Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales

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Apresentação utilizada pelo Prof. João F. Gonzales nas aulas de Gestão de Projetos do Curso de Processos Gerenciais-Gestão Empresarial.

Apresentação utilizada pelo Prof. João F. Gonzales nas aulas de Gestão de Projetos do Curso de Processos Gerenciais-Gestão Empresarial.

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  • 1. Gerenciamento de Projetos
  • 2. Gerenciamento de Projetos 1. Introdução 1. Conceitos 2. Características 2. Iniciação 3. Planejamento 4. Execução 5. Monitoramento e Controle 6. Encerramento 2
  • 3. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto? É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto, serviço ou resultado ÚNICO 3
  • 4. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto? TEMPORÁRIO  Começo e fim definidos  O fim é alcançado quando:  Os objetivos são atingidos (SUCESSO)  Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)  A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)  Não é necessariamente curto 4
  • 5. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto? ÚNICO Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características)  A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único  O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior   Por exemplo: Prédio de escritórios 5
  • 6. Introdução ao Gerenciamento de Projetos O que é um projeto?    É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por: Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo); Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e Ser concluídas em prazo especificado (Tempo). Custo Escopo Tempo a tríplice restrição !!! 6
  • 7. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Projetos x Atividades      Projetos Temporário Original Multifuncional Resultado é incerto Foco na integração      Atividades Permanente Repetitivo Funcional Resultado previsível Foco na disciplina Características distintivas: Atividades são contínuas e repetitivas; Projetos são temporários e únicos; Projetos envolvem um grau de incerteza. 7
  • 8. Introdução Projeto e Rotina Operacional: diferenças Projeto “Esforço temporário focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou serviços.” Rotinas Operacionais “São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o negócio.”
  • 9. Introdução Responda rápido • Organizar o seu próprio casamento • Fazer um bolo de chocolate • Construir um novo aeromodelo • Limpar a casa • Planejar a viagem de férias de bodas de 25 anos • Organizar a reunião mensal de pais e mestres Projeto Rotina
  • 10. Introdução Projeto: Características Projeto possui... • Parâmetros pré-definidos:  Prazo;  Orçamento;  Equipe específica;  Qualidade desejada;  Material e equipamentos envolvidos. • Data de início e fim previstos; • Objetivo claro e definido; • Gerência solicitante; • Escopo único (inédito); • Seqüência clara e lógica de atividades; • Alinhamento à estratégia da empresa; • Periodicidade indefinida. Projeto é... • Progressivo: ele é progressivamente elaborado. • Criado para fornecer um produto, serviço ou resultado único.
  • 11. Introdução Rotina Operacional: Características Rotina não possui... • Limitação de prazo; • Data de início e fim previstos; • Limitação de custos; • Equipe definida; • Periodicidade definida. Rotina é... • Demanda conhecida (já ocorreu antes). • Um processo que ajuda a manter o negócio. • Processo contínuo (semanalmente, anualmente, etc).
  • 12. Introdução Responda rápido • Acompanhar a produção dos auxiliares • Realizar a Avaliação de Desempenho anual • Fiscalizar um contrato • Automatização da Folha de Ponto Projeto • Criação de um novo Portal Corporativo • Realizar a Gestão Documental da Contabilidade • Aprimorar os processos de gestão do PMI • Escrever um livro Rotina
  • 13. Introdução Dinâmica anterior do trabalho Entrada de demandas Aceite de demandas sem avaliação Super alocações, sobrecarga de trabalho Resultados incertos
  • 14. Introdução Dinâmica ideal (atual) do trabalho Projetos Rotinas Descarte Entrada de demandas Demandas organizadas e formatadas Critérios de seleção e priorização de demandas Demandas classificadas Demandas atendidas e resultados previsíveis
  • 15. Introdução Definição de Gerenciamento de Projetos É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é realizado a partir de processos necessários para atender os seus objetivos. Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
  • 16. Melhores Práticas
  • 17. Melhores Práticas PMI: Project Management Institute Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países, responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional. PMBoK: Project Management Body of Knowledge Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMO: Project Management Office “Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.” PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
  • 18. Melhores Práticas Áreas de Conhecimento do PMBoK® 3 2 Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Escopo 4 Gerenciamento de Custos 5 Gerenciamento de Integração Gerenciamento da Qualidade 1 6 9 Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Aquisições 8 7 Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento da Comunicação Legenda: PMBOK ®
  • 19. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Portfólio, Programas e Projetos Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia Ger. Projeto Entregar Soluções 19
  • 20. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos Portfólio Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas. Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. Subprojeto É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. 20
  • 21. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Portfólio e Programas Gerenciament o de Portfólio Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos. Gerenciamento de Programas É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos. Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”. 21
  • 22. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Fatores Críticos de Sucesso Prazo é prazo ! 22
  • 23. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Fatores Críticos de Sucesso Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais  Cumprimento do Orçamento  Cumprimento do Cronograma    Satisfação dos Interessados Benefícios para o patrocinador 23
