2. • Gerenciamento de Qualidade Total
• Especificação da Qualidade e Custos Qualidade
• Qualidade Seis Sigma
• O Sistema Shingo: Projeto Livre de Falhas
• ISO 9000
• Benchmarking Externo para a melhoria da Qualidade
CONTEÚDOS A SEREM ESTUDADOS
3. Gerenciamento da Qualidade TotalGerenciamento da Qualidade Total (TQM)(TQM)
pode ser definido como “gestão de toda apode ser definido como “gestão de toda a
organização para que esta se sobressaia em todasorganização para que esta se sobressaia em todas
as dimensões de produtos e serviços que sãoas dimensões de produtos e serviços que são
importantes para o cliente”importantes para o cliente”
Objetivos operacionais fundamentaisObjetivos operacionais fundamentais
1.1. Projeto cuidadoso do produto ou serviço.Projeto cuidadoso do produto ou serviço.
2.2. Certificar-se de que os sistemasCertificar-se de que os sistemas
organizacionais podem produzir,organizacionais podem produzir,
consistentemente, o projeto.consistentemente, o projeto.
Esses dois objetivos só podem ser alcançados se toda a
organização estiver orientada para os mesmos.
4. Especificações da Qualidade
• Qualidade do Projeto: Valor inerente de
um produto no mercado
– Dimensões inclusas: Desempenho, Características,
Confiabilidade, Durabilidade, Operacionalidade,
Responsabilidade, Estética, e Reputação.
• Qualidade de Conformidade: Grau em que
as especificações do projeto do produto
ou serviço não são cumpridas.
5. Qualidade na fonteQualidade na fonte
A pessoa que faz o trabalho é
responsável por certificar-se
de que sua produção satisfaz
as especificações.
6. Custos da QualidadeCustos da Qualidade
Custos de Falhas
Externas
Custos de avaliação
Custos de Prevenção
Custos de Falhas
Internas
Custos da
Qualidade
7. Qualidade seis sigma
Uma filosofia e métodos que as empresas usamUma filosofia e métodos que as empresas usam
para eliminar os defeitos nos seuspara eliminar os defeitos nos seus produtosprodutos ee
processosprocessos..
Procura reduzir a variação nos processos queProcura reduzir a variação nos processos que
causam os defeitos nos produtos.causam os defeitos nos produtos.
O nome “seis sigma” refere-se a variação que existeO nome “seis sigma” refere-se a variação que existe
para mais ou para menospara mais ou para menos
três desvios padrãotrês desvios padrão no processo de saída.no processo de saída.
σ3±
8. DPMODPMO - D- Defeitosefeitos PPoror MMilhões deilhões de OOportunidadesportunidades
O Seis SigmaSeis Sigma permite que os gerentes descrevam
o desempenho de um processo em termos de
sua variabilidade e comparem os processos
diferentes utilizando um cálculo comum.
1,000,000x
unidadesdeNºx
unidade.porerroopara
desoportunidadeNúmero
defeitosdeNúmero
DPMO
=
Unidade. O item produzido ou sendo atendido.
Defeito. Qualquer item ou evento que não satisfaz as especificações do cliente.
Oportunidade. Uma chance para que o defeito ocorra.
9. Qualidade 6 Sigma:
• Definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
• O foco predominante da metodologia está no
entendimento e alcance do que o cliente quer,
uma vez que este é visto como a chave para a
rentabilidade de um processo de produção.
