• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
De Tuin Der Paradoxen Lv
 

De Tuin Der Paradoxen Lv

on

  • 497 views

Daadwerkelijke groei van individu en team schuilt in het omarmen en gebruiken van verschillen. Natuurlijk is balans een toverwoord net zo als de mening van de meerderheid niet verwarren met de ...

Daadwerkelijke groei van individu en team schuilt in het omarmen en gebruiken van verschillen. Natuurlijk is balans een toverwoord net zo als de mening van de meerderheid niet verwarren met de waarheid. Een verkening

Statistics

Views

Total Views
497
Views on SlideShare
496
Embed Views
1

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

1 Embed 1

http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    De Tuin Der Paradoxen Lv De Tuin Der Paradoxen Lv Document Transcript

    • De Tuin der Paradoxen Groei schuilt in het omarmen van verschillen Marco Bakker De basis voor groei schuilt in het omarmen van verschillen,…en wel van verschillende kwaliteiten. In Nederland staan we te veel stil bij wat niet mag en wat onmogelijkheden zijn. We kopiëren te veel en ontdekken te weinig. Omdat we altijd het midden van de weg zoeken zijn we de kampioenen van de tweede plaats. De sneltreinvaart van technologische ontwikkelingen en mondiale verschuiving van handarbeid is een goede aanleiding om naar de samenstelling van ‘onze teams’ te kijken. Door te leren van het verleden en gebruik te maken van de ongekende diversiteit in onze organisaties kunnen we gigantische resultaten boeken. Maar hoe vinden we de balans tussen stoppen of doorgaan, intuïtie en wetenschap, lange en korte termijn? En wandelen daarmee succesvol in een speelveld vol paradoxen? Figuur 1 De harlekijn met de appel, De Groot 1998Consensus is een achterhaald begripTeamwork gaat niet over het streven naar consensus, maar over synergie. Een paar jaarterug kreeg ik een telefoontje van de manager van het innovatiecentrum van een vanNederlands’ multinationals. De naam van het bedrijf deed meteen mijn oren spitsen. Er konwellicht een leuke opdracht uit rollen. Hij schetste zijn probleem kort en bondig: “Ons team
    • bestaat uit een divers pluimage van knappe koppen. Biologen, een chemicus, natuurkundige,bedrijfseconoom, et cetera. We hebben hen bij elkaar gezet in de veronderstelling dat eronderlinge kruisbestuiving ontstaat. Maar het tegenovergestelde is het geval. Ze overleggennauwelijks met elkaar en als ze dit doen, denken ze enkel in hun eigen straatje. In drie jaartijd hebben ze nog geen patent opgeleverd! Ik ben op zoek naar een training die het ‘thinkingout of the box’ stimuleert.”Deze houding bij de medewerkers van het innovatiecentrum is niet verbazingwekkend in eenland waar we polderen tot kunst hebben verheven en niemand tegen de borst willen stoten. 1Blijkbaar heeft deze houding ons zo veel opgeleverd dat we langzamerhand niet meer beterweten. Marketeers noemen dat wel de wet van de remmende voorsprong. Juist dezemarketingdeskundigen moeten de opmaat geven voor het accepteren van pluriformiteit.Waren we net zo ver dat middels vergaande segmentatie de doelgroep keurig in hokjes wasverdeeld, of we ontdekten via diepgravende marktresearch dat ’de Elsevier-lezer’ ook deNieuwe Revue en de Volkskrant leest. Verwarring alom in calvinistisch Nederland. En datkomt niet zozeer omdat we verschillen niet respecteren, we zijn immers zeer tolerant. Maaromdat we ze niet daadwerkelijk accepteren. Niet omarmen. Om goed van buiten naar binnente kijken, is het nodig je eigen opvattingen los te laten. Pas dan kan je objectief kwaliteitenvan anderen herkennen en gebruiken. Want daar gaat het om, het gebruiken van deverschillende kwaliteiten. De gemiddelde medewerker in een organisatie ziet teamwork als‘allemaal hetzelfde doen’ in plaats van ’allemaal verschillende kwaliteiten inzetten maar wélhetzelfde doel nastreven’.Is eenmaal het besef aanwezig dat