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Planificacion y gestion de proyectos
 

Planificacion y gestion de proyectos

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Planificacion y gestion de proyectos, Ingeniería de Software

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    Planificacion y gestion de proyectos Planificacion y gestion de proyectos Presentation Transcript

    • Planificación y Gestión delProyecto
    • Planificación y Gestión del Proyecto• Gestión de Proyectos• Técnicas y Herramientas de Planificación• Métricas de Tamaño• Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración• Recursos Humanos y Organización• Evaluación de Factibilidad• Gestión de Riesgos• Gestión de la Calidad• Gestión de la Configuración• Comunicaciones entre los involucrados• Registro y Control de Avance
    • Proyecto• Operaciones y Proyectos: llevados a cabo por personas sometidos a restricciones (recursos) se planifican, ejecutan, controlan• Operación Continua<> Proyecto• Proyecto inicio y fin (el proyecto) producto/servicio único (el resultado continua) ¿Alcance?
    • Conceptos fundamentalesGestión de Proyectos:• Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para cubrir o superar las necesidades y expectativas para un proyectoInteresados (stakeholders):• Involucrados (participan)• Interesados afectados positiva o negativamenteAlcance:• del producto (final) – sus características• del proyecto – trabajos incluidos (y no)
    • Alcance y Expectativas os Ti s em Necesidades ur ec po Expectativas R Calidad Balancear Alcance Restricciones Necesidades ía Pe g lo rs Expectativas no on ec as T Proceso
    • Relación con otras disciplinas de laAdministraciónAdministración General• planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continuaÁreas de Aplicación (categorías de proyectos)• Elementos Técnicos• Elementos Administrativos Gestión de Proyectos• Ramas de la Industria Adminis- Área de tración Gral. Aplicación
    • Relación con otrosEmprendimientosPrograma• conjunto de proyectos relacionados• a menudo incluyen elementos de Operación ContinuaSubproyecto• parte de un proyecto• a menudo contratada a un proveedor
    • Técnicas y Herramientas de Planificación Técnica HerramientaWBS Esquema numerado WordCPM Project (y otros)PERT “Gantt “Perfil de uso de Recursos “Evolución de gastos Planilla ElectrónicaValor Ganado Project, Planilla Electrónica
    • WBS• Work Breakdown Structure (“descomposición jerárquica de actividades” o “desglose de actividades”)• El proyecto se descompone teniendo en cuenta los productos intermedios a obtener y se repite el proceso mientras resulte necesario (y posible) para el control• Modelo de Proceso implícito• La jerarquía facilita análisis a distintos niveles• Sólo representa relaciones composición- descomposición• No representa relaciones de precedencia
    • WBS - Ejemplo: Casa Casa Diseño Terreno Materiales Construcción Planos Delimitar Adquirir Cimientos Memoria Acondicionar Muros Descript. TechosNotas: 1. No se representan relaciones de Sanitariaprecedencia. 2. Es usual presentarlo (en lo posible)en el orden de ejecución Electricidad Terminaciones
    • WBS - Contra-Ejemplo: Casa Casa Dormitorios Living Comedor Cocina Baño Principal Niños HuéspedesNotas: 1. En este caso hay una descomposición jerárquica delproducto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productosintermedios. 2. Considerado como WBS, ¿qué opina de la técnicaconstructiva implícita?
    • Actividad e Hito• Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo.• Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad.• Describir cada actividad precedentes duración producto
    • Grafo de Actividades (CPM)• Se consideran: Critical Path Method las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas (una actividad no puede comenzar hasta que las precedentes hayan concluido) no se admiten circuitos de precedencia• Hoy en día lo usual es representar: actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) Las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios)• Modelo del proyecto (actividades, precedencias, duraciones)
    • Grafo de Actividades i.Electricidad b.Memoria Descript. j.Sanitaria a.Planos h.Techosinicio fin d.Adquirir g.Muros (Materiales) c.Delimitar k.Terminaciones (Terreno) e.Cimien tos f.Acondicionar (Terreno)
    • Grafo de Actividades-conceptos básicos para las actividades• Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones)• Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto)• Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto)• Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto)• Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto• Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)
    • Grafo de Actividades con duraciones i (1) b (4) j (2) 0 a (3)inicio fin h (7) c (5) d (5) g (5)Colores: k (10)•Temprano f (8) e (7)•Tardío
    • Grafo de Actividades con duraciones 35 36 i (1) 3 7 44 45 b (4) 35 37 7 11 j (2) 0 0 3 43 45 45 a (3) 28 35inicio 7 12 fin 0 3 h (7) c (5) 28 35 3 8 11 16 d (5) 23 28 3 8 g (5) 35 45 23 28 k (10)Colores: 8 16 16 23•Temprano f (8) 35 45 e (7) 8 16•Tardío 16 23 ¿Cuál es el Camino Crítico?
