Your SlideShare is downloading. ×

MBA Gestão de Negócios IV

5,157

Published on

Published in: Business, Technology
1 Comment
3 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
5,157
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
219
Comments
1
Likes
3
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Gestão Estratégica dos Negócios MBA – Gestão Estratégica de Negócios - 2009 Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
  • 2. Contato • Email: tadmar@uol.com.br • Fone: 11-87531352 • Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv – Delta Model – Praxis – Tecnologia Educacional • Blog: www.nmarcusso.blogspot.com UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 2
  • 3. Balanced Scorecard Boa Noite Workshop Balanced Scorecard UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 3
  • 4. Ciclo Integrado entre a Gestão da Estratégia e a Gestão do Projeto UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 4
  • 5. A Estratégia deve Acompanhar o Dinamismo do Ambiente UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 5
  • 6. O Ciclo da Estratégia Escolha da Estratégia Coleta de Geração Estratégia Análise Informações de Idéias (Síntese) Implementação da Estratégia Mapa Estratégico Iniciativas Metas Projetos Objetivos e Métrica Orçamento Orçamento Funding Operacional Estratégico ? Avaliação Objetivos e Resultados Execução Iniciativas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 6
  • 7. A Geração de valor para os Acionistas Resultado Econômico Superior É preciso ter um ajuste adequado entre Oportunidades Competências Existentes da ou Organização Potenciais + Execução da Estratégia UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 7
  • 8. É preciso Analisar o Contexto Macro Ambiente Mudanças Mudanças Indústria Mudanças Mudanças Organização Mudanças Liderança Mudanças Mudanças Mudanças Mudanças É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade! UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 8
  • 9. Estratégia Empresarial 1 A análise do Macro Ambiente Analise do visa identificar e identificar Macro Ambiente oportunidades e riscos futuros 3 Político Regulamentação Oportunidades Mercados Econômico Segmentos Globalização Escassez dos recursos A questão da Energia Sociológico Comportamento Tribos urbanas Tecnológico Convergência Ambiental Sustentabilidade Aquecimento Global UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 9
  • 10. Estratégia Empresarial 1 Feitas as análises é preciso Análise do escolher em que quais Macro Ambiente oportunidades investir 3 Poder dos Clientes Oportunidades Mercados Poder dos Fornecedores Segmentos Novos Entrantes 2 Produtos Substitutos Análise da Industria Concorrência Concorrentes Atratividade da Indústria UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 10
  • 11. Análise do Macro Ambiente e da Indústria Responsabilidade Ambiente Político Ambiente Econômico Corporativa Análise da Industria = Cinco Forças Concorrentes Serviços Estratégicos Fornecedores Clientes: Organização Valores por Materiais Equipamentos Segmento Tecnologia Produtos/Serviços Entrantes Substitutos Ambiente Sociológico Ambiente Tecnológico UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 11
  • 12. Estratégia Empresarial 1 Análise do É preciso ter uma Proposta de Valor Macro Ambiente superior à dos concorrentes 3 Oportunidades Mercados 4 Segmentos Proposição de Valor 2 Análise da É preciso entender o que é Valor para o cliente Industria É preciso decidir que Valores entregar aos cliente Concorrentes UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 12
  • 13. Estratégia Empresarial É preciso entregar a Proposta 1 Análise do de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente 5 3 Competências Oportunidades e 4 Segmentos Recursos Proposição de Valor 2 É preciso identificar as Competências necessárias para entregar a Proposição de Valor Análise do Setor As competências são asseguradas por um conjunto de processos e conhecimentos Concorrentes Que competências a empresa precisa desenvolver ou aprimorar UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 13
  • 14. Descrevendo a Estratégia O Mapa Estratégico Criar Valor para Crescimento Produtividade o Acionista Perspectiva Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos Futuro Atuais Gerar Custos Ativos Flexibilidade Qual é a Proposição de Valor Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade do Cliente Produto Operacional com o Cliente Melhor Melhor Solução Produto Custo Total Total Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão Interna Inovação de Custos Clientes da Marca Perspectiva do Aprendizado Tecnologias Competências Cultura UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 14
  • 15. Road map de Gestão da Estratégica • A Execução da Estratégia: – Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da Estratégia. – Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia: • Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia • Participantes da Reunião • Organização e forma das Reuniões – Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer a gestão dos: • Projetos Estratégicos • Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços • Projetos de Conquista de Novas Oportunidades. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 15
  • 16. Estratégia Empresarial A Estratégia em ação Fonte: Kaplan e Norton - 1996 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 16
  • 17. Entendendo a Criação de Valor UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 17
  • 18. Estratégia Empresarial BSC na Prática Fonte: Symnetics - 2006 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 18
  • 19. Estratégia Empresarial Componentes do BSC Fonte: Symnetics - 2006 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 19
  • 20. A Evolução do Balanced Scorecard Da Medida do Desempenho à Gestão Estratégica Sistema de Gestão Comunicação Estratégica Alinhamento Estratégico Sistema de Medida do Desempenho UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 20
  • 21. A Geração de valor para os Acionistas Resultado Econômico Superior É preciso ter um ajuste adequado entre Oportunidades Competências Existentes da ou Organização Potenciais + Execução da Estratégia UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 21
  • 22. Se já temos... UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 22
  • 23. Definição de Projetos Estratégicos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 23
  • 24. Gap Estratégico UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 24
  • 25. Tipos de Projetos na Ótica do BSC UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 25
  • 26. Exemplo de Demandas Estratégicas O Processo P&D na Petroflex UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 26
  • 27. Janelas de Oportunidades UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 27
  • 28. Saiba Mais... Prontidão do Capital Humano UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 28
  • 29. Tipos de Investimento UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 29