kennis gedeeld moet worden omdat we dan kunnenbeslissen wie we ergens voor in kunnen zetten en niet omdat iedereen zich eigenaar van diekennis moet maken, dan wacht de uitdaging van de communicatie. Hoge bomen vangen veelwind en dat hoort ook zo. Als je je kop boven het maaiveld uitsteekt, heb je kans dat hij er afwordt gehakt. Onze taalcultuur is zo doorgrond van behoedzaamheid en angst dat we nietgewend zijn ons zo uit te drukken dat we de boodschap duidelijk overbrengen en de ander inzijn waarde laten. Feedback krijgen is voor velen gelijk aan kritiek en dat ervaart men perdefinitie als negatief. Organisaties die in staat zijn een open cultuur te creëren waarbijgedeelde werkelijkheid is over het te bereiken doel én de verschillende bijdragen dieiedereen daar aanlevert, zullen in staat zijn zich voortdurend te onderscheiden van deconcurrentie.Het verkleven van bedrijfstaken tot cultuurDe belastinginspecteur die kritisch en zorgvuldig is als hij de boeken inspecteert, doet hetgoed en de slager die met ferme klappen de karbonades scheidt, is een vakman. Maar deinspecteur die bij ieder verzoek van zijn manager kijkt of de gevraagde actie wel in zijnfunctieomschrijving staat, is een zeikerd en de slager wiens taalgebruik altijd even ferm is alsde wijze waarop hij zijn vlees behandelt, is een botte hark. Er zijn talloze voorbeelden tegeven waarbij de primaire taken van een bedrijf of organisatie doorschieten in het gedragvan de medewerkers. De valkuil hierbij is dat dit in eerste instantie gezien wordt alsprofessioneel gedrag. Misschien is het mooiste voorbeeld hiervan nog wel onze huidigeinterpretatie van het democratisch bestel. Hierbij is de grondslag dat een democratischgekozen groep wijze mannen en vrouwen het mandaat krijgt naar eer en geweten het land tebesturen. Dit wil niet zeggen dat elke uitspraak die gedaan wordt, gesteund moet wordendoor de meerderheid, er geen proefballonnetjes mogen worden opgelaten en geen foutengemaakt mogen worden. Laat staan dat bij het minste of geringste het volk in eenreferendum geraadpleegd moet worden. Bij dergelijk gedrag stagneert het innoverendvermogen van een organisatie en wordt een houding gecultiveerd van ‘op zeker spelen’ en‘risico’s mijden’. Maar evenmin is roekeloosheid en opportunisme gewenst bij bedrijfsleven ofoverheid.
    • Het hoeft ook niet het een of het ander te zijn. Daar zit juist het verschil tussen willekeurigvan richting veranderen en leren van het verleden op basis van een gefundeerde analyse.Het gaat om en-en denken. Niet of-of.Hoe komen we dan tot een organisatiecultuur waarin een goede balans is te vinden tussenrisico en resultaat en hoe passen we dit ook nog eens toe op zowel de collectieve, non-profit-als profit-sector? Het is logisch dat de oplossing niet schuilt in één model. Een innoverendeoverheid 2 stelt ambtenaren niet alleen in de gelegenheid tot studie, maar verplicht ze totgrondige werkveldoriëntatie. Laat bijvoorbeeld docenten minimaal een dag in de week zelfhet vak dat ze doceren in praktijk brengen. Zorg dat de regelgevende macht regelmatigmeeloopt met de groepen waarvoor ze de regels maken. Juist als we genoeg in contact zijnmet het werkveld, kunnen we onze objectiviteit en onafhankelijkheid bewaren. Het wordtdaardoor wel lastiger maar ook leuker!Bedrijfsleven en ook de non-profit-sector varen wel bij het in kaart brengen van hunkernkwaliteiten als basis voor overleven of zelfs marktleiderschap 3 , zolang ze maar in degaten houden dat te veel van het goede resulteert in allergisch gedrag bij hun interne enexterne omgeving. Input van buitenaf, nieuwe medewerkers en bijvoorbeeld toenemendeconcurrentie zijn daarom van belang om af en toe terug te gaan naar de kern en ziel van deorganisatie 4 en een dergelijke ’verkleving’ te voorkomen. Bedrijven die hier proactief mee omwillen gaan, doen er verstandig aan zelf dergelijke invloeden te creëren. Dit