  • 24. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Sucesso em um Projeto Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders. 24
  • 25. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Stakeholders ( Partes interessadas)  São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:  Gerente de projetos  Consumidor (usuário final e seu cliente)  Parceiros  Equipe  Patrocinador  Concorrentes 25
  • 26. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Stakeholders A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto. Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o sucesso do projeto Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com o sucesso do projeto 26
  • 27. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Relação entre os Stakeholders e o Projeto Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição 27
  • 28. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo) O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders Identificação Análise do envolvimento Desenvolvimento de ações / comunicações Monitoramento e Controle do Plano Gerenciamento dos Stakeholders 28
  • 29. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto Administração geral Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição 29
  • 30. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerente de Projetos deve Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para: • montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando habilidades e conhecimentos técnicos e humanos; • garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver o seu trabalho; • gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais; • servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto; • analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto; • gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders. 30
  • 31. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Principais Habilidades do Gerente de Projetos Liderança • Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar. Comunicação • Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. Negociação • Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo. • Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto. 31
  • 32. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Principais Habilidades do Gerente de Projetos Solução de Problemas • Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável. • Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento. Influência na Organização • Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização. • Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo). 32
  • 33. O Contexto do Gerenciamento de Projetos Influências Organizacionais  Estruturas Organizacionais  A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornam-se disponíveis para o projeto  Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada 33
  • 34. Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento RH Tempo Custo Aquisições INTEGRAÇÃO Comunicação Qualidade Escopo Riscos 34
  • 35. Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento  Gerência de Escopo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso  Gerência de Tempo descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido  Gerência de Custo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento  Gerência de Qualidade descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas 35
  • 36. Visão Geral do PMBoK Composição Áreas de Conhecimento  Gerência de Recursos Humanos descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas  Gerência de Comunicação descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto  Gerência de Risco descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto  Gerência de Aquisições descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização  Gerência da Integração descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos 36
  • 37. Visão Geral do PMBoK Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto” Fonte: Guia PMBOK® 3ª edição • Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo; • Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas; • Saídas: documentos ou resultados do processos. 37
  • 38. Visão Geral do PMBoK Grupos Formação    Processos de iniciação  Define e autoriza o projeto ou fase do projeto Processos de planejamento  Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los Processos de execução  Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano 38
  • 39. Visão Geral do PMBoK Grupos Formação   Processos de monitoramento e controle  Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário Processos de encerramento  Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada 39
  • 40. Visão Geral do PMBoK Iniciação 4. Integração 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto Planejamento 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Execução 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitoramento e Controle 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanças 5. Escopo 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo 5.3 Criar EAP 6. Tempo 6.6 Controle do cronograma 7. Custos 7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação 7.3 Controle de custos 8. Qualidade 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade 9. RH 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10. Comunicações 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das Informações 11. Riscos 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos 12. Aquisições 12.1 Planejar compras e aquisições 12.2 Planejar contratações 4.7 Encerrar o projeto 5.4 Verificação do escopo 5.5 Controle do escopo 6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma Encerramento 10.3 Relatório de desempenho 10.4 Gerenciar as partes Interessadas 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 12.3 Solicitar respostas de 12.6 Encerramento fornecedores 12.5 Administração de contrato do contrato 12.4 Selecionar fornecedores
  • 41. Iniciação Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 41
  • 42. Iniciação Agenda O Início de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do Projeto Premissas Restrições 42