  • 30. Mapa Estratégico: St. Mary’s Clinic Health System Visão: o SMDC é uma organização integrada, movida por valores, que será reconhecida pela excelência dos serviços aos clientes, pela qualidade do atendimento aos pacientes, pela força financeira e pelo apoio à saúde da comunidade Construir forte base financeira para sustentar nossa missão e atingir nossa visão Perspectiva Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade Financeira Implementar um crescimento controlado Prestar assistência médi ca Maximizar oportunidades e mercado de alta margem eficaz em relação ao custo Pacientes de tratamento especializados Pacientes de tratamento básico Pagantes/empregadores e médicos que encaminham pacientes Perspectiva Serviços com do Cliente Serviços Relacionamentos Tecnologia de Expertise de Programas preços excelentes pessoais vanguarda vanguarda Inovadores Competitivos Prestar serviços Demonstrar excelência Buscar excelência superiores aos clientes clinica continuamente operacional Desenvolver técnicas Otimizar a Contatos Gestão da Perspectiva Acesso fácil amigáveis e e programas de eficiência vanguarda prática clínica Interna administrativa atenciosos Desenvolver Oportunidades Desenvolver Redesenhar Serviços de pesquisa alinhadas com Continuamente operações em de pontuais áreas de crescimento serviços clínicos busca de eficiência almejadas especializados e de eficácia Recrutar e Comunicar com clareza Criar um ambioente que reter Perspectiva respalde o desenvolvimento colaboradores as expectativas e as Implementar tecnologia e do responsabilidades e o comprometimento dos qualificados desenvolver instalaçoes e empregados com a missão Desenvolver Aprendizado alinhadas com as a liderança e infra-estrutura para apoiar prioridades estratégicas os processos internos os talentos Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 30
  • 31. Mapa Estratégico: U. N. Bank of Tokyo-Mitsubishi Global Corporate Banking (Americas) Aumentar o Lucro Liquido Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade Perspectiva Financeira Aumentar Maximizar Maximizar custos Melhorar relação receita com taxas receita com principais de créditos custo-eficiência e comissões clientes Perspectiva Ser o Banco de Fornecer rede Prestar Ser fonte atacado estrangeiro #1 global de servicos serviços rápidos do Cliente confiavel de Crédito das Américas bancários e precisos Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade Conexão entre Gerenciamento Executar principais Foco estratégico Estratégia de proativo de riscos de projetos de tecnologia em oportunidades negócios e apetite aspectos reguladores e eficiência regionais pelo risco e legais Perspectiva Melhorar o Promover a Interna Colaboração gerenciamento de colaboração em toda estreita riscos na América a cadeia de Latina suprimentos Segmentação Melhorar planos de e seleção dos recuperação pós Dinamizar processo segmentos mais desastres e continuidade de aprovação de rentaveis dos negócios credito Perspectiva Ambiente competitivo: do Desenvolver Oferecer treinamento Remuneração trabalho em equipe, plano de sucessão em crédito e produtos competitiva Aprendizado segurança e equidade Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 31
  • 32. Mapa Estratégico – Indústria de Máquinas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 32
  • 33. Mapa Estratégico UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 33
  • 34. Mapa Estratégico – Indústria Eletro-Eletrônica UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 34
  • 35. Mapa Estratégico UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 35
  • 36. O Ciclo de Gestão do Balanced Scorecard Projeto 1 Melhoria Iniciativa Ruptura Incremental Projeto n Análise Fenômeno Causa 1 Causa 2 Causa 3 Medida 1 Meta 1 Objetivo Medida 2 Meta 2 Por que? Medida 3 Meta 3 Causa 4 Causa n Plano de Ação Corretivo Análise do Processo Etapas Proc Resp Data Aval % Etapa 1 Pa R1 10/03 80/20 Melhoria Etapa 2 Pb R2 18/04 Continua Etapa 3 Pc R3 23/05 Etapa n Pf Rn 10/06 1 2 3 4 5 6 Causas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 36
  • 37. O Balanced Scorecard em Funcionamento Formula Gráfico Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência Jan Fev Mar Abr Mai Jun Descrição Aquisição da da Medida Informação Unidade Periodo Acumulado Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind. Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind. Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1) F I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb N Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1) A Objetivo 3 Rc N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3 C E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o- I Projeto C Rd Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2) R Projeto D Rh A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3 Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7 Objetivo 5 Re Projeto E Rd Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 37
  • 38. Estratégia Empresarial É preciso entregar a 1 Análise do Proposta de Valor aos clientes Macro Ambiente 5 3 Competências Oportunidades e Mercados 4 Segmentos Recursos Proposição de Valor 2 É preciso identificar as Competências necessárias para entregar a Proposição de Valor Análise da Industria As competências são asseguradas por um conjunto de processos e conhecimentos Concorrentes Se as oportunidades mudam ou a Proposta de Valor é modificada as Competências serão outras UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 38
  • 39. O que Comunicar? UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 39
  • 40. Estratégia Empresarial 5 3 Adequação Competências Oportunidades e Mercados 4 Segmentos Recursos Proposição de Valor É preciso existir uma perfeita adequação entre: As oportunidades escolhidas A Proposição de Valor As Competências da Organização UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 40
  • 41. Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a Implementação da Estratégia A Barreira da Visão Sómente 5% dos funcionários entendem a estratégia A Barreira das Pessoas 9 de 10 Barreira da Administração empresas falham 85% dos executivos gastam Sómente 25% dos gerentes tem incentivos ligados à ao implementar a menos do que uma hora por estratégia estratégia mês discutindo a estratégia 60% das organizações não amarram o orçamento à estratégia A Barreira dos Recursos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 41
  • 42. As Relações de Causa e Efeito Perspectiva | Objetivo | Tema Ofertar Produtos Inovadores Aumentar Financeira Receita Ofertar Cliente Produtos ... Inovadores Desenvolvi/º Interna de produtos ... Aprendizado Educar Aportar e Força de Novas ... Trabalho Tecnologias Crescimento UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 42
  • 43. Descrevendo a Estratégia: O Mapa Estratégico Criar Valor para Crescimento o Acionista Produtividade Perspectiva Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos Futuro Atuais Custos Ativos Qual é a Proposição de Valor Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade do Cliente Produto Operacional com o Cliente Melhor Melhor Solução Produto Custo Total Total Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão Interna Inovação de Custos Clientes da Marca Perspectiva do Aprendizado Tecnologias Competências Cultura UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 43
