Curso de Estratégia Corporativa 2011 - Parte I

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Curso de Estratégia Corporativa de 32h - Parte I - Unisal 2011

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Curso de Estratégia Corporativa 2011 - Parte I

  1. 1. Gestão Estratégica dos Negócios MBA – Gestão de Pessoas Junho de 2011 Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
  2. 2. Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso• 48 anos, formado em Engenharia Eletrônica, MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação pela FIA/USP e Pós-MBA em Gestão avançada pela FIA / USP, Membro da Wharton Fellows.• Certificação Executiva em Estratégia e Inovação pela MIT Sloan e Especialização em: Gestão Estratégica de TI (SUIT) pela Universidade de Stanford, Estratégia e Serviços de TI (DIS) pela Universidade de Harvard, Gestão Internacional pela Universidade Euromed de Marseille/FEA-USP e Gestão de Conhecimento pela Universidade de Lyon e FEA/USP.• Professor de Pós-Graduação Lato Sensu (cursos MBA) em Estratégia, Inovação, Gestão do Conhecimento, Tecnologia da Informação e Educação a distância pela UNISAL, USP, FIA, FIAP, FATEC e e palestrante em conferências nacionais e internacionais de TI, Inovação, Tecnologia Educacional e Educação à distância.• Eleito em 2010, 2009, 2008, 2007, CIO do ano no segmento de educação no Brasil, pela HITEC, revista Computerworld e 1º lugar entre os CIOs, das 100+ Empresas Inovadoras em TI na categoria de serviços diversos, pela revista Information Week.• Experiência de negociação e liderança no desenvolvimento de parcerias internacionais com empresas e Universidades, para a transferência de tecnologias aplicadas a educação e banking, tendo visitado mais de 15 países nos últimos 13 anos, como os EUA, China, Inglaterra, França, Alemanha, Irlanda, Tunísia, Espanha, Chile entre outros.• Membro de Comunidades, Associações e Sociedades focadas em gestão da tecnologia, da estratégia, da inovação e da educação a distância, como o ISPIM (Noruega), IBGC, Praxis (Brasil), ABED (Brasil), e- learning Brasil, Educause (EUA), FIRST (EUA) e BDRA (Inglaterra).• Co-autor e coordenador da coleção “Tecnologia e Educação”, com os livros eletrônicos (eBooks): Tecnologia e Aprendizagem e a Tecnologia transformando a Educação.• Experiência de mais de 25 anos na gestão da TI, planejamento estratégico, Inovação, RH, Finanças em empresas como Digilab, Fundação Bradesco e Bradesco.• Atualmente além de Professor da USP, FIA, FIAP, UNISAL e FATEC é Sócio Consultor das empresas 4Strategis (Planejamento Estratégico, Modelagem de Negócios e Inovação) e da MGX Consulting (e- Learning e Mobile Learning). UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 2
  3. 3. Contato• Email: tadmar@uol.com.br• Fone: 19-9170.6619• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv – Delta Model – Praxis – Tecnologia Educacional – Social Media• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com• Twitter: twitter.com/nmarc• Facebook: nmarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 3
  4. 4. AGENDAI. A estratégia corporativa e de negóciosII. O ciclo completo da EstratégiaIII. Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT, PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano AzulIV. A execução e o monitoramento da estratégia: Balanced Scorecard (BSC)V. Modelagem de Negócios (Canvas)VI. Desenvolvimento de Plano de Negócios (Business Plan)VII. Competitividade sustentávelVIII. Apresentação do Projeto FinalUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 4
  5. 5. Gestão de Negócios• Objetivos do curso (32 h): – Conhecer as fases e as escolas de formulação da estratégia – Conhecer o Modelo Delta de formulação da estratégia – Conhecer a teoria do Oceano Azul de formulação da estratégia – Conhecer o ciclo completo da estratégia: formulação, planejamento, execução, monitoramento e escritódio da estratégia – Conhecer a metodologia e a implementação do Balanced Scorecard (BSC) – Desenvolver um plano de negócios – Conhecer a meodologia para desenvolvimento de modelos de negócios – Conhecer a ferramenta Mindmanager para elaboração de mapas mentais.UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 5