    • PERT• Como CPM pero la duraciones variables aleatorias• Estima la duración de cada actividad a partir de estimar un valor mínimo “a” (optimista), más probable “m” y máximo “b”(pesimista)• Le atribuye distribución Beta (no siempre simétrica) y aproxima el valor esperado por E=(a+4m+b)/6• Aproxima σ por (b-a)/6 y considera las duraciones como variables aleatorias independientes por lo que: σ2camino crítico=Σ σ2activ.camino crítico• ¿Duraciones v.a. independientes? ¿Y los otros caminos?
    • Diagrama de Gantt HOYACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICWBS 1.0 PLANEAR SISTEMA Especificación aprobada1.1 Revisar especificación1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado1.3 Revisar calendario Calendario aprobado1.4 Desarrollar plan Plan aprobadoWBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA2.1 Diseño de alto nivel Diseño aprobado2.2 Prototipar2.3 Interfaz de usuario2.4 Diseño detallado Diseño aprobado Completada Duración Flotante Crítica Deslizamiento Inicio Tarea Fin Ttarea
    • Pertil de uso de Recursos• Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.)para cumplir las actividades• El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de períodos de ocio• El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos Sobre- utilización Capacidad Sub-utilización Recurso del RecursoNivel Ocioso de uso t
    • Ajuste del plan - Técnicas• Camino crítico (para identificar qué ajustar)• Compresión; en gral.>costo por agregar recursos• Paralelizar, en gral.: >riesgo (plazo, costo, calidad) >costo x retrabajo• Nivelado y ajuste de los recursos
    • Niveles e instancias de Planificación • ¿Cuándo se lleva a cabo la planificación? • ¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes de detallar los requerimientos? • La planificación se maneja normalmente a dos niveles: Macro, en donde se detallan fases Micro, con detalle de actividades y componentes
    • Métricas de Tamaño• Casa: Metros Cuadrados de Construcción• Carretera: Kilómetros/Kilómetros Cuadrados• Software: ¿?• Líneas de Código Variabilidad Personal (Tamaño/Productividad) ¿En qué lenguaje? ¿Física? ¿Lógica? En un lenguaje, ¿qué es una línea lógica? ¿Con o sin comentarios? ¿Construidas o Libradas al uso?
    • Métricas de Tamaño - Líneas de Código• Necesidad de definir criterios de medición Ejemplo: ° Lenguaje ° Criterios para contar líneas en ese lenguaje ° Con/Sin Comentarios ° Libradas al Uso ° Discriminación de Líneas Reusadas• Permite evaluar productividad en programación (productividad estable en LOC, independiente del lenguaje) - ¡OJO con medir productividad individual!