  • 44. O Balanced Scorecard em Funcionamento Formula Gráfico Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência Jan Fev Mar Abr Mai Jun Descrição Aquisição da da Medida Informação Unidade Periodo Acumulado Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind. Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind. Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1) F I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb N Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1) A Objetivo 3 Rc N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3 C E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o- I Projeto C Rd Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2) R Projeto D Rh A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3 Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7 Objetivo 5 Re Projeto E Rd Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 44
  • 45. Operacionalizando a Estratégia Do Mapa Estratégico aos Projetos Estratégicos da Organização UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 45
  • 46. Mobil - Mapa Estratégico: De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente Aumentar o ROCE para 12% Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade Perspectiva Financeira Novas Maximizar o Uso Aumentar rentabilidade dos Ter o Menor Custo Fontes de Receita dos Ativos Clientes – Marcas Premium da Industria Não-Gasolina “Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “ Básico Diferenciadores Perspectiva q Limpeza Mais Ajudar a Atendimento Frentistas Reconhecer Produtos de Desenvolver q Segurança Prestativos do Cliente q Prod. de Qualidade Rápido Fidelidade Consumo o Negócio q Marcas Confiáveis Objetivo “Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã” Melhorar Melhorar Medida 1 Entender Metas Performance Gestão de Projeto 1 Segmentos de Instalações Estoque Melhorar Criar Clientes Meio- Perspectiva Produtos & Projeto Ambiente 2 Interna Serviços Medida 2 Metas Segurança Não-Gasolina Distribuidores E Saúde Itens exatos Menor Custo Projeto 3 Nota 10 Na hora da Industria Medida n Metas Projeto n Força de Trabalho Motivada Clima Interno Competências Tecnologia Perspectiva do • Excelência Funcional Aprendizado • Alinhamento • Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos • Crescimento Pessoal • Visão Sistêmica Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 46
  • 47. Componentes do BSC Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores Indicador: Representação do desempenho Objetivo Medidas Meta Iniciativas Indicador Tempo de Parada 34’ Minimizar Programa Tempo de de melhoria Preparação % Partidas Pontuais 92% Do ciclo de em solo preparação Índice de 90% Preparação Perfeitas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 47
  • 48. Componentes do BSC Objetivo: Medidas: Metas: Iniciativas: Indicadores: O que é preciso Como medir o Que de nível de Que ações alcançar para que a avanço na direção desempenho é levarão ao alcance Representação do Estratégia seja dos Objetivos preciso atingir para das Metas e desempenho executada o sucesso Objetivos Objetivo Medidas Meta Ind Iniciativas Ind % de alunos trabalhando 63% Aperfeiçoar e/ou estagiando Sistema de Medição Promover Emprega- % de alunos bilidade trabalhando na 72% sua área Desenvolver Programa % de alunos de Eventos estagiando 36% UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 48
  • 49. Iniciativas para um Tema Estratégico do Consumer Bank Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba Perspectiva Financeira Ampliar `Mix de Receita Novo =+10% Mix de receita Crescimento da Receita +25% Perspectiva do Cliente Segmentação Participação no Segmento 25% $XXX Aumentar a confiança M.S.- Compras do Cliente 50% dos clientes em nossa Assessoria financeira Satisfação dos Clientes 90% Pesquisa de Satisfação $XXX Perspectiva Interna Índice de Vendas Cruzadas 2,5 Planejamento Financeiro $XXX Promover vendas Horas com os Clientes 1 hora/trim. Oferta Integrada de Produtos $XXX cruzadas da lLinha de produtos Perspectiva do Aprendizado 100% Gestão de Relacionamentos $XXX Desenvolver Prontidão Capital Humano Habilidades Consultores Financeiros Certificados $XXX Estratégicas Prontidão dos Aplicativos 100% Base Integrada de Clientes $XXX Acessar Estratégicos Planeja/º do portfólio de aplicativos $XXX Informações Estratégicas Objetivos pessoais 100% Atualização da gestão por objetivos $XXX Alinhar Conectados ao BSC Objetivos Remuneração por Incentivos $XXX Pessoais Verba Total $XXXX Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 49
  • 50. Curvas de Evolução das Metas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 50
  • 51. Conceito de Meta Meta é o valor que se quer atingir para a medida num determinado instante t no futuro. VALOR A SER ATINGIDO MEDIDA + = META QUANDO? (INSTANTE = t) Quando a meta não é atingida temos um problema. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 51
  • 52. Fixando Metas para o Plano Plurianual A fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo Meta Desafiadora 91 % Sentido Planejamento 87 84 Aonde 82 Estamos? 82 83 81 80 77 78 79 79 77 78 79 80 80 81 78 Média 06 = 80 05 06 07 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 09 10 11 12 t 08 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 52
  • 53. A Meta Como Um Sistema de Desafios e Projetos 1000 Nova Fabrica - NE Mi R$ Micro distribuição 900 o Nova Categoria M 800 o Categoria M Nova Categoria L Categoria L 700 o Nova Embalagem Produto 3 Produto 2 Categoria Y Produto 1 600 o Produto C Categoria K Produto B Produto A 500 o o o o 2005 2006 2007 2008 Nada fizer 2009 Ano UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 53
  • 54. Iniciativas para um Tema Estratégico do Consumer Bank Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba Perspectiva Financeira Ampliar `Mix de Receita Novo =+10% Mix de receita Crescimento da Receita +25% Perspectiva do Cliente Segmentação Participação no Segmento 25% $XXX Aumentar a confiança M.S.- Compras do Cliente 50% dos clientes em nossa Assessoria financeira Satisfação dos Clientes 90% Pesquisa de Satisfação $XXX Perspectiva Interna Índice de Vendas Cruzadas 2,5 Planejamento Financeiro $XXX Promover vendas Horas com os Clientes 1 hora/trim. Oferta Integrada de Produtos $XXX cruzadas da lLinha de produtos Perspectiva do Aprendizado 100% Gestão de Relacionamentos $XXX Desenvolver Prontidão Capital Humano Habilidades Consultores Financeiros Certificados $XXX Estratégicas Prontidão dos Aplicativos 100% Base Integrada de Clientes $XXX Acessar Estratégicos Planeja/º do portfólio de aplicativos $XXX Informações Estratégicas Objetivos pessoais 100% Atualização da gestão por objetivos $XXX Alinhar Conectados ao BSC Objetivos Remuneração por Incentivos $XXX Pessoais Verba Total $XXXX Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 54