  6. 6. Gestão de Negócios• Distribuição dos conteúdos: – Aula 1 : Estratégia Corporativa e o Planejamento Estratégico – Aulas 2 e 3: Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT, PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul – Aula 4: Modelo Delta, a Estratégia do Oceano Azul e o BSC – Aula 5: Modelos de Negócios (Canvas) e Planos de Negócios – Aula 6: Competitividade sustentável e Apresentação de Projetos• Datas: – Junho: 06, 08, 15, 20, 22 e 27UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 6
  7. 7. Gestão de Negócios• Bibliografia:  MBA – Curso Prático de Estratégia (Liam Fahey, Robert M. Randall)  A Arte da Guerra (Sun Tzu)  Strategy Safari – A Guide Tour Throught The Wilds of Strategic Management (Henry Mintzberg)  Strategy Bites Back (Henry Mintzberg)  A Estratégia e o Cenário dos Negócios (Pankaj Chemawat)  Strategy is Destiny (Robert A. Burgelman)  Execution – The Discipline of Getting Things Done (Larry Bossidy & Ram Charan)  A Estratégia em ação (Robert Kaplan e David Norton), 1997  Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton)  Estratégia Empresarial – Prof. Armando Matiolli  Organização Orientada a Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2000  Alinhamento (Robert Kaplan e David Norton) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 7
  8. 8. Gestão de Negócios• Bibliografia:  Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton), 2004  A Execução Premium da Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2008  Ansoff. H. Igor – A nova Estratégia Empresarial São Paulo – Atlas - 1990  Ghemawat, Pankaj – A Estratégia e o cenário de negócios Porto Alegre – Bookman - 2000  Ohmae, Kenichi – O Estrategista em Ação São Paulo – Pioneira - 1985  Porter, Michael E. – Estratégia Competitiva Rio de Janeiro – Campus - 1986  Porter, Michael E. – Vantagem Competitiva Rio de Janeiro – Campus - 1990  Porter, Michael E. – What is Strategy? Boston – Harvard Business Review – Nov/Dez. 1996 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 8
  9. 9. Gestão de Negócios• Bibliografia:  A Estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kin e Renée Mauborgne)  Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual (José Francisco Resende)  Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica (Emílio Herrero Filho)  Transformando Conhecimento em Resultados (Beatriz Munoz Seca e Josep Riverola)  Peripheral Vision (George S. Day)  The Boston Consulting Group On Strategy (Carl W. Stern e Michael S. Deimler)  The Well-Timed Strategy (Peter Navarro)  Strategy Moves (Jorge A. Vasconcelos e Sá)  Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 9
  10. 10. Gestão de Negócios• Bibliografia:  Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)  Plano de Negócio (Marcelo Nakagawa)  Competitividade Sustentável (Anotações e slides do Prof. José Pedro Lins).UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 10
  11. 11. A estratégia e o Balanced Scorecard (BSC) Conceitos Exemplos ExecuçãoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 11
  12. 12. Ciclo Integrado de Gestão da EstratégiaUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 12
  13. 13. A Estratégia e o ambiente de competiçãoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 13
  14. 14. A Estratégia é Implementada Pelas AçõesESTRATÉGIA AÇÃO Posição AÇÃO Desejada AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO AÇÃO Posição Posição Atual AÇÃO Aleatória AÇÃOUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 14
  15. 15. Proposição de valor para o ClienteEstratégias únicas requerem diferentes Proposições de Valor: Existem três diferentes estratégias focadas no cliente Escolher uma delas para ser excelente e ser suficiente nas outras duas Excelência Liderança de Intimidade Operacional Produto Com o Cliente  Preço  Inovação  Relacionamento  Qualidade  Canibalização  Linha Completa  Compra fácil  Caracterisiticas  Comportamento Mc Donald`s Sony Home Depot Melhor Custo Total Melhor Produto Solução Total* Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 15
