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Técnica de Planejamento
 

Técnica de Planejamento

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Aula de Planejamento

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    Técnica de Planejamento Técnica de Planejamento Presentation Transcript

    • Técnica de Planejamento Marcos RIBEIRO de Lima Tenente Coronel da Reserva [email_address]
    • Assuntos a serem abordados:
      • Efeito Paradigma
      • Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ
      • Ciclo PDCA
      • O que é planejamento?
    • Liguem todos os 9 pontos com apenas 4 linhas retas, sem tirar a caneta do papel. Teste Individual
    • Fundamentos de Excelência
      • 1. Pensamento Sistêmico
      • 2. Aprendizado Organizacional
      • 3. Cultura de Inovação
      • 4. Liderança e Constância de Propósitos
      • 5. Orientação por Processos e Informações
      • 6. Visão de Futuro
      • 7. Geração de Valor
      • 8. Valorização das Pessoas
      • 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
      • 10. Desenvolvimento de Parcerias
      • 11. Responsabilidade Social
    • Critérios de Excelência do MEG ®
      • Liderança
      • Estratégias e Planos
      • Clientes
      • Sociedade
      • Informações e Conhecimento
      • Pessoas
      • Processos
      • Resultados
    • Modelo de Excelência da Gestão ®
    • O Ciclo PDCA ou Ciclo de DEMING (Ciclo de SHEWHART) PLANEJAR (PLAN) DESENVOLVER (DO) CHECAR (CHECK) AGIR (ACTION)
      • Ter um propósito,
      • Marcar um prazo e
      • Quantificar o que se deseja.
      Como estabelecer uma Meta ?
      • Processos Básicos para a administração da Qualidade. (Trilogia de JURAN )
      Utilização do PDCA PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ESTABELECIMENTO DE NOVOS PADRÕES DE TRABALHO MANUTENÇÃO DA QUALIDADE GARANTIA DO CUMPRIMENTO DOS NOVOS PADRÕES MELHORIA DA QUALIDADE MELHORIA CONTÍNUA DOS PADRÕES
    • Alternância dos Ciclos SDCA e PDCA é a Base da Melhoria Contínua (KAISEN) EXECUTAR melhoria PLANEJAR melhoria ATUAR para melhorar o padrão de seu uso VERIFICAR resultados de melhoria Ciclo PDCA para trabalhos de melhoria Trabalho Diário ATUAR para padronizar ou replanejar VERIFICAR o trabalho e a relação ao padrão Conhecer o PADRÃO EXECUTAR o trabalho de acordo com o padrão { { MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho) ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade) C P A D C D A S
    • P adrão D A C Item de Controle NÚMERO DE INVESTIGAÇÕES REALIZADAS TEMPO MELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPO Rotina Estabilizada Novo Padrão de Qualidade Gestão da Rotina Gestão da Melhoria (Redesenho de Processo) 100 500 S D A C P D A C
    • Utilização do PDCA AÇÃO GERENCIAL DE CONTROLE DA QUAL. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE MANUTENÇÃO DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE MÉTODO CONTEÚDO DA AÇÃO GERENCIAL DEFINIR NOVOS PADRÕES ( METAS ) CUMPRIR OS NOVOS PADRÕES ALTERAR OS PADRÕES NO PLANEJAMENTO ( NOVAS METAS ) P D C A PLAN S D C A STAND P D C A PLAN
    • O que é Planejamento?
