Gerenciamento de Mudanças em Projetos (aderente ao PMBOK 3ª edição) Marco Antonio Bakos,PMP®

Mini Currículo Marco Antonio Bakos ,PMP® Bacharel em Matemática (com ênfase em Informática), certificado como PMP® (Project Management Professional) pelo PMI . Com mais de 30 anos de experiência na área de Projetos, tendo se especializado ao longo desses anos na Gestão e Desenvolvimento de diferentes projetos. Criador do primeiro Projeto de Fábrica de Software no Brasil. Atuou em Gerenciamento e Consultoria de Projetos para diferentes instituições no Brasil e Exterior (USA, Portugal e França). Participou de vários cursos de formação ministrados pela IBM, cursos na Fundação Getúlio Vargas, e formação desde a área técnica até a área de Negócios. PMI Member dos Estados Unidos e do Capítulo São Paulo. Coordenador e Professor dos Cursos Preparatórios do PMI - Capítulo São Paulo. Coordenador do Grupo de Estudos Técnicos - GET em Maturidade do PMI - Capítulo São Paulo. Professor convidado para apresentação de temas sobre Gestão de Projetos para o curso de Mestrado em Desenvolvimento Integrado de Produtos no ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica). Especializou-se nos últimos anos em Gestão de Projetos, desenvolvendo atividades de Consultoria em Gestão e Ministrando Cursos na área de Gestão para grandes Organizações.

Os primeiros 90% de um projeto ocupam 90% de seu tempo. Os 10% restantes, ocupam os outros 90%. Anônimo

Initiating Processes Planning Processes Controlling Processes Executing Processes Closing Processes Ciclo de Vida dos Projetos

Exemplo de Ciclo de Vida Ciclo de Vida dos Projetos Idéia Entrega do Projeto Inicial Intermediária Final Termo de Abertura Equipe de Gerenciamento de Projeto Declaração de Escopo Plano Linha de Base Progresso Aceitação Aprovação Entrega Saídas do Gerenciamento do Projeto Produto Fases Entradas

O sucesso de um Projeto - Prazo: Cronograma - Custo: Orçamento - Qualidade: conformidade com os requisitos e adequação ao uso - Escopo: O trabalho que deve ser realizado para entregar o produto com as características e funcionalidades definidas. Restrição Tripla

Existe um elemento misterioso que afeta todo projeto e que freqüentemente não é planejado. Que fenômeno é este? Alguns chamam de Lei de Murphy. Outros chamam de alteração de escopo. Outros ainda chamam de Mudança . Mudanças são inevitáveis, desse modo é necessário algum tipo de processo de controle de mudanças. Mudanças

Uma questão muito importante: Todos os projetos tem mudanças! A própria natureza dos projetos (elaboração progressiva, aumento do entendimento dos projetos durante seu desenvolvimento) leva a mudanças A questão NÃO é sobre como evitar mudanças, mas sim como Lidar com elas O planejamento deve ser feito de forma que mudanças necessárias sejam implementadas de maneira que o sucesso do Projeto seja assegurado Mudanças

Uma questão muito importante:

Todos os projetos tem mudanças!

A própria natureza dos projetos (elaboração progressiva, aumento do entendimento dos projetos durante seu desenvolvimento) leva a mudanças

A questão NÃO é sobre como evitar mudanças, mas sim como Lidar com elas

O planejamento deve ser feito de forma que mudanças necessárias sejam implementadas de maneira que o sucesso do Projeto seja assegurado

Mudanças ocorrem sempre, e a maioria de nós como Gerentes de Projeto deparamos o tempo todo com mudanças. Mudanças “ Mudanças e instabilidades são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças e dificuldades para muitos, mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade – para fazer algo diferente, novo e, acima de tudo, fazer algo melhor, mais estruturado, produtivo e lucrativo;” Prof. Peter Drucker A maioria das pessoas tende a pensar a mudança em termos de problemas ou conseqüências negativas. Porém mudanças podem ser ruins ou podem ser boas.

Existem três elementos diferentes para o Gerenciamento de Mudanças:  O primeiro elemento trata do Nível de Autoridade do Gerente de Projeto. Você precisa ter certeza que você tem a autoridade para aprovar e/ou negar mudanças no seu projeto.  O segundo elemento envolve Determinação de um Ambiente que estimule um bom Gerenciamento de Mudanças. Você precisa se comunicar com todo o seu time do projeto para estabelecer como as mudanças serão executadas. Como se definiria Gerenciamento de Mudanças?

