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Fundação Dom Cabral - Rh Estratégico - As 5 Competências
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  • 1. RP1101 O Status das Competências de Liderança Emocional de Gestores Empresariais Brasileiros: Um Estudo Comparativo Coordenadora Marta Campello Equipe Técnica Luciano Mariano Núcleo Vale de Desenvolvimento de Liderança
  • 2. Sumário Lista de tabelas Introdução..............................................................................4 Tabela 1: Alfa de Cronbach para competências e questionário geral..................................................................6 Referencial teórico.................................................................4 Método de pesquisa...............................................................6 Caracterização da amostra geral............................................6 Análise e discussão dos resultados.............................,..........9 Tabela 2: Comparação de amostras de gestores gerais e gestores RH...........................................................................7 Tabela 3: Síntese das piores e melhores competências para amostra geral e RH..............................................................13 Comparação entre os setores pesquisados....................10 As Quatro Competências Pior Avaliadas......................11 As Quatro Competências Mais Bem Avaliadas............12 Lista de gráficos Comparação entre Áreas: Pessoal X Social..................13 Comparação entre Domínios........................................13 Gráfico 1: Distribuição de níveis hierárquicos e RH na amostra geral.........................................................................7 Análises comparativas entre competências..................14 Gráfico 2: Distribuição de amostra RH por gênero...............7 Comparação entre os níveis hierárquicos.....................17 Gráfico 3: Distribuição de amostra geral por gênero.............7 Comparação entre gêneros............................................18 Gráfico 4: Distribuição de amostra geral por faixa etária......8 Conclusões...........................................................................19 Gráfico 5: Distribuição de amostra RH por faixa etária........8 Referências .........................................................................20 Gráfico 6: Distribuição da amostra geral por tempo no cargo atual..............................................................................8 Anexo A - questionário aplicado.........................................20 Gráfico 7: Distribuição da amostra RH por tempo no cargo atual..............................................................................8 Lista de quadros Gráfico 8: Distribuição da amostra geral por tempo de empresa..................................................................................8 Quadro 1: Comparação por setor das competências com menor índice dentre as pesquisadas.............................10 Gráfico 9: Distribuição da amostra RH por tempo de empresa.............................................................................8 Quadro 2: Comparação por setor das competências com menor índice dentre as pesquisadas.............................11 Gráfico 10: Resultado das 18 competências (Amostra Geral).....................................................................9 Quadro 3: Síntese de questões levantadas...........................20 Gráfico 11: Resultado das 18 competências (Amostra RH)........................................................................9 Gráfico 12: Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH)................................................10 Gráfico 13: Comparativo do resultado nas áreas Pessoal e Social (Geral X RH)............................................................13 Gráfico 14: Comparativo entre os Domínios (Geral X RH).......................................................................14 Gráfico 15: Comparativo das áreas Pessoal e Social para os níveis hierárquicos (Geral X RH)...........................17 Gráfico 16: Comparativo entre gêneros para domínios e áreas (Amostra Total)........................................................16 Gráfico 17: Comparativo entre gêneros por domínios (Geral X RH).......................................................................18 Gráfico 18: Comparativo entre gêneros por áreas (Geral X RH).......................................................................19 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 3
  • 3. INTRODUÇÃO O termo Inteligência Emocional (IE) foi cunhado para descrever a habilidade de reconhecer as emoções, em si ou nos outros, e, a partir de tal reconhecimento, monitorar e discriminar tais emoções com o propósito de alinhá-las nos processos de pensamento e tomada de decisão (MAYER, SALOVERY; 1995). A inteligência emocional surge com os estudos de Gardner sobre múltiplas inteligências, em 1983; avança dentro da psicologia, chegando às concepções de Salovery e Mayer, em 1990, e finalmente em Goleman, em 1995. Esses estudos foram construídos na tentativa de ampliar tal conceito, uma vez que a sua aplicabilidade aparentemente se mostrava mais adequada às necessidades sociais, em que se notava que a noção de Inteligência puramente vinculada à cognição não explicava a razão de algumas pessoas com potenciais intelectuais semelhantes obterem sucesso ou não (GOLEMAN, 2006). Com isso, a teoria da inteligência emocional procura explicar a razão de alguns profissionais serem galgados à posição gerencial em função de sua eficiência técnico-cognitiva na função anterior, e, quando assumem a posição gerencial, acabam se destacando muito mais por essa eficiência que pela sua capacidade socioemocional, tão importante no exercício da liderança. Muitas vezes, acabam sendo destituídos do papel de liderança em função de comportamentos inadequados, que podem decorrer da sua baixa eficiência emocional, acarretando consequências negativas para as pessoas e para o clima organizacional. Vale esclarecer que competências de liderança são compostas de conteúdos cognitivos e emocionais, estando essas duas linhas totalmente interligadas no cérebro e na prática, não sendo possível exercer a liderança sem capacidades cognitivas (conhecimento do negócio, foco em mercado e resultado, planejamento, controle, visão sistêmica etc.) e capacidades emocionais (influência, comunicação, inspiração, administração de conflitos, controle emocional, dentre outras), que serão citadas nesta pesquisa. Podemos sintetizar que a natureza do trabalho da gestão contém duas dimensões: o resultado e o relacionamento, e é pela somatória dessas duas dimensões que se dá o fenômeno da verdadeira liderança. Nesse sentido, a inteligência emocional assume um papel importante, já que ela é quem comanda nossos comportamentos, especialmente quando estamos sob estresse ou pressão. Isto é confirmado quando, diante de estímulos, sentimos primeiro (inteligência emocional) e depois pensamos (inteligência cognitiva), ou, no mínimo, sentimos e pensamos com milésimos de segundos de diferença. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 Assim, o exercício da liderança nos apresenta uma diversidade de pressão no dia a dia para a ação das emoções, sendo nessas circunstâncias que a inteligência emocional entra em campo, pois é ela que nos ajuda a pensar antes de reagir. Por isso, desenvolver as competências ligadas à inteligência emocional nos possibilita lidar com os outros, construir e administrar relacionamentos e gerir melhor a nós mesmos diante das armadilhas que as relações humanas em suas diversas dimensões nos apresentam, em especial, no papel da liderança. Assim sendo, o objetivo geral desta pesquisa é investigar o status das competências de liderança emocional de gestores brasileiros. Os objetivos específicos são: 1. realizar o levantamento do status das competências de liderança emocional; 2. identificar as competências de liderança emocional mais bem desenvolvidas no quadro de gestores do contexto analisado; 3. identificar as competências de liderança emocional menos desenvolvidas no contexto analisado; 4. comparar quantitativamente o resultado geral da percepção dos gestores com a percepção de um grupo de profissionais de recursos humanos e de um grupo de profissionais não gestores; 5. obter subsídios para criar um primeiro instrumento de assessment de competências de liderança emocional; 6. obter elementos que justifiquem a estruturação de soluções educacionais para o desenvolvimento de competências de liderança emocional. REFERENCIAL TEÓRICO Inteligência emocional no contexto organizacional de liderança: a liderança emocional A teoria de Goleman, Boyatzis e Mckee apregoa que a inteligência emocional (IE) representa 85 a 90% das diferenças entre líderes de destaque e os demais. Para eles, a IE compreende duas competências: a pessoal e a social, com quatro domínios fundamentais e que se desdobram, por sua vez, em dezoito competências de liderança. Para efeito desta pesquisa, vamos tratar as duas competências como áreas Pessoal e Social, preservando o nome Domínios e também a terminologia Competências para as dezoito listadas. 4 OS QUATRO DOMÍNIOS DA LIDERANÇA EMOCIONAL Área Pessoal: O quão bem entendemos e administramos a nós mesmos e as nossas próprias emoções. 1. DOMÍNIO: Autoconsciência 2. DOMÍNIO: Autogestão Área Social: O quão bem reconhecemos o outro e suas emoções e construímos e administramos relacionamentos e trabalhamos em sistemas sociais complexos. 3. DOMÍNIO: Consciência social 4. D O M Í N I O : A d m i n i s t r a ç ã o relacionamentos de Área Pessoal (AP): Capacidades que a pessoa tem para lidar consigo mesma As dezoito competências pesquisadas foram: Domínio Autoconsciência: 1. Autoconhecimento: Capacidade de reconhecer seus pontos fortes, suas fraquezas e seus limites. 2. Autoconfiança: Capacidade de reconhecer seu valor próprio e suas capacidades. Domínio Autogestão: 3. Autocontrole emocional: Capacidade de reconhecer suas emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle. Capacidade de manter-se intelectual e emocionalmente em condições de administrar situações de conflito e tensão, preservando a harmonia do ambiente de trabalho. 4. Automotivação: Capacidade de demonstrar energia e entusiasmo e criar sentido para trabalho. 5. Confiança: Demonstrar honestidade, integridade e ser digno da confiança dos outros. 6. Adaptabilidade: Capacidade de se adaptar a situações novas e superar obstáculos. 7. Superação: Capacidade de aprimorar o seu desempenho a fim de satisfazer as suas necessidades de excelência. 8. Otimismo: Visualizar o lado bom dos acontecimentos. Área Social (AS): Capacidades que a pessoa tem para administrar os relacionamentos que a cercam. Domínio Consciência Social: 9. Empatia: Capacidade para perceber as emoções das pessoas, sentir como a outra pessoa se sente, colocandose na situação dela e demonstrando vontade de ajudá-la. 10. Consciência organizacional: Capacidade de identificar tendências, as redes de decisões e a política no nível organizacional. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 11. Serviço: Capacidade de reconhecer e atender as necessidades dos subordinados, clientes, fornecedores, pares, superiores. Domínio Administração de Relacionamentos: 12. Inspiração: Habilidade de inspirar e influenciar pessoas, obtendo colaboração e aceitação para ideias, planos e sugestões. Capacidade de orientar pessoas. Habilidade de estimular pessoas com uma visão inspiradora, obtendo produtividade e cooperação num clima de entusiasmo, satisfação e propício às realizações individuais e grupais. 13. Influência: Capacidade de utilizar diferentes táticas para persuadir pessoas. 14. Desenvolver os outros: Capacidade de desenvolver os outros por meio de feedback e orientação. Capacidade de formar outros líderes. 15. Catalisação de mudanças: Capacidade de iniciar, administrar e liderar em uma nova direção. 16. Gerenciamento de conflitos: Habilidade para tratar dificuldades, desentendimentos e incompatibilidades e oposições entre pessoas, unidades, grupos. Capacidade de solucionar desavenças. 17. Colaboração: Capacidade de criar e incentivar equipes. 18. Comunicação: Capacidade de expressar ideias, orientações, diretrizes com clareza e precisão, preocupando-se em perceber o seu impacto sobre pessoas. Quadro-síntese das Áreas, Domínios e Competências liderança emocional Pessoal Social Autoconsciência Consciência Social Autoconhecimento Empatia Autoconfiança Consciência organizacional Serviço Autogestão Administração de Relacionamentos Autocontrole emocional Inspiração Automotivação Influência Confiança Desenvolver os outros Adaptabilidade Catalisação de mudanças Superação Gerenciamento de conflitos Otimismo Colaboração Comunicação 5
  • 4. MÉTODO DE PESQUISA Pesquisa quantitativa, de tipo survey, exploratória de corte transversal. A aplicação foi on-line (e-survey), entre junho e outubro do ano de 2010. O público-alvo foi constituído por empresas de médio e grande porte. A amostra foi selecionada por conveniência. (I) Excel 2003; (II) Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) Versão 17.0. TABELA 1 Alfa de Cronbach para competências e questionário geral Competência Alfa de Cronbach O instrumento foi um questionário construído pelos próprios pesquisadores, cujos itens são amostras de comportamento para cada competência descrita teoricamente, que foram criadas a partir de dicionários de competências e/ou por especialistas na área, quais sejam: três amostras de comportamento para cada competência. Adaptabilidade 0,773 Autoconhecimento 0,752 Autocontrole emocional 0,895 Automotivação 0,785 Foi solicitada aos respondentes uma heteroavaliação, que seria uma avaliação dos gestores da sua empresa acerca das competências de liderança emocional a partir do seguinte enunciado: “Qual o seu grau de discordância/ concordância em relação às afirmações sobre os líderes de sua organização?”. Catalisação mudança 0,801 Colaboração 0,77 Comunicação 0,844 Consciência organizacional 0,819 Inspiração 0,84 Otimismo 0,665 Superação 0,893 Questionário geral 0,982 Feminino Idade 30 – 42 anos 30 – 42 anos Tempo no cargo Máximo 2 anos 3-5 anos Tempo na empresa Acima de 15 anos Acima de 15 anos Cargo Gestor TáticoOperacional Não se aplica 0,798 Serviço Masculino 0,818 Influência Sexo 0,819 Gerenciamento de conflitos Média de Gestores RH 0,823 Empatia Média de Gestores Gerais Característica 0,75 Desenvolvimento do outro TABELA 2 Comparação de amostras de gestores gerais e gestores RH 0,808 Confiança dentre outros. 0,82 Autoconfiança I. Gestores estratégicos: presidentes, vice-presidentes e diretores. II. Gestores táticos: gerentes, gestores, superintendentes. III. Gestores operacionais: supervisores e coordenadores. IV. Não gestores: profissionais que não ocupam cargo de gestão, tais como advogado, analista, médico, inspetor, Exemplos de afirmações: Os gestores de sua organização: 1. Reconhecem os seus próprios pontos fortes. 2. Mantêm os seus colaboradores informados. 