is relatiefgemakkelijk als het gaat om bijvoorbeeld nieuwe medewerkers. Er zijn ook genoegvoorbeelden bekend van concerns die concurrerende producten van hun eigen merkenlanceren met als gevolg dat de totale omvang van de markt toeneemt!Kopiëren van het gedrag van de winnaar helpt niet.Blijf kritisch naar je eigen identiteit, houd je omgeving in de gaten en vernieuw tijdig. In desport zijn mooie voorbeelden te noemen van teams die te lang vertrouwen op ‘zoals hetwas’. Op het moment dat ze ontdekken dat het leed geleden is en ze ingehaald zijn door deconcurrentie, probeert men angstvallig het gedrag van de winnaar te kopiëren. Tevergeefs,in elk geval op de langere termijn.Een mooi voorbeeld in positieve zin is de Italiaanse voetbalploeg die jarenlang bekend staatom zijn ’catenacho’ spelstijl en op het WK iedereen verrast met frivole uitvallen en press opde tegenstander. Inmiddels weten we dat Italië resultaatvoetbal opnieuw heeft uitgevonden.Of het Nederlands herenhockey dat jarenlang succesvol is geweest op basis van technischgeniale spelers en een ijzersterke corner. Nu Australië domineert door krachthockey, gaat deselectie plotsklaps veelvuldig het krachthonk in. Het lijkt mij beter straathockey en debreedtesport te stimuleren.... op zoek naar nieuwe excellente talenten. En die moetenuiteraard ook sterk worden!Als je niet alvast de huid verkoopt… schiet je nooit een beerHet is tijd ons adagium te vernieuwen. Ik ben voor! Houd van ‘ja!’ En rijd het liefst op delinkerrijstrook. Een slak ziet meer van de weg dan de haas, maar een haas ziet meer wegen!Dus als de haas de slak op zijn rug kan nemen als de situatie daarom vraagt, is het alledagen feest. Het gaat dan alleen om het herkennen van de situatie. Wanneer heb ik ‘hazen’-gedrag nodig en wanneer de wijsheid en het geduld van de slak.Volgens Hofstede en Hofstede 5 zijn er significante verschillen tussen landen met een cltuurgericht op de korte termijn en landen met een cultuur gericht op de lange termijn als het gaatom business en economie. Landen met een kortetermijncultuur hebben tussen 1970 en 2000een veel grotere groei doorgaan dan de ‘lange termijn’ landen. Maar wat zegt dat over degroei in de drie decennia daarvoor, duizend jaar daarvoor of de komende tien jaar?Ontwikkelingen volgen elkaar sneller op. Het wordt tijd om meer vooruit te kijken en onzemensen te stimuleren fouten te maken, te experimenteren en te trainen in het analyserenvan de situatie. In plaats van veel budget voor enkele onderzoek- en onderwijsgebieden vrijte maken, moeten er meer kleine budgetten vrijgemaakt worden om kansen te onderzoeken.
    • Hierbij moet de bestaande kennis gebruikt worden om kansrijke situaties adequaat in teschatten en vervolgens beslissen we op basis van de gewenste richting en resultaat of wedoorgaan of niet.Het proces is eenvoudig te verdelen in een aantal stappen.1. Is dit de moeite van onderzoeken waard.Zo ja, start een pilot. Definieer het gewenste resultaat en een aantal checkpunten; definieer ’go / no go’-momenten.2. Op checkpunt 1: o gaat het volgens plan?: doorgaan; o is er een afwijking maar kunnen we ons doel nog halen: herplannen; o is de afwijking te groot om te herplannen: doel bijstellen; o is de afwijking te groot om het doel bij te stellen: stoppen en leren van de opgedane ervaring.3. Op de volgende checkpunten herhalen deze afwegingen zich.Dus voorkom het ’nog niet beginnen omdat we nog te weinig zicht hebben op hetuiteindelijke resultaat’, maar ook het volharden op het moment dat alle indicatoren aangevendat het resultaat niet bevredigend is. Dit vergt een houding waarbij medewerkers zichvoortdurend bewust zijn van de relevantie van hun acties. Kan je dat verwachten en hoescheppen leidinggevenden een gunstig klimaat voor dit gedrag?De paradox van de werkgeverDe krapte op de arbeidsmarkt enkele jaren geleden en de overbeschermde positie van dewerknemer