 O terceiro elemento envolve a Determinação de um Sistema que controle as Mudanças Solicitadas. Este sistema também deve lhe ajudar a decidir se você deverá fazer a mudança, e também lhe permitir rastrear as mudanças que foram aprovadas ou negadas. Este sistema também deverá ser o mais abrangente possível para permitir : O que fazer quando a mudança se torna mais urgente? Como lidar com pessoas que não seguirão as regras? Como classificar as mudanças? e assim por diante. Como se definiria Gerenciamento de Mudanças?

 O terceiro elemento envolve a Determinação de um Sistema que controle as Mudanças Solicitadas. Este sistema também deve lhe ajudar a decidir se você deverá fazer a mudança, e também lhe permitir rastrear as mudanças que foram aprovadas ou negadas.

Este sistema também deverá ser o mais abrangente possível para permitir :

O que fazer quando a mudança se torna mais urgente?

Como lidar com pessoas que não seguirão as regras?

Como classificar as mudanças?

e assim por diante.

Se você levar em conta estes três elementos, você poderá definir Gerenciamento de Mudanças como sendo :  A Identificação e Administração proativa das modificações necessárias do seu projeto. Como se definiria Gerenciamento de Mudanças?

Se você levar em conta estes três elementos, você poderá definir Gerenciamento de Mudanças como sendo :

 A Identificação e Administração proativa das modificações necessárias do seu projeto.

Se você aceita todas as mudanças solicitadas durante a execução do Projeto, para satisfazer e agradar os Stakeholders, você em tempo de implementação das mudanças estará sendo muito bem visto por eles (agrado, bom camarada.....), mas quando eles perceberem que você está ficando atrasado, extrapolando o orçamento,.......... Por Quê se preocupar com Gerenciamento de Mudanças?

Se você aceita todas as mudanças solicitadas durante a execução do Projeto, para satisfazer e agradar os Stakeholders, você em tempo de implementação das mudanças estará sendo muito bem visto por eles (agrado, bom camarada.....), mas quando eles perceberem que você está ficando atrasado, extrapolando o orçamento,..........

Caso você decida dizer não a todas as mudanças (GP durão), e seguir em frente sem alterações, pensando em cumprir prazo e orçamento, você poderá não obter a aprovação dos Stakeholders, pelo fato de que o Projeto não atenderá as necessidades que no decorrer da execução do projeto, foram surgindo para a melhoria e você foi recusando, ...... Conclusão, tem que saber dizer sim e dizer não às Mudanças, respeitando as regras determinadas pela empresa. Por Quê se preocupar com Gerenciamento de Mudanças?

Caso você decida dizer não a todas as mudanças

(GP durão), e seguir em frente sem alterações, pensando em cumprir prazo e orçamento, você poderá não obter a aprovação dos Stakeholders, pelo fato de que o Projeto não atenderá as necessidades que no decorrer da execução do projeto, foram surgindo para a melhoria e você foi recusando, ......

Conclusão, tem que saber dizer sim e dizer não às Mudanças, respeitando as regras determinadas pela empresa.

 Gerente de Projeto Entregar os objetivos do Projeto Liderança Comunicação Negociação Resolução de Problemas Controle Os papeis no Gerenciamento de Mudanças

 Gerente de Projeto

Entregar os objetivos do Projeto

Liderança

Comunicação

Negociação

Resolução de Problemas

Controle

Sponsor Patrocinadores precisam ter certeza que os projetos estejam aderentes à visão e a estratégia da organização, apóiam os Gerentes, avaliam o progresso, monitoram custos; Validam as Mudanças; Revisa o Projeto junto com o Gerente; Lidera o CCB - Change Control Board Os papeis no Gerenciamento de Mudanças

Sponsor

Patrocinadores precisam ter certeza que os projetos estejam aderentes à visão e a estratégia da organização, apóiam os Gerentes, avaliam o progresso, monitoram custos;

Validam as Mudanças;

Revisa o Projeto junto com o Gerente;

Lidera o CCB - Change Control Board

 Membros da Equipe Conhecer bem o escopo do Projeto; Evitar fazer mudanças não autorizadas; Reportar discrepâncias. Os papeis no Gerenciamento de Mudanças

 Membros da Equipe

Conhecer bem o escopo do Projeto;

Evitar fazer mudanças não autorizadas;

Reportar discrepâncias.