  • 43. O Início de um Projeto –Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. –Os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado. 43
  • 44. O Início de um Projeto • Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações: – – – – – uma demanda de mercado uma solicitação de um cliente um avanço tecnológico um requisito legal/regulatório uma necessidade social Necessidade do negócio: Problema ou Oportunidade A alta gerência precisa decidir como responder a esses “estímulos” e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura. 44
  • 45. O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto • Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir • Deve seguir a regra SMART: • Specific (específico) • Measurable (mensurável) • Accurate (exato) • Realistic (realista) • Time bounded (limitado no tempo) 45
  • 46. O Objetivo do Projeto Objetivo do Projeto - Exemplos Exemplo 1: 1. Construção de depósitos para mantimentos 2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor total de R$ 600.000,00 Exemplo 2: 1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados 2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da folha de pagamento. 46
  • 47. Termo de Abertura do Projeto O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto na organização. 47
  • 48. Termo de Abertura do Projeto • Termo de abertura do projeto (Project Charter) 1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na estrutura organizacional; 2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto; 3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; 4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto; 5. Contém ou faz referência: - às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar - ao escopo do produto ou serviço a ser entregue - aos benefícios à organização 6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização. 48
  • 49. Premissas • Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto; • São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado; • Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do projeto; • A premissa precisa ser específica, precisa e clara; • As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto. Exemplos: 1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto” 2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante” 3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia” 4. “A cotação do dólar é R$ 2.50” 49
  • 50. Restrições • Fatos concretos que limitam as opções da equipe; Tempo A tríplice restrição! Custo Exemplo: Escopo 1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004” 2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00” 3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma ISO XXXXX” 50
  • 51. Planejamento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 51
  • 52. Planejamento do Projeto Agenda Planejamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos Humanos Planejamento das Comunicações Planejamento dos Riscos Indicadores 52
  • 53. Planejamento do Projeto Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. “Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”. 53
  • 54. Planejamento do Escopo • Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. • Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados. “O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000 54
  • 55. Estrutura Analítica do Projeto A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto. O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS); É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto; • A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle. • • • • • 55
  • 56. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo 56
  • 57. Estrutura Analítica do Projeto 57
  • 58. Estrutura Analítica do Projeto Conceito de Pacote de Trabalho • Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. • Cada pacote de trabalho deve possuir: 1. um código de identificação único; 2. Um deliverable específico e verificável; 3. Um único responsável pela sua entrega; 4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ; 5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente. 58
  • 59. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo 59
  • 60. Estrutura Analítica do Projeto Nível de detalhe • O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto • A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto • O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) • A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis • Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número de níveis 60
  • 61. Estrutura Analítica do Projeto • Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho. • Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP. Projeto Deliverables Elementos intermediários Pacotes de trabalho Detalhes do especialista: Atividades e tarefas 61
  • 62. Estrutura Analítica do Projeto Benefícios da EAP • Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto • Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo • Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades • Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders • Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto • Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento • Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto • Pode ser reutilizada em outros projetos 62
  • 63. Estrutura Analítica do Projeto Exemplo Project Management 1.1 Information System 1. Systems Engineering 1.2 Hardware Acquisition 1.3 Software Development 1.4 Facilities Modifications 1.5 Training Development 1.6 Project Planning 1.1.1 Product Design 1.2.1 CPU Acquisition 1.3.1 Operating System 1.4.1 Facility Plans 1.5.1 Training Plans 1.6.1 Project Control 1.1.2 Systems Integration 1.2.2 Auxiliary Equipment 1.3.2 Database 1.4.2 Facility Modification 1.5.2 Training Courses 1.6.2 Project Data 1.1.3 Test & Evaluation 1.2.3 Printer Acquisition 1.3.3 Application Development 1.4.3 Facility Installation 1.5.3 63
  • 64. Estrutura Analítica do Projeto Elaboração participativa 64
  • 65. Planejamento do Tempo Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo. Envolve: 6.1 – Definição das atividades 6.2 – Sequenciamento das atividades 6.3 – Estimativa de recursos da atividade 6.4 – Estimativa de duração da atividade 6.5 – Desenvolvimento do cronograma 65