Ciclo
DMAICDMAIC
10. 1. Definir (DD)
2. Medir (MM)
3. Analisar (AA)
4. Melhorar (II )
5. Controlar (CC)
Clientes e suas prioridadesClientes e suas prioridades
Processos e seus desempenhosProcessos e seus desempenhos
Causas dos defeitosCausas dos defeitos
Remover as causas dos defeitosRemover as causas dos defeitos
Manter as melhoriasManter as melhorias
Ciclo DMAICDMAIC
13. Usado para identificar quando o equipamento não está funcionando
de acordo com as especificações
Usado para identificar quando o equipamento não está funcionando
de acordo com as especificações
0.44
0.46
0.48
0.5
0.52
0.54
0.56
0.58
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tempo (Horas)
DiâmetroDiagrama de dispersãoDiagrama de dispersão
14. Pode ser usado quando 80% dos problemas podem ser
atribuídos a 20% das causas
Pode ser usado quando 80% dos problemas podem ser
atribuídos a 20% das causas
montagem
Freqüência
Projeto Compra Treinam. Outros
80%
Diagramas de ParetoDiagramas de Pareto
15. Erros de FaturamentoErros de Faturamento
Contas erradas
Quantias erradas
A/R ErrosA/R Erros
Contas erradas
Quantias erradas
Segunda
Podem ser usadas para identificar a rota dos defeitos ou usadas
para dar certeza que os dados estão de maneira correta
Podem ser usadas para identificar a rota dos defeitos ou usadas
para dar certeza que os dados estão de maneira correta
Listas de VerificaçãoListas de Verificação
16. NúmerodeLotes
Variação de dados
Nº de
Defeitos no
lote
0 1 2 3 4
Usado para identificar a freqüência das ocorrências de defeitos
em qualidade e apresentar a performance da qualidade.
Usado para identificar a freqüência das ocorrências de defeitos
em qualidade e apresentar a performance da qualidade.
HistogramaHistograma
17. Efeito
PessoalMáquina
MaterialMétodo
Ambiente
Causas possíveis:Causas possíveis: Os resultados
ou efeitos.
Os resultados
ou efeitos.
Usado para sistematicamente traçar os antecedentes para localizar
uma possível causa ou uma qualidade de problema (ou efeito)
Usado para sistematicamente traçar os antecedentes para localizar
uma possível causa ou uma qualidade de problema (ou efeito)
Diagrama de Causa e EfeitoDiagrama de Causa e Efeito
18. Usadas para monitorar a qualidade do processo de produção em andamento
e a conformação da qualidade para atestar o padrão de qualidade.
Usadas para monitorar a qualidade do processo de produção em andamento
e a conformação da qualidade para atestar o padrão de qualidade.
970
980
990
1000
1010
1020
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LCL
UCL
Cartas de ControleCartas de Controle
UCLUCL = Limite superior de controle
LCLLCL = Limite inferior de controle
19. Outras ferramentas Seis SigmaSeis Sigma
• Diagrama de fluxo de oportunidadeDiagrama de fluxo de oportunidade
Usado para separar as etapas que adicionam valor, daquelas
que não adicionam valor em um processo
• Análise do modo e efeito de falha (FMEA)Análise do modo e efeito de falha (FMEA)
abordagem estruturada para identificar, estimar, priorizar e
avaliar o risco de possíveis falhas em cada estágio do
processo.
• Projeto de Experimentos (DOE)Projeto de Experimentos (DOE)
metodologia estatística usada para determinar a relação de
causa e efeito entre variáveis de processo (Xs) e variáveis
resultantes (Y). Às vezes chamado de teste multivariado.
20. Papéis e Responsabilidades do Seis SigmaPapéis e Responsabilidades do Seis Sigma
1. Líderes executivos, que são verdadeiramente
comprometidos com o Seis Sigma e que o
promovem em toda a organização, e campeões,
que assumem a propriedade dos processos que
serão melhorados
2. Treinamento em toda a corporação sobre os
conceitos e ferramentas do Seis Sigma. Black belts,
master black beltsmaster black belts, green belts.
3. Estabelecer objetivos desafiadoresobjetivos desafiadores para a
melhoria
4. Reforço contínuo e recompensas
21. Papéis e Responsabilidades do Seis SigmaPapéis e Responsabilidades do Seis Sigma
Todo profissional na organização é qualificado nas técnicas do Seis
Sigma e recebem títulos de artes marciais que refletem suas
habilidades e papéis:
Black beltsBlack belts (faixas pretas), aqueles que treinam e lideram uma
equipe de melhoria do Seis Sigma;
Master Black beltsMaster Black belts (faixas pretas mestres), aqueles que
recebem treinamento mais profundo sobre as ferramentas
estatísticas e melhorias do processo.
Green BeltsGreen Belts (faixas verdes), que são funcionários que
receberam treinamento suficiente sobre o Seis Sigma para
participar de uma equipe ou para trabalhar individualmente
nos projetos de pequena escala...