  • 55. O Risco dos Projetos que Nascem das Boas Intenções Estratégia Projeto Posição Desejada Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Posição Posição Atual Aleatória Projeto Projeto UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 55
  • 56. O Escritório de Projetos Diferentes Níveis: Cronograma Prioridade Macro Maturidade Podemos Executar Escritório Projetos Caoticamente De Ordenadamente Projetos Concorrem Pessoas Pelos Mesmos Financeiro Recursos Equipamento UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 56
  • 57. Vamos Conhecer a Planilha dos Objetivos A Planilha dos Objetivos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 57
  • 58. Princípios da Organização Focada na Estratégia #1. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança Mobilização Concepção da Estratégia Administração Estratégica #2. Descrever a Estratégia #5. Transformar a Estratégia em Termos Operacionais em um Processo Contínuo Mapa Estratégico Ligar Orçamento à Estratégia Balanced Scorecard Sistema de Gestão do BSC Metas e Iniciativas Aprendizado Estratégico 3 #3. Alinhar a Organização #4. Fazer da Estratégia a em torno da Estratégia Responsabilidade de Todos O Papel da Corporação Consciência da Estratégia Estratégia das Áreas de Negócio Scorecards Pessoais Sinergia das Unidades de Apoio Sistema de Remuneração UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 58
  • 59. O Alinhamento da Organização via BSC Corporação BSC BSC - Corp Áreas de Apoio Áreas de Negócio BSC – AN1 BSC – AN2 BSC – AN3 BSC - ANn Unidades de Negócio BSC – UN1 BSC – UN2 BSC – UN2 Negócios BSC – UN2 BSC – Nn UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 59
  • 60. Princípios da Organização Focada na Estratégia #1. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança Mobilização Concepção da Estratégia Administração Estratégica #2. Descrever a Estratégia #5. Transformar a Estratégia em Termos Operacionais em um Processo Contínuo Mapa Estratégico Ligar Orçamento à Estratégia Balanced Scorecard Sistema de Gestão do BSC Metas e Iniciativas Aprendizado Estratégico 4 #3. Alinhar a Organização #4. Fazer da Estratégia a em torno da Estratégia Responsabilidade de Todos O Papel da Corporação Consciência da Estratégia Estratégia das Áreas de Negócio Scorecards Pessoais Sinergia das Unidades de Apoio Sistema de Remuneração UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 60
  • 61. #4- Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia O Desafio: Levar a Estratégia do Conselho para a Operação CORP UEN Processo “Top-Down” para Processo Alinhar e Unir Todos “Bottom-Up” no Cumprimento da para Internalizar Comunicação da Estratégia & Executar a Estratégia Estratégia Treinamento e Desenvolvimento BSC das Unidades - Metas Incentivos & Recompensas Pessoas Motivadas e focadas na Estratégia Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 61
  • 62. Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças Estratégicas Não se pode executar o que não se entende Crie Consciência Assegure que cada indivíduo tenha 1 Estratégica compreensão da Estratégia Alinhe Objetivos Assegure que cada indivíduo saiba onde 2 Pessoais se encaixa no plano geral de jogo Alinhe Reforce o comportamento desejado e 3 Remuneração aumente o grau de consciência UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 62
  • 63. O Desafio do Funcionameno do BSC 4 Construído o BSC é preciso pô-lo para funcionar UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 63
  • 64. O Funcionamento do Balanced Scorecard Mensal 1- As Reuniões Operacionais Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC Mensal 2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo) Trimestral 3- A Reunião de Avaliação da Estratégia Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 64
  • 65. O Comportamento Esperado de um Líder Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio Insistir na realidade Fixar Objetivos e Metas e prioridades Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos) Formar a próxima geração de líderes Conhecer a si próprio Autenticidade Auto Conhecimento Humildade UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 65
  • 66. O Balanced Scorecard em Funcionamento Formula Gráfico Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência Jan Fev Mar Abr Mai Jun Descrição Aquisição da da Medida Informação Unidade Periodo Acumulado Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind. Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind. Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1) F I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb N Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1) A Objetivo 3 Rc N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3 C E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o- I Projeto C Rd Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2) R Projeto D Rh A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3 Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7 Objetivo 5 Re Projeto E Rd Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 66
  • 67. Granularidade das Medidas Formula Gráfico Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência Jan Fev Mar Abr Mai Jun Descrição Aquisição da da Medida Informação Unidade Periodo Acumulado Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind. Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind. Medida 1 Ra M 100 96 (4) 290 296 6 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm Ger. Regional Meta Real Desvio Ind. Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1) F SP-Capital 42 38 (4) I Objetivo 2 Sudeste Rb Medida 4 Rb M 182(0,5) 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb 31 30,5 N Coordenação Meta Real Desvio Ind. A Sul Medida 5 18 Rg M 30 -o-30 18 -o- 30 29 (1) Objetivo 3 Nordeste Rc Coordenação 1 9 10 1 N Medida 6 9 Rc T9,5 82 0,583 1 82 85 3 C Coordenação 2 6 6,5 0,5 E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) Coordenação 3 1 1 -o- 12 11 (1) I Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) Coordenação n 18 16 4 (2) 7 Projeto C Rd 3 R Projeto D Rh Unops Meta Real Desvio Ind. A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3 Unop 1 1,8 1,9 0,1 Medida 10 Unop 2 0,6 Re0,5 M (0,1) 12 18 6 12 19 7 Objetivo 5 Re Projeto E Rd Unop 3 1,2 Medida 11 Ri1,0 T (0,2) 0 1 1 0 1 1 Unop n 0,8 0,85 0,05 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 67
  • 68. O Balanced Scorecard em Funcionamento Formula Gráfico Análise de Tendência Da Medida Resp. de Controle Jan Fev Mar Abr Mai Jun Descrição Aquisição da da Medida Informação Unidade Periodo Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Acumulado Projetos Resp. Ind. Medida 1 Ra M 100 92 (8) Meta Real Desvio Ind. Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 290 296 6 Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 31 Projeto A C4 Rm F I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 6,2 C1 6,1 (0,1) N Medida 5 Rg M 30 30 -o- 540 552 12 Projeto B Rb A Objetivo 3 Rc N Medida 6 Rc T 82 83 1 (1) C5 30 29 C E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 82 C2 85 3 I Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 1 1 -o- Horas R Prof Projeto C Rd A Medida 9 Rh M 85 87 2 18 16 (2) Projeto D Rh Mot Medida 10 Re M 12 18 6 85 88 3 Mat Objetivo 5 Re Medida 11 Ri T 0 1 1 12 C319 7 Projeto E Rd Met 0 1 1 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 68