      • Escolha de respostas às questões:
      • Onde estamos? (situação)
      • Para onde queremos ir? (objetivo/meta)
      • Como chegar lá? (missão/execução)
    • Onde Estamos? (Situação)
      • Matriz SWAT
      • Análise do Ambiente Interno
        • Processos internos e seus requisitos
        • Visão tradicional dos processos
        • Visão sistêmica dos processos
      • Análise do Ambiente Externo
        • Análise PEST
    • Matriz SWOT
    • Análise SWOT FOFA Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades Interno Externo Negativo Positivo Desenvolver Ultrapassar Explorar Minimizar
    • Valor Consumido Recursos materiais Recursos humanos Recursos financeiros Recursos de tecnologia Recursos de informação Entrada Desempenho Saídas Organização Produtos e Serviços Valor Produzido Compreendendo a Organização como um Processo de Transformação Atividades Fim Atividades de Apoio Processo de Transformação Partes Interessadas
    • Organização Diretoria A Função A Função C Função B Produto Serviços Recursos Diretoria B Diretoria C Cada departamento executa suas atividade com pouca integração com os outros. O Caminho da Transformação dos Recursos não é Claro ? ? Atividades
    • A VISÃO POR PROCESSOS (Sistêmica) Organização Função A Função C RECURSOS Função B PROCESSOS FUNÇÕES/OPERAÇÕES Diretoria A Diretoria B Diretoria C Pol Comunit Força Tática Rádio-Patrul Os Caminhos da Transformação dos Recursos (Processos) são Claros Cliente/Cidadão Atividades
    • O Controle de Processos através de Indicadores Organização Função A Função C Processo 1 Processo 2 Processo 3 Função B Produtos Serviços PROCESSOS FUNÇÕES/OPERAÇÕES  ® ® ®     Indicadores de Resultado Item de Controle Indicadores Intermediários Itens de Verificação Diretoria A Diretoria B Diretoria C Cliente/Cidadão Drivers Outcomes
      • Análise P E S T, variáveis:
      • P olítico-legais
      • E conômicas
      • S ociocultural
      • T ecnológicas
      Análise do Ambiente Externo
    • Utilização do PDCA
    • BRAINSTORMING
      • Significa - Tempestade de Idéias
      • É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, opinam sobre determinado assunto.
      • Regras para conduzir o Brainstorming
      • O objetivo é gerar o maior número possível de idéias
      • Estabelecer um tempo para realização do brainstorming
      • Identifique claramente o problema ou tema
      • Anotar todas as idéias
      • Após o Brainstorming, iniciar uma sessão de análise e seleção das idéias que irão para o “Diagrama de Causa e Efeito”
      • Selecionar as idéias
      • É necessário definir quais idéias são mais relevantes
      • Discutir em grupo quais as idéias de maior potencial, levando em consideração a experiência ou informações adicionais
      • WHAT / WHEN / WHERE / WHY / WHO / HOW / HOW MUCH? / SHOW ME
      METODOLOGIA 5 W 2 H e 1 S O Quê Quando Onde Porque Quem Como Custo Indicador
    • MATRIZ GUT Valores G ravidade (Passado) Os prejuízos ou dificuldades foram: U rgência (Presente) É necessária uma ação: T endência (Futuro) Se nada for feito a situação irá: 5 extremamente graves imediata piorar rapidamente 4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e/ ou pode até melhorar
    • EXEMPLO DE MATRIZ GUT 4. Prestação da loja 5. Escola Particular 6. Prestação do carro T U Problemas G Total 1. Cartão de Crédito 2. Cheque Especial 3. Empréstimo consignado 7. Prestação da casa 8. Empréstimo com a mãe
    • Visa ao monitoramento da variabilidade e a avaliação da estabilidade de um processo. Apresentam dados registrados em função do tempo. A representação visual permite a fácil identificação de pontos ou padrões incomuns, que possam ter significado gerencial. GRÁFICOS DE CONTROLE
      • Qualquer resultado tem, inevitavelmente, variações.
      • Todo o resultado tem uma média e uma dispersão natural.
      • Mas se o processo está sob condições normais os resultados tendem a manter-se estáveis dentro de uma faixa.
      • Toda vez que os resultados saem fora desta faixa, é porque houve algum fato significativo que precisa ser investigado.
      • As Cartas de Controle são utilizadas para fazer este controle.