 CCB - Change Control Board Deve existir quando : Os Projetos são Estrategicamente Críticos O escopo do Projeto passa por vários departamentos O Projeto tem uma conotação política dentro da organização Basicamente tomam as decisões se as mudanças devem ser feitas nos projetos, quando afetam a Restrição Tripla (Escopo, Prazo e Custo). Os papeis no Gerenciamento de Mudanças

 CCB - Change Control Board

Deve existir quando :

Os Projetos são Estrategicamente Críticos

O escopo do Projeto passa por vários departamentos

O Projeto tem uma conotação política dentro da organização

Basicamente tomam as decisões se as mudanças devem ser feitas nos projetos, quando afetam a Restrição Tripla (Escopo, Prazo e Custo).

Processo do Gerenciamento de Mudanças Pedidos de mudanças podem vir de qualquer um: equipe, clientes, patrocinadores, até mesmo o GP. Pedidos de mudança também podem vir de pessoas fora do projeto, da própria organização, vendedores, ........... Toda solicitação de mudança, deve ser avaliada pela equipe, com o objetivo de ver abrangência da mudança, e até mesmo o seu impacto, dimensionado os recursos necessários, prazo e custo.

Processo do Gerenciamento de Mudanças A equipe determina : O trabalho necessário O esforço Recursos Os passos requeridos e suas dependências O potencial Risco O Gerente Consolida o trabalho: O Total de Tempo O Total dos esforços Todos os Recursos O Riscos associados à Mudança Determinando o impacto nos Planos e Requisitos, necessidade de sincronizá-los . Necessário fazer análise “What If” (criar cenários).

A equipe determina :

O trabalho necessário

O esforço

Recursos

Os passos requeridos e suas dependências

O potencial Risco

O Gerente Consolida o trabalho:

O Total de Tempo

O Total dos esforços

Todos os Recursos

O Riscos associados à Mudança

Processo do Gerenciamento de Mudanças Tem Impacto na Restrição Tripla? Mais coisas para se Fazer : Reuniões de entendimento com a equipe, Reuniões com os Stakeholders Definir detalhadamente as Atividades necessárias, fazer cenários, incluir atividades no WBS Identificar os pontos na Restrição Tripla (Escopo, Prazo, Custo)

Mais coisas para se Fazer :

Reuniões de entendimento com a equipe,

Reuniões com os Stakeholders

Definir detalhadamente as Atividades necessárias, fazer cenários, incluir atividades no WBS

Identificar os pontos na Restrição Tripla (Escopo, Prazo, Custo)

Sim, a Restrição Tripla é Impactada Processo do Gerenciamento de Mudanças Preparar documentação Marcar reunião com o CCB Apresentar os diferentes cenários (What-if) Apresentar os Impactos O CCB analisará os documentos Discutirá internamente qual decisão tomar Submeter as Mudanças para o CCB

Sim, a Restrição Tripla é Impactada

Preparar documentação

Marcar reunião com o CCB

Apresentar os diferentes cenários (What-if)

Apresentar os Impactos

O CCB analisará os documentos

Discutirá internamente qual decisão tomar

O CCB nega as Mudanças Processo do Gerenciamento de Mudanças O GP deve Preparar documento para enviar para todos, informando que o CCB negou a mudança, com as respectivas justificativas alegadas pelo CCB. Quando a Mudança solicitada for grande, a equipe tende a perder o foco nos objetivos principais do Projeto, e depois da negação, é importante o GP reunir a equipe e realinhar o escopo e objetivos do Projeto (devido a demora que a equipe teve em estudar e analisar os impactos, esse estudo pode ter levado muito tempo).

O CCB nega as Mudanças

O CCB aprova as Mudanças Processo do Gerenciamento de Mudanças Salvar as atuais Baselines (Escopo, Prazo, Custo e Qualidade) Fazer cópia das Baselines Gerar as novas Baselines (Rebaseline) O Projeto passa a ter novos Planos Reunir Equipe, e apresentar as Mudanças Aprovadas

O CCB aprova as Mudanças

Salvar as atuais Baselines (Escopo, Prazo, Custo e Qualidade)

Fazer cópia das Baselines

Gerar as novas Baselines (Rebaseline)

