Formulación de una estrategia de marketing
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Formulación de una estrategia de marketing Presentation Transcript

  • 1. Formulación de una estrategia de marketingde marketing Capítulo 10
  • 2. Matriz BCG de crecimiento/participación • se construye con base en dos criterios: –tasa de crecimiento del mercado de referencia que sirve dede referencia que sirve de indicador de la atractividad –participación de mercado relativa al mayor competidor, que actúa como indicador de la competitividad.
  • 3. Boston Consulting Group –eje de crecimiento de mercado, el punto de referencia que distinguereferencia que distingue los mercados de alto rendimiento de los de bajo rendimiento
  • 4. BCG –los mercados de alto rendimiento frecuentemente se definen como aquellos que crecen más de 10% por año. Los que crecen a menos de 10% anual se catalogan como de bajo crecimiento.
  • 5. BCG
  • 6. Hipótesis básicas de la matriz de crecimiento/participación de BCG –Existen dos supuestos básicos en el análisis BCG: »uno se refiere a la»uno se refiere a la existencia de efectos de la experiencia »el otro, al ciclo de vida del producto
  • 7. Efectos de la experiencia –una mayor participación de mercado relativa implica ventajas de costos sobre los competidores directos; aplicando la curva de experiencia, el mayor competidor será el más rentable en el nivel de precio prevaleciente.
  • 8. Ciclo de vida del producto –estar situado en un mercado de crecimiento rápido implica una mayor necesidad de liquidez para financiar el crecimiento, lafinanciar el crecimiento, la capacidad de producción añadida, los gastos de publicidad, etc. –No obstante, la liquidez puede generarse a través de un producto que está operando en un mercado maduro.
  • 9. Bajo crecimiento/alta participación de mercado. Productos “vacas lecheras”. –Estos productos usualmente generan más efectivo del que es necesario para sostener su posición en el mercado. –Son una fuente de financiamiento que la–Son una fuente de financiamiento que la empresa puede utilizar para realizar esfuerzos de diversificación y crecimiento en otros mercados. –El objetivo estratégico prioritario es “cosechar”
  • 10. Bajo crecimiento/baja participación de mercado. Productos “perros”. – Tienen una baja participación de mercado en un mercado de bajo crecimiento, la posición de mercado menos deseable. – Tienen una desventaja de costo y pocas oportunidades de crecer, dado el estado deoportunidades de crecer, dado el estado de guerra presente en el mercado. – Mantener estos productos generalmente se convierte en una sangría financiera sin ninguna esperanza de mejora. – El objetivo estratégico prioritario es “retirarse” o, en todo caso, “vivir modestamente”.
  • 11. Alto crecimiento/baja participación de mercado. Productos “dilema”. – Productos con baja participación de mercado relativa en un mercado en expansión. – A pesar de su desventaja frente al líder, estos productos aún tienen la oportunidad de ganar participación de mercado, dado que el mercado aún no se ha estancado. – Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata defondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden promoverse con posibilidades de éxito. – Si no se les da este apoyo, estos productos se transformarán en productos perros en la medida en que desarrollen su ciclo de vida. – Por lo tanto, las alternativas aquí serán desarrollar la participación de mercado o retirarse.
  • 12. Alto crecimiento/alta participación de mercado. Productos “estrella”. – Están los líderes del mercado en un mercado en expansión. – También requieren mucha liquidez para financiar el crecimiento, pero debido a su posición de liderazgo, generan montosposición de liderazgo, generan montos significativos de beneficios para reinvertir con el objetivo de mantener su posición en el mercado. – A medida que el mercado madure, se transformarán en vacas lecheras.
  • 13. Análisis dinámico de la cartera de productos
  • 14. Diagnóstico de la cartera de productos »La posición en la matriz indica la estrategia creíble de cada producto: » mantener el liderazgo de los productos» mantener el liderazgo de los productos estrellas » abandono o perfil bajo de los productos perros » inversión selectiva y crecimiento de los productos dilemas » máxima rentabilización de las vacas lecheras.
  • 15. Posición en la matriz »La posición en la matriz ayuda a evaluar las necesidades denecesidades de financiamiento y el potencial de rentabilidad
  • 16. »El reparto del total de las ventas o contribución al beneficio de acuerdo con cada cuadrante permite balancear la cartera de productos. »La situación ideal es tener productos que generen liquidez y productos en fase introductoria o de crecimiento,fase introductoria o de crecimiento, que aseguren la viabilidad de la empresa en el largo plazo. »Las necesidades de la segunda categoría de productos serán financiados por la primera.
  • 17. Luego se consideran diferentes estrategias »Desarrollar escenarios de cartera para los años futurospara los años futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperadas
  • 18. » Analizar el potencial de la cartera de productos existentes, y establecer una cifra total de la liquidez que puede esperarse de cada actividad » Analizar la desviación estratégica, es decir, la diferencia observada entre el resultado alcanzado y el resultado deseado. » Identificar los medios que se van a utilizar para disminuir esta diferencia, tanto apara disminuir esta diferencia, tanto a través de un aumento del rendimiento de los productos existentes, el abandono de los productos que absorben demasiada liquidez sin ninguna esperanza de mejora o, finalmente, a través de la introducción de nuevos productos que lograrán reequilibrar la estructura de la cartera.
  • 19. Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales parecen ser positivos.
  • 20. Demasiados productos nuevos pueden ocasionar problemas financieros, incluso si las actividades son bastanteactividades son bastante saludables, y este tipo de situación inevitablemente pone en riesgo de pérdida de independencia.