    • Métricas de Tamaño - Líneas de Código• productividad en proyectos iguales, en lenguajes distintos - ¡Paradoja! ¿C más productico que C++?• Proyecto A: 80.000 LOC C Análisis Requs. Dis.Sist.: 2 meses/persona Dis.Det. Cod.PU-Int.: 4 meses/persona Prueba Sistema: 2 meses/persona Esfuerzo: 8 meses/pers. Productividad: 80.000/8= 10.000• Proyecto A’: 42.000 LOC C++ Análisis Requs.Dis. Sist.: 2 meses/persona Dis.Det. Cod.PU-Int.: 2 meses/persona Prueba Sistema: 2 meses/persona Esfuerzo: 6 meses/pers. Productividad: 42.000/6= 7.000
    • Métricas de Tamaño - Líneas de Código• Ventajas: fácil de medir automáticamente a partir del código• Desventajas: Para medir se precisa que el código esté construido Sujeto a variaciones personales/grupales y estilos de programación Depende del lenguaje: ° Dificultad para medir productos implementados en más de un lenguaje ° Difícil comparar proyectos en distinto lenguaje
    • Métricas de Tamaño - Puntos de Función• Albrecht (IBM-1979)• Objetivo: traducir en un Número el tamaño de la funcionalidad que brinda un producto de software• Desde el Punto de vista del usuario• Suma ponderada de características del producto: Nro. Entradas X 4 (3,4,6) Nro. Salidas X 5 (4,5,7) Nro. Consultas X 4 (3,4,6) Nro.Archivos X 10 (7,10,15) Nro.Interfaces externas X 7 (5,7,10)
    • Modelo para contar FP Frontera de la aplicación EI Archivos Lógicos 14 Internos (ILF) “Características Generales de la EQ Aplicación Archivos de Interfaz EO Externos (EIF)Contiene datos derivados PF = PFSA x Factor de Ajuste
    • Métricas de Tamaño - Puntos de Función• Normalizado por IFPUG Ponderadores según complejidad de c/característica (A,M,B) Criterios definidos para asignar complejidad a c/u Puntos de Función sin ajustar+ 14 criterios de ajuste + -35% PFA=PFSA * (0,65+ 0,01*sumat( ponderadores)) Pond=1 a 5• Ventajas: Se puede medir a partir de Requerimientos Funcionales Independiente del lenguaje• Desventajas: Area de aplicación restringida (Sistemas de Información) Esfuerzo al medir Variabilidad en mediciones individuales-Medidores expertos criticado por factores de ajuste• Desarrollos más recientes: MK II – FFP 1998 – Estándar ISO 14143-1 – Funct. Size Measurement
    • Estimación• Para poder planificar se debe estimar: Tamaño Esfuerzo Costo Duración• Formas de Estimación: Jucio de Expertos Métodos Algorítmicos Métodos basados en Aprendizaje Automatizado
    • Estimación- Juicio de Expertos• Aplicable a Tamaño, Esfuerzo, Costo, Duración• Analogía con antecedentes• Descomposición y estimación de c/componente (WBS)• pesimista, más probable, optimista Media calculada como si fuera distribución Beta: (p+4m+o)/6 σ como en Pert; ¿se pueden considerar v.a. independientes?• Consulta a varios expertos Técnica Delphi (formal) ° c/experto estima por separado ° valor medio se distribuye y se pide ajuste de estimación ° variantes con discusión previa o justificaciones distribuidas ° normalmente los resultados convergen rápidamente
    • Estimación -Juicio de Expertos• Matriz de costos de Wolverton (TRW-1974) O=Old; N=New E=Easy; M=Medium; D=Difficult DificultadTipo OE OM OD NE NM NDControl 21 27 30 33 40 49I/O 17 24 27 28 35 43Pre/post proces. 16 23 26 28 34 42Algoritmo 15 20 22 25 30 35Data Manag. 24 31 35 37 46 57Tiempo crítico 75 75 75 75 75 75
    • Estimación - Metodos Algoritmicosde la forma: E=(a+b*Sc) m (X) donde a, b y c son constantes S es el tamaño estimado del producto m es un multiplicador de ajuste que depende del vector X de factores de ajuste• Walston-Felix (1977): E=5.25 S0.91 interés histórico, notar el valor del exponente menor que 1
    • Estimación - COCOMO IIE= b Sc(y) m(X)• Tamaño en SLOC (PFSA si se convierte)• y: Elementos de escala para ajustar el exponente• x: Multiplicadores de esfuerzo• 3 modelos con distinto nivel de complejidad composición de aplicaciones (tamaño en Object Points) diseño temprano Post-Arquitectura• Herramientas que soportan los 2 últimos modelos• Estima Esfuerzo, Duración (y plantilla promedio) de Desarrollo, SIN contar Requerimientos• Esfuerzo en Meses/Persona (160 horas/Persona)
    • Estimación - COCOMO II (cont.)Ajustes de Escala: PREC -> Precedentes FLEX -> Flexibilidad del Desarrollo – Requerimientos pre-establecidos – Interfaces externas RESL -> Arquitectura/Resolución de Riesgos TEAM -> Cohesión del equipo PMAT -> Madurez del Proceso de SW
    • Estimación - COCOMO II (cont.)Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arquit.) RELY -> Confiabilidad requerida DATA -> Tamaño BD CPLX -> Complejidad RUSE -> Reuso de productos en pry y otros DOCU -> Documentación requerida TIME -> Carga de Procedadores STOR -> Carga de Memoria PVOL -> Volatilidad de la Plataforma
    • Estimación - COCOMO II (cont.)Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arquit.) ACAP -> Capacidad de Analistas AEXP -> Experiencia de Analistas PCAP -> Capacidad de Programadores PEXP -> Experiencia de Programadores LTEX -> Experiencia en Lenguaje y Herrs. TOOL -> Herramientas SITE -> Dispersión/Comunicaciones SCED -> Compresión/Estiramiento de Plazo
    • Estimación - Aprendizaje Automático• Aprender de proyectos pasados• predecir el costo (esfuerzo, duración)• Técnicas de Data Mining: Construir un modelo (Redes Neuronales, Modelos Estadísticos) consistente con datos históricos usar el modelo para generar una predicción (estimación) del futuro
    • Recursos Humanos y Organización• Para determinar el calendario del proyecto y estimar el esfuerzo y costo asociados, debemos saber: cuánta gente va a estar trabajando en el proyecto, qué tareas van a desarrollar y qué habilidades y experiencia deben tener.• Quién hace qué y cómo se va a organizar el personal.