  16. 16. Modelo Delta – Clientes na formulação da Estratégia Liderança no Produto/Inovação (Locked- in) CLIENTES Intimidade com o Cliente Excelência Operacional (Solução total para o (Melhor Produto) Cliente)UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 16
  17. 17. O Ciclo da Estratégia Escolha da Estratégia (Escolas) Coleta de Informações Geração Estratégia (SWOT, PESTA Análise de Idéias (Síntese)Visão Periférica) Execução da Estratégia Mapa Estratégico Metas Iniciativas Objetivos e Métrica Orçamento Orçamento Funding Operação Estratégico ? Avaliação Objetivos e Resultados Execução Iniciativas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 17
  18. 18. Estratégia Empresarial P-E-S-T-A-L ANÁLISE DA INDUSTRIA GEOGRAFIA AFETA A TODOS S ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs LOCAL GLOBAL INDUSTRIA X INDUSTRIA AINDUSTRIA B o ENTRANTES FORNECEDORES INDUSTRIA C C C c c c c c o c GRUPO S c C C C C C C c C c c COMPETIÇÃO c c S C c C C C C c 5 FORÇAS c c c C C c POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇASINDUSTRIA K ESTRATÉGIA=POSIÇÃO S S POSIÇÃO c PROPOSIÇÃO DE VALOR c c CONJUNTO DE VALORES NECESSIDADES E DESEJOSSUBSTITUTOS OFERTADOS SEGMENTO B c c SEGMENTO A SEGMENTO n S c c c c c c c c c PRODUTOS E SERVIÇOS FORMULAR COMPRADORES IM PLEMENTARUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 18
  19. 19. Estratégia Empresarial É preciso entregar a Proposta 1 Análise do de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente5 3 Competências Oportunidades e 4 Segmentos Recursos Proposição de Valor 2 É preciso identificar as Competências necessárias para entregar a Proposição de Valor Análise do Setor As competências são asseguradas por um conjunto de processos e conhecimentos Concorrentes Que competências a empresa precisa desenvolver ou aprimorarUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 19
  20. 20. As Barreiras para Execução da Estratégia COGNITIVA A organização tende a manter o “Status Quo” POLÍTICA RECURSOS A oposição se Limitados fortalece em função de interesses MOTIVACIONAL Staff DesmotivadoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 20
  21. 21. Processos que Afetam as Atitudes e o Comportamento das Pessoas PROCESSO DISTANTE Processo de Formulação Engajamento da Estratégia Comunicação Divulgar as Expectativas CONFIANÇA E Atitudes COMPROMETIMENTO “Eu sinto que a minha opinião vale” Comportamento COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA “Eu irei além da convocação” Execução da Estratégia EXPECTATIVA AutoiniciativaUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 21
  22. 22. É preciso Analisar o Contexto do mercado Macro Ambiente Mudanças Mudanças Setor de atividade Mudanças Mudanças Organização Mudanças Liderança Mudanças Mudanças Mudanças Mudanças É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade! UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 22
  23. 23. Análise do Macro Ambiente e do Setor - Educação Cenário Político Sustentabilidade: Cenário Econômico Políticas públicas Temas que estarão na pauta Como o Brasil de desenvolverá? Programas de Governo Impacto na educação Quais setores serão privilegiados? Regulamentações Que tipo de profissional? Análise da Educação no Brasil Organizações Os resultados Similares Existentes da rede publica Perfil dos professores: Rede de Perfil dos alunos Fundação e Rede pública Escolas desejados Existem Organizações O que concorre que investirão em com a educação? educação formar? Cenário Social Cenário Tecnológico Comportamentos da sociedade Tecnologias emergentes na educação Como os jovens se comportarão? Quais tecnologias prevalecerão? Que tipo de cidadão? UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 23
  24. 24. Conhecimento em Gestão x Conhecimento Técnico Conhecimento Gestão Estratégia (Futuro) DireçãoHierarquia Orientadores Comunicação da Técnico Estratégia & Treinamento Balanced Scorecards Projetos Ações de Melhoria Desenvolvimento Pessoal Incentivos & Recompensas A Organização focada na Estratégia Processos Aulas Professores Nota 10 UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 24