22. Patrocinador/
campeão
Patrocinador/
campeão
Master
Black Belt
Master
Black Belt
Black Belt ou
Green Belt
Black Belt ou
Green Belt
Equipe de
Melhoria
Equipe de
Melhoria
Patrocinador/
campeão
Patrocinador/
campeão
Black BeltBlack Belt
Green Belt ou
Líder de Equipe
Green Belt ou
Líder de Equipe
Equipe de
Melhoria
Equipe de
Melhoria
Supervisiona/
Direciona Projeto(s)
Supervisiona/
Direciona Projeto(s)
Lidera os Projetos
para o sucesso
Analisa e implementa
As melhorias
Organizando os Papéis Necessários para Sustentar os Esforços do Seis Sigma
Master
Black Belt
Master
Black Belt
24. • Argumentos de Shingo:
– Os métodos CEQ não evitavam defeitos
– Defeitos surgem quando as pessoas fazem
erros
– Defeitos podem ser prevenidos ao
providenciarmos aos trabalhadores um
retorno de erros.
• Poka-Yoke inclue:
– Listas de verificação ou Ferramentas
especiais
• que previnem os trabalhadores de cometer
erros
• Fornecem feedback rápido das
anormalidades nos processos para que o
trabalhador tenha tempo de consertá-los.
25. ISO 9000
Série de padrões acordados pelaSérie de padrões acordados pela InternationalInternational
Organization for StandardizationOrganization for Standardization (ISO)(ISO)
– Adotada em 1987
– Mais de 100 Países
– Um pré-requisito para a competição global?
– ISO 9000 leva a “Documente o que você faz, e
depois faça o que você documentou"
26. Três formas de Certificação ISO
1. Primeira pessoa: A empresa faz uma
auditoria dela mesma em relação aos padrões
ISO 9000
2. Segunda pessoa: Um cliente faz uma
auditoria de seu fornecedor
3. Terceira pessoa: Uma agência de certificação
ou “qualificada” nos padrões nacionais e
internacionais serve como auditor.
27. Benchmarking Externo para aBenchmarking Externo para a
Melhoria da QualidadeMelhoria da Qualidade
Em geral, o benchmarking envolve
as seguintes etapas:
1. Identificar os processos que
precisam de melhorias
2. Identificar uma empresa que seja
líder mundial na realização do
processo
3. Contatar os gerentes dessa
empresa e faça uma visita
pessoal para entrevistar os
gerentes e os trabalhadores
4. Analisar os dados
28. Indicador de Qualidade do Serviço: Servqual
Uma pesquisa metodológica percebida
pelo questionário do serviço de
qualidade
““Dimensões da Qualidade de Serviço”Dimensões da Qualidade de Serviço”
incluem: Confiabilidade, Receptividade,incluem: Confiabilidade, Receptividade,
Garantia, Empatia, e TangíveisGarantia, Empatia, e Tangíveis
(Aparência de instalações físicas,(Aparência de instalações físicas,
equipamentos e pessoal, e outros fatores queequipamentos e pessoal, e outros fatores que
afetam os sentidos, como barulho eafetam os sentidos, como barulho e
temperatura.)temperatura.)
29. Dimensões da Qualidade do ServiçoDimensões da Qualidade do Serviço
• Confiabilidade: a habilidade de
desempenhar o serviço como prometido,
segura e precisamente.
• Receptividade: vontade de auxiliar o
cliente prontamente.
• Garantia: conhecimento e cortesia dos
funcionários, assim como suas habilidades
e transmitir confiança.