3. Conseguem engajar os seus colaboradores para o alcance dos resultados da organização. Os respondentes expressavam seu grau de concordância ou discordância conforme a escala proposta: 1. Discordo plenamente 5. Concordo levemente 2. Discordo muito 6. Concordo muito 3. Discordo levemente 7. Concordo plenamente 4. Não discordo, nem concordo A distribuição dos níveis hierárquicos pesquisados mais o grupo de RH componente da amostra geral é apresentada no Gráfico 1. Nível hierárquico - Amostra geral Os gráficos descritivos referentes às composições da amostra se seguem: Distribuição por gênero - Amostra RHs Gráfico 1 – Distribuição de níveis hierárquicos e RH na amostra geral Dentre as empresas pesquisadas, o respondente médio é do sexo masculino, cerca de 30 a 42 anos de idade. Está no cargo atual há, no máximo, 2 anos e seu tempo total na empresa é de 15 anos. A posição hierárquica que ocupa é a “Gerência Tática e Operacional” (31,0% e 31,4%, respectivamente). O tempo médio no cargo de 2 anos (38,1%) acrescido à faixa de 3 a 5 anos (34,9%) pode sinalizar que a população gerencial tem se renovado mais rapidamente nas empresas, principalmente quando analisamos que o maior número de respondentes (32,9%)l tem acima de 15 anos de empresa. O questionário foi previamente validado quanto à coerência, compreensão dos itens e nível de dificuldade/facilidade em um grupo de 49 alunos do curso de MBA da FDC. Posteriormente, foi validado quanto à consistência interna. Os índices de alfa de Cronbach obtidos para cada competência bem como para o questionário geral são apresentados na Tabela 1. Apresentamse bastante consistentes, sendo que para o questionário geral chega a 0,982. A amostra contou com 1202 profissionais distribuídos entre 12 empresas de grande porte (somando 1013 participantes) e 1 grupo de respondentes vinculados especificamente à área de RH (somando 189 participantes). Vale destacar que o índice de Cronbach varia de 0 a 1, sendo que quanto mais perto de 1 mais consistente é o instrumento, ou seja, mais fortemente os itens avaliam aquilo a que se propõem. O resultado encontrado no instrumento construído para esta pesquisa apresenta um resultado bastante satisfatório, dentro dos índices indicados pela literatura (PASQUALI, 2001). Os cargos dos respondentes foram: presidente, vice-presidente, diretor, superintendente, gerente, supervisor, coordenador, inspetor, consultor, analista, advogado, engenheiro, médico etc. Vale ressaltar que o próprio respondente marcava o cargo em que se classificava, ou seja, os cargos listados foram assinalados pelos próprios participantes. Nas análises dos dados foram utilizados métodos paramétricos, tais como Médias, Desvios-padrões e Análise de Variância (ANOVA). Os softwares empregados foram Para fins das análises propostas, os cargos foram divididos entre quatro grandes categorias a partir do preenchido pelo próprio respondente: Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA GERAL 6 Gráfico 2 – Distribuição de amostra RH por gênero Distribuição por gênero (Amostra Geral) O grupo de respondentes do RH somou 189 profissionais, sendo o respondente médio do sexo feminino, em oposição à amostra geral que é masculina. Tem cerca de 30 a 42 anos de idade, ocupa o cargo atual há 3-5 anos, acima da média geral, que é de, no máximo, 2 anos. O tempo total na empresa é superior a 15 anos. Uma tabela comparativa das amostras é apresentada e por ela percebe-se que os dois públicos são bastante similares e podem ser comparados entre si, uma vez que não possuem características discrepantes que possam influenciar nos resultados. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 Gráfico 3 – Distribuição de amostra geral por gênero 7
  • 5. Distribuição por faixa etária - Amostra geral ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Tempo no cargo atual - Amostra RHs Avaliação das 18 competências - Amostra Geral Gráfico 4 – Distribuição de amostra geral por faixa etária Distribuição por faixa etária - Amostra RH Gráfico 7 – Distribuição da amostra RH por tempo no cargo atual Tempo de empresa - Amostra Geral Gráfico 10 – Resultado das 18 competências (Amostra Geral) Avaliação das 18 competências - Amostra RHs Gráfico 5 – Distribuição de amostra RH por faixa etária Tempo no cargo atual - Amostra geral Gráfico 6 – Distribuição da amostra geral por tempo no cargo atual Gráfico 8 – Distribuição da amostra geral por tempo de empresa Tempo de empresa - Amostra RHs Gráfico 9 – Distribuição da amostra RH por tempo de empresa Gráfico 11 – Resultado das 18 competências (Amostra RH) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 8 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 9
  • 6. Comparativo da avaliação das competências pelos RH X Amostra Geral Competências mais bem avaliadas   Setor das empresas Maior índice Competência Automotivo 6,14 Autoconfiança Saúde 5,96 Confiança Serviços de transporte 5,73 Automotivação Bancário 5,53 Consciência organizacional Energia 5,42 Autoconfiança Serviço público 5,37 Confiança Agronegócio 5,35 Confiança Serviços de infraestrutura 5,34 Consciência organizacional Serviço público 5,32 Automotivação Químico e Petroquímico 5,31 Autoconfiança Mineração 5,28 Autoconfiança Químico e Petroquímico 5,08 Autoconfiança Quadro 2 – Comparação por setor das competências com maior índice dentre as pesquisadas As Quatro Competências Pior Avaliadas Gráfico 12 – Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH) Comparação entre os setores pesquisados: O Quadro 1 faz uma comparação por setor dos menores índices dentre as 18 competências pesquisadas, listando-os em ordem decrescente. De maneira semelhante, o Quadro 2 faz a mesma comparação, porém apresentando os maiores índices dentre as 18 competências pesquisadas, listando-os em ordem crescente. Competências pior avaliadas   Setor das empresas Menor índice Autoconhecimento e Autocontrole emocional estão ligados à Área Pessoal, enquanto as competências Desenvolvimento do Outro e Comunicação estão vinculadas à Área Social. Pelos resultados, os gestores, tanto na sua própria percepção quanto na percepção dos RHs, ainda evidenciam baixa consciência de si (autoconsciência) e autogestão, além de uma dificuldade em gerenciar os relacionamentos que os cercam. Competência Saúde 4,88 Autoconhecimento Energia 4,47 Autoconhecimento Serviços de transporte 4,44 Desenvolvimento do outro Químico e Petroquímico 4,40 Autoconhecimento Bancário 4,40 Autoconhecimento Mineração 4,38 Autocontrole emocional Agronegócio 4,29 Autoconhecimento Serviço público 4,28 Autoconhecimento Serviços de infraestrutura 4,23 Desenvolvimento do outro Automotivo 4,14 Desenvolvimento do outro Serviço público 4,13 Inspiração Químico e Petroquímico 3,96 Desenvolvimento do outro Desenvolvimento do outro, a competência pior avaliada, refere-se à habilidade de desenvolver os outros por meio de feedback e orientação, assim como prover meios para o desenvolvimento das pessoas em suas competências e necessidades, sendo também a capacidade de formar outros líderes. Essa é uma competência desafiadora, sobretudo porque envolve não somente um conhecimento do líder sobre si próprio, mas também um interesse pelo outro, reconhecendo as suas habilidades e limitações. Assim, o líder precisa, através de sua capacidade de Liderança emocional, reconhecer o potencial alheio, estabelecer uma comunicação efetiva e orientar as demais pessoas não somente para a ação, mas Quadro 1 – Comparação por setor das competências com menor índice dentre as pesquisadas Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 As quatro competências pior avaliadas pela amostra geral foram Desenvolvimento do outro, Autoconhecimento, Comunicação e Autocontrole emocional. Já conforme o grupo de RH foram Desenvolvimento do outro, Autoconhecimento, Autocontrole emocional e Comunicação. Vê-se, portanto, divergência apenas quanto à posição da terceira e da quarta competência nos grupos, mas em ambos as mesmas competências são reconhecidas como defasadas. 10 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 também promovendo o crescimento delas dentro ou fora da organização. Desenvolvimento do outro é uma competência de extrema relevância, e tê-la como uma das pior avaliadas pode indicar que a organização precisa desenvolver mecanismos para reconhecer as pessoas, uma vez que os colaboradores sentem a falta de ter um líder preocupado com eles. O ser humano quer e espera crescer, e se o seu líder não o ajuda nesse sentido, as pessoas com baixa capacidade de autodesenvolvimento podem sentir-se em desvantagem. Autoconhecimento, a segunda competência pior avaliada, é um conceito fundamental em todo processo motivacional e de desenvolvimento humano. É a capacidade de reconhecer os seus pontos fortes, as suas fraquezas e os seus limites, mas, além disso, trata-se de uma capacidade constante de verificar o andamento do próprio desenvolvimento, de se autoperceber, de olhar para si criticamente, realizando avaliações, estudando pontos a serem alterados e pontos fortes e relevantes para o trabalho e para a atividade de liderança. O autoconhecimento é o primeiro passo para se iniciar o processo de desenvolvimento como sujeito. Comunicação é uma competência costumeiramente apontada como um ponto falho nas organizações, e nesse sentido esta pesquisa confirma esse dado. Em um mercado cada vez mais disputado, em que a informação é necessária e em ritmos mais rápidos, a Comunicação eficiente é o instrumento que possibilita que as equipes não percam tempo com processos menos prioritários e se dediquem ao que importa. Mas Comunicação, dentro da concepção de Liderança Emocional, não é somente um artefato instrumental. É, sim, a habilidade de expressar ideias, orientações, diretrizes de maneira clara 11