  • 66. Definição das atividades Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto. - Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração. - Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma. 66
  • 67. Seqüenciamento de atividades Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de dependência entre elas. 67
  • 68. Seqüenciamento de atividades Diagramas de Rede do Projeto Representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências). Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir a ordem cronológica dos acontecimentos. Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo). 68
  • 69. Seqüenciamento de atividades Método do diagrama de precedência (MDP) Activity on node (AON) Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências A B E Início C Fim D 69
  • 70. Seqüenciamento de atividades Tipos de Relacionamento 1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar A B Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação. 2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B A B Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio. 70
  • 71. Seqüenciamento de atividades Tipos de Relacionamento 3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B A B Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto. 4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B A B Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga. 71
  • 72. Seqüenciamento de atividades Ferramentas e Técnicas Entradas Saídas • Diagramas de rede do cronograma do projeto Atividade Sucessora Duração Início A,B --- 4 3 A C,D 4 A C B E 6 C Fim 3 D Fim 2 E Fim --- I D 6 5 B F E 5 Fim 2 --- 72
  • 73. Sobre Estimativas • Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico. • As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas). • É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho. • É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta. • É comum o uso de reservas de contingência. 73
  • 74. Desenvolvimento do cronograma Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto • É imperativo considerar: -datas impostas pelo negócio (time-to-market) -datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas -restrições externas (clima, governo, regulatório) -fornecedores (tramites contratuais e de aquisição) • Deve ser especificada a escala de tempo 74
  • 75. Desenvolvimento do cronograma • Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. B 15 7 13 22 28 A 0 7 0 7 C 7 7 7 D 10 17 17 E 1 22 28 23 29 F 12 17 17 29 29 G 5 29 29 34 34 3 7 26 10 29 Para frente Forward Backward Para trás 75
  • 76. Desenvolvimento do cronograma CPM – Critical Path Method Atividade PDI Primeira data de inicio UDI Última data de inicio Duração PDT UDT Primeira data de término Última data de término
  • 77. Desenvolvimento do cronograma Atividade Sucessora Duração A B,C,D 7 B E 15 C F 10 D G 3 E G 1 F G 12 G --- 5 77
  • 78. Desenvolvimento do cronograma CPM – Critical Path Method PDT=PDI+Dur UDI=UDT-Dur f=6 B Ativ 7 7 15 7 13 22 28 f=0 C 10 f=0 A 0 0 f=6 7 Dur PDI UDI PDT UDT 7 7 17 17 f=19 D 3 7 26 10 29 E 1 22 28 23 29 f=0 F 12 17 17 29 29 f=0 G 5 29 29 34 34 A-C-F-G : Caminho Crítico 78
  • 79. Desenvolvimento do cronograma • Folga e Caminho Crítico e Folga Livre: - Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma. - Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”. 79
  • 80. Desenvolvimento do cronograma • Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico).  Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico.  Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência. Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto. 80
  • 81. Desenvolvimento do cronograma • Nivelamento de recursos (resource-based method) - Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto - Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando respectivamente a necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados - Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos 81
  • 82. Desenvolvimento do cronograma • Histograma de Recursos (por tipo de recurso) 352 264 Máximo 176 Normal 88 0 AGO OUT SET DEZ NOV FEV JAN ABR MAR JUN MAI 82
  • 83. Desenvolvimento do cronograma • Cronograma do Projeto - Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma - Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo - Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial 83
  • 84. Desenvolvimento do cronograma Diagrama de rede 84
  • 85. Desenvolvimento do cronograma Gráfico marcos Gráfico barras (Gantt) 85
  • 86. Planejamento de Custos Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle. 86
  • 87. Planejamento de Custos Conceitos Gerais de Custos • Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção). • Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto. • Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos. 87
  • 88. Planejamento de Custos Conceitos Gerais de Custo • Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas. • Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes. • Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas) 88
  • 89. Estimativa de custos A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho. 89
  • 90. Orçamentação Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto 90
  • 91. Orçamentação Linha base dos custos – é o orçamento referencial (timephased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S” Custo Tempo 91
  • 92. Planejamento de recursos humanos Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto 92
  • 93. Planejamento de recursos humanos • Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto. • Funções e responsabilidades · Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável. · Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito. · Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações. · Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude. 93
  • 94. Planejamento de recursos humanos Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades • Aprovação de mudanças; • Aprovação de plano de respostas aos riscos; • Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto; • Diretores das áreas clientes • Diretor do fornecedor • Gerente das áreas usuárias Comitê Executivo • • • • Comitê Operacional • Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo; • Aprovação do Plano Geral do Projeto. Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário Gerente do Projeto Time do Projeto Frente 1 Frente 2 … Frente N 94