  • 69. O Funcionamento do Balanced Scorecard Mensal 1- As Reuniões Operacionais Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC Mensal 2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo) Trimestral 3- A Reunião de Avaliação da Estratégia Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 69
  • 70. O Balanced Scorecard em Funcionamento Formula Gráfico Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência Jan Fev Mar Abr Mai Jun Descrição Aquisição da da Medida Informação Unidade Periodo Acumulado Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind. É preciso que cada Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind. Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 um venha paraRm Projeto A a Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 Reunião de (0,1) F I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb N Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 Avaliação do (1) A Objetivo 3 Rc N Medida 6 Rc T 82 83 1 82Balanced Scorecard 85 3 C E I Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 preparado Rd -o- Projeto C Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2) R A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 para3 dizer o que 88 Projeto D Rh Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 vai ser feito 7 Objetivo 5 Re Projeto E Rd Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 70
  • 71. O Funcionamento do Balanced Scorecard Mensal 1- As Reuniões Operacionais Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC Mensal 2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo) Trimestral 3- A Reunião de Avaliação da Estratégia Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 71
  • 72. Mobil - Mapa Estratégico: De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente Aumentar o ROCE para 12% Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade Perspectiva Financeira Novas Maximizar o Uso Aumentar rentabilidade dos Ter o Menor Custo Fontes de Receita dos Ativos Clientes – Marcas Premium da Industria Não-Gasolina “Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “ Básico Diferenciadores Perspectiva q Limpeza Mais Ajudar a Atendimento Frentistas Reconhecer Produtos de Desenvolver q Segurança Prestativos do Cliente q Prod. de Qualidade Rápido Fidelidade Consumo o Negócio q Marcas Confiáveis “Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã” Melhorar Melhorar Entender Performance Gestão de Segmentos de Instalações Estoque Melhorar Criar Clientes Meio- Perspectiva Produtos & Ambiente Interna Serviços Segurança Não-Gasolina Distribuidores E Saúde Itens exatos Menor Custo Nota 10 Na hora da Industria Força de Trabalho Motivada Clima Interno Competências Tecnologia Perspectiva do • Excelência Funcional Aprendizado • Alinhamento • Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos • Crescimento Pessoal • Visão Sistêmica Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 72
  • 73. Pós Graduação Unidade Americana – Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007 Mapa Estratégico UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 73
  • 74. Pós Graduação Unidade Americana – Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007 Cockpit Geral e Perspectiva Financeira UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 74
  • 75. Pós Graduação Unidade Americana – Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007 Perspectiva Financeira – Reduzir Custos UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 75
  • 76. Pós Graduação Unidade Americana – Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007 Diagrama Causa Efeito – Reduzir Custos / Estoque M Prima Medição Materiais M.O. Máquinas Métodos Ambiente Meio UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 76
  • 77. Pós Graduação Unidade Americana – Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007 Plano de Ação – Estoque Matéria Prima - Eucalipto <=2 dias UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 77
  • 78. Estratégias Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima) Data de Atualização: Abril/2008 Validade: 2008 Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp. Reduzir o custo por Fécula R$1,00/Kg Karla Kilo da Fécula de •Renegociação com 8% SIM Valad Mandioca e da Farinha Fornecedores ão Farinha R$1,65/Kg •Novas Tecnologias Reduzir o •Capacitação de Mão-de- Percentual de Obra Refugo / 3% 11% NÃO Desperdício em •Criar programa de Produção Qualidade com os Fornecedores Reduzir o Tempo de •Redução de prazo de Suprimentos em 13 Dias 10 Dias NÃO entrega de fornecedores Estoques Objetivo 1 baseado na Perspectiva Financeira. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 78
  • 79. Diagrama de Causa e Efeito Fornecedor Prazos de Pagamento Ambiente Sazonalidade Monopólio Clima Aumento de Preços Políticas Econômicas Tempo de Entrega Produtos Não conforme Redução do Custo Matéria-Prima Embalagem Danificada Erros de Produção Data de Validade Mal Armazenagem Qualidade Estoques Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 79
  • 80. Plano de Ação Ação Data Inicial Data Final Responsável Status Reduzir Prazo de 02/05/2008 31/12/2008 Antonio Pagamento Buscar novas fontes de 02/05/2008 Permanente Layla suprimento Estocar Matéria- prima 02/05/2008 Permanente Layla (Sazonalidade) Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 80
  • 81. Estratégias Objetivo(2): Aumentar as Vendas Data de Atualização: Abril/2008 Validade: 2008 Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp. Ampliar a equipe de •Contratação de novos 5% 3% NÂO Luiz vendas vendedores • Campanhas promocionais Divulgar a Marca 10% 7% NÃO Sula Elevar as metas de • Remuneração por Vendas dos 15% 9% competência para a Equipe NÃO Luiz vendedores de venads; Objetivo 2 baseado na Perspectiva Financeira. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 81
  • 82. Planejamento Estratégico Mapa estratégico Perspectiva Financeira Maximizar a utilização Reduzir custos e Otimizar custos Aumentar receita da frota despesas Perspectiva de Clientes Elevar a satisfação do cliente Fortalecer a imagem Expandir mercado Garantir a Garantir a fidelização do confiabilidade cliente das entregas Perspectiva Processos Internos Atingir excelência operacional Disponibilizar Melhorar Melhorar a Reduzir o número de por meio de processos informação em manutenção prestação de incidentes ambientais logísticos tempo real preventiva serviço e de segurança Aprendizado Crescimento Perspectiva Buscar novas Melhorar a Aprimorar e Estimular visão tecnologias que satisfação e desenvolver as sistêmica da melhorem os motivação dos competências de empresa processos colaboradores colaboradores UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 82