O Projeto passa a ter novos Planos

Reunir Equipe, e apresentar as Mudanças Aprovadas

Mudanças aprovadas, mas não tem Impacto na Restrição Tripla Apesar de não ter impacto na Restrição Tripla, atividades devem ser adicionadas no WBS, e para isso podemos utilizar as técnicas de Fast Tracking e/ou Crashing, e rever os caminhos críticos. Dependendo das mudanças o Projeto pode : Utilizar a Reserva Gerencial Ter orçamento disponível (mudança resultará em diminuição de atividades planejadas) Processo do Gerenciamento de Mudanças continuação

Apesar de não ter impacto na Restrição Tripla, atividades devem ser adicionadas no WBS, e para isso podemos utilizar as técnicas de Fast Tracking e/ou Crashing, e rever os caminhos críticos.

Dependendo das mudanças o Projeto pode :

Utilizar a Reserva Gerencial

Ter orçamento disponível (mudança resultará em diminuição de atividades planejadas)

Agora o GP precisa saber o peso das mudanças, seus prós e contras. Essas Mudanças melhorarão os Produtos do Projeto? Essas Mudanças melhorarão a Organização e Execução do Projeto? O GP precisa também entender as razões políticas das mudanças solicitadas. Quem solicitou a Mudança? (Essa pessoa colocaria em risco caso você não implemente a mudança, o que pode acontecer ?) A Mudança aprovada poderá criar um clima de conflitos na equipe ? As Mudanças aprovadas deixarão os Stakeholders felizes e satisfeitos ? Processo do Gerenciamento de Mudanças

Agora o GP precisa saber o peso das mudanças, seus prós e contras.

Essas Mudanças melhorarão os Produtos do Projeto?

Essas Mudanças melhorarão a Organização e Execução do Projeto?

O GP precisa também entender as razões políticas das mudanças solicitadas.

Quem solicitou a Mudança? (Essa pessoa colocaria em risco caso você não implemente a mudança, o que pode acontecer ?)

A Mudança aprovada poderá criar um clima de conflitos na equipe ?

As Mudanças aprovadas deixarão os Stakeholders felizes e satisfeitos ?

Dicas : Negue o máximo de Solicitações de Mudanças possíveis Analise as causas das mudanças com sua equipe, mesmo que gaste um pouco mais de tempo do Projeto. Agora você já sabe os prós e contras, e pode tomar as suas decisões quanto as Mudanças. Processo do Gerenciamento de Mudanças

Dicas :

Negue o máximo de Solicitações de Mudanças possíveis

Analise as causas das mudanças com sua equipe, mesmo que gaste um pouco mais de tempo do Projeto.

O GP não aprova as Mudanças Se o GP não aprova as Mudanças, informar o Solicitante e a equipe do Projeto. Importante colocar foco novamente no Escopo do Projeto Processo do Gerenciamento de Mudanças

Quando informando as Mudanças para os Stakeholders : Explicar Por Quê as Mudanças foram aprovadas. Mostrar exatamente onde as mudanças estão ajustadas dentro do cronograma existente Mostrar exatamente onde as mudanças modificam os requisitos dos produtos Processo do Gerenciamento de Mudanças O GP aprova as Mudanças continuação

Quando informando as Mudanças para os Stakeholders :

Explicar Por Quê as Mudanças foram aprovadas.

Mostrar exatamente onde as mudanças estão ajustadas dentro do cronograma existente

Mostrar exatamente onde as mudanças modificam os requisitos dos produtos

O GP aprova as Mudanças Atualizar os Planos do Projeto e os requisitos do Produto, e Resincronizar todo o Projeto. Atualizar o Cronograma (em função do cenário aprovado – “What-if”) Atualizar os Custos e rever outros documentos , atualizá-los se necessário Sincronizar os Planos do Projeto com os requisitos Verificar se os Planos do Projeto refletem exatamente as mudanças Processo do Gerenciamento de Mudanças

Atualizar os Planos do Projeto e os requisitos do Produto, e Resincronizar todo o Projeto.

Atualizar o Cronograma (em função do cenário aprovado – “What-if”)

Atualizar os Custos e rever outros documentos , atualizá-los se necessário

Sincronizar os Planos do Projeto com os requisitos

Verificar se os Planos do Projeto refletem exatamente as mudanças

Processo do Gerenciamento de Mudanças

O Efeito da Ampliação O que acontece quando muitas, mas muitas mudanças chegam para o projeto ? Começamos a consumir nossas folgas (Slack time) Fazemos muitas análises de impacto (Seguimos o processo de mudanças) Montamos muitos cenários “What-if” Geramos muitos documentos para o CCB A cada aprovação fazemos os Rebaseline (Se for impactar a Restrição Tripla ) Muitas atividades normais do Projeto entram em hibernação (não são executadas), são adiadas. ........ Perde-se o FOCO Este efeito é composto por várias teorias : Teoria da Interrupção Teoria do Tempo Teoria das Estimativas

O que acontece quando muitas, mas muitas mudanças chegam para o projeto ?