    • Roles y Características del Personal• Capacidad para desempeñar una tarea• interés en el trabajo• experiencia con aplicaciones similares, herramientas, lenguajes, técnicas y ambiente de desarrollo• entrenamiento (ajustar WBS)• capacidad para comunicarse con otros y compartir la responsabilidad• capacidad de supervisión
    • Estilos de Trabajo INTUITIVO INTUITIVO INTUITIVO INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO: EXTROVERTIDOINTROVERTIDO Pregunta al resto Informa al resto Reconoce sentimientos Reconoce sentimientos RACIONAL RACIONAL INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO: Pregunta al resto Informa al resto Decide lógicamente Decide lógicamente RACIONAL
    • ComunicacionesDos personas 1 linea de comunicaciónTres personas 3 lineas de comunicacióCuatro personas 6 lineas de comunicacióCinco personas 10 lineas de comunicació :: n(n-1)/2 lineas den personas comunicación
    • Reuniones (problemas)• El propósito es poco claro.• Los participantes no están preparados.• Gente clave está ausente o llega tarde.• La conversación se aleja del propósito.• Los participantes discuten, dominan la conversación, o no participan.• Las decisiones tomadas en la reunión luego nunca se hacen efectivas.A una reunión de 8 personas durante 2 horas significa un esfuerzo de 16 horas/persona
    • Reuniones (soluciones)• Definir objetivo, agenda y duración• Los participantes deben conocerlos con antelación suficiente• Definir quiénes deben (y no deben) participar• Asignar el rol de coordinador o moderador para ceñirse a la agenda• Asginar el rol de secretario, responsible por el acta, la que se debe distribuir a los participantes
    • Manejo de conflictos• ¿Qué opinar de un proyecto en el que no aparece ningún conflicto?• Conflicto: no siempre es malo Puede ser estimulante Promueven la creatividad• A veces hay que “crearlos” (abogado del diablo) para evaluar riesgos• El manejo de conflictos es clave para el éxito de un proyecto
    • Estilos de manejo de conflictos Estilo Nivel de EficaciaEvitarlo No lo resuelve (reaparece)Suavizarlo Solución corto plazo, No lo resuelveSolución de compromiso Solución, pero todos pierden algoForzar la resolución Solución, pero daña las relaciones entre las partesEnfrentarlo/buscar Se logra la mejor soluciónsolución al problema
    • Conflictos -Criterios generales• No responder a posibles agresiones• Oír y comunicarse efectivamente• Promover la apertura, expresión emocional y las nuevas ideas• Expresar sentimientos como tales y no como hechos• Minimizar conflictos potenciales que entorpecen el proyecto• Estimular conflictos cuando ello aumenta la creatividad y la innovación• Elegir la estrategia para enfrentarlo teniendo en cuenta la importancia, urgencia y consecuencias posibles• Conviene encontrar soluciones del tipo ganar-ganar
    • Organización del Equipo deProyecto• Los miembros del equipo se organizan para generar productos de calidad de manera eficiente.• La elección de una estructura apropiada depende de: la formación y estilos de trabajo de los miembros del equipo la cantidad de integrantes del equipo los estilos de dirección de los clientes y desarrolladores
    • “Chief Programmer team” Chief programmer Assistant chief programmer Senior Librarian Administration Test teamprogrammers Juniorprogrammers
    • Enfoque no egoísta (egoless)• Todos igualmente responsables• Las críticas se hacen al producto o resultado, no a las personas• todos los miembros del equipo participan en las decisiones (democrático)
    • Comparación de EstructurasOrganizativasMuy Estructuradas Certidumbre Repetición Proyectos GrandesPoco Estructuradas Incertidumbre Nuevas Técnicas o Tecnología Proyectos Pequeños Creatividad
