos no novo contexto. O líder pode ainda contribuir para a consciência daincompetência e para aumentar os níveis de urgência, fomentando discussões abertas,aumentando o contacto com o exterior e definindo medidas de avaliação de desempenho queestão para além da pessoa e da sua função. 8
  • 9. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoEdgar Schein (citado por Cameron & Green, 2009) fala ainda da necessidade de desaprenderhábitos passados para poder aprender e consolidar as novas aprendizagens. Para além domedo da incompetência, Schein também menciona os medos da punição, da perda deidentidade e de pertença também associados a uma alteração de função, quando esta se sentecomo parte intrínseca do indivíduo.Acima de tudo, “never underestimate the magnitude of the forces that reinforce complacencyand that help maintain the status quo.” (Kotter, 1996: 42)Mas uma vez reconhecida a necessidade de mudança, é necessário definir como abordar oindivíduo na gestão dessa mudança. Cameron & Green (2009) reúnem quatro abordagensdistintas, mas complementares. Figura 2. Abordagens à mudança individual segundo Cameron & Green (2009)Do ponto de vista comportamental, é possível planear uma alteração, identificando,dissecando e medindo os comportamentos individuais em relação às funções desempenhadase determinando recompensas e punições, conforme se demonstrem iniciativas de evolução.Por exemplo, a participação numa acção de formação e aplicação bem sucedida dosconhecimentos adquiridos pode ser recompensada com um elogio, um novo desafio ou umapromoção. A política de recompensas tem de ser coerente com os objectivos de inovação eaprendizagem da organização. Mas esta perspectiva não considera o que é subjacente aocomportamento e pode boicotar o mais bem intencionado propósito individual de perseguir arecompensa. 9
  • 10. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoA abordagem cognitiva já tem em conta os processos mentais. A terapia cognitiva e a teoriado sistema de crenças, citadas por Cameron & Green (2009), baseiam-se na ideia de há umauto-condicionamento, através de valores e crenças, para sentir e agir de determinada forma. Figura 3. Sistema de crenças (citado por Cameron & Green, 2009)Portanto, é necessário alterar a maneira de pensar para conseguir mudar o comportamento eatingir os resultados pretendidos, sendo essenciais uma atitude mental positiva e objectivosclaros e ambiciosos. É possível usar técnicas cognitivas como: listar as qualidadesindividuais; repetir afirmações pessoais, positivas e poderosas; visualizar o resultado;reenquadrar o que nos causa ansiedade; criar um momento que quebra o padrão; analisarracionalmente crenças irracionais. E assim, racionalmente, justificar a necessidade deintroduzir mudança nas funções desempenhadas.Ausente está, no entanto, a dimensão emocional interna que pode inutilizar o esforço racionalde mudança. A abordagem psicodinâmica já considera o processo psicológico face àmudança, ou seja, as várias fases que o indivíduo atravessa, mais ou menos conscientemente eque se podem sobrepor.Estes estados acontecem de forma mais óbvia, por exemplo, quando a formação é imposta,mas também, em certa medida, quando é de iniciativa própria. Não é invulgar, quando umapessoa inicia uma acção de formação que ela própria pediu, negar a sua utilidade, negociar otempo “perdido” e resignar-se, antes do momento de viragem, em que se dispõe aexperimentar e descobre que até faz a diferença. É importante o líder e o sujeito da mudançareconhecerem estes estados, de forma a geri-los de forma mais rápida e eficaz, conseguindoultrapassar as reacções negativas sem deixar marcas e atingir a integração plena do novoestado. 10
  • 11. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestão Figura 4. Fases de reacção à mudança (vários autores citados por Cameron & Green, 2009)Mas nem sempre isso acontece. Ao acrescentar a inteligência emocional à equação econsiderar a pessoa no seu todo (pensamentos, comportamentos e sentimentos num contextosocial e cultural), a psicologia humanística considera que o indivíduo pode conhecer-se emelhorar-se a si próprio e, como gestor, deve também conhecer e melhorar os outros.Chama a atenção para a necessidade de um ambiente facilitador, baseado numa relaçãogenuína, aceitação incondicional e empatia, que permita ultrapassar as reacções negativas,atingir uma maior abertura ao risco e consciência da responsabilidade individual no processode mudança. Se houver uma relação de confiança entre colaborador e líder (ou outrofacilitador) e aquele sentir que pode expor as suas fraquezas e ser compreendido, estará maispredisposto a vencer as suas resistências e assumir um processo de desenvolvimento.Esta predisposição varia também com o perfil do indivíduo, que autores variadoscaracterizaram de diversas maneiras, mas que se definem por uma maior ou menor propensãopara a inovação e para a acção. Experimentar Action O Prático Oriented Realist Aplicar Reflectir Action Thoughtful O Pragmático O Pensador Oriented Realist Innovator Investigar Thoughtful O Teórico Innovator Figura 5. Ciclo e perfis de aprendizagem segundo Kolb e personalidades tipo Myers-Briggs baseado em Cameron & Green (2009) 11
