Reestruturação das cadeias de suprimentos verticalização x horizontalização

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Reestruturação das cadeias de suprimentos verticalização x horizontalização

  1. 1. REESTRUTURAÇÃO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS: VERTICALIZAÇÃO X HORIZONTALIZAÇÃO MARCOS JOSÉ CORRÊA BUENO - mjvm@ig.com.br UNIVERSIDADE BANDEIRANTES - UNIBAN CAIO FLAVIO STETTTINER - CAIO.STETTINER@FATEC.SP.GOV.BR FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARULHOS LINCOLN NOGUEIRA MARCELLOS - marcellos@atractiva.com.br FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAQUAQUECETUBA GIOVANA GAVIOLI RIBEIRO DA SILVA - ggaviolibr@yahoo.com.br UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL - UNICSUL FÁTIMA GUARDA SARDEIRO - fatima.gsardeiro@sp.senac.br CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC Resumo: O OBJETIVO DESTE ARTIGO É ESTUDAR E EXPLORAR AS VÁRIAS FORMAS DE REARRANJO DOS ELOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DE ALGUMAS EMPRESAS DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO E DO SETOR CITRICULTOR, ALÉM DO AGRO ALIMENTÍCIO. FOI APLICADA A PESQUISA EXPLORATÓRRIA NAS EMPRESAS VOLKSWAGEN, FORD, GENERAL MOTORS, SADIA E CITROSUCO.EM PRINCÍPIO, DISCUTEMSE AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE PROCESSOS ANTAGÔNICOS DE REESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA COMO A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL E A VERTICAL. DEPOIS, A PARTIR DE CASOS DE SUCESSO DE EMPRESAS DE SETORES TAMBÉM DISTINTOS, APRESENTAM-SE SEUS RESULTADOS COM A REESTRUTURAÇÃO DE SUAS CADEIAS. POR FIM, CONSIDERA-SE QUE ESTAS REESTRUTURAÇÕES PODEM SIGNIFICAR FATOR DE COMPETITIVIDADE PARA MUITAS EMPRESAS, INDEPENDENTE DE SEU SETOR ECONÔMICO. Palavras-chaves: CADEIA DE SUPRIMENTOS; INTEGRAÇÃO VERTICAL; INTEGRAÇÃO HORIZONTAL Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO Sub-Área: 1.3 - LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO
  2. 2. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 RESTRUCTURING OF SUPPLY CHAINS: VERTICAL INTEGRATION X HORIZONTAL INTEGRATION Abstract: THE AIM OF THIS PAPER IS TO STUDY AND EXPLORE THE VARIOUS FORMS OF REARRANGEMENT OF THE LINKS OF SUPPLY CHAINS OF SOME COMPANIES IN THE AUTOMOTIVE SECTOR AND INDUSTRY CITRICULTURISTS, BESIDES AGRO FOOD. WAS APPLIED TO EXPLORATORY RESEARCH IIN COMPANIES VOLKSWAGEN, FORD, GENERAL MOTORS, SADIA AND CITROSUCO.IN PRINCIPLE, WE DISCUSS THE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF ANTAGONISTIC PROCESSES OF RESTRUCTURING THE SUPPLY CHAIN AS THE HORIZONTAL AND VERTICAL INTEGRATION. THEN, FROM SUCCESS STORIES OF COMPANIES ALSO DISTINCT SECTORS, WE PRESENT THE RESULTS OF THIS RESTRUCTURING THEIR SUPPLY CHAINS. FINALLY, IT IS CONSIDERED THAT THIS RESTRUCTURING CAN MEAN A COMPETITIVE FACTOR FOR MANY COMPANIES, REGARDLESS OF THEIR ECONOMIC SECTOR. Keyword: SUPPLY CHAIN, VERTICAL INTEGRATION, HORIZONTAL INTEGRATION 2
  3. 3. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 1. Introdução A Gestão da Cadeia de Suprimentos surgiu nos últimos vinte anos não apenas como um novo modelo de gestão, mas sim como uma nova estratégia competitiva com uma ampla gama de métodos e formas de parcerias a serem exploradas pelas empresas. Trata-se de um estudo emergente que oferece muitos novos desenvolvimentos nas novas estruturas produtivas, de logística, distribuição e parcerias. Na busca por redução de custos e obtenção de ganhos de competitividade, muitas empresas atualmente buscaram a horizontalização de sua cadeia produtiva. No entanto, há um limiar nas propostas entre integração horizontal e vertical. Para Martins e Alt (2006) existem vantagens e desvantagens a serem observadas nos dois processos de Gestão da Cadeia de Suprimentos e processos produtivos, conforme aponta a tabela 1. TABELA 1 – Vantagens e desvantagens nos processos de verticalização e horizontalização. Vantagens Desvantagens Horizontalização - redução de