  25. 25. O Comportamento Esperado de um Líder Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio Insistir na realidade (Análise baseada em dados) Fixar Metas e Prioridades Controlar constantemente: Metas e Planos e Ação Avaliar e orientar os liderados (Professores) Formar a próxima geração de líderes Conhecer a si próprio  Autenticidade  Auto Conhecimento  Humildade UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 25
  26. 26. As Perspectivas do Balanced Scorecard Missão Cliente  Quem são nossos clientes?  Que valores queremos entregar para nossos clientes? Financeira Processos Internos  Como agregar valor aos  Para satisfazer nossos clientes sendo fiscalmente Estratégia clientes, dentro do orçamento, responsáveis e controlando em quais processos temos custos e performance? de ser excelentes? Aprendizado  Como nós inovamos e geramos competências para atender as futuras demandas dos clientes? UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 26
  27. 27. Descrevendo a Estratégia O Mapa Estratégico Criar Valor para Crescimento Produtividade o AcionistaPerspectivaFinanceira Criar o Clientes Estrutura Uso dos Futuro Atuais Gerar Custos Ativos Flexibilidade Qual é a Proposição de ValorPerspectiva Liderança de Excelência Intimidadedo Cliente Produto Operacional com o Cliente Melhor Melhor Solução Produto Custo Total TotalPerspectiva Gestão da Gestão Gestão de GestãoInterna Inovação de Custos Clientes da MarcaPerspectiva doAprendizado Tecnologias Competências Cultura UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 27
  28. 28. O Ciclo de Gestão do Scorecard Projeto 1 Melhoria Iniciativa Ruptura Incremental Projeto n Análise Fenômeno Causa 1 Causa 2 Causa 3 Medida 1 Meta 1Objetivo Medida 2 Meta 2 Por quê? Medida 3 Meta 3 Causa 4 Causa n Plano de Ação Corretivo Análise do Processo Etapas Proc Resp Data Aval % Etapa 1 Pa R1 10/03 80/20 Melhoria Etapa 2 Pb R2 18/04 Continua Etapa 3 Pc R3 23/05 Etapa n Pf Rn 10/06 1 2 3 4 5 6 Causas UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 28
  29. 29. Executando a EstratégiaInicialmente é preciso transformar a Estratégia em um conjunto deObjetivos relacionados entre si por causa e efeitoOBJETIVO MEDIDA 1 METAS PLANO DE AÇÃO 1 MEDIDA 2 METAS PLANO DE AÇÃO 2 MEDIDA n METAS PLANO DE AÇÃO m PLANO DE AÇÃO n A Estratégia é implementada pelos Planos de AçãoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 29
  30. 30. Componentes do BSC Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores Indicador: Representação do desempenho Objetivo Medidas Meta Iniciativas IndicadorAumentar Implementara Receita Receita nominal 700 mi CRM  Limpeza Market Share 34% dos dados  Implementar Margem Bruta 42% Metodologia de  “Clusterização” UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 30
  31. 31. Solução de Problemas Quando a meta não é atingida pode-se torcer ou esperar que a situação melhore SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 2 – ANÁLISE DO FENÔMENO 3 – ANÁLISE DO PROCESSO 4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO É importante entender que tudo que se faz dentro de uma Organização faz parte de um Plano de Ação. :: Quer ele esteja escrito ou não ::UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 31
  32. 32. Evasão da Educação Básica 1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06 2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado? Mudança de Mudança Residência Transferência Residência De Curso Distante De EscolaTroca de Termino Jubilamento Nãoemprego da safra adaptação do pai às normas Transf.Func. banco Não Bolsa deadaptação Busca de Melhores Estudo região Oportunidades FINS CAUSAS MEIOS EFEITO RESULTADO Mudança de Horário Casamento Gravidez Saúde UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 32
  33. 33. Estudo de Caso1 - PROBLEMA: Alunos abaixo de 5,0 na Avaliação Institucional em Português - 3º EM Último Resultado 40% - Meta 30%2 - ANÁLISE DO FENÔMENO: Causas que levaram a um rendimento insatisfatório. Falta de interesse, dos Falta de experiência em Falta de utilização alunos, em relação a relação ao tipo de de estratégias Avaliação Institucional questões da Avaliação diversificadas na 3º EM Institucional aprendizagem FinsCAUSAS MEIOS EFEITOS Dificuldade de Ausência de questões Foram organizados poucos simulados concentração e objetivas com durante o ano, com poucas questões de interpretação das freqüência nas múltipla escolha, pois não era uma consignas avaliações aplicadas prática da escola. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 33