  • 95. Planejamento de recursos humanos Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades • Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional; • Aprovação do fechamento do Projeto; • Aprovação do Plano Geral do Projeto. • Diretores das áreas clientes • Diretor do fornecedor • Gerente das áreas usuárias Comitê Executivo • • • • Comitê Operacional Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário Gerente do Projeto Time do Projeto Frente 1 Frente 2 … Frente N 95
  • 96. Planejamento de recursos humanos Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades) Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP. Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução dos trabalhos. É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados. É Consultado 3. Planejamento das Atividades 3.1 Mobilizar Equipe 3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento Revisar Matriz de Responsabilidades Revisar Plano de Acompanhamento Revisar Critérios de Conclusão e Aceite Montar Diretório de Participantes do Projeto E A P E E E E Obtenção A Equipe Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto. Operação Participa Líder RESPONSÁVEIS MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Gerente Executa Diretor Aprova P P P C P P C Fornece informações necessária à execução dos trabalhos. 96
  • 97. Planejamento das Comunicações Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders: Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem 97
  • 98. Planejamento das Comunicações Rico  Presença Física (Face a Face)  Canais Interativos (Telefone, Chat) RIQUEZA DE CANAIS  Canais Pessoais Estáticos (Email, Memorandos, Cartas)  Canais Impessoais Estáticos (Comunicados Escritos, boletins, Relatórios Computador, Gerais) Pobre 98
  • 99. Planejamento das Comunicações Orientações para utilização dos canais – Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente – Envie mensagens rotineiras através de canais pobres – Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto – Utilize canais ricos para implementar planos do projeto – Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face-a-face – Não se limite a utilizar apenas um canal 99
  • 100. Planejamento das Comunicações • Plano de gerenciamento das comunicações – fornece: – Identificação de grupos de audiência (partes interessadas); – Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes); – Responsável pela comunicação; – Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações; – Métodos ou tecnologias para transmitir as informações; – Freqüência da comunicação; – Glossário de terminologia comum. 100
  • 101. Plano de gerenciamento das comunicações # 1 2 3 Canal / Evento {informar o canal de informação a ser utilizado} Status do Projeto / Reuniões de Status Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência {informar o conteúdo da mensagem {informar os com seu objetivo claramente receptores / expresso} destinatários da mensagem} - Informar: . atividades em progresso . próximos passos . problemas e riscos . Mudanças Status - Fornecer uma visão macro do Consolidado/ andamento das frentes (principais Reuniões de atividades e marcos) Comitês - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decisões e definições necessárias Site do - Disponibilizar: Projeto . Termo de Abertura . Declaração de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais Periodicidade Responsável Meio de Acesso {informar a {informar o periodicidade em que responsável pela deve ocorrer a comunicação} comunicação} {informar o local onde a informação será disponibilizada} - Gerente do Projeto - Equipe (Líderes de Frente de Trabalho) - PMO Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto - Diretores e gerentes funcionais envolvidos - Gerentes de Projeto - PMO Semanal PMO Site do Projeto - Público em geral Semanal Equipe de Change Management Intranet 101
  • 102. Planejamento dos Riscos • Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua • Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo “Não coloque todos os ovos numa mesma cesta” • No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem próativa e não reativa: “É melhor prevenir que remediar” 102
  • 103. Planejamento dos Riscos • O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário) • Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores “Quem não arrisca não petisca” 103
  • 104. Planejamento dos Riscos Problema e Risco Problema Risco • Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto • Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto • Solucionável; requer ação imediata; • Gerenciável; • Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto; • Pode e deve ser identificado previamente; Exemplos: • Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW • Falta de recursos necessário para início de certa atividade • Atrasos no cronograma Exemplos: • Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar) • Mudança na legislação do setor • Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada) • Pode se transformar em problema. 104
  • 105. Planejamento dos Riscos Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).  Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.  Componentes do Riscos  Evento  Probabilidade de ocorrência  Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência  Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto) 105
  • 106. Planejamento dos Riscos • Categorias de risco técnicos • Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto) • Os fatores de risco são interdependentes: Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma Relacionamento entre as categorias de risco Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior • É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta 106
  • 107. Identificação de riscos Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida 107
  • 108. Análise qualitativa de riscos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. É simples, intuitiva, rápida e econômica. 108
  • 109. Análise qualitativa de riscos Probabilidade e Impacto são variáveis independentes – Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer – Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer 109