custos - flexibilidade para definir volumes de produção - engenharia simultânea (know how dos fornecedores) - foco no principal produto da empresa Verticalização - independência de terceiros - maiores lucros - maior autonomia - domínio sobre tecnologia própria - menor controle tecnológico - deixar de auferir lucros do fornecedor - alta dependência de terceiros - demissões na fase inicial - perda do vinculo para e com o empregado - maior investimento - menor flexibilidade (perda de foco) - aumento da estrutura da empresa Fonte: Martins e Alt. (2006) As empresas aqui estudadas lançaram um arcabouço de casos envoltos em diversas novas estruturas de negócios apresentando reestruturações em seus modos de produzir, comprar, terceirizar e vender seus produtos. Essas empresas não buscaram somente a integração horizontal como uma forma de competitividade e reestruturação em sua forma de produzir e comprar. As empresas aqui estudadas buscaram alinhar alguns elementos da integração vertical com a horizontal. Embora o caso Volkswagen caminhões em Resende – RJ apresente um direcionamento horizontal, o mesmo não ocorreu com a Sadia, que insere processos verticais em alguns elos de sua cadeia, ressaltando que há uma forte integração horizontal nessa mesma cadeia. 2. Consórcio Modular e Condomínios Industriais 3
  4. 4. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 A indústria automobilística ofereceu ao mercado vários exemplos de profunda reestruturação de sua cadeia de suprimentos, modificando tanto a forma de se produzir como de se comprar, a partir da realocação do posicionamento de das obrigações de cada elemento de sua cadeia. Neste artigo será apresentado os casos do consórcio modular instalado pela Volkswagen em Resende – RJ para produzir caminhões e ônibus e os condomínios industriais implementados pela General Motors em Gravataí – RS e pela Ford em Camaçari – BA. A principal diferença entre os dois conceitos está em que no primeiro a integração é mais próxima e a empresa-mãe, na verdade, só cuida da administração geral do consórcio e da aprovação final dos produtos, enquanto nos condomínios industriais há a participação produtiva da montadora e de seus fornecedores (COSTA NETO e CANUTO, 2010). 2.1 Consórcio modular da Volkswagen em Resende – RJ Desenvolvido a partir de 1995, este empreendimento pode ser vislumbrado a partir do depoimento do controvertido executivo da empresa que o respaldou, Sr. José Inácio López de Arriortúa: “Qualificamos o nosso relacionamento com os fornecedores de revolução, mas ele é, também, uma profunda parceria. Essa parceria é clara para a Volkswagen, no momento, com a instalação da nova fábrica de caminhões e ônibus que, por meio do sistema “consórcio modular”, trará os fornecedores para dentro da nossa fábrica, com seus empregados, para montar nossos caminhões e ônibus. O mesmo acontecerá na futura fábrica de motores. Além disso, estamos em um processo de engenharia simultânea com nossos fornecedores. Dentro de poucos meses, a Volkswagen começará um programa de projeto e desenvolvimento de peças de novos produtos, numa nova e importante parceria com seus fornecedores. A Volkswagen do Brasil é a criadora do processo de produção "consórcio modular" e será a primeira companhia do mundo a implementá-la. A unidade de Resende se converterá na primeira fábrica desta nova geração no processo de manufatura. Resende é o novo "platô” da terceira revolução industrial [....] Com o advento do "Consórcio Modular”, a discussão sobre produtividade vai acabar. Nenhum processo de fabricação será mais moderno e não haverá maior produtividade e qualidade quando este conceito for definitivamente aplicado em todas as fábricas da Volks no mundo". Apesar de o projeto ter sido levado adiante calcado pelo espírito impulsivo do Sr. Lopez, o Consórcio Modular fora consolidado como modelo único no mundo, sedimentando bases de reestruturação na cadeia de suprimentos com suas diversas variantes em diversos setores industriais. A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende, Rio de Janeiro, distante 280 km de São Paulo e 150 km da cidade do Rio de Janeiro, com 80 mil metros quadrados de área construída em um terreno de mais de um milhão de metros quadrados. A Figura 1 ilustra a composição do consórcio. 4