  • 7. e precisa, preocupando-se em perceber o seu impacto sobre as pessoas. Deste modo, vê-se que é requerido do líder não somente que ele seja capaz de orientar os seus colaboradores, mas também verificar de que maneira essa comunicação ressoa nos indivíduos. O Autocontrole emocional diz respeito à capacidade do líder de reconhecer as suas emoções e os seus impulsos destrutivos, mantendo-os sob controle. Essa capacidade envolve pensar antes de agir frente a situações que provocam emoções e sentimentos destrutivos. Implica colocar os recursos intelectuais e emocionais a serviço da administração dos conflitos e tensões que sempre surgem no contexto de trabalho, preservando a harmonia entre pessoas. O líder expressa, por essa competência, sua preocupação com o seu entorno, valendo-se de uma análise e de um processo que ocorre nos níveis pessoal e interno, mas que pode ser educado através de um processo de autoconhecimento. As Quatro Competências Mais Bem Avaliadas As quatro competências mais bem avaliadas pelos gestores foram Autoconfiança, Automotivação, Confiança e Consciência organizacional. Dentre os profissionais de RH, as melhores competências percebidas nos gestores foram Automotivação, Confiança, Autoconfiança e Consciência Organizacional. Novamente as competências se replicam para os dois grupos, sendo que a diferenciação se dá em relação às duas competências com melhor avaliação. Entretanto os escores estão entre o patamar de “Concordo Levemente” (pontuação em torno de 5,00), indicando percepções ainda pouco frequentes, passíveis de desenvolvimento para se alcançar uma Liderança emocional eficaz e devidamente praticada pelos líderes das organizações. A Autoconfiança expressa a capacidade de reconhecer o seu valor próprio e suas capacidades. Tal competência decorre do Autoconhecimento, ou seja, uma vez que o líder conhece os seus pontos fortes, as suas potencialidades, ele percebe que é fonte de confiança e segurança para si próprio. Com isso, percebe que os valores e as habilidades que possui, ou pensa possuir, são confiáveis, são reconhecidos por ele mesmo como importantes e seguros. A Autoconfiança tem um peso importante para o líder, uma vez que, se um líder não confia em si mesmo, ele não consegue passar segurança e firmeza para os demais. Entretanto, é possível que essa autoconfiança seja vazia, principalmente se ele não tiver um bom nível de autoconhecimento, conforme apontado nesta pesquisa. líder é também uma das competências mais valiosas, porque representa o equilíbrio entre o seu desejo de ser líder e a sua prática no contexto da liderança. Se o líder não se mostra feliz com o que faz, como poderá ser fonte de inspiração para sua equipe? Se o líder não encontra sentido no seu trabalho e se o mesmo não é fonte de alegria e realização, como ele poderá se comprometer com seu trabalho e ir além de suas responsabilidades? A Automotivação é uma competência que evidencia o entusiasmo e o sentido do trabalho, e, por isso mesmo, trata-se de uma competência cujo falseamento é mais difícil, não sendo possível se manter verdadeiramente engajado num trabalho, com entusiasmo, sem que o mesmo tenha um sentido para a sua vida. A Confiança é uma competência semelhante à Autoconfiança, todavia nesta última é o líder que confia em si próprio, enquanto que na primeira é o outro que confia na maneira honesta e íntegra de o líder agir. As pessoas percebem que seus valores são bons valores e, portanto, ele é uma pessoa confiável. Um líder que não tem a Confiança de seus colaboradores não consegue efetivar plenamente as suas ideias, já que os envolvidos não se dedicam por completo à causa do líder. Ter tal competência como um item bem avaliado é um resultado possivelmente promissor pelos indícios de que os líderes já estejam se mostrando como pessoas confiáveis, dignos da colaboração e do empenho de seus colaboradores. AMOSTRA GERAL Competências pior avaliadas Área Pessoal Área Social 2. Autoconhecimento (4,36) compatibilizar interesses. Os resultados quanto às piores e melhores competências para os dois grupos pesquisados são sumarizados na Tabela 3. 1. Autoconfiança (5,25) 4. Autocontrole Emocional (4,53) 3. Comunicação (4,50) 3. Confiança (5,22) 2. Automotivação (5,23) 4. Consciência organizacional (5,18) AMOSTRA RH Competências pior avaliadas Área Pessoal 2. Autoconhecimento (3,90) 3. Autocontrole emocional (3,91) Área Social Competências mais bem avaliadas Área Pessoal 1. Desenvolvimento do outro (3,75) 1. Automotivação (4,99) 4. Comunicação (3,91) Área Social 3. Autoconfiança (4,81) Comparação entre Áreas: Pessoal X Social Comparativo das áreas (RH X Geral) Gráfico 13 – Comparativo do resultado nas áreas Pessoal e Social (Geral X RH) A análise do Gráfico 13 fornece uma compreensão geral acerca do processo de desenvolvimento dos líderes nas organizações brasileiras. Pela análise da área que se encontra mais bem desenvolvida, percebe-se “onde” a Liderança emocional está localizada: se apenas no âmbito privado do líder, como um recurso Considerando-se os resultados, vê-se novamente que a amostra de RH se mostra mais crítica do que a Amostra Geral, com diferenças significativas entre ambas. De todo modo, os resultados dos dois grupos dão escores inferiores à Área Social comparativamente à Área Pessoal. Porém, estes não são resultados significativamente diferentes entre as áreas. Ainda que os escores da Área Pessoal sejam superiores aos da Área Social, eles não podem ser vistos como indicativos de 12 Competências mais bem avaliadas Área Pessoal Área Social 1. Desenvolvimento do outro (4,31) A Consciência organizacional, por sua vez, diz respeito à importante capacidade de identificar tendências, as redes de decisões e a política no nível organizacional para viabilizar ideias e projetos dentro de diferentes setores da organização. Naturalmente para o líder isso é uma questão de sobrevivência dentro da organização e do mercado, cada vez mais competitivos. Porém, a proposta da Liderança emocional vem no encalço dessa habilidade, tão requerida e, muitas vezes, não desenvolvida, já que implica uma habilidade relacional para entender os anseios dos outros e A Automotivação é um conceito recente dentro das teorias de Liderança, mas está presente no cotidiano há muito tempo. Trata-se da capacidade de demonstrar energia e entusiasmo e “criar” sentido para trabalho. A Automotivação para um Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 TABELA 3 Síntese das piores e melhores competências para amostra geral e RH Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 2. Confiança (4,83) 4. Consciência organizacional (4,76) um desenvolvimento bem definido, sinalizando, assim, uma baixa percepção das competências analisadas. Desse modo, mesmo com uma melhor colocação da Área Pessoal em relação à Social, o que se evidencia são tanto as dificuldades dos gestores em se autoconhecer e se autogerenciar de maneira eficaz, quanto de levar para o contexto da organização