  • 83. Planejamento Estratégico Empresa de Transportes Tema Estratégico: Excelência Operacional Região de Atuação: Território Nacional Objetivos Estratégicos: •Atingir excelência operacional por meio de processos logísticos; •Melhorar a manutenção preventiva; UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 83
  • 84. Planejamento Estratégico Período de Acompanhamento: 01 à 30/04/08; Data Atual: 15/04/08 A g E c lê c Oe c n l tin ir x e n ia p ra io a Md a e id s Mta S tu A a In ic d r P n d Aã e s ta s tu l d a o la o e ç o P zod E tre aA rd d ra e n g co a o 9% 9 9% 8 no ã E v d P d to (% straio e ro u s ) 0% 0% no ã P sq isad S tisfa oC n e u e a çã lie te 1 0 0% 9% 5 no ã Mlh ra Mn te ç oP v n a e o r a u nã re e tiv Md a e id s Mta S tu A a In ic d r P n d Aã e s ta s tu l d a o la o e ç o Cmrimn d P g m d Mnteç o 10 u p eto o rora a e au nã 0% 8% 0 sim Tmod Víc loPraopraMnteç o 2hra 1 hra e p o e u a d a au nã o s ,5 o s no ã Pç spraRps ã ea a eoiç o 10 0% 9% 8 no ã UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 84
  • 85. Planejamento Estratégico Diagrama de Ishikawa Número de mecânicos Ferramenta Colaboradores não Agilidade do s especializados processo Peças de reposição Programaçã o Cumprimento do Programa de Manutenção Cumprimento de e procedimentos padrões Espaço inadequado físico Registros das manutençõe s UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 85
  • 86. Planejamento Estratégico Plano de Ação Objetivo selecionado: Cumprimento de padrões e procedimentos Ação Responsável Data Início Data Término Status Revisão dos procedimentos / roteiros Ronaldo 16/04/08 22/04/08 de manutenção Criação de indicadores para o programa Ronaldo 23/04/08 24/04/08 de manutenção Simone Conscientização dos manutentores Simone 25/04/08 25/04/08 quanto a importância do cumprimento Treinamento dos manutentores nas Rui 28/04/08 29/04/08 novas diretrizes UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 86
  • 87. Mapa Planejamento Estratégico Mapa avaliado para Brasil e Europa. 87
  • 88. BSC-Descrição dos Objetivos Perspectiva Objetivo Descrição Garantir Sustentabilidade com Crescimento Receitas internas (apontamento) >= as despesas Financeira Aumentar MIX de Receitas Diminuir dependência de um único cliente interno, criando alternativas em outras plantas Bosch, no mercado nacional e internacional Conquistar totalidade ou parcela dos investimentos em máquinas especiais que Aumentar a participação no investimento de clientes já existentes hoje são adquiridos externamente. Com isto diminuimos a participação da concorrencia e aumentamos a presença nos GB´s Atender todas as necessidades do cliente (técnicas, no tempo, relacionamento, Cliente Satisfazer o Cliente profissionais, garantia, pós venda). A satisfação é a garantia de uma venda futura O mercado CaP1 é limitado, é importante a abertura para o mercado nacional e Conquistar novos Clientes Externos internacional. Queremos poucos e grandes clientes. Desejamos absorver know how inexistente no grupo Bosch e aumentar a competitividade. Alavancar Vendas Externas Definir um time e estruturar a atuação em potenciais clientes, metas de vendas e visitas. Entregar no prazo com qualidade O produto deve atender todas as especificações. O prazo deve ser atendido Processos sempre. Contribui para a satisfação do cliente Internos Mapear o processo indentificando e eliminando perdas gerando um novo padrão Otimizar Processos As exigencias de prazo e qualidade aumentam e demandam a melhoria contínua no processo. Desenvolver Vendedores Fazer treinamento teórico e prático (on the job) Desenvolver as pessoas em novas tecnologias e tendencias, difundir o Aprendizado Manter e aumentar Know How aprendizado (lições aprendidas). O know how das pessoas é o maior ativo da e TEF3 Crescimento Queremos pessoas com alto grau de iniciativa, empreendedores, que se Construir e reter uma equipe de Euriprofissionais relacionam e se comunicam adequadamente, competentes."Organizações que aprendem". 88
  • 89. Desdobramentos Estratégicos Tempo estabelecido para o Desdobramento= 1 ano. Objetivo Medidas Metas Status Indicador Plano de Ação Anual 2008 30/04/08 Conquistar novos Nº de 10 1 Pedido SIM clientes externos Pedidos Pedidos Faturamento 2 1,2 Milhões NÃO Milhões/Reais Milhões Manter e Nº de 12 ano 5 viagens ano NÃO desenvolver Know- Viagens How Internacionais Nº de Novos 6 ano 5 NÃO Fornecedores fornecedores de Projeto ano 89
  • 90. Diagrama de Causa e Efeito Estrutura Aprovação de Processos Ambiente Políticos / Econômicos Falta de vendedores Importação qualificados Oscilação em $ MP. Ausência de estrutura de transportes Nº Insuficiente de Clientes Conhecimentos Técnicos Análise de Clientes Técnicas de Vendas Potência Falta de Experiência Mapeamento Geográfico Pessoas Processo Plano de Ação Problema Ação Data Inicio Data Fim Responsável Status Técnicas de Treinar / Técnicas 05/05/2008 30/07/2008 Setor RH Vendas Desenvolvimento (Sérgio) Planejamento Aumentar nº de 14/04/2008 31/12/2008 Ger. Vendas de Visitas visitas (duas Sem.) (Cláudio) 90
  • 91. Mapa Estratégico o Diminuição de Perdas (Perspectiva de Processos Internos) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 91
  • 92. 1º OBJETIVO ESTRATÉGICO: o Diminuição de Perdas (Perspectiva de Processos Internos) Medidas (janeiro- Metas Status Indicador Plano de Ação dezembro/08) Atual (em 5 meses) Melhorar qualidade 20% 15% ↑ não da matéria-prima Treinamento de 90% 60% → não funcionários Diminuir peso de 50% 8% ↓ sim resíduos na produção GRÁFICO DE ISHIKAWA: UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 92
  • 93. PLANO DE AÇÃO CORRETIVA Ação Data de Data de Status Responsável início término atual Treinar funcionários Abril/08 Junho/08 → Cláudia Nascimento Contratar suporte Abril/08 Maio/08 → Hugo Rodrigues técnico Contatar fornecedor Abril/08 Abril/08 → Luciana Trinca 2º OBJETIVO ESTRATÉGICO: o Aumentar Capacidade de Infra Estrutura (Perspectiva de Processos Internos) Medidas (janeiro- Metas Status Atual Indicador Plano de Ação junho/08) (em 5 meses) Aumentar o espaço 25% 25% ↑ não físico Adquirir novos 10% 8% ↑ não equipamentos Upgrade em 8% 7% → Não equipamentos existentes UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 93
  • 94. Avaliando os Objetivos Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores Indicador: Representação do desempenho Objetivo Medidas Meta Iniciativas Indicador Aumentar 700 mi Ampliação Receita nominal Receita da Rede Sul Ampliação da Rede Norte Ampliação da Rede Centro UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 94
  • 95. Do Objetivo ao Plano de Ação A CONSTRUÇÃO O RESULTADO Objetivo Objetivo Métrica: Métrica: Medida 1 Medida 1 Medida 2 Medida 2 Atingir o Objetivo Medida n Medida n depende em grande parte da qualidade da construção METAS do modelo METAS Planos de Ação Planos de Ação Quando o Objetivo não está sendo atingido é preciso verificar e atuar nos Planos de Ação. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 95