  5. 5. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 Figura 1 - Modulistas e seus itens. Fonte: Bueno (2007) Com o seu próprio ferramental e empregados, as empresas participantes se encarregam de todas as suas atividades, no processo: transporte de peças, montagem de kits, estoque e controle de qualidade. Não se estabelece uma associação. Não há controle acionário entre as empresas e a Volkswagen. O que existe é uma parceria entre a Volkswagen e as empresas. De acordo com essa filosofia ou forma de organizar a produção, a empresa transfere aos fornecedores a responsabilidade pela montagem dos veículos. Esta planta significa um tipo de experiência pioneira na utilização do conceito puro de consórcio modular. (FUSCO, 2004). O resultado foi um empreendimento único, pioneiro, que se tornou benchmark mundial. A Tabela 2 mostra os dados da produção até 2013. Tabela 2: Dados de produção da Volkswagen Resende Fonte: ANFAVEA, (2013) 5
  6. 6. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 Vale ressaltar que atualmente a Volkswagen Caminhões está sob controle da Man Latin America, dado este que não invalida o estudo de caso feito. 2.2 Condomínio Industrial da General Motors em Gravataí – RS Como foi dito, nos condomínios, convivem a montadora (empresa-mãe) e seus fornecedores. A Figura 2 ilustra o presente caso. Figura 2 - Condomínio da GM em Gravataí. Fonte: Zawislak, Vieira e Irala, (2000) Os principais resultados observados até 2007 são: - O Celta é o primeiro produto 100% brasileiro da GM, cujo processo produtivo é uma evolução natural das experiências produtivas em andamento nas fábricas GM (menor distância montadora-sistemistas); - Conforme dados da ANFAVEA, a GM, com o Celta, ultrapassou a VW em vendas de veículos leves, liderança esta que fora da VW durante décadas; - A produção já atingiu em 2007 o nível de 36 veículos produzidos por hora; - Aproveitando a flexibilidade da plataforma de produção do Celta, a GM lançou o Prisma em 2006, veículo que já atingiu 60.000 unidades produzidas a pouco mais de 6 meses de seu lançamento; - Em 2004, foi ultrapassada a estimativa de produção de 120.000 veículos ano projetada no início de suas operações; 6
  7. 7. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 - Agregou valor à comunidade, absorvendo atividades de mais de 800 fornecedores entre 1º e 4º níveis oriundos do estado do Rio Grande do Sul; - São estimados para os próximos anos mais de US$ 250 milhões em investimentos; - A unidade de Gravataí é uma das plantas mais desenvolvidas tecnologicamente entre as demais plantas da General Motors no mundo. 2.3 Condomínio industrial da Ford em Camaçari – BA O Condomínio Industrial da Ford em Camaçari apresenta um caso também peculiar de reestruturação da cadeia de suprimentos. Em Camaçari estão alinhados os fornecedores de 1ª e 2ª camadas da Ford. Este desenho permite que a Ford agilize os processos de fornecimento entre os elos da cadeia e também reduza os estoques ao longo destes mesmos elos. Só para citar um exemplo deste alinhamento, temos como exemplo a empresa fornecedora de bancos Lear e a de espumas TWE. Assim que o pedido de um veículo é expedido por uma concessionária, a Ford já elabora seu mapa de produção e essa informação é sincronizada entre os fornecedores de 1ª e 2ª camadas. Assim, a Lear já tem a definição da quantidade exata de bancos a serem fabricados e a TWE também já dispõe da informação sobre a quantidade exata de espumas a serem fornecidas para a Lear. A Figura 3 ilustra este condomínio Figura 3: Condomínio Industrial Ford Camaçari. Fonte: Ford (2013) Os principais resultados até 2007 são: - Atualmente, já tendo se passado quase treze anos da implantação de uma das mais modernas fábricas da Ford no mundo, o processo de parceria no condomínio industrial é 7