seus projetos e suas ideias e, de forma consequente, de aglutinar as pessoas de maneira eficiente, explorando todo o potencial cognitivo e, principalmente, emocional dos envolvidos. De modo geral, pode-se dizer que é esperado um escore maior na Área Pessoal face à Social, pois o aspecto pessoal é o primeiro passo para um posterior desenvolvimento adequado na Área Social. Sendo assim, a Área Social é sempre a posteriori da Pessoal, por se tratar da aplicação de habilidades que o líder primeiramente adquire para si. Mas, ainda assim, é preciso que ambas sejam trabalhadas em conjunto, para que o líder não perca de vista que precisa agir no contexto organizacional em que se encontra. Comparação entre Domínios No Gráfico 14 podem-se notar níveis semelhantes nos Domínios, sobretudo na amostra de profissionais de RH. O único Domínio que possui índices diferenciados é o de Administração de relacionamentos, com escores menores tanto para o RH quanto para a Amostra Geral. Os demais estão tecnicamente no mesmo patamar. Consciência social e Administração de relacionamentos são os domínios da abrangência Social da Liderança emocional. A Consciência social revela a organização do pensamento do líder voltado para o contexto, isto é, se o líder é capaz de permanecer consciente de seu papel e do dos outros atores da organização, como superiores, colaboradores, parceiros, fornecedores. Já Administração de relacionamentos revela se 13
  • 8. esse líder consegue aplicar tal consciência. O foco principal é em relação às atitudes tomadas pelo líder e o quanto elas ressoam praticamente no contexto, se promovem a integração das pessoas, a execução dos projetos, a resolução dos conflitos, dentre outros. Em suma, esses Domínios expressam tanto a Consciência social, que é entender mentalmente a importância da figura do outro, quanto a parte prática, o modo como esse outro é entendido e como o relacionamento com ele é administrado (Administração de relacionamentos). Já nos Domínios da Área Pessoal, vê-se uma tendência, muito tímida, de melhor percepção da Autogestão pelos gestores da amostra geral. Pode-se dizer que a Autogestão é a segunda etapa do desenvolvimento na Área Pessoal de uma Liderança emocional. Uma vez adequadamente estabelecido um conhecimento sobre si, como esse conhecimento pode ser integrado, adequadamente, às atitudes pessoais do líder? Essa poderia ser a frase-síntese da Autogestão: É possível que a Autogestão seja eficiente se o que a antecede, a Autoconsciência, não está maturada o suficiente? Comparativo entre os Domínios - RH X Geral desenvolva, ou já tenha desenvolvido, sua capacidade de se observar, de se autoanalisar. Para manter sob controle emoções negativas e impulsos destrutivos, é preciso que o líder conheça a si e reconheça de onde e por que surgem tais emoções, para, em um segundo momento, exercer controle sobre elas. Sem isso, ele não consegue efetivamente se autogerir, mantendo sua emotividade sob controle, buscando o equilíbrio entre razão e emoção no contexto do trabalho. A Autoconfiança é a confiança que o líder deposita em si mesmo, nos seus valores esposados e praticados, naquilo que possui ou imagina possuir. É um recurso valioso, pois é por ela que o líder extrai a coragem para fazer propostas e impactar o meio onde atua. Ninguém confia em um líder que não confia em si mesmo. Mas, por outro lado, é possível que a Autoconfiança seja apenas uma fachada, pois, para que seja legítima, é preciso que a Autoconfiança ande de mãos dadas com o processo de Autoconhecimento. O líder só pode confiar genuinamente em si mesmo se ele tiver algum nível de autoconhecimento que lhe permita se autogerir em situações que colocam a sua emocionalidade à prova. Se o líder não se conhece, mas se mostra autoconfiante, é possível pensar numa pseudoautoconfiança, calcada numa imagem elevada que ele faz de si mesmo, à qual não corresponde na realidade. Gráfico 14 – Comparativo entre os Domínios (Geral X RH) Análises comparativas entre competências Retomando o Gráfico 12 para uma análise comparando o resultado da média geral com o RH, tem-se: Vê-se na amostra geral e no RH um baixo Autoconhecimento e, consequentemente, um baixo Autocontrole emocional, o que, como já apresentado, possui uma estreita relação. A Autoconfiança está no outro pólo da avaliação, sugerindo uma incoerência, uma vez que sem Autoconhecimento uma Autoconfiança pode ser frágil e imprecisa. Automotivação X Otimismo Gráfico 12 – Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH) Primeiramente, nota-se uma grande diferença de percepção do grupo de RH em relação à Amostra Geral. Os índices são significativamente diferentes, especificamente entre algumas competências que se correlacionam. Tem-se: Autoconhecimento X Autocontrole emocional X Autoconfiança Essa tríade de fatores se embasa na primeira competência listada, Autoconhecimento, competência que se refere à Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 autoanálise do líder acerca de si próprio, revendo as suas possibilidades, os seus valores, os seus pontos críticos e fortes. Esse é um conceito central dentro da constelação de características da Liderança Emocional. O Autocontrole emocional é a capacidade de reconhecer as suas emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle, de modo a permanecer em condições de administrar as diversas situações de conflito e tensão. Naturalmente, a vinculação dessa competência com a de Autoconhecimento fica evidente, pois, para reconhecer as emoções e os impulsos, é preciso que o líder 14 A Automotivação para um líder é também uma das competências mais valiosas, porque representa o equilíbrio entre o seu desejo de ser líder e a sua prática no contexto da liderança. Se o líder não se mostra feliz com o que faz, como poderá ser fonte de inspiração para a sua equipe? Se o líder não encontra sentido no seu trabalho e se o mesmo não é fonte de alegria e realização, como ele poderá se comprometer com seu trabalho e ir além de suas responsabilidades? A Automotivação é uma competência que evidencia o entusiasmo e o sentido do trabalho e por isso mesmo se trata de uma competência cujo falseamento é mais difícil, não sendo possível se manter verdadeiramente engajado num trabalho, com entusiasmo, sem que o mesmo tenha um sentido para a sua vida. Ter Otimismo como competência é adotar comportamentos positivos frente aos desafios encontrados na liderança e, sendo assim, o líder seria capaz de superar desafios. Entretanto, não se pode afirmar, com segurança, que o desenvolvimento de uma competência leva à outra, ou mesmo que um bom resultado na avaliação da Automotivação indique que o líder encontra um real sentido em seu trabalho. Vale lembrar que sem um bom nível de autoconhecimento torna-se difícil para o líder o reconhecimento de suas fontes de verdadeira motivação. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 Nos dois grupos essas duas competências se encontram distantes, uma dentre as melhores avaliadas (Automotivação) e outra dentre as com avaliações medianas (Otimismo), o que pode ser um indicador de que os líderes têm encontrado poucas fontes de sentido no trabalho realizado, o que dificulta na adoção de uma postura positiva em relação às mais diversas situações encontradas. Autoconfiança X Confiança Como já foi comentado, a Autoconfiança é a confiança que o líder deposita em si mesmo. É interessante ligar o resultado dessa competência com o resultado da competência Confiança, que é a capacidade de demonstrar honestidade, integridade e ser digno da confiança dos outros. Ou seja, a primeira competência é de plano mais íntimo, do líder consigo próprio, confiando em si, enquanto que a segunda, embora ainda seja da Área Pessoal, diz respeito aos valores que o líder tem para si e evidencia se este é capaz de demonstrar que tais valores podem ser alvo da confiança alheia. Vê-se que os patamares de ambos os grupos para as duas competências são mais altos, estando ambas dentre as mais bem avaliadas. Mas não se deve esquecer que a avaliação de tais competências ficou em “concordo levemente”, o que pode retratar comportamentos pouco expressivos dos gestores para essas competências, sugerindo que devam ser alvo de desenvolvimento. Comunicação X Colaboração Expressar ideias, orientações, diretrizes com clareza e precisão, preocupando-se em perceber o seu impacto sobre as pessoas é a proposta da competência Comunicação. Em suma, reflete a disposição que o líder tem para organizar os seus projetos e transmiti-los com a clareza necessária a seus colaboradores. Comunicação envolve um cuidado especial, uma preocupação com o impacto do conteúdo e da forma de comunicação nos seus colaboradores. Assim, a Comunicação é uma importante competência na Área Social, e seu impacto pode ser notado em várias outras competências. A Colaboração, sendo a capacidade de criar, incentivar e manter equipes coesas e engajadas em torno dos projetos propostos pelo líder, é uma delas. Nesse sentido, o líder precisa ser claro, objetivo e preciso. Além disso, deve procurar saber se suas propostas estão sendo compreendidas e como elas estão ressoando nas pessoas envolvidas. Os índices de Comunicação são baixos (terceira e quarta pior avaliada em Geral e RH, respectivamente). Já Colaboração é mais bem avaliada, o que pode sugerir que, mesmo em um ambiente cuja comunicação não atende a todas as necessidades, os líderes têm encontrado outras formas de obter a cooperação dos seus liderados. De todo modo, a Comunicação é de grande 15
  • 9. relevância para qualquer contexto de trabalho que se proponha a alcançar patamares de excelência, assim como a Colaboração precisa estar calcada numa Comunicação eficiente e na figura inspiradora do líder. Consciência organizacional A consciência organizacional é uma importante competência para explicitar o papel de articulação que cabe ao líder de mediar tanto os processos práticos como os políticos. Serve também para buscar soluções, atendendo às diversas expectativas e interesses. Essa competência é a quarta colocada na percepção dos gestores, sejam os das empresas em geral, sejam os da amostra de RH, o que sugere como a consciência da política e do funcionamento interno da organização se constitui um fator importante para o papel do líder. O ponto de reflexão é: Como utilizar esse conhecimento, essa consciência, para o desenvolvimento das equipes e das pessoas? Inspiração X Influência X Catalisação da mudança Inspiração e Influência são bastante combináveis. A primeira diz respeito a uma postura do líder que inspira os demais. Seu comportamento reflete os valores da organização, evidenciando que o ele é um exemplo e uma figura inspiradora. Um líder exerce a sua Influência para fazer os outros fazerem e ele é influente quando é percebido como uma fonte inspiradora. Quando falta Inspiração, a Influência pode se tornar política e autoritária. É desejável que a figura inspiradora do líder seja estimulada, de modo a calcar a sua influência numa imagem positiva e não na figura de autoridade que ele também pode representar. A Catalisação da mudança é a capacidade de dar início a alguma coisa e guiar em novas direções. Ela reflete bem os efeitos de posturas de liderança efetivamente inspiradoras e influentes. O líder que utiliza tal ferramenta com parcimônia e sapiência adequadas consegue engajar seus colaboradores nos processos de mudança. Vê-se que a Influência foi mais bem percebida, pelos grupos pesquisados, em face de uma Inspiração com resultados inferiores. Analisando os resultados em Catalisação da mudança (índices médio-inferiores, sétima pior percebida no geral e nona pior avaliada no RH), supõe-se que a figura “influente” do líder pode não estar sendo feita de um modo incisivo e decisivo nos processos de mudança, provavelmente pelo líder ainda não ser influente por razões inspiradoras. Gerenciamento de conflito X Empatia Gerenciar um conflito é tratar das dificuldades, dos desentendimentos e das incompatibilidades entre pessoas, unidades, grupos. Para tanto é preciso que o líder esteja presente Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 como figura inspiradora e influente, com conhecimento da situação, mas, além disso, que ele seja empático, em condições de perceber as emoções das pessoas, de sentir como elas sentem, colocando-se ao lado delas e se dispondo a ajudá-las nessa situação. É claro que a Empatia não se aplica somente ao Gerenciamento de conflito, ela está envolvida em diversas outras ações da liderança, mas, ao gerenciar desavenças, é preciso que o líder se disponha a se conectar com a emotividade dos envolvidos para não buscar somente soluções técnicas e racionais, que acabam por amenizar a situação, adiando o conflito para outra ocasião. Para se dispor a solucionar o conflito e a dirimir possíveis incompatibilidades, o líder precisa ser empático, conectar-se com as pessoas em sua vivência afetiva. Na avaliação realizada, Empatia aparece pior avaliada do que Gerenciamento de conflito em ambos os grupos. Tal resultado pode sinalizar que a gestão dos impasses tem sido feita mais com bases em técnicas do que necessariamente com o aproveitamento dos recursos pessoais e emocionais dos líderes e dos envolvidos. Serviço X Desenvolvimento do outro Serviço é a capacidade de reconhecer e atender às necessidades dos stakeholders, mantendo-se atento às suas demandas. É uma competência que está dentro da Área Social, pertencente ao domínio Consciência Social. Ou seja, está vinculada à habilidade do líder de se envolver com as necessidades dos outros, trabalhar para resolvê-las, afetando positivamente os resultados da organização. A competência Serviço é constantemente reforçada como um aspecto relevante da liderança atual. O líder é justamente aquele que consegue organizar as mais diferentes solicitações e atender às necessidades dos colaboradores e demais membros da cadeia de valor da organização. Poderia perceber uma aplicação da consciência da competência Serviço na avaliação da competência Desenvolvimento do Outro, uma vez que é através da compreensão das necessidades dos outros, de estar atento ao que se passa ao seu entorno, que o líder pode buscar e aprimorar os seus parceiros, cultivando neles os valores organizacionais e o espírito colaborativo e de liderança. Vê-se que o índice da média geral em Serviço é superior ao da média do RH (4,64 para 4,28, respectivamente), evidenciando que ainda que são resultados medianos para cada grupo. As diferenças entre os gestores das empresas e os RH são significativas. O RH tem uma impressão mais crítica em relação à capacidade do líder em atender às diversas demandas, expressando, pelos dados levantados na avaliação, que esse comportamento não é percebido de modo contumaz. De todo modo, pode-se afirmar, para ambos os grupos, que é um resultado abaixo do esperado, uma vez que a competência Serviço é constantemente reforçada como um aspecto relevante da liderança atual, pois é a que faz com que o líder se volte para aqueles que estão no seu entorno e que estão implicados 16 em sua liderança. Sem Serviço devidamente estabelecido não é de todo uma surpresa ver Desenvolvimento do outro – que tem se relevado como de grande relevância e impacto dentro das organizações – como a competência pior avaliada. Superação Esta competência expressa a busca do líder pelo aprimoramento de seu desempenho com vistas a satisfazer as suas próprias necessidades de excelência. Essa competência demonstra o quanto o líder possui os seus próprios critérios de desempenho e procura cumpri-los, como uma exigência que faz a si mesmo. Não se trata de deixar de lado os preceitos e os objetivos da organização, mas, além desses, procurar os seus próprios critérios e buscar um padrão de excelência independentemente do contexto. Os resultados novamente evidenciam percepções diferenciadas entre os grupos (Geral X RH), embora Superação