Começamos a consumir nossas folgas (Slack time)

Fazemos muitas análises de impacto (Seguimos o processo de mudanças)

Montamos muitos cenários “What-if”

Geramos muitos documentos para o CCB

A cada aprovação fazemos os Rebaseline (Se for impactar a Restrição Tripla )

Muitas atividades normais do Projeto entram em hibernação (não são executadas), são adiadas.

........

Perde-se o FOCO

Este efeito é composto por várias teorias :

Teoria da Interrupção

Teoria do Tempo

Teoria das Estimativas

A Teoria da Interrupção Quando se gerencia mudanças, o GP conta com os coordenadores/lideres da equipe para analisar cada mudança. Cada uma dessas pessoas fará sua própria análise, questionará membros da equipe para obter o esforço necessário e a estimativa de tempo. Para cada Solicitação de Mudança haverá uma interrupção no Projeto. As pessoas que estão trabalhando no Projeto, serão as mesmas que farão as análise das mudanças. Como o GP pode obter as coisas feitas no Projeto e mantê-lo nos trilhos, com tantas mudanças e tantas interrupções?

O GP deve avaliar as Solicitações de Mudanças antes de entregá-las à Equipe. Negociar com o Solicitante para tentar cancelar a Solicitação Considerar : Está fora do Escopo? A Mudança é realmente necessária? É um Gold Plating ? Verificar se a Solicitação é justificável ou não. Programação dos Recursos Importantes da Equipe (Cronograma) Aplicar Crashing e Fast Tracking Delegar atividades para outras pessoas da Equipe Analisar o que está estimulando as Solicitações A Teoria da Interrupção

O GP deve avaliar as Solicitações de Mudanças antes de entregá-las à Equipe.

Negociar com o Solicitante para tentar cancelar a Solicitação

Considerar :

Está fora do Escopo?

A Mudança é realmente necessária?

É um Gold Plating ?

Verificar se a Solicitação é justificável ou não.

Programação dos Recursos Importantes da Equipe (Cronograma)

Aplicar Crashing e Fast Tracking

Delegar atividades para outras pessoas da Equipe

Analisar o que está estimulando as Solicitações

A Teoria do Tempo O ponto crítico aqui é : “ Quando aceitar uma Solicitação de Mudança no Projeto” A maioria das mudanças ocorrem em tempo de Execução Aceitar Mudanças mais no Início , e menos ao longo do tempo É menos trabalhoso aceitar uma mudança no início, do que aceitá-la mais para frente da execução Exemplo : Você contrata um pintor para pintar as 4 paredes externas de sua casa, o pintor está pintando a 1ª parede, sua esposa decide mudar a cor da tinta. Está mudança não é tão crítica, pois o pintor está na 1ª parede. Imagine se essa decisão de mudança de cor ocorresse mais no final da execução, digamos na 4ª parede, com certeza o projeto encerraria com muito atraso.

O ponto crítico aqui é :

“ Quando aceitar uma Solicitação de Mudança no Projeto”

A maioria das mudanças ocorrem em tempo de Execução

Aceitar Mudanças mais no Início , e menos ao longo do tempo

É menos trabalhoso aceitar uma mudança no início, do que aceitá-la mais para frente da execução

Exemplo : Você contrata um pintor para pintar as 4 paredes externas de sua casa, o pintor está pintando a 1ª parede, sua esposa decide mudar a cor da tinta. Está mudança não é tão crítica, pois o pintor está na 1ª parede. Imagine se essa decisão de mudança de cor ocorresse mais no final da execução, digamos na 4ª parede, com certeza o projeto encerraria com muito atraso.