  • 12. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoAssim, indivíduos diferentes requerem tipos de formação diferente; os mais cuidadososdeverão ter oportunidade de conhecer a teoria e abordar as questões antes de se confrontaremcom a acção; os mais pragmáticos devem ter acesso a casos práticos que tenham relevânciapara a sua própria situação; os mais orientados para a acção têm de experimentar e, seinovadores, ter espaço para a criatividade e partilha com os outros.Mas não são apenas as características e história individuais que influenciam a reacção àmudança. A natureza e consequências da mudança, assim como o historial da organização,também determinam a forma como é recebida pelo indivíduo. O processo de gestão damudança é diferente se se tratar de desenvolvimento da função, de novas funções ou novaempresa, se estas forem impostas pela gestão ou partirem de iniciativa própria, se implicaremuma evolução ou forem uma transformação radical da função anterior, se for recebida comoum benefício individual ou apenas como um interesse da empresa, se surge numa culturaorganizacional marcada pela estabilidade ou propensão para o risco, ou se há histórico degestão eficiente da mudança.Segundo Schein (citado por Cameron & Green, 2009), há duas forças em competição numprocesso de mudança individual: a ansiedade provocada pela aprendizagem e a associada àsobrevivência, resumidas na pergunta “E se eu falhar?”. Para ultrapassar o que normalmentese chama resistência à mudança provocada por esta ansiedade, Schein sugere que a associadaà sobrevivência se sobreponha, reduzindo a provocada pela aprendizagem. No caso daintrodução de mudança nas funções, há já uma questão de sobrevivência premente, pois dadoo contexto económico nacional, há muitos indivíduos que se questionam se serão os próximosa serem convidados a sair.Mas é ainda assim possível ao líder aumentar a segurança psicológica em relação àaprendizagem, desenvolvendo e comunicando uma visão, criando um grupo representativo,credível e com poder, que lidere a mudança organizacional e seja respeitado como modelo,como veremos mais adiante.A mudança organizacional 12
  • 13. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoA nível organizacional, Lewin (citado por Cameron & Green, 2009) descreve também oconfronto entre duas forças, estas opostas, as impulsionadoras e as resistentes à mudança,sendo que ambas têm de ser trabalhadas. Esta análise é um bom início para o processo demudança organizacional, como diagnóstico da situação. Pois o desenvolvimento individual deuma pessoa há muito tempo nas mesmas funções só é possível numa cultura organizacionalque verdadeiramente fomente a aprendizagem e a inovação. Figura 6. Análise de forças de Lewin aplicada ao problema em questão“Talent management is not only about projecting fast-trackers, it is about identifying theuniversality of talent and developing individuals in their role (no matter how modest) to addincreasing value to that role and its contribution to company performance.” (PwC, 2010) Se acultura não for esta, o que é possível havendo situações de estagnação, essa mudançaindividual está inevitavelmente associada a uma mudança organizacional. É necessário que acultura organizacional seja de aprendizagem, que estimule e valorize o desenvolvimento dascompetências associadas à inovação, criatividade e adaptabilidade, a todos os níveis, desde osaltos potenciais aos contribuidores mais modestos, mas que asseguram o desenrolar dasactividades.Esta mudança organizacional, para ser bem sucedida, dever ser abordada como um processoem várias fases, descrito por vários autores relativamente coincidentes nos pontos-chave: 13
  • 14. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoFigura 7. Fases do processo de mudança de acordo com (de dentro para fora) Lewin, Bullock & Batten, Kotter e Cameron & GreenAvaliação inicial e demonstração da necessidadeÉ necessário começar pelo diagnóstico da cultura da organização e crenças individuais, dasforças em confronto, fazer a desconstrução do passado e deixar claras a necessidade e aurgência da mudança. É uma empresa conservadora? A hierarquia é pesada? Como tem sidogerida a formação? Qual é a política de promoções? Quais são as alternativas à mudança?Como definido pela fórmula de Beckard (Cameron & Green, 2009), só se as pessoas que sepretende desenvolver estiverem suficientemente insatisfeitas com o estado actual da suafunção, ansiosas pelo desenvolvimento proposto e convencidas que este é possível 14