    • Construcción del equipo• Asignar el personal• Asignar/ajustar los roles (y responsabilidades• Definir/comunicar los objetivos• Motivar• Facilitar la comunicación entre los integrantes• Brindar retroalimentación respecto a los logros
    • Ciclo de vida de un equipo• Integración• Tormenta• Aceptación• Etapa productiva• Desintegración
    • Evaluación de FactibilidadResponder a la pregunta: ¿Vale la Pena?• Estudio de Alternativas• Factibilidad (para alguna o varias alternativas) Técnica (¿es posible?¿qué se precisa para lograrlo?) => Recursos, Plazo Económica (¿cuánto cuesta? ¿flujos financieros?) Operativa (¿habrá algo que haga que el sistema no funcione?). Ej.: cultura de la org.• Análisis Costo/Beneficio Clientes Técnicos
    • Eval. de Factibilidad (cont.)• Frecuentemente el Estudio de Factibilidad es previo a un proyecto (ante-proyecto, pre-factibilidad)• Puede ser la etapa inicial• A lo largo del proyecto, en puntos de control preestablecidos, la pregunta se vuelve a formular como: ¿vale la pena seguir?
    • Gestión de Riesgos• Un riesgo es un evento no deseado que tiene consecuencias negativas.• Gestión de Riesgos: entenderlos y controlarlosEn un proyecto de software: genéricos: comunes a todo proyecto de software específicos: vulnerabilidades específicas de un proyecto dado.
    • Evaluar un RiesgoEvaluar los elementos:• Impacto o pérdida asociada si ocurre• Probabilidad de que suceda• Severidad o Exposición: (Severidad= impacto * probabilidad
    • Reducción del Riesgo• Control de Riesgo: conjunto de acciones tomadas para reducir o eliminar un riesgo• Se justifica dependiendo de: Nivel de Reducción= (severidad antes de reducción- severidad después de reducción) / (costo de reducción) Si nivel de reducción<1 no valdrá la pena• Registrar las decisiones en un plan de gestión de riesgos.
    • Actividades en G.de Riesgos Según Rook, 1993 Lista de Comprobación Descomposición Identificar Riesgos Análisis de Supuestos Análisis de Procs. de Decisi Evaluar Riesgos Analizar Riesgos Dinámica de Sistemas Modelos de Desempeño Priorizar Riesgos Modelos de Costo Análisis de Redes No se pueden Análisis de Decisiones atender todos Factores deRiesgo en CalidGestión de Riesgos Severidad de Riesgos Impacto y/o Reducción Compuesta Reducir Obtener Información Probabilidad IncertidumbreEvitar un Riesgo Reducir Riesgos Transferirlo Evaluar Nivel de Reducció Control de Riesgps Planear Solución de Riesgos Desarrollar el Proceso Planear elemento de Ries Qué hacer si ocurre Plan integrado Periódicamente, o en Resolver Riesgos Mitigar Riesgo Una vez hitos del proyecto Monitoreo e Informes ocurrido Reevaluar Riesgos
    • “Top 10 Risk Items” (Boehm) 1989 19951. Limitaciones de Personal 1. Limitaciones de Personal2. Calendario y Presupuesto 2. Calendario, Presupuesto,3. Funciones equivocadas Procesos4. Interfaz de usuario no 3. COTS, componentes externos adecuada 4. Requerimientos inadecuados5. “Gold plating” (preciosismo) 5. Interfaz de usuario inadecuada6. Cambios en Requerims. 6. Arquitectura,desempeño,7. Suministros externos calidad8. Tareas externas 7. Cambios en Requerims.9. Desempeño de Tiempo Real 8. Software Heredado10. Forzar ciencia de computación 9. Tareas externas 10. Forzar ciencia de computación
    • Riesgos y el Plan• Actividades de Reducción de Riesgos ->WBS• Considerarlas en plazo, esfuerzo, costo• Prever un colchón en el plazo 8% de duración para proyectos normales (no planificar con el enfoque “si todo sale bien”) más si el riesgo de pasarse de la fecha estipulada para el proyecto lo justifica
    • Gestión de la Calidad Gestión de la Calidad Planear la Asegurar la Controlar a Calidad Calidad Calidad• Responsabilidades • Revisiones • Verificar• Estándares • Auditorías • Validar• Procedimientos• Puntos de Control WBS