• Empatia: carinho e atenção
individualizada
• Tangíveis: a aparência de instalações
físicas, equipamentos e pessoal, assim
como outros fatores que afetam os
sentidos, como barulho e temperatura
30. Palavra dePalavra de
Boca em bocaBoca em boca
Palavra dePalavra de
Boca em bocaBoca em boca
NecessidadesNecessidades
pessoaispessoais
NecessidadesNecessidades
pessoaispessoais
ExperiênciaExperiência
passadapassada
ExperiênciaExperiência
passadapassada
Dimensões da
Qualidade do Serviço
Confiabilidade
Receptividade
Garantia
Empatia
Tangíveis
Dimensões da
Qualidade do Serviço
Confiabilidade
Receptividade
Garantia
Empatia
Tangíveis
Serviço
esperado
Serviço
esperado
Serviço
percebido
Serviço
percebido
Qualidade Percebida do Serviço
1 – Expectativas excederam ES<PS
(Qualidade Surpresa)
2 – Expectativas satisfeitas ES=OS
(Qualidade Satisfatória)
3 – Expectativas não satisfeitas ES>OS
(Qualidade Inaceitável)
Qualidade Percebida do Serviço
1 – Expectativas excederam ES<PS
(Qualidade Surpresa)
2 – Expectativas satisfeitas ES=OS
(Qualidade Satisfatória)
3 – Expectativas não satisfeitas ES>OS
(Qualidade Inaceitável)
Qualidade Percebida do ServiçoQualidade Percebida do Serviço
31. Nova versão desta metodologia é chamada de
“Qualidade em Serviço eletrônico” para os
serviços ofertados na internet.
Dimensões de qualidade desses serviços incluem:
• Confiabilidade
• Responsabilidade
• Acesso
• Flexibilidade
• Facilidade de Navegação
• Eficiência
e-SERVICE QUALITY
•Teste de Garantia
•Privacidade de segurança
•Conhecimento do preço
•Estética do site, e
•Customização/ Personalização.
&lt;number&gt;
Ler o conteúdo do Capítulo 7 do livro Administração da Produção para a vantagem competitiva / Richard B. Chase, F.Roberts Jacobs, Nicholas T.Aquilano: tradução R. Brian Taylor. - 10ª ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
Esta tem dois objetivos operacionais fundamentais, a saber:
Projeto cuidadoso do produto ou serviço.
Certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto.
Esses dois objetivos só podem ser alcançados se toda a organização estiver orientada para os mesmos – daí o termo gerenciamento da qualidade total.
&lt;number&gt;
As dimensões comuns da qualidade do projeto são:
DimensãoSignificado
DesempenhoProduto primário ou características de serviço
CaracterísticasAdição de toques, sinos, apitos, características secundárias
ConfiabilidadeConsistência do desempenho com o tempo, probabilidade de falha
DurabilidadeVida útil
UtilidadeFácil de consertar
RespostaCaracterísticas de interface de pessoa para pessoa (velocidade, cortesia,competência)
EstéticaCaracterísticas sensoriais (som, tato, visão, e assim por diante)
Reputação Desempenho passado e outras intangíveis
&lt;number&gt;
Embora poucos possam argumentar com a idéia de prevenção, a gerência geralmente precisa de números fixos para determinar quanto custarão as atividades de prevenção.
Esta questão foi reconhecida por Joseph Juran. Atualmente, as análises do custo da qualidade (CDQ – Cost of Quality) são comuns na indústria e constituem uma das funções primárias dos departamentos de CQ.
Existem vária definições e interpretações do termo custo da qualidade. Do ponto de vista do purista, significa todos os custos atribuíveis à produção da qualidade que não seja 100% perfeita. Uma definição menos rigorosa considera apenas aqueles custos que são a diferença entre o que pode ser esperado do desempenho excelente e dos custos atuais que existem.
O quão significativo é o custo da qualidade? O custo da qualidade foi estimado como sendo entre 15 a 20% de todo dólar de vendas – o custo do retrabalho, sucateamento, serviço repetido, inspeções, testes, garantias e outros itens relacionados à qualidade. Philip Crosby afirma que o custo correto para um programa de gestão da qualidade bem administrado deveria ficar abaixo de 2,5%.
Três suposições básicas justificam uma análise dos custos da qualidade: (1) as falhas são causadas, (2) a prevenção é mais barata e (3) o desempenho pode ser medido.
Os custos da qualidade são geralmente classificados em quatro tipos:
Custos de avaliação. Custos de inspeção, teste e outras tarefas para se certificar de que o produto ou processo seja aceitável.
Custos de prevenção. As somas de todos os custos para evitar defeitos, como os custos para identificar a causa do defeito, implementar uma medida corretiva para eliminar a causa, treinar o pessoal, remodelar o produto ou sistema, ou para comprar novos equipamentos ou fazer modificações.