  • 15. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestão(cumulativamente), é que o valor trazido pela mudança é superior ao seu custo e a resistênciaé reduzida. Figura 8. Fórmula da mudança de Beckhard e Harris (citada por Cameron & Green, 2009)PlaneamentoA definição inicial de uma visão é imprescindível. De uma forma que se pretende simples,motivante e agregadora, dá uma direcção e permite definir as formas de lá chegar. “Visionrefers to a picture of the future with some implicit or explicit commentary on why peopleshould strive to create that future.” (Kotter, 1996: 68) Porque devem as pessoas trabalhar deforma diferente?Esta já deve ser construída com uma equipa líder da mudança, representante dos váriosquadrantes da organização e que trabalha depois o plano de acção (e alternativas, senecessárias adaptações). Que programas de formação? Que funções a redefinir? Quealterações estruturais? Como vão as outras áreas da gestão da empresa enquadrar?ImplementaçãoA comunicação é repetida, coerente, bilateral e em múltiplos formatos. “Managersundercommunicate, and often not by a small amount. Or they inadvertently send inconsistentmessages.” (Kotter, 1996: 85) Kotter fala também da falta de espaço dado aos colaboradoresem geral para fazerem o trabalho moroso de digestão da mudança que já foi feito peloslíderes. 15
  • 16. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestãoTodos são envolvidos e responsabilizados e os líderes asseguram-se que eventuais barreirasestruturais são derrubadas – por exemplo, não se pode continuar a castigar o erro oudesaprovar a experimentação, deve ser dado tempo para a formação, e os gestores não devemdesencorajar a iniciativa individual.É importante a definição de metas a curto prazo como forma de motivar e não perder o ânimoinicial, assim como a monitorização e revisão para garantir o ajustamento.ConsolidaçãoA fase final implica uma estabilização da nova forma de trabalhar, garantindo o alinhamentode todas as áreas da organização, através da formalização da mudança em políticas derecursos humanos, integrando as estratégias de gestão e a imagem da organização.“Culture changes only after you have successfully altered people’s actions, after the newbehavior produces some group benefit for a period of time, and after people see theconnection between the new actions and the performance improvement.” (Kotter, 1996: 156) 4. ConclusãoPessoas há muito tempo na mesma função podem denunciar uma necessidade individual eorganizacional de desenvolver competências de adaptação, aprendizagem e inovação,essenciais no mundo e nas empresas actuais. O desenvolvimento destas implica um processode gestão de mudança individual e organizacional que passa pelo reconhecimento destanecessidade, construção de um conjunto de iniciativas no âmbito da gestão de talento,formação e redefinição de papéis e de relações, que deverão culminar numa “learningorganization” com pessoas em aprendizagem continua ao longo da vida. 16
  • 17. Quando muitos anos na mesma função se tornam um problema para a gestão 5. BibliografiaCameron, Esther & Mike Green (2009), Making Sense of Change Management: A completeguide to the models, tools and techniques of organizational change, London and Philadelphia:Kogan Page.Dias, Eurico Brilhante (2012), Documentação de apoio, Management Toolkit. INDEG/ISCTE.Erickson, Tammy (2008), Today’s Top 10 Talent-Management Challenges, BloombergBusinessweek, http://www.businessweek.com/stories/2008-06-20/todays-top-10-talent-management-challengesbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice.Kotter, John P. (1996), Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business SchoolPress.Moreira, Pedro (2012), Documentação de apoio, Liderança e Gestão de Equipas.INDEG/ISCTE.Moreira, Pedro (2006), Gestão de Pessoas – Tendências, Qualificações e Formação, Lisboa:IQF.Pernas, Gonçalo (2012), Documentação de apoio, Gestão da Mudança. INDEG/ISCTE.PwC, Managing people in a changing world: Key trends in human capital a globalperspective–2010, http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/pdf/managing-people-in-a-changing-world.pdfPwC, Results from PwC Saratoga’s 2012/2013 US Human Capital Effectiveness Report,http://www.pwc.com/en_US/us/hr-saratoga/assets/pwc-saratoga-human-capital-effectiveness-executive-summary.pdfSilva, Ana Rijo da (2011), Documentação de apoio, Meio Cultural e Gestão dos RecursosHumanos. Católica-Lisbon. 17

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