  • 110. Análise qualitativa de riscos Graduação da Probabilidade Total certeza que não irá ocorrer Escala de Probabilidade Total certeza que irá ocorrer 0 1.0 Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/) 110
  • 111. Análise qualitativa de riscos Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto Probabilidade Mod alta alta alta alta baixa Mod Mod alta alta Moderada baixa mod mod Mod alta Baixa baixa baixa mod Mod alta Muito baixa baixa baixa baixa baixa mod Moder. alto Muito alta Alta muito baixo baixo muito alto Impacto 111
  • 112. Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25 Probabilidade 0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90 Impacto 112
  • 113. Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10 Probabilidade 0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90 Impacto 113
  • 114. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 1 Quadrante • Alto impacto / Alta probabilidade • Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo • Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto Impacto 114
  • 115. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 2 Quadrante • Baixo Impacto / Alta probabilidade • Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas • O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1 • São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente Impacto 115
  • 116. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 3 Quadrante • Alto Impacto / Baixa probabilidade • Estes riscos são frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões • O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos Impacto 116
  • 117. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 4 Quadrante • Baixo impacto / Baixa probabilidade • São geralmente são aceitáveis em seu nível atual • Devem ser monitorados porém com menor frequência Impacto 117
  • 118. Planejamento de respostas a riscos Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. 118
  • 119. Planejamento de respostas a riscos Estratégias de resposta aos riscos Mitigar Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Aceitar Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Transferir Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco 119
  • 120. Indicadores Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação. 120
  • 121. Indicadores Características Gerais  Evitam ambigüidades na comunicação;  Mostram a dimensão do projeto;  São a base para o monitoramento e o controle do projeto;  São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão sendo alcançados; 121
  • 122. Indicadores Características Gerais  Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de: Identifica a idéia do indicador: O Quê? Destinatário da ação: Para quem? Quantidade: Quanto? Qualidade: Como? Tempo/ prazo: Quando? Local (geograficamente): Onde? 122
  • 123. Indicadores Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto. Exemplos:  IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);  IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado); 0.90 < IDE > 1.10 J IDE 0.8 < IDE >0.9 L IDE >1.10 L IDE < 0.8 K 0.80 < IDC > 1 J IDC 1 < IDC >1.10 L IDC >1.10 L K IDC < 0.8 123
  • 124. Indicadores Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante. Exemplo: Solicitação Indicador de qualidade Valor esperado Bola amarela de 10cm. Cor Amarelo Diâmetro 10cm 124
  • 125. Execução Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 125
  • 126. Distribuição de Informações Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto. “Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações” 126
  • 127. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto. 127
  • 128. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Designação de pessoal para o projeto • Plano de Gerenciamento de Pessoal • Disponibilidade de recursos 128
  • 129. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Habilidades da Administração Geral • Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe • Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe. • Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe. 129
  • 130. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe. • Reconhecimento e premiações – são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado. 130
  • 131. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas • Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade: •Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente; •Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time; •Rotatividade de pessoal reduzida. 131
  • 132. Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 132
  • 133. Monitoramento e Controle Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso é fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados. 133
  • 134. O Processo de Mudança • Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas. • Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas: =>Como se solicita mudanças no projeto ? =>Para onde encaminhar as solicitações ? =>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ? • Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um outro projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas. Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível garantir que as alterações propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto. 134
  • 135. Controle Integrado de Mudanças Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto. • Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento. • Determina que uma mudança aconteceu. • Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância. • Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto. • Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho. 135
  • 136. Sistema de controle de mudanças • Sistema de controle de mudanças (exemplo) Solicitação de mudança Aprovação inicial pelo Gerente do Projeto Estimativas de custo e tempo da implantação da mudança Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças Aprovado? N S Documentar e armazenar Fim N Aprovado? S Implementar, documentar e armazenar 136
  • 137. Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monit./ Controle Processos de Encerramento 137
  • 138. Encerramento Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado. Para cada fase do projeto se deve: - obter o aceite formal de seu produto; - registrar seu encerramento; - arquivar sua documentação. 138
  • 139. Gerenciamento de Projetos Obrigado e Sucesso !!! 139