heeft ertoe geleid dat de balans tussen arbeid en prestatie is scheefgegroeid.Daarnaast vertalen leidinggevenden ‘empowerment’ ten onrechte als het zo laag mogelijk inde organisatie ‘droppen’ van managementproblemen. Bij overheden uit zich dit opmacroniveau in het zien van privatisering en marktwerking als oplossing voor het niet zelfnemen van verantwoordelijkheid in de huidige situatie.Ik ken voorbeelden van complete afdelingen waarbij men verbaasd stond te kijken toen denieuwe manager verwachtte dat medewerkers die later binnenkwamen ook later vertrokken.Waarbij men ook nog eens controleerde wat ze gepresteerd hadden die dag!Daartegenover staan leidinggevenden die geen beslissingen durven nemen en alles in hetmidden laten.Empoweren betekent tekst en uitleg geven over de richting die een organisatie uit gaat enhet belang onderstrepen van de bijdrage die het individu levert aan het halen van dedoelstellingen. Het betekent niet dat iedereen altijd maar het recht heeft om mee te praten.Delegeren is het daadwerkelijk overdragen van macht en beslissingsbevoegdheid aaniemand anders in de organisatie (lagere, hogere of gelijkwaardige positie), maar het ontslaatde delegator niet van de verplichting verantwoordelijkheid te nemen voor het eindresultaat enaandacht te besteden aan het proces van delegeren. Letting Go Without Losing Control 6 isniet voor niets de titel die Shirley Payne gaf aan haar boek dat wij vertaalden als ‘delegeren’.Maximale duidelijkheid creëren over de richting van de organisatie, het mobiliseren vanindividuele initiatieven en team commitment creëren 7 zijn de basisingrediënten voor eenstimulerend werkklimaat. Om werkelijk tot topprestaties te komen zijn er nog twee aspectenvan fundamenteel belang:• het selecteren van de juiste mensen, waarbij de recruiters duidelijk besef hebben van de context waarin het team moet functioneren en wat daarbij de drives tot presteren zijn. Daarbij is het beschikken over adequate beloningsinstrumenten noodzaak;• de rol van de leider.Het eerste punt licht ik hieronder toe, de rol van de leider wordt in de volgende paragraafbehandeld.
    • In de vele publicaties die gaan over het optimaliseren van teamprestaties zijn vaak deingrediënten vergelijkbaar. Toch blijven we zoeken naar één manier. Onbegonnen werk.Evenmin is er één waarderingswijze die mensen aanzet tot presteren. Als we hieronvoldoende rekening mee houden bij de samenstelling en aansturing van onze teams,verwachten we van werknemers te veel ondernemersgedrag of zijn managers enleidinggevenden te veel bezig met het faciliteren van het optimale werkklimaat. Verspildeenergie.Als ik een poging doe de ervaringen die ik heb opgedaan tijdens de vele internebedrijfsevenementen en trainingen die ik met mijn bedrijf heb mogen realiseren aangaande’wat mensen aanzet tot presteren’ te koppelen aan verschillende organisatiestructuren 8 , danziet die er in tabelvorm als volgt uit.Tabel 1 Organisatiestructuren en wat mensen daarin aanzet tot presterenOrganisatiestructuur Voorbeeld Motivatie-indicatorEenvoudige structuur Detailhandel Brede taakverantwoordelijkheid Deel van de opbrengstMachinebureaucratie Productie-industrie Arbeidzekerheid Heldere aansturing Sfeer op het werkProfessionele bureaucratie Scholen Waardering op inhoud Ziekenhuizen Inhoudelijke ontwikkelingDivisiestructuur Franchise organisaties Zelfsturing Multinationals ResultaatAdhocratie Adviesbureaus Meedenken Sportteams Variatie in arbeid TeamworkAls er een goed besef is van wat mensen in welke situatie aanzet tot presteren, dan kan hieruitsluitend optimaal mee gewerkt worden als er ook voldoende instrumenten zijn omprestaties te belonen. Zowel in positieve als in negatieve zin. Dit gaat verder dan het gevenvan feedback, een klop op de schouder of peptalk van de baas. Het gaat over het structureelaanwenden van sturingsmechanismen die passen bij de organisatie. Bij