  34. 34. Estudo de Caso3 - Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar?% Falta de utilização de estratégias diversificadas na aprendizagem Dificuldade de concentração e interpretação das consignas Falta de interesse dos alunos em relação à Avaliação Institucional 3º EM 20% Poucos Simulados Outras Causas Ausência de questões objetivas com freqüência nas avaliações aplicadas 16% 15% 7% 11% 3% CausasUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 34
  35. 35. Plano de AçãoObjetivo Selecionado: Avaliação Responsável: Silva Silvado da SilvaMedida Correspondente: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Resultado Atual: 40% Institucional em Português 3º EMDescrição: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Institucional em Meta: 30% Português 3º EMDenominação do Plano de Ação: Custo Total Estimado: - Data Data Ação Responsável de de Recursos Status Início TérminoLevantar as questões de maiores porcentuais de Professor A 25/01/06 25/01/06 _ erros nas competências exigidasTrabalhar questões interdisciplinares Professor A 26/01/06 30/09/06 _ Trabalhar questões extensas e de maior Professor A 26/01/06 30/09/06 _ complexidadeDesenvolver a mentalidade dos alunos em Professor A 26/01 30/09/06 Materiais de apoio - relação à importância da Avaliação Institucional Textos específicoscomo um instrumento necessário para o (xerox)ensino-aprendizagemOrganizar simulados preparatórios para a Professor A 26/01 30/11/06 Reprodução de Avaliação Institucional material para a execução do Simulado (xerox) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 35
  36. 36. Esforço x Resultado Projetos – Planos de Ação Resultados Realizamos 176 visitas e apresentamos  Conquistamos 13 novos clientes rentáveis76 propostas de prestação de serviços Treinamos toda a equipe de enfermeiros  Reduzimos em 11,8% o numero de nãonas Melhores Práticas conformidades na área de Enfermagem Cumprimos o cronograma de treinamento  Alcançamos a marca de zero acidentespara prevenção de acidentes com afastamento no ultimo trimestre Implementamos a Nova Unidade de Uti  Aumentamos em 126% o atendimento de casos de emergência em relação ao mesmono Hospital de Itapecerica da Serra. trimestre do ano passado Resolvemos todos os problemas de  Reduzimos em 97 % as quedas deeletricidade trocando a caixa de força e energia em relação ao ano passadoreformando os quadros de disjuntores  Reduzimos o prazo de entrega dos Implementamos o novo sistema de ERP Relatórios de Resultados do 10º para o 5º dia do mês. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 36
  37. 37. Balanced Scorecard não é apenas um placar Financeira Cliente Rentabilidade  Satisfação do cliente Crescimento  Fidelização Produtividade  Valor para o cliente Balanced Scorecard Aprendizado Interna• Clima interno  Excelência operacional• Capacitação  Criando o futuro• Inovação  Valor do cliente UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 37
  38. 38. Descrevendo a Estratégia O Mapa Estratégico Criar Valor para Crescimento Produtividade o AcionistaPerspectivaFinanceira Criar o Clientes Estrutura Uso dos Futuro Atuais Gerar Custos Ativos Flexibilidade Qual é a Proposição de ValorPerspectiva Liderança de Excelência Intimidadedo Cliente Produto Operacional com o Cliente Melhor Melhor Solução Produto Custo Total TotalPerspectiva Gestão da Gestão Gestão de GestãoInterna Inovação de Custos Clientes da MarcaPerspectiva doAprendizado Tecnologias Competências Cultura UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 38
  39. 39. Mobil - Mapa Estratégico: de Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente Aumentar o ROCE para 12%Perspectiva Estratégia de Crescimento • ROCE Estratégia de Produtividade • Margem Liquida(vs. industia)Financeira Novas Aumentar rentabilidade dos Maximizar o Uso Fontes de Receita Ter o Menor Custo Clientes – Marcas Premium dos Ativos Não-Gasolina da Industria  Volume vs. Industria  Receita & Margem Não-Gasolina Custo Direto/litro vs Industria  