Custos de falha interna. Custos dos defeitos ocorridos dentro do sistema: sucateamento, retrabalho, conserto.
Custo de falha externa. Custos pelos defeitos que já passaram pelo sistema: substituições da garantia dos clientes, perda de clientes ou da boa vontade dos mesmo, lidar com reclamações e consertar o produto.
Na figura 7.4 do livro você pode ter idéia de um Relatório do Custo da Qualidade.
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
DPMO – Defects per Million Opportunies
A abordagem-padrão para os projetos de Seis Sigma é a metodologia DMAIC desenvolvida pela General Electric, descrita a seguir:
1 Definir
Identificar os clientes e suas prioridades.
Identificar um projeto apropriado para os esforços do Seis Sigma baseado nos objetivos comerciais assim como nas necessidades e feedback do cliente.
Identificar as características CPQ (Críticas para a Qualidade) que o cliente considera ter mais impacto sobre a qualidade.
2 Medir
Determinar como medir o processo e como é seu desempenho.
Identificar os principais processos internos que influenciam as características CPQs e medir os defeitos atualmente gerados em relação a esses processos.
3 Analisar
Determinar as causas mais prováveis dos defeitos.
Entender porque os defeitos são gerados mediante a identificação das variáveis-chave que mais provavelmente criarão a variação no processo.
4 Melhorar
Identificar meios para remover as causas dos defeitos.
Confirmar as variáveis-chave e quantificar seus efeitos sobre as características CPQs.
Identificar os raios máximos de aceitação das variáveis-chave e um sistema para medir os desvios-padrão das variáveis.
Modificar o processo para ficar dentro de um raio aceitável.
5 Controlar
Determinar como manter as melhorias.
Colocar as ferramentas nos lugares para se certificar de que as variáveis-chave permaneçam dentro dos raios máximos aceitáveis sob o processo modificado.
&lt;number&gt;
As ferramentas analíticas do 6 Sigma são utilizadas por muitos anos nos programas tradicionais de melhoria da qualidade.
O que torna suas aplicações únicas ao 6 Sigma consiste na integração dessas ferramentas em um sistema administrativo para toda a corporação.
As ferramentas comuns para todos os esforços de qualidade, incluindo o 6 Sigma, são: Fluxograma, Diagrama de dispersão, Diagramas de Pareto, Histograma, Lista de Verificação, Diagramas de Causa-efeito, Cartas de Controle.
&lt;number&gt;
Fluxogramas. Retratam as etapas do processo como parte de uma análise SIPOC (fornecedor – supplier, enbtrada – input, processo – process, saída – output, cliente – customer)
&lt;number&gt;
Diagrama de dispersão – Retratam as tendências em dados durante um tempo e, portanto, ajudam a compreender a magnitude de um problema no estágio definido. Em geral, apresentam graficamente a mediada de um processo.
&lt;number&gt;
Diagramas de Pareto – ajudam a dividir um problema na contribuição relativa de seus componentes. São baseados em constatações empíricas comuns de que uma grande porcentagem dos problemas se dá por causa de uma pequena porcentagem de causas. No exemplo 80% dos problemas foram causados pelo projeto.
&lt;number&gt;
Listas de Verificação – São formas básicas que ajudam a padronizar a coleta de dados. São utilizadas para criar histogramas como aqueles mostrados no diagrama de Pareto.
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
Diagramas de Causa e efeito. Também chamados de diagramas espinha de peixe, mostram relacionamentos hipotétidos entre as causas potenciais e o problema sob estudo. Uma vez que o diagrama de C&E é construído, a análise continuaria para encontrar quais das causas potenciais estavam, na verdade, contribuindo para o problema.
&lt;number&gt;
Cartas de controle. São gráficos de espaço em função do tempo, apresentando graficamente os valors de uma estatística, incluindo uma média na linha central e um ou mais limietes e controle. É utilizado aqui para garantir que as mudanças introduzidas estejam no controle estatístico.
&lt;number&gt;
Diagrama de fluxo de oportunidade. É usado para separar as etapas que adicionam valor daquelas que não adicionam valor em um processo.