para ambos seja uma competência mal avaliada. É um sinal de que Superação pode necessitar ser alvo de programas de desenvolvimento e de incentivo nas organizações, uma vez que líderes que possuem os seus próprios critérios de desenvolvimento imprimem padrões mais elevados de desempenho em suas equipes e acabam agregando maior valor à organização por sua visão diferenciada. Comparação entre os níveis hierárquicos O Gráfico 15 apresenta a comparação entre os níveis hierárquicos no que concerne à avaliação das áreas componentes da Liderança emocional. Esse nível de comparação – Área Pessoal X Área Social – é o mais sucinto e prático para evidenciar as diferenças notadas em conformidade com os cargos pesquisados. Nota-se um decrescente na avaliação realizada a partir dos gestores estratégicos até os profissionais de RH. O índice do RH é estatisticamente diferente de todos os demais, inclusive para os não gestores em ambas as Áreas, Pessoal e Social. Entre os gestores, nota-se que os de nível tático possuem diferenças significativas em relação aos de nível operacional e aos não gestores na Área Pessoal. Na Área Social, apenas é possível afirmar que as diferenças são estatisticamente significativas entre os gestores táticos e os não gestores, além do RH para os demais, como já citado. Não é possível determinar as diferenças significativas para os gestores estratégicos em função do tamanho amostral, que reduz a força dos resultados comparativamente aos demais grupos. De todo modo, a tendência evidenciada pelos resultados aponta que os gestores de maior nível hierárquico apresentam resultados superiores aos demais, sendo de certa forma menos críticos na avaliação que fazem dos seus pares, ao passo que os gestores de níveis inferiores são mais sensíveis às práticas de liderança. Em geral, os resultados dos gestores operacionais e dos não gestores evidenciam como as práticas de Liderança emocional das organizações são percebidas por grande parte dos colaboradores, uma vez que essas categorias podem representar mais especificamente aqueles que sentem os efeitos das atitudes dos superiores. Assim sendo, é possível sugerir que gestores estratégicos e táticos sejam incentivados a ampliar os seus processos de autoconhecimento, para que possam perceber como estão ressoando no contexto de trabalho. Comparativo das Áreas Pessoal e Social por Níveis Hierárquicos - Geral X RH Gráfico 15 – Comparativo das áreas Pessoal e Social para os níveis hierárquicos (Geral X RH) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 17
  • 10. Comparação entre gêneros Com o objetivo de realizar uma apreciação exploratória acerca das diferenças nos resultados entre os gêneros, uma análise é conduzida com a Amostra Total, independentemente de o grupo ser Geral ou RH. O resultado dessa comparação sugere que o público feminino é mais crítico do que o público masculino, com diferenças significativas na percepção dos domínios e das Áreas. Comparativo entre Gêneros por Áreas (Geral X RH) Comparativo entre Gêneros por Domínios e Áreas (Geral X RH) Gráfico 18 – Comparativo entre gêneros por áreas (Geral X RH) CONCLUSÕES Não foram encontradas diferenças estaticamente significativas quanto à percepção dos respondentes de diferentes idades, tempo de empresa e/ou tempo no cargo atual. Gráfico 16 – Comparativo entre gêneros para domínios e áreas (Amostra Total) Entretanto, a possibilidade de que o grupo feminino se revele mais crítico por ser em grande parte constituído pela categoria de profissionais de RH pode ser levantada e confere dubiedade aos resultados. Sendo assim, procedeu-se a uma análise secundária, diferenciando quatro públicos na amostra total: (I) grupo masculino geral; (II) grupo feminino geral; (III) grupo masculino RH; (IV) grupo feminino RH. Os resultados dessas análises estão apresentados nos Gráficos 17 e 18. Nota-se que persiste a diferença entre os públicos masculino e feminino, mantendo, inclusive, a significância estatística quanto à diferente percepção, reforçando também a diferença entre os profissionais de RH e os profissionais gerais. De todo modo, primeiramente, destaca-se que os resultados desta pesquisa devem ser lidos considerando-se também outros indicadores relativos à gestão de pessoas e liderança, tais como pesquisas de clima organizacional, avaliações de desempenho, comportamentos de liderança observados na prática, fóruns de discussão, demandas de funcionários relacionadas à liderança etc. Pelos resultados, vê-se que os gestores apresentaram algumas incongruências nas respostas. Embora o índice de percepção de Autoconhecimento seja baixo (o 2º menor dentre as 18 competências), o nível de percepção como autoconfiantes é o maior dentre as 18 competências. Como seria possível ter uma Autoconfiança desenvolvida sem antes ter um nível de Autoconhecimento? A fim de sumarizar algumas questões para reflexão, que podem evidenciar incongruências nos dados encontrados, foi montado um quadro-síntese (Quadro 3). Comparativo entre Gêneros por Domínios (Geral X RH) As competências vinculadas à Área Social, por serem mais tangíveis, podem requer maior desenvolvimento, uma vez que incidem diretamente em outras pessoas e não apenas no líder consigo mesmo. Um exemplo é o impacto do baixo desempenho percebido na competência “Desenvolvimento do outro”, pois esta pode refletir diretamente na satisfação dos colaboradores, já que as pessoas esperam ser desenvolvidas por seus líderes para crescerem nos contextos organizacionais, principalmente pessoas mais jovens. Gráfico 17 – Comparativo entre gêneros por domínios (Geral X RH) Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 18 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 Os RHs ainda têm um papel muito importante no encaminhamento do desenvolvimento e monitoramento das competências socioemocionais de liderança, uma vez que a demanda por melhores líderes mostra-se cada vez mais premente nos diversos contextos organizacionais. Conclui-se que os achados desta pesquisa são generalizáveis e possuem bons indicadores quanto às necessidades de desenvolvimento dos líderes. Os índices encontrados não são específicos de um determinado tipo de gestão, mas refletem um modo geral de liderança em diversas culturas organizacionais. Considerando-se a relevância de uma Liderança Emocional aplicada, ou seja, perceptível e influente no contexto organizacional, sugerimos que o nome do conjunto de tais competências não seja apenas Liderança Emocional, mas Liderança Socioemocional, enfatizando, assim, que emoção não se trata unicamente de uma propriedade pessoal, mas que está diretamente vinculada ao outro e ao ambiente. 1. É possível legitimar a autoconfiança dos líderes sem um nível adequado de Autoconhecimento? 2. A Influência que os líderes exercem atualmente está baseada em quê? Em suas capacidades de atender e gerenciar as demandas de seus colaboradores, inclusive aquelas de cunho afetivo (expectativas de realização, concretização de sonho, de respeito) ou a influência decorre do uso do poder de posição? 3. Os líderes de hoje são inspiradores? Sua influência é pela competência cognitivo-emocional, pela figura impactante que é ou pela posição hierárquica? Como isso tem sido trabalhado na perspectiva de longo prazo? 19