  8. 8. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 nítido quando verificamos que todos os fornecedores que lá se instalaram permanecem até hoje. - No que tange a qualidade, em uma comparação com a antiga parceria com a VW na Autolatina, o índice de falhas em 1997 era de 20%. Segundo Edson Molina, Gerente de Logística da Ford, esse índice em 2005 atingiu o nível zero. - - Segundo o Wall Street Journal, em 1999, a subsidiária brasileira da Ford estava lutando para sobreviver tanto quanto a indústria automotiva americana está lutando hoje. Depois de quatro anos consecutivos de prejuízos, a participação de mercado da Ford tinha caído no Brasil para apenas 6,5%, ficando em 4º lugar. Os diretores da Ford nos EUA estavam considerando seriamente sair da América do Sul. Sete anos mais tarde, a Ford da América do Sul se transformou no maior caso de virada da empresa e, em 2005, a divisão respondeu por 20% do lucro da Ford no mundo, tendo inclusive dobrado sua participação de mercado brasileiro para 12%. Os dados da produção até 2006 são apresentados na Tabela 3. Tabela 3: Veículos produzidos na Ford Camaçari. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Fiesta 79974 96539 116346 155331 144380 151318 130526 140256 140832 Ecosport Não produzido 48093 81060 98026 100971 73514 69775 65136 66120 Total 79974 144632 197406 253357 245351 224832 200301 205392 206952 Fonte: ANFAVEA (2013) 3. A Reestruturação da Cadeia de Suprimentos da Sadia e sua Integração com Fornecedores A Sadia é uma empresa genuinamente brasileira, fundada em 07 de junho de 1944, com um frigorífico e um pequeno moinho de trigo na cidade de Concórdia - SC. Atualmente, a unidade produz 28 toneladas de ração/hora e abate aproximadamente 2000 suínos/dia, representa 60% da arrecadação de impostos no município (ROSEGHINI, 2003). A primeira idéia de produção de suínos com assistência técnica pela empresa iniciou na Sadia na década de 60, mais precisamente em 1964. A partir desse momento a Sadia estruturou um departamento agropecuário para atender o pequeno produtor rural no sistema integrado. O sistema de produtores integrados vem sendo o meio encontrado pela empresa atender este objetivo, junto a este modelo de integração, muitas outras atividades necessárias a produção foi desenvolvida, entre elas: a assistência técnica, comercial, logística. A Sadia utiliza, para a tarefa de criar suínos e aves que servirão de insumo para seus processos de agregação de valor (cortes e produção de alimentos elaborados), uma grande quantidade de criadores, em geral, pequenos e médios proprietários rurais, chamados "integrados", conforme a Figura 4, que recebem da Sadia os pequenos suínos e aves (a partir de originação geneticamente controlada por criadouros da própria Sadia), a assistência técnica 8
  9. 9. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 necessária, as vacinas, muitas vezes a ração e outros insumos e cuidam para que os animais cresçam da forma especificada (CORREA, 2005). Figura 4: Integrados da Sadia (Fonte: Corrêa 2006) Quando as curvas de crescimento assim requerem, a Sadia "chama" os determinados integrados para que eles entreguem os animais para abate e corte nas unidades de operação da Sadia. Interessantemente, uma das formas usadas para comunicação entre a Sadia e seus integrados é uma estação de rádio, que, além de fazer parte do cotidiano dos pequenos criadores, é acessível praticamente em qualquer região, por remota que seja. Paulatinamente, o sucesso desse empreendimento acaba por criar um novo paradigma na produção de aves e suínos no Brasil. Na atualidade, o sistema integrado de criação de frangos corresponde a 90% da produção brasileira, ao passo que para os suínos essa proporção é de 80%. Após a fase experimental no Sul, a integração rapidamente se expandiu para a região Sudeste, tendo chegado