    • Gestión de la ConfiguraciónGestión de los componentes de un producto:• Registro y control de los cambios de un producto y de sus componentes• Coordinación fuente-ejecutableGestión de los entregables de un proyecto:• Registro y control de sus cambios• Asegurar su disponibilidad (respaldos)• Generación y Control de la Línea Base o de Referencia WBS
    • Comunicación entre losInvolucrados• Patrocinador, Cliente, Usuario, Desarrolladores, Otros Interesados-Involucrados• Procedimientos de comunicación periódicos, hitos formales, no formales revisiones conjuntas (con Cliente, Usuarios, etc.)• Manejo de Expectativas de los interesados• Decisiones por personas autorizadas y con conocimiento de causa WBS
    • Plan del Proyecto• Elaboramos un documento llamado Plan del Proyecto para: comunicar el análisis de riesgos y la gestión de riesgos estimaciones de costo y duración calendario de actividades e hitos del proyecto organización• al Cliente y al equipo de trabajo
    • Puntos de un buen plan de proyecto(1)• Alcance• Descripción técnica del sistema propuesto• Estándares, procedimientos y técnicas y herramientas propuestas• Calendario• Organización del equipo de proyecto• Plan de gestión de RRHH• Plan de entrenamiento
    • Puntos de un buen plan de proyecto(2)• Plan de Aseguramiento de la Calidad• Plan de Gestión de la Configuración• Plan de Verificación y Validación• Plan de Gestión de Riesgos• Procedimientos para la gestión de cambios• Plan de Comunicaciones a los interesados• Plan de Mantenimiento
    • Registro y Control de AvanceRegistro del avance: Actividades cumplidas (entregables obtenidos) Actividades empezadas ¿Cómo considerar actividades a medias? Riesgo del sindrome del 90%, granularidad del planCuidado con los significados,ej. “programa terminado” = ¿terminada la codificación? ¿revisado por un par? ¿pasó la prueba unitaria? ¿pronto para entrar en explotación?
    • Registro y Control de Avance(2) - GanttActividad A B C D A y B están atrasadas, C adelantada, ¿y el proyecto? ¿Está costando más o menos de lo previsto?
    • Registro y Control de Avance(3) $Diagrama de Planificado Evolución Real de GastosAcumulados tSe lleva gastado más de lo previsto a la fecha, pero¿cuál fue el avance logrado? ¿se va a gastar más o menos delo previsto?
    • Enfoque del “Valor Ganado”• Modelo implícito en diagrama de Gantt nos dificulta determinar si el proyecto está o no atrasado• Diagrama de evolución de gastos permite ver gastado respecto a lo planificado gastar en el tiempo, pero sin relacionarlo con los logros planificados• El enfoque del “valor ganado” corresponde a un modelo en el que se unifican todas las actividades planificadas llevándolas a $ por su costo planificado Tenemos un plan de gastos que coincide con el plan de logros (lo que ganamos) A posteriori es posible controlar si se logró el avance previsto y si costó lo previsto Se pueden obtener: % de avance, días de atraso
    • Registro y Control de Avance(4) - Costo Final de Valor Ganado acuerdo $ a tendencia(CT) Planificado Costo Planificado Final (CPF)Valor Ganado (Valorpresupuestado delavance logrado) Costo Real en t0 Valor Ganado en t0 es el previsto para t1 0 t1 t0 t Fin Planificado Fin de acuerdo (FP) a tendencia (FT)
    • Registro y Control de Avance(5) - Valor GanadoCosto Real: CR | Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP• Cost Performance Index CPI = VG/CR CT=CPF/CPI• Schedule Performance Index SPI = VG/VP FT=FP/SPI• Permiten detectar desviaciones en costo y plazo en etapas tempranas del proyecto (15-20%)• Adecuado para proyectos grandes o limitados por recursos (muchas actividades que podrían desarrollarse en paralelo)