overheidsinstantiespraten over marktwerking zonder dat men wordt afgerekend op resultaat is zinloos. Evenalshet relateren van het salaris van een CEO van een supermarktconcern aan dat van eenvakkenvuller. Of het toekennen van een bonus aan mensen die geen directe invloed kunnenuitoefenen op het resultaat.Het bepalen van deze sturingmechanismen is een zorgvuldige taak van het bestuur van eenorganisatie. Een sportteam kan nog zo uitgebalanceerd zijn samengesteld en hebbenuitgesproken dat ze wereldkampioen willen worden. Dit wordt allemaal om zeep geholpen alseen niet presterende sterspeler opgesteld blijft worden omdat dit contractueel is vastgelegd.In Nederland hebben we op dit gebied nog veel te leren en het momentum om dit te leren iseen periode van economische noodzaak waarbij de overheid voldoende ruimte geeft. Ik zouzeggen: waar wachten we op, straks gaat het weer te goed met ons!
    • Intuïtie is impliciete kennisLeiders moeten ophouden te zoeken naar ‘de ideale vorm van leidinggeven’. Leidinggeven iseen spel waarbij diegene wint die het best verschillende rollen kan toepassen in situaties diedaarom vragen.Alle wegen gaan naar Rome, als je weet waar Rome ligt. 9 Bepaal niet alleen de richting,maar ook de gewenste eindbestemming. Vervolgens ga je met elkaar op pad. Leiders diemet hun gedrag en communicatie het beste aansluiten bij hun team, leveren daarin betereresultaten dan leiders die bijvoorbeeld veel vakbekwamer, intelligenter, et cetera, zijn. 10Zoals al eerder genoemd is communicatievaardigheid hierbij een succesbepalende factor.De politicus, inspirator, coachende leider, dienende leider, de Nar of de Rat…..er is er nietéén die de beste is. Managers die zichzelf trainen in het vervullen van verschillende rollen,kunnen zich daarbij het beste focussen op de vaardigheden die ze ‘gemiddeld’ ontwikkeldhebben. Die rollen die hen van nature liggen, moeten ze onderhouden en voor de aspectendie ze het minst beheersen, ligt de uitdaging in het aantrekken van teamleden die dezevaardigheid wel hebben. Het zal niemand verbazen dat dit een van de moeilijkste aspectenvan leiderschap is, omdat het hier vaak gaat om karakters die enigszins tegenstrijdig zijn aandie van de leider.De paradox voor de leider is kiezen voor vlakke persoonlijkheden die breed ingezet kunnenworden maar wel voortdurende aansturing en inspiratie nodig hebben; de leider wijst de weg.Of zoek je naar een combinatie van uitgesproken persoonlijkheden en focus je opcommunicatie, nemen van beslissingen en dragen van verantwoordelijkheid?Figuur 2 ‘Transformatie’, De Groot 2003Tijdens de ontdekkingstocht naar het opdoen van managementvaardigheden doet iedereeneen berg met ervaring op. Het is niet nodig deze in hokjes te plaatsen en vooraf te bepalenwanneer men welk gedrag gaat toepassen. Vakkennis in combinatie met een gezondeintuïtie zorgt ervoor dat dit gebeurt. 11 Al is het bij de sterk intuïtief gestuurde leider verstandiger een nachtje over te slapen, zijn teamleden te consulteren en vervolgens te beslissen.
    • Naast het spelen met rollen zijn er nog twee aspecten van belang voor het sturen van teams.Het gaat daarbij om het herkennen van de fase waarin een bedrijf zich bevindt en de tijd diemen heeft om beslissingen te nemen.Bevindt de organisatie zich in de fase van ‘de kiem’, kasplantje, koninkrijk, of is men bij hetkeerpunt. 12 Overgangen tussen deze fasen kunnen grote consequenties hebben voor degewenste manier van aansturen. Bekwame leiders herkennen dit en passen hun team aan,wat ook als gevolg kan hebben dat ze zelf een andere positie in gaan nemen.