mais recentemente ao Centro-Oeste brasileiro, considerada a nova fronteira agrícola nacional (SAES, 2008). A Sadia tem angariado novos fornecedores com o argumento de que a integração pode ser uma alternativa interessante para a diversificação, por outro, é evidente a dificuldade de seus parceiros mais antigos em aumentarem o leque de atividades econômicas. Alguns dados evidenciam um elevado grau de eficiência produtiva: i. a idade de abate de aves diminuiu de 105 dias, em 1930, para 49 dias em 1970, chegando a 42 dias em 2005; ii. A conversão alimentar passou de 3,5 kg de ração para produzir 1 kg de frango em 1930 para 1,8 kg de milho para produzir 1 kg de frango em 2005; iii. a ave estava pronta para o abate com 1,5 kg em 1930 e em 2005, com 2,3 kg (BNDES, 2007). O fluxo desta nova cadeia de suprimentos da Sadia é apresentado conforme a figura 5. 9
  10. 10. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 Figura 5: Cadeia de Suprimentos da Sadia (Fonte:Sadia 2010) Outras tendências observadas nessa indústria estão ligadas a uma maior atenção com o meio ambiente, principalmente no tratamento de efluentes e consumo de água, bem como a questões logísticas (BNDES, 2007). Na atualidade, a preferência é por uma aproximação entre abatedouros e granjas, sendo contínuo o fluxo de insumos entre uma ponta e outra. Para Coutinho e Ferraz (1995), a evolução da pecuária bovina mostra a falta de integração do setor industrial com o abastecimento de matéria-prima, quando comparada com aves e suínos. O grau de autonomia e poder econômico que o setor primário ainda mantém no caso de bovinos, também são um entrave à maior integração com os demais agentes da cadeia, em especial os frigoríficos. Esta autonomia dos agentes viabiliza a existência de comportamentos oportunísticos por parte deles, impedindo que se estabeleçam relações de confiança entre os agentes. A solução da sazonalidade e instabilidade de fornecimento de matéria-prima para os abatedores de aves e suínos, entre outros problemas, passou necessariamente pelo estabelecimento de contratos entre produtores primários e indústria. Outra importante vantagem do sistema integrado no caso de aves foi a redução de custos. A coordenação deste sistema, por parte da indústria, é fundamental face às dificuldades de estocagem na cadeia, seja de aves vivas, seja do frango abatido (FARINA, 1995). A Sadia apresenta nestes casos uma integração da cadeia em parte vertical, quando produz e fornece rações e matrizes para os integradores. E mantém uma integração horizontal quando conta com esses mesmos integradores para a engorda do porco e do frango para sua produção. Mas a reestruturação da cadeia da sadia também não para por aí. O integrador também participa de um projeto de sustentabilidade ambiental e econômica através do programa 3S. Iniciado em 2005, o Programa Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S), cujo processo pode ser visto na figura 6, foi criado com o objetivo de promover a sustentabilidade entre os mais de 3,5 mil produtores de suínos integrados da Sadia, por meio da venda de créditos de carbono, com a redução das emissões de gases do efeito estufa (DALMAZO, 2008). 10
  11. 11. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 Figura 6: Programa Suinocultura Sustentável Sadia (Programa 3S), (Fonte:Sadia 2010) O Programa integra princípios ambientais (preservação dos recursos naturais), econômicos (maior retorno do capital para o investidor e aumento nos lucros do empreendedor) e sociais (cidadania e geração de empregos). A diminuição da emissão de poluentes ocorre por meio da instalação de biogestores nas granjas de produtores integrados da Sadia. Com eles, os dejetos de suínos são fermentados por bactérias em tanques cobertos, evitando a emissão de metano. O sequestro destes gases causadores do efeito estufa é revertido em créditos de carbono, que podem ser negociados no mercado externo com interessados em se adequar ao Protocolo de Kyoto. Atualmente