Análise do modo e efeito de falha (FMEA – Failure Mode and Effect Analysis) Esta é uma abordagem estruturada para identificar, estimar, priorizar e avaliar o risco de possíveis falhas em cada estágio de um processo. Começa com a identificação de cada elemento, montagem ou peça do processo e a listagem dos modos de falha potenciais, das causas potenciaisi e os efeitos de cada falha. Um número de prioridade de risco (RPN – Risk Priority Number) é calculado para cada modo de falha. É um índice usado para medir a classe de importância dos itens listados no diagrama FMEA. Essas condições incluem a probabilidade de que a falha acontecerá (ocorrência), o dano resultante da falha (gravidade) e a probabilidade de se detectar a falha no local (detecção). Os itens com RPN alto deveriam ser almejados primeiro para a melhoria. O FMEA sugere uma ação para eliminar a condição de falha alocando uma pessoa ou departamento responsável para resolver a falha mediante a remodelação do sistema, projeto ou processo e recalculando o RPN.
Projeto de Experimentos (DOE – Design Of Experiments)
O DOE, às vezes chamado de teste multivariado, é uma metodologia estatística usada para determinar a relação de causa e efeito entre variáveis de processo (Xs) e variáveis resultantes (Y). Ao contrário dos testes estatísticos padrão, que exigem a mudança de variáveis individuais a fim de encontrar a mais influente, o DOE permite experimentar muitas variáveis simultaneamente pela cuidadosa seleção de um conjunto.
&lt;number&gt;
Espera-se que os campeões tirados das classes de executivos e gerentes identifiquem os cálculos apropriados logo no início do projeto, e que se certifiquem de que os esforços para a melhoria se foquem nos resultados do negócio.
O que faz um bom campeão?
Numa empresa de manufatura implementando o Seis Sigma, um campeão designado regularmente se reúne com seus black belts. Em uma das reuniões de feedback, um black belt informou que era necessário comprar e instalar uma mesa para separar os produtos defeituosos fora da linha. Essa mesa custaria aproximadamente US$17.000, mas proporcionaria uma alternativa para o fechamento de toda a linha, o que custaria muito mais. O controller disse para que seguisse o processo normal de requisição e a mesa estaria disponível em quatro meses. Este atraso teria acabado com o projeto bem ali: submetr o projeto aos procedimentos de “usuais” teria mostrado pouco compromisso em apoio ao Seis Sigma. Assim sendo, o campeão pediu os dados que respaldavam o pedido, analisou-os, concordou e, em seguida, obteve a assinatura executiva garantindo a mesa para a semana seguinte.
Este é o trbalho de um bom campeão: remover as barreiras e enviar sinais claros de que ele e a alta gerência estão alinhados e comprometidos com o Seis Sigma. O campeão faz o que for preciso para apoiar os black belts.
&lt;number&gt;
Todo profissional na organização é qualificado nas técnicas do Seis Sigma.
Para transmitir a necessidade de atacar os problemas vigorosamnte, os profissionais recebem títulos de artes marciais que refletem suas habilidades e papéis:
Master Black belts – realizam muiutas das funções dos black belts, mas para um número maior de equipes
Leia mais no livro! Veja a figura 7.8.
O sistema Shingo se desenvolveu em paralelo e de muitas maneiras em conflito com a abordagem baseada na estatística para o controle da qualidade.
Dois aspectos específicos do Sistema Shingo receberam bastante atenção. Um é sobre como atingir cortes drásticos nos tempos de setup dos equipamentos mediante os procedimentos de Troca Rápida de Ferramentas (Sistema SMED – single-minute exchange of Die*). O outro é o uso de inspeção da fonte e sistema de poka-yokes para alcançar zero defeitos.
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
O benchmarking externo sai fora da organização para examinar o que estão fazendo os concorrentes na indústria, assim como aqueles que têm um desempenho excelente fora da indústria.
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
&lt;number&gt;
Confiabilidade
Receptividade
Acesso
Flexibilidade
Facilidade de navegação
Eficiência
Teste de garantia
Privacidade de segurança
Conhecimento do preço
Estética do site
Customização/personalização
Confiabilidade: envolve o funcionamento técnico correto do site e a precisão das promessas de serviços (ter os itens em estoque, entregar quando prometido), faturamento e informações sobre o produto.