  • 96. A Estratégia como um Processo Contínuo Para gerir a estratégia é preciso monitorar os resultados e o modelo ESTRATÉGIA Revisão Teste da Aprendizado Estratégico de Estratégia Hipótese BALANCED SCORECARD • Metas Desafiadoras • Plano para 3 a 5 anos • Planos de Ação ORÇAMENTO “funding” Avaliação da Gestão Avaliação PERFORMANCE Input Projetos & Output (Recursos) Planos de Ação (Resultados) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 96
  • 97. Só agora eu penso em medir! Objetivos Medidas Metas Plano de Ação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 97
  • 98. Componentes do BSC Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores Objetivo Medidas Meta Iniciativas Indicador Oferecer Melhorar índices Educação Índice de aprovação 97% Básica de avaliação % alunos que completam Criar índice à fixar o ciclo de 12 anos de avaliação Melhorar Índice de Evasão 4% processo de seleção UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 98
  • 99. Medidas Deve-se medir aquilo que se quer atingir com o Objetivo Tipos de Medidas: Objetivas (Formulas) Compostas (Ponderação) Pesquisa (Tabulação) Avaliação por consenso Medidas fáceis x medir o necessário É preciso medir o impacto e não a quantidade de ações O que interessa é o resultado e não o esforço feito para atingi-lo UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 99
  • 100. Medidas Cuidado com a perversidade da Métrica Caso de uma importante Universidade Medidas: Objetivo: Nº de Publicações Ensino de Alta Nº de Congressos Qualidade Pesquisas Resultado obtido: Muitas publicações, muita participação em congressos, muitas horas de pesquisa e ensino de baixa qualidade UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso100
  • 101. Estratégico x Operacional Granularidade das Medidas Não existe Estratégico e Operacional Existe a implementação da Estratégia CAUSAS EFEITO MEDIDA DE MEDIDA DE MEDIDA DE VERIFICAÇÃO VERIFICAÇÃO VERIFICAÇÃO Gerente Supervisor BSC MEDIDA DE CONTROLE Diretor MEDIDA DE MEDIDA DE MEDIDA DE VERIFICAÇÃO VERIFICAÇÃO VERIFICAÇÃO KPI-SCORECARD UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso101
  • 102. Conceito de Meta Meta é o valor que se quer atingir para a medida num determinado instante t no futuro. VALOR A SER ATINGIDO MEDIDA + = META QUANDO? (INSTANTE = t) Quando a meta não é atingida temos um problema. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso102
  • 103. Fixando Metas para o Plano Plurianual A fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo MELHORIA CONTINUA META DESAFIADORA % 93% SENTIDO DO PLANEJAMENTO 89% AONDE ESTAMOS? 88% 84% 86% 80% 81% 81% 81,5% 81,5% 82% 79% 01 02 03 1ºT 2ºT 3ºT 4ºT 05 06 07 08 09 t 04 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso103
  • 104. Solução de Problemas Quando a meta não é atingida pode-se ficar torcendo para que as coisas melhorem, pode-se também esperar. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 2 – ANÁLISE DO FENÔMENO 3 – ANÁLISE DO PROCESSO 4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO É importante entender que tudo que se faz dentro de uma organização faz parte de um Plano de Ação. Quer ele esteja escrito ou não UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso104
  • 105. Evasão da Educação Básica 1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06 2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado? Mudança de Mudança Residência Transferência Residência De Curso Distante De Escola Troca de Termino Jubilamento Não emprego da safra adaptação do pai às normas Transf.Func. banco Não Bolsa de adaptação Busca de Melhores Estudo região Oportunidades FINS CAUSAS MEIOS EFEITO RESULTADO Mudança de Horário Casamento Gravidez Saúde UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso105
  • 106. Evasão da Educação Básica 3-Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar? % Mudança de Residência Transferência De Escola 41% Outras Causas Residência distante Mudança de Horário Trabalho Mudança de Curso 12% 11% 11% 15% 3% 2% Causas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso106
  • 107. Plano de Ação AÇÃO SELECIONADA: Melhorar Processo de Seleção dos Alunos SITUAÇÃO ATUAL = 5,4% SITUAÇÃO DESEJADA = 3,0% em 06 CUSTO= R$ 50.000 Descrição: Buscar a melhoria do processo seletivo visando diminuir a evasão devido a: não adaptação às normas, termino de safra, residência distante e não adaptação à região ETAPAS PROCEDIMENTO RESPONS. PRAZO AVAL. Preparar Proposta revisão P. S. A. Discussão em grupo Paulo 30/04 Submeter à aprovação da Diretoria Ant. Carlos 15/05 Comunicação às Escolas e-mail Zuleica 22/05 Sensibilizar Diretores para o problema Vídeo conferência Ant. Carlos 30/05 Preparar Processo de Formação Power Point Zuleica 15/06 Realização do Processo de Formação Vídeo conferência Sueli/Vicente 30/06 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso107
  • 108. Planos de Ação Os Planos de Ação variam em complexidade Planos de Ação = Projetos = Iniciativas (?) Tipos de Planos de Ação: Programa = Conjunto de Planos de Ação sem fim no nível Institucional ou Corporativo Projeto = Conjunto de planos de ação no nível Departamental ou da Divisão Planos de Ação = Conjunto de Etapas (Ações) Os Planos de Ação precisam ser acompanhados semanalmente Os Planos de Ação também precisam ser avaliados mensalmente UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso108
  • 109. Cuidado com Planos de Ação Isolados! Decisões sobre a adoção Devem ser de novos conceitos: analisadas sob Qualidade total o ponto de vista Reengenharia do resultado final: Inovações é ou não relevante Tecnologias para se atigir os PNQ Objetivos Novos Softwares Estratégicos, Treinamento vis a vis as metas Empowerment financeiras? Mudança de Cultura A introdução desse novo conceito ou a execução desse novo Plano de Ação ajuda a cumprir qual Objetivo Estratégico? Como ele contribui para a Criação de Valor para a Organização? UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso109
  • 110. A Estratégia como um Processo Contínuo Para gerir a estratégia é preciso monitorar os resultados e o modelo ESTRATÉGIA Revisão Teste da Aprendizado Estratégico de Estratégia Hipótese BALANCED SCORECARD • Metas Desafiadoras • Plano para 3 a 5 anos • Planos de Ação ORÇAMENTO “funding” Avaliação da Gestão Avaliação PERFORMANCE Input Projetos & Output (Recursos) Planos de Ação (Resultados) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso110
  • 111. Avaliando os Objetivos Indicador: Representação do desempenho Está dentro do Planejado Está abaixo do Planejado Com Plano de Ação Corretivo Está abaixo do Planejado Sem Plano de Ação Corretivo UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso111
  • 112. Painel de Gestão das Áreas de Apoio Objetivos Situação das Metas Inv. Resp. Medidas Resp. Peso Programas Ind. Projetos Resp. Ind. Estratégicos Meta Real Desvio Ind. K$ Medida 1 Ra 1 90 92 2 Projeto A Rp 90 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf 3 80 Programa A Projeto B Rp 300 Medida 3 Ra 1 150 180 30 Projeto C Rb 120 Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb 2 182 181 (1) Medida 5 Rg 3 30 30 -o- Objetivo 3 Rc Projeto D Rd 30 Medida 6 Rc 2 82 83 1 Medida 7 Rd 1 18 12 (6) Projeto E Rm 80 Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra 2 15 12 (3) Programa B Projeto F Rh 1.250 Medida 9 Rh 2 85 87 2 Projeto G Rm 137 Medida 10 Re 3 12 18 6 Objetivo 5 Re Projeto H Rd 78 Medida 11 Ri 1 950 880 (70) Orçamento de Investimentos da Área de Apoio > 2.085 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Acum Total Orçamento Meta 40 38 40 40 42 42 42 42 42 42 42 80 410 530 de Custeio Real 38 40 42 38 40 41 48 40 40 44 411 da Área de Apoio Desvio 2 (2) (2) 2 2 1 (6) 2 2 (2) 1 Indicador UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso112
  • 113. DASHBOARDS OBJETIVOS DO MAPA RESPONSÁVEIS OBJETIVOS DASHBOARDS MEDIDAS PESO METAS CORPORATIVO Receitas financeiras/Ativos financeiros x Finanças e 100 8 >=CDI Otimização dos ativos Otimizar os ativos financeiros e físicos Contabilidade Custo de manutenção por aluno 2 < custo Finanças e Controle da realização orçamentária Controlar a realização orçamentária Contabilidade Realizado/Previsto x 100 10 >98<102 Monitorar a participação societária >= Percentual Finanças/ Contabilidade Ações FB/ Ações da OB x 100 7 existente Sustentabilidade econômica (Índice) e RI Controlar o cumprimento de legislação fundacional Cumprimento do calendário 3 100% Cumprimento de prazos fiscais 4 100% Garantia do cumprimento das Finanças e Garantir o cumprimento das responsabilidades fiscais Contabilidade responsabilidades fiscais Cumprimento de prazos DFs 4 3º dia útil % de pagamentos a fornecedores fora de prazo 2 4% Tempo de permanência no cargo 2 Gerenciar o plano de carreira Tempo de reposição de cargo vago 2 Equipes motivadas e competentes RH Turn over Professores 1 (Índice) Melhorar a atração e retenção de talentos % de ausências de Professores 1 Planejar e controlar o desenvolvimento % de cumprimento da matriz de profissional competências da Direção 4 Avaliar e contribuir com o clima Melhoria do clima organizacional RH organizacional % de satisfação dos profissionais 10 Realizar as ações demandadas para o Índice de satisfação dos demandantes 3 fortalecimento da imagem institucional Preservação da Imagem RI Numero de ações executadas 2 Organizar e disponibilizar informações Cumprimento de prazo certificadas 5 100% Inflação interna/Índice de inflação externa Suprir materiais didáticos e uniformes (ñº de escolas) 2 Prazo médio de pagamento (ñº de escolas) 2 Suprimentos Estratégicos Suprimentos Prover os meios para manutenção da infra- estrutura Prazo médio de atendimento 2 Inflação interna/IPCA 2 Planejar e controlar a alimentação escolar Índice de perda de alimentos 2 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso113
  • 114. Painel de Gestão das Áreas de Apoio Objetivos Situação das Metas Inv. Resp. Medidas Resp. Peso Programas Ind. Projetos Resp. Ind. Estratégicos Meta Real Desvio Ind. K$ Medida 1 Ra 1 90 92 2 Projeto A Rp 90 Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf 3 80 Programa A Projeto B Rp 300 Medida 3 Ra 1 150 180 30 Projeto C Rb 120 Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb 2 182 181 (1) Medida 5 Rg 3 30 30 -o- Objetivo 3 Rc Projeto D Rd 30 Medida 6 Rc 2 82 83 1 Medida 7 Rd 1 18 12 (6) Projeto E Rm 80 Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra 2 15 12 (3) Programa B Projeto F Rh 1.250 Medida 9 Rh 2 85 87 2 Projeto G Rm 137 Medida 10 Re 3 12 18 6 Objetivo 5 Re Projeto H Rd 78 Medida 11 Ri 1 950 880 (70) Orçamento de Investimentos da Área de Apoio > 2.085 Orçamento de Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Acum Total Meta 40 38 40 40 42 42 42 42 42 42 42 80 410 530 Custeio Real 38 40 42 38 40 41 48 40 40 44 411 da Desvio 2 (2) (2) 2 2 1 (6) 2 2 (2) 1 Área de Apoio Indicador UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso114
  • 115. Sistema de Planejamento Estratégico - SIPE Metas Planos de Ação $ Cada Escola precisa Medidas desenvolver os seus Planos de Ação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso115
  • 116. Cockpit - o UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso116
  • 117. Previsão de Custo UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso117
  • 118. Pensamento Visual O que é Pensamento Visual? • Pensamento visual é a forma natural do cérebro de resolver problemas de forma criativa. Nós visualizamos um problema com as várias possibilidades aos olhos da mente. No mundo atual, especialmente em negócios, nós temos o hábito de fazer listas, planilhas, apresentações, utilizando somente uma dimensão do cérebro. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso118
  • 119. Mapas Mentais O que são mapas mentais? • Os mapas mentais utilizam o pensamento visual para criar uma amostra organizada de um plano, problema ou projeto – um diagrama que espelha a forma do cérebro processar naturalmente a informação. Informações e tarefas se propagam de um tema central ou meta, seguindo um cabeçalho, como em uma lista. Os itens relacionados são conectados por linhas. Novos itens podem ser capturados randomicamente e organizados em um grande diagrama, com novas idéias. As informações podem ser ilustradas com símbolos, palavras, cores, imagens, links e anexos para adicionar contexto, contribuindo para novas direções, claridade e grandes idéias. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso119
  • 120. Mapas Mentais - Aplicação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso120
  • 121. Mapas Mentais - Apresentação UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso121
  • 122. Mapas Mentais - Mindmanager UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso122
  • 123. Mindmanager Web - Colaboração UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso123
  • 124. Dicas para elaborar um Mapa Mental • Comece no centro de uma paggina em branco. Porque? Porque partindo do centro permite ao cérebro mais liberdade para ocupar o espaço em todas as direções e expressar naturalmente e com liberdade. • Utilize uma imagem ou figura como tema central da idéia. Porque? As imagens valem mais do que mil palavras e ajudam na imaginação. Uma imagem central é mais interessante, pois mantém você focado, auxilia na concentração e visualização do todo. • Utilize cores nos diversos níveis. Porque? Porque as cores excitam o cerebro da mesma forma que as imagens. Cores adicionam vibração extra e vida para os mapas mentais, adicionam energia para o penamento crítico e é divertido! • Conecte seu topico central apra uma imagem central e conecte os egundo e terceiro níveis para o primeiro e seundo etc. Porque? O cérebro trabalha por associação. Ele gosta de ligar duas (três ou quatro) coisas juntas. Se você conecta os tópicos, você irá compreender e lembrar mais facilmente. • Faça a coneão dos topicos com formato curvo. Porque? As conexões em linha reta não ajudam na fixação pelo cérebro. • Utilize uma palavra chave por linha. Porque? Porque uma simples palavra chaveU deixa seu mapa mental mais poetente e flexível. • Utilize imagens. Porque? Porque cada imagem, como a imagem central , vale mais do que mil palavras. Se voce tem 10 imagens no seu mapa mental, equivale a 10.000 anotações de palavras. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso124
  • 125. Solucionando o aquecimento global UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso125

×