  • 21. La trayectoria del “innovador” »utiliza el efectivo generado por las vacas lecheras para invertir enlecheras para invertir en IyD y entrar en el mercado con un producto nuevo reemplazando los productos estrella actuales.
  • 22. La trayectoria del “seguidor” »utiliza la liquidez generada por las vacas lecheras para entrar en un producto dilema en un nuevo mercadoen un nuevo mercado dominado por un líder, con una estrategia agresiva de desarrollo de su participación de mercado.
  • 23. La trayectoria del “desastre” »en la cual un producto estrella evoluciona hacia el cuadrante del productoel cuadrante del producto dilema como consecuencia de una inversión insuficiente para mantener su participación de mercado.
  • 24. Trayectoria de “mediocridad permanente” »en la cual un producto dilema evoluciona al cuadrante del producto perro como consecuenciaperro como consecuencia de una falla en el desarrollo de su participación de mercado.
  • 25. Matriz de la cartera multifactorial •hay varias situaciones en las cuales otros factores distintos del crecimiento y ladel crecimiento y la participación de mercado determinan el atractivo de un mercado y la fuerza de una posición competitiva
  • 26. ¿Cuáles factores? •factores tales como la accesibilidad y el tamaño del mercado, las redes existentes de distribución, la estructura de la competencia, una legislación favorable, etcétera.
  • 27. La ventaja competitiva de una empresa puede ser el resultado de una fuerte imagen de marca, de su organización comercial, su liderazgo tecnológico, lasliderazgo tecnológico, las cualidades distintivas del producto, etc., incluso si su participación de mercado es baja en relación con el principal competidor.
  • 28. OJO •Resulta claro que deben tenerse en cuenta varios factores para medirfactores para medir correctamente la atractividad del mercado y el potencial de crecimiento de la empresa.
  • 29. –una matriz de clasificación de dos dimensiones, similar a la matriz BCG, que frecuentemente subdivide cada dimensión en tres niveles (bajo, promedio, alto),(bajo, promedio, alto), obteniendo así nueve cuadrados, cada uno correspondiente a una posición estratégica específica.
  • 30. Cuadrante C »tanto el atractivo del mercado- producto como el potencial competitivo de la empresa son altos; la orientación estratégica a seguir es crecimientoel crecimiento ofensivo. »Las características son similares a los productos “estrella” en la matriz BCG.
  • 31. Cuadrante A »tanto el atractivo como la competitividad son bajos; la orientación estratégica es mantenimiento sinmantenimiento sin inversión ni abandono. »Tenemos el caso de los productos “perros”
  • 32. Cuadrante B »describe una situación intermedia: la ventaja competitiva es baja, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. »Es el caso típico de los productos “dilema”. »La estrategia a seguir es el crecimiento selectivo.
  • 33. Cuadrante D »tenemos la situación opuesta. »La ventaja competitiva es alta pero el atractivo de mercado es bajo. »Es recomendable una estrategia de»Es recomendable una estrategia de mantenimiento sin grandes inversiones. »Es el equivalente a los productos “vacas lecheras” de la matriz BCG.
  • 34. –Las otras zonas intermedias corresponden a posicionamientos estratégicos que no están tan claramentetan claramente definidos, y resultan difíciles de interpretar.
  • 35. »Invertir para mantener la posición actual, y seguir la evolución esperada en el mercado. »Invertir para mejorar la posición actual, desplazando la actividad hacia la derecha de la matriz, lo que mejora su productividad.productividad. »Invertir para reconstruir una posición deteriorada: una estrategia de revitalización es más difícil de implementar si el atractivo del mercado ya es bajo o medio.
  • 36. »Reducir la inversión con el objetivo de cosechar, es decir, la posición mantenida se transforma frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible. »Desinversión dejar los»Desinversión y dejar los mercados o segmentos poco atractivos, o aquellos en los cuales la empresa no tiene la capacidad de adquirir o sostener una ventaja competitiva.
  • 37. F.O.D.A.F.O.D.A.
  • 38. Fortalezas internas potenciales » Recursos financieros abundantes » Cualquier competencia clave » Reconocido como el líder del mercado » Economías de escala » Posesión de tecnología » Proceso patentado » Costos más bajos » Buena imagen de mercado » Talento de gestión superior » Mejores habilidades de marketing » Calidad de producto sobresaliente » Sociedad con otras empresas » Buenas habilidades distributivas » Empleados comprometidos
  • 39. Debilidades internas potenciales » Falta de dirección estratégica » Débil inversión en IyD » Línea de productos muy estrecha » Distribución limitada » Costos más altos » Productos desactualizados » Problemas operativos internos » Débil imagen de mercado » Pocas habilidades de marketing » Habilidades de gestión limitadas » Empleados subcalificados
  • 40. Oportunidades externas potenciales » Rápido crecimiento de mercado » Las empresas rivales están satisfechas » Necesidades y gustos cambiantes de los clientes » Apertura de mercados extranjeros » Contratiempos de los competidores » Descubrimiento de nuevos usos del producto» Descubrimiento de nuevos usos del producto » Prosperidad económica » Desregulación » Nuevas tecnologías » Cambios demográficos » Búsqueda de alianzas por parte de otras empresas » Alto cambio de marcas » Caída de las ventas de un producto sustituto » Nuevo método de distribución
  • 41. Amenazas externas potenciales » Entrada de nuevos competidores » Introducción de nuevos productos sustitutos » Declive del ciclo de vida del producto » Necesidades y gustos cambiantes de los clientes » Adopción de nuevas estrategias por parte de las empresas rivales » Aumento de la regulación » Recesión » Nueva tecnología » Cambios demográficos » Barreras comerciales extranjeras » Desempeño pobre de todas las empresas