      GRÁFICOS DE CONTROLE
    • Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle Média Pontos Fora de Controle Indício de Causas Especiais GRÁFICOS DE CONTROLE
      • Limite Superior = Média + 3 * Desvio Padrão
      • Limite Inferior = Média - 3 * Desvio Padrão
      • Desvio Padrão
      • 4,6,7,3
      • Média = 5
      • LS= 5 + 3*1.82 = 10,55
      • LI = 5 – 3*1.82 = 0
      Cálculo dos Limites GRÁFICOS DE CONTROLE
    • 3. DEFINIÇÃO PERCENTUAIS DE REDUÇÃO POR FAIXA DE VARIAÇÃO ACEITÁVEL METODOLOGIA DE CÁLCULO DE METAS LIMITE ALTO INTERMEDIÁRIO LIMITE INFERIOR LIMITE BAIXO INTERMEDIÁRIO PADRÃO CORPORATIVO OUT LIER (Meio Desvio Padrão) (Meio Desvio Padrão) (3/4 Desvio Padrão) (3/4 Desvio Padrão) Manter 2% 3 % 4% 5%
      • Causas Comuns ou Aleatórias
        • É a variabilidade natural do processo, é inerente ao processo considerado – está presente mesmo que todas as operações sejam executadas empregando métodos padronizados. Quando existe apenas causas comuns atuando no processo, a quantidade de variabilidade se mantém em uma faixa estável (faixa característica do processo). Processo está sob controle estatístico .
      • Causas Especiais ou Assinaláveis
        • Surgem esporadicamente, devido a uma situação particular provocando um comportamento diferente do usual. Quando um processo está operando sob a atuação de causas especiais de variação, o processo está fora de controle estatístico. (Exemplos: defeito de equipamento, novo executor do processo, descumprimento de POP, etc.)
      GRÁFICOS DE CONTROLE
    • DIAGRAMA DE PARETO “Poucos vitais e muitos triviais”
      • Por Local
      • Por Trimestre
      • Por Tipo de Delito (a,b,c,d)
      • Por Turno (Manhã, Tarde, Noite)
      • Por Tipo de Delito e Local
      • Por Tipo de Delito e Horário
      • Por Tipo de Delito e Trimestre
      • Por Trimestre e Horário
      Possíveis Paretos Uma Possível Conclusão de uma Análise de Pareto: Podemos Dizer que um Certo Delito tem maior Incidência num Certo Local, num Determinado Turno, tendo acontecido em maior número num certo Trimestre.
    • Diagrama de ISHIKAWA - “causa e efeito” - “5M” / “6M”/ “7M” “Espinha de Peixe” - (Identificar os Problemas) MEDIDA MANUTENÇÃO PROBLEMA EM ESTUDO MATERIAL MÁQUINA MÉTODO MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTE
    • DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo EQUIPAMENTOS RECLAMAÇÕES DO PADRÃO DE ATENDIMENTO PESSOAS MÉTODOS ESTRUTURA Quadro de Informações Obsoleto Hardware Inoperante Móveis Inadequados Falta de Sala de Espera Falta de Comunicação Atendimento Deficiente Falta de Funcionários Falta de Treinamento Sobreposição de Tarefa entre Setores Atendente sem Autonomia Falta de Cooperação entre Setores Muitas Etapas em Locais Diferentes Processo Inexistente Falta de Feedback Com o Usuário Procedimento Pouco Claro PROBLEMA Falta de Motivação Software de Apoio muito antigo Causas Candidatas ao Plano de Trabalho
      • É um diagrama que mostra a relação entre um determinado Efeito (indesejável) e suas possíveis Causas.
      • Ele também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Causa e Efeito.
      • O diagrama de Causa e Efeito auxilia a organizar e sistematizar a investigação das possíveis causas de um efeito indesejável.
      • Ele deve ser desenhado pela equipe responsável pelo processo (gerentes) através de uma seção de “brainstorm”.
      Diagramas de Ishikawa O DCE é uma ferramenta qualitativa que serve para levantar um conjunto de causas candidatas a um efeito indesejável. Normalmente é utilizada em conjunto com o Gráfico de Pareto.
      • Gráfico de Tendência - (Acompanhamento Resultados)
      • Tornar evidente as tendências as seqüências e comparações