 Determinar uma Data (no ciclo de Execução) onde não se aceitará mais Mudanças (a partir de xx/xx/xx “ não mais mudanças ”). Essa data deve ser informada para todos os Stakeholders (Sponsor, Clientes, Gerência, Equipe,...) Exemplo : No caso da pintura das 4 paredes, determinar que a partir da pintura da segunda parede, não se aceitará mais mudanças no projeto. Esteja atento que as pessoas ainda trarão pedidos de mudança para você depois que você fixe a data de " não mais mudanças ". O Gerente de Projeto, ainda precisa revisar estas mudanças e trabalhar de perto com os Solicitantes. A Teoria do Tempo

 Determinar uma Data (no ciclo de Execução) onde não se aceitará mais Mudanças (a partir de xx/xx/xx “ não mais mudanças ”).

Essa data deve ser informada para todos os Stakeholders (Sponsor, Clientes, Gerência, Equipe,...)

Exemplo : No caso da pintura das 4 paredes, determinar que a partir da pintura da segunda parede, não se aceitará mais mudanças no projeto.

Esteja atento que as pessoas ainda trarão pedidos de mudança para você depois que você fixe a data de " não mais mudanças ".

O Gerente de Projeto, ainda precisa revisar estas mudanças e trabalhar de perto com os Solicitantes.

A Teoria das Estimativas  Aumentando suas estimativas usando a técnica Pert Identifique os tempos Otimistas e os Pessimistas. Utilize a estimativa pessimista para as Solicitações de Mudanças, pois você irá utilizar todo o tempo estimado, devido as paradas, retomadas e interrupções das atividades do Projeto. Determinando uma Porcentagem (no prazo estimado pelo profissional) Algumas vezes é fácil aumentar a estimativa da Mudança Em outras não, e para isso muitos GP utilizam a porcentagem de 10% a 25%, dependendo do risco envolvido na Mudança, para aumentar as estimativas das Mudanças.  Há muito a perder, em não planejando o pior no Projeto (Lei de Murphy, Riscos, .....)

 Aumentando suas estimativas usando a técnica Pert

Identifique os tempos Otimistas e os Pessimistas.

Utilize a estimativa pessimista para as Solicitações de Mudanças, pois você irá utilizar todo o tempo estimado, devido as paradas, retomadas e interrupções das atividades do Projeto.

Determinando uma Porcentagem (no prazo estimado pelo profissional)

Algumas vezes é fácil aumentar a estimativa da Mudança

Em outras não, e para isso muitos GP utilizam a porcentagem de 10% a 25%, dependendo do risco envolvido na Mudança, para aumentar as estimativas das Mudanças.

 Há muito a perder, em não planejando o pior no Projeto

(Lei de Murphy, Riscos, .....)

Documentando a Solicitação de Mudança Nome do Projeto Nº da Solicitação da Mudança Data da Solicitação Solicitante Descrição da Solicitação Justificativa da Solicitação Riscos se não Implementada Esforço Necessário Duração Necessária Recursos Necessários Dependências Custo Adicional Risco se Implementada Impacta a Restrição Tripla ? Quais ? Impacto em Contratos Recomendações do Gerente do Projeto Assinatura do Gerente de Projeto Recomendações do CCB Assinaturas do CCB Parecer : Aprovada ou Reprovada Versão e Data

Nome do Projeto

Nº da Solicitação da Mudança

Data da Solicitação

Solicitante

Descrição da Solicitação

Justificativa da Solicitação

Riscos se não Implementada

Esforço Necessário

Duração Necessária

Recursos Necessários

Dependências

Custo Adicional

Risco se Implementada

Impacta a Restrição Tripla ? Quais ?

Impacto em Contratos

Recomendações do Gerente do Projeto

Assinatura do Gerente de Projeto

Recomendações do CCB

Assinaturas do CCB

Parecer : Aprovada ou Reprovada

Versão e Data

Fazendo o Log da Solicitação de Mudança Nome do Projeto Nº da Solicitação da Mudança Data da Solicitação Solicitante Data do Início da Análise Recomendações do Gerente do Projeto Parecer : Aprovada ou Reprovada Aprovado por : GP ou CCB Esforço Custo Resincronizar? Data de Inclusão no Produto do Projeto

Nome do Projeto

Nº da Solicitação da Mudança

Data da Solicitação

Solicitante

Data do Início da Análise

Recomendações do Gerente do Projeto

Parecer : Aprovada ou Reprovada

Aprovado por : GP ou CCB

Esforço

Custo

Resincronizar?

Data de Inclusão no Produto do Projeto

Processo Completo de Ger. Mudanças

FIM Marco Antonio Bakos,PMP ® bakos@bakos com br