“In tijden van nood vaart ieder land wel bij een dictator.” Hoeveel tijd is er om een beslissingte nemen, hoor en wederhoor te plegen. Hebben we tijd om voor- en nadelen aandachtig tebestuderen en eventueel te experimenteren, of is actie nu gevraagd? In dat geval is hetessentieel dat het team beseft dat de leider een beslissing neemt. Daarom zit hij op diepositie en daarom heeft men hem dat mandaat gegeven.Teams die twijfelen na dergelijke beslissingen, presteren minder dan teams die er vol voorgaan. Je kan beter goed geloven in niets, dan niet geloven in iets goeds!Leiders leveren beslissingen, teams leveren prestatiesJe moet de mening van de meerderheid niet verwarren met de waarheid 13 , maar goedluisteren en van buiten naar binnen kijken zijn essentiële vaardigheden om teams te sturen.Omdat we ons steeds verder ontwikkelen tot een land met voornamelijk hoogwaardigedienstverlening, kunnen organisaties hun talent vasthouden en ontwikkelen door de balanstussen werk en privé structureel aandacht te geven. Creëert een organisatie daarvoor geenruimte en sturingsinstrumenten, dan maakt ze zijn mensen vlak. Dit geldt zowel voor deprestaties op het werk, als voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen daarbuiten.Leiders moeten het lef hebben andersdenkenden om zich heen te verzamelen, hoor enwederhoor te plegen en vervolgens keuzes te maken. Het fundament hiervoor wordtgevormd door op basis van competentie en bedrijfsfase geselecteerde medewerkers die deruimte ervaren open en kritisch te zijn en die vakkundig kunnen experimenteren.Als alle betrokkenen in dit dynamische proces een goed besef hebben van hun rol, is eenteam klaar voor de enige constante in het leven: verandering!.Over de auteurMarco Bakker (1967) combineert het leidinggeven aan Evenementenorganisatie Break Outmet het trainen van een team in de Hockey Hoofdklasse. Break Out realiseert per jaarongeveer 500 evenementen en trainingen. Hij verkende na zijn opleiding aan de AcademieLichamelijke opvoeding en dienstplicht de wereld van theater en volgde gevarieerdeopleidingen, waaronder sportmanagement en NLP. De boeiendste wijsheden deed hij op,zittend op een terras, kijkend naar mensen.
    • 1 Gunster, B. (2005). Ja-maar wat als alles lukt? Utrecht: Bruna (p. 9).2 Berkhout, A.J. (1993). De innoverende overheid. Den Haag, Value report. Waarin gesproken wordtover het cyclisch innovatiemodel. Gepleit wordt voor een constante wisselwerking tussen werkveld,regelgeving en onderzoek, voor een drastische reorganisatie van de overheid en voor implementatievan nieuwe werkprocessen.3 Hamel, G; Prahalad, C.K. (1994). De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum Books.Baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten op basis vanhun eigen kwaliteit en creativiteit. Niet op basis van de afzetmarkt.4 Ofman, D. (2004). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Kosmos-Z&K Uitgevers.5 Hofstede, Geert, en Gert Jan Hofstede (1991 en 2005). Allemaal andersdenkenden. Amsterdam /Antwerpen: Contact (o.a. p. 226).6 Payne, John & Shirley (Nederlandse vertaling 1999) Delegeren. Oorspronkelijke titel: Letting GoWithout Losing Control. Thema uitgeverij.7 Hemels,.J.T. , en C.L. van den Berg (datum publicatie niet vermeld). High performing teams,…hetcreëren van een stimulerend werkklimaat, waarin hun ‘conclusie’ is dat er veel concepten zijn voor hetcreëren van dergelijke teams, maar dat de ingrediënten “altijd dezelfde” zijn. Het gaat dus niet om wat,maar hoe.Hay group8 Mintzberg, Henry (1992). Organisatiestructuren. Oorspronkelijke titel: Structures in fives.Schoonhoven: Academic Service.9 De Dijk, songtekst 2003.10 Belbin. R.M. (1998). Managementteams. Over succes en faalfactoren van teams. Schoonhoven:Academic Service. Hierin wordt onder andere besproken dat leiders die bijvoorbeeld veel intelligenterzijn dan hun team, significant vaak slecht presteren (p. 64) en dat de ’ideale’ voorzitter vaak moeilijk teherkennen is, omdat deze ’bedrieglijk’ gewoon is.11 Day, Laura (1998). Intuïtie de sleutel tot succes. Den Haag: Uitgeverij BZZToH.12 Smulders. P. (2003). Building Better Bussiness. Pijnacker: Graphicom International.13 Loesje, L. 2005, afzender onbekend.