  • 11. 4. Como a Consciência organizacional dos líderes tem sido colocada a serviço das equipes, dos pares e das outras áreas? Quais são as propostas pedagógicas existentes para Desenvolver as pessoas? Identificar e formar novos líderes é uma prioridade para as organizações e seus líderes? 5. Os líderes já têm buscado aplicar uma gestão mais equilibrada na perspectiva emocional ou as habilidades cognitivas são prioritárias? 6. Quais são os indicadores de uma liderança eficaz nas organizações? 7. Como incentivar as práticas de comunicação efetiva, de feedback, de feedforward para promover o Desenvolvimento do outro bem como a formação de novos líderes? 8. A Automotivação dos líderes reflete o comprometimento e engajamento com o trabalho? 9. Por que os gestores de maior nível hierárquico se avaliam melhor do que os de nível inferior? Os índices obtidos nas avaliações das 18 competências pela amostra geral ficaram entre 4,31 e 5,25, o que expressa na escala de Likert, respectivamente, “não concordo e nem discordo” e “concordo levemente”. Na prática, podemos supor que pela amostra geral não se sabe se os comportamentos de liderança pesquisados que obtiveram piores médias existem e se os comportamentos referentes às competências mais bem avaliadas são percebidos nos contextos organizacionais, ainda que de forma discreta. Já a amostra de RH, mais crítica em sua avaliação, ao apresentar a média (3,75) de que existem comportamentos nas organizações referentes às competências pior avaliadas. Já em relação às competências mais bem avaliadas, os resultados sugerem que essa amostra não reconhece, com clareza, nos contextos organizacionais, evidências dos comportamentos relativos a essas competências, uma vez que a média ficou em (4,99) “não concordam e nem discordam”. Quadro 3– Síntese de questões levantadas Referências ANTONAKIS, J.; ASHKANASY, N.; DASBOROUGH, M. Does leadership need emotional intelligence? The Leadership Quarterly, vol.20, n.2, p.247-261, Apr.2009. Bergamini; Cecília W. Motivação: Mitos, Crenças e MalEntendidos. Revista de Administração de Empresas, n. 30, p. 23-34, 1990. emocional: um estudo de validade sobre a capacidade de perceber emoções. Psicologia: Reflexão e Crítica, n.16. p. 279-291, 2003. CRAINER, Stuart. Comunicação: O coração da Liderança. Hsm Management, São Paulo, n. 74, p.98-104, mai/jun. 2009. goleman, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006. FOWLIE, Julie; WOOD, Matthew. The Emotional Impact of Leaders’ Behaviours. Journal of European Industrial Training, vol. 33, n. 6, p. 559-572, 2009. mayer, John D.; salovey, Peter. Emotional Intelligence and the construction and regulation of feelings. Applied & Preventive Physchology, vol. 4, p. 197-208, 1995. pasquali, Luiz. Técnicas de Exame Psicológico – TEP – Manual Fundamento das Técnicas Psicológicas, vol. 1. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2001. Parte I - Comportamentos de Liderança Escala Qual o seu grau de discordância/concordância em relação às afirmações sobre os líderes de sua organização? Considere a seguinte escala: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Discordo plenamente Discordo muito Discordo levemente Não discordo, nem concordo Concordo levemente Concordo muito Concordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Os líderes de sua organização… 1. São autoconfiantes no papel de liderança. 2. Reconhecem seus próprios pontos fortes. 3. Reconhecem as necessidades de seus colaboradores. 4. São emocionalmente equilibrados diante de qualquer situação. 5. Conseguem persuadir as pessoas para a realização de seus objetivos. ANEXO A - Questionário 6. Avaliam o impacto de suas atitudes negativas sobre seus colaboradores. 7. São percebidos pelos seus colaboradores como pessoas honestas. aplicado 8. São claros nas orientações dadas a seus colaboradores. Caro participante, O Núcleo Vale de Desenvolvimento de Liderança da Fundação Dom Cabral, no intuito de aprofundar seus conhecimentos nesse campo, gostaria de contar com a sua colaboração na realização desta etapa de pesquisa direcionada a levantamento sobre o tema Liderança Emocional. Os resultados contribuirão para a elaboração de novas práticas de gestão e suporte aos gestores, identificando aspectos mais desafiadores, assim como aspectos já enfatizados e que podem potencializar os demais. Você encontrará questões relativas aos comportamentos dos gestores de sua organização. Pedimos que responda a elas considerando somente o comportamento dos OUTROS gestores de sua organização. Não considere sua autoavaliação, 9. Diante de situações problemáticas conseguem enxergar o lado positivo. 10. Sabem identificar as redes de decisões dentro da organização. 11. Reconhecem suas fraquezas diante de situações críticas. 12. Mantêm seus colaboradores informados. 13. Mostram-se felizes com aquilo que fazem. 14. Demonstram disposição para mudar frente a situações novas. 15. Obtém a cooperação dos colaboradores nos trabalhos em equipe. 16. Buscam se atualizar profissionalmente para o papel de liderança. 17. São percebidos pelos seus colaboradores como pessoas confiáveis. somente pondere a atitude de seus pares e superiores. 18. Demonstram capacidade de perceber as emoções das pessoas em seu ambiente de trabalho. Para cada uma das frases apresentadas, indique o seu grau de discordância / concordância, utilizando-se da seguinte 19. Fornecem feedback buscando o desenvolvimento dos colaboradores. escala: 1. Discordo plenamente 2. Discordo muito 3. Discordo levemente 4. Não discordo, nem concordo 20. São fontes de inspiração para o comportamento das demais pessoas desta organização. 21. Arriscam-se a propor mudanças na organização. 5. Concordo levemente 6. Concordo muito 7. Concordo plenamente 22. Influenciam seus colaboradores para que alcancem suas metas. 23. Desenvolvem novos líderes dentro de suas equipes. 24. Conseguem resolver desavenças em suas equipes. boyatzis, Richard; MCKEE, Annie. O Poder da Liderança Emocional. Elsevier Editora Ltda.,2006. É fundamental que todas as questões sejam respondidas. Por favor, não deixe nenhuma frase sem resposta. Em caso de dúvida, entre em contato com os responsáveis pela pesquisa. bueno, José Maurício Haas; primi, Ricardo. Inteligência 25. Atuam como facilitadores de mudanças. Agradecemos desde já A sua valiosa colaboração! Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 20 26. Provêm meios para o desenvolvimento das pessoas em suas competências. 27. Circulam pelas áreas para atender a seus colaboradores. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 21
  • 12. 28. Provocam seus colaboradores a “enxergarem a metade cheia do copo”. 29. Aprimoram seu desempenho ao longo de suas trajetórias como gestores. 30. Confiam no valor pessoal que agregam à organização. 31. Conseguem lidar bem com mudanças que ocorrem na organização. 32. Demonstram vontade de ajudar as pessoas em seus ambientes de trabalho. 33. Encontram no seu trabalho um sentido para sua vida. 34. Sabem lidar com o funcionamento político da organização. 35. Estimulam seus colaboradores com visões inspiradoras. 36. Procuram saber se suas ideias estão sendo compreendidas por seus colaboradores. 37. Controlam sua raiva durante situações de estresse. 38. São flexíveis diante de situações inesperadas. 39. Sabem como viabilizar ideias e projetos dentro de diferentes setores da organização. 40. Fazem o alinhamento de seus colaboradores com a ideologia da organização. 41. Conseguem engajar seus colaboradores para o alcance dos resultados da organização. 42. São requisitados para dirimir conflitos internos. 43. Exigem deles mesmos constante aperfeiçoamento de suas habilidades de liderança. 44. Demonstram controle emocional diante de situações adversas. 45. Mantêm-se otimistas mesmo quando o cenário está desfavorável. 46. Empenham-se para atender às solicitações que lhes são feitas por seus stakeholders. 47. Comprometem-se com o que fazem a ponto de ir além de suas responsabilidades. 48. Conseguem gerir as resistências dos colaboradores em processos de mudanças. 49. Buscam modelos de gestão que incentivam a cooperação para obtenção dos objetivos das equipes 50. São percebidos por seus colaboradores como pessoas coerentes, que fazem aquilo que falam. 51. Conseguem lidar bem com conflitos de interesses dentro da organização. 52. São colaborativos com as outras unidades da organização. 53. Sentem-se confortáveis para lidar com questões pessoais de seus colaboradores. 54. Confiam em suas próprias capacidades frente aos novos desafios. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 22

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