o programa conta com biodigestores instalados em 1.086 propriedades de suinocultores integrados da Sadia, nas regiões de Três Passos (RS), Concórdia (SC), Toledo (PR), Uberlândia (MG) e Lucas do Rio Verde (MT), que equivalem a 38% dos suinocultores da Sadia. A relevância do Programa 3S vai além de objetivos ligados à questão ambiental. O interessante dessa iniciativa é a possibilidade de garantir a preservação do meio ambiente aliada à oportunidade de geração de renda. Nesse sentido, três potencialidades vêm sendo desenvolvidas: i. Geração de créditos de carbono por meio do mecanismo de desenvolvimento limpo; ii. Utilização do biogás para a geração de energia elétrica; iii. Utilização dos dejetos tratados como fertilizantes. 4. A Integração Vertical da Citrosuco A Citrosuco foi fundada em 1963, na cidade de Matão/SP pelo imigrante alemão Carl Fischer, em união com a Pasco Packing Company (grande produtora de sucos na Flórida) e Eckes (importadora alemã). É a segunda maior exportadora de suco de laranja do país, sendo que o Brasil domina mais de 80% das exportações do produto congelado e concentrado e não concentrado. Possui fábricas nos municípios paulistas de Matão, Limeira e Bebedouro, uma em Videira/ Santa Catarina, e uma fábrica na Flórida/ Estados Unidos. A Citrosuco possui viveiro próprio de mudas, com seu próprio "Banco de Germoplasma de Sementes", originário de plantas matrizes selecionadas, que assegura a qualidade da semente e do produto final. Na figura 7 a seguir temos um exemplo simplificado da cadeia de suprimentos da Citrosuco, onde se percebe o considerável grau de verticalização da empresa. 11
  12. 12. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 Figura 7: Modelo simplificado da cadeia de Suprimentos da sadia. Fonet: Autor (2013). A Citrosuco comanda todos os processos produtivos, desde o desenvolvimento da semente até a distribuição do produto no exterior. A empresa possui frota própria de 100 caminhões-tanque para transporte até o Porto de Santos. A armazenagem no Porto de Santos é feita em terminal próprio. Após o suco ser transportado até os tanques de Santos, uma carreta com mangotes é deslocada até o cais e faz a ligação entre a ponta do sucoduto e os tanques de bordo. O sucoduto foi desenvolvido na década de 80 com o objetivo de ligar os tanques de suco diretamente aos navios. O duto possui controles de fluxo e pressão e válvulas automáticas para impedir a entrada de agentes contaminadores na tubulação. Localizado no armazém 29, é considerado o maior terminal de escoamento de suco do mundo. O embarque é feito em navios da própria empresa com destino aos terminais próprios no exterior. São quatro navios no total. Segundo Lavalle (1999), a cadeia de suprimentos de alimentos tem experimentado mudanças substanciais na década de 90 em razão do aumento da competição imposta pela abertura do mercado interno e da estabilidade econômica vivida pelo país. A manutenção do plantio em pomares próprios surge como uma possibilidade para que as empresas criem novas oportunidades e explorem seus próprios recursos. Na produção ocorrem ganhos em vários níveis: na informação (a partir do total conhecimento da produção), no custo, na qualidade e no aspecto organizacional (a empresa passa a ter um volume de produção de matéria-prima controlado por ela mesma, ganha capacidade de discernir entre a necessidade de fazer contratos de maior ou menor prazo e capacidade de controlar mais facilmente os estoques de suco concentrado congelado (VIERA, 2003). Para Santos (2011), como a confiança é um fator preponderante para que todos os fatores citados funcionem adequadamente, foi encontrado um sentido de verticalização nesta cadeia, cujo objetivo maior era assegurar a manutenção dessas características. Vale ressaltar que as cadeias do setor alimentício e agrícola sofrem com os fatores de incertezas climáticos e econômicos. 12
  13. 13. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 5. Considerações Finais As empresas que reestruturaram suas cadeias de suprimentos aqui descritas não se limitaram a uma remodelação administrativa ou de fornecedores. Reorganizaram completamente seu modo de produzir ou adquirir bens e matérias primas. Esta reestruturação, feita pioneiramente pela Volkswagen em 1996, se solidificou como uma nova forma de produzir e logo influenciou as outras empresas automobilísticas citadas, cada uma com uma forma de reestruturação que se não idêntica à da Volkswagen, pelo menos em sua essência. Em todos os casos descritos de horizontalização, essas empresas reaproximaram consideráveis elos em suas cadeias de suprimentos, agilizando seus processos produtivos e reduzindo estoques. É importante analisar que mesmo as empresas que visaram uma integração com maior tendência vertical, apresentaram suas justificativas para tanto, como é o caso da Citrosuco. Outra empresa do setor agro alimentício que apresentou um interessante caso foi o da Sadia, que combinou a integração vertical com a horizontal em sua cadeia. Este artigo procurou demonstrar que as reestruturações horizontais e verticais podem ocorrer em qualquer setor produtivo, dado que os exemplos mostrados variam desde a indústria automobilística, de alto valor agregado, até a indústria de setores primários como o agropecuário e o cítrico. Referências ANFAVEA. Anuário da Indústria Automobilística Brasileira. São Paulo. 2013. ANFAVEA. Tabela estatística. Acessado em 22/07/2013. < http://www.anfavea.com.br/tabelas2010.html> CITROSUCO. Site acessado em 20/07/2013 <http://www.citrosuco.com.br/fischer/fischer/sites/fischer/citrosuco/producao/processoprodutivo/intro.html> CORREA, Henrique & CORREA, Carlos. Administração de Produção e Operações. Editora Atlas. São Paulo 2005. COSTA NETO, P. L. O., CANUTO, Simone Aparecida. Administração com Qualidade: Conhecimentos Necessários para Gestão Moderna.1ª ed. São Paulo:Blucher, 2010. COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Papirus, 1995. DALMAZO, Guilherme. Programa Mercado de Carbono CNI/FIESC. Florianópolis – SC. Setembro de 2008 FARINA, E. Q. Sadia: a liderança pela inovação. Revista de Administração, v. 30, n. 1, p. 97-106, 1995. FUSCO, José Paulo Alves. Cadeias de Fornecimento e Redes de Empresa. Arte & Ciência. São Paulo. 2004. LAVALLE, C. A Organização Logística Em Empresas Da Cadeia De Suprimento De Alimentos: Um Desafio Gerencial, Revista Tecnologística, Agosto/1999. MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e recursos patrimoniais. 2. ed.São Paulo: Saraiva,2006. ROSEGHINI, Senésio Roque. Avaliação do Nível de Satisfação dos Integrados. Um Estudo de Caso Sadia S/A. Revista de Pesquisa e Pós-Graduação UFRGS – Santo Ângelo, 2003. SADIA. Programa Suinocultura Sustentável. Acessado em 29/02/2011 em < http://www.sadia.com.br/sobre-asadia/cadeia-produtiva_programa-suinocultura-sustentavel-sadia-3s.jsp>. 13
  14. 14. XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013 SAES, Maria Sylvia Macchione. Sadia: Desafios de uma Cadeia Produtiva Diversificada. Estudo de Caso elaborado pelo PENSA – Centro de Conhecimento em Agronegócios. Seminário Iniciativa Pró Alimento Sustentável (IPAS) 21 e 22 de Agosto de 2008 FEA/USP. SANTOS, Renato Marcio dos. Prospecção do cenário da Exportação de Suco de Laranja Brasileiro Utilizando Análise de Redes. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Paulista UNIP. São Paulo – SP. 2011. VIEIRA, Ana Claudia. Integração Vertical, Concentração e Exclusão na Citricultura Paulista. São Carlos, 2003, 171 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Centro de Ciências Exatas e Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos. ZAWISLAK, P. A.; VIEIRA, C. R. B.; IRALA, M. S. A produção Enxuta e Novos Padrões de Fornecimento em Três Montadoras de Veículos no Brasil. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 21., 2000, São Paulo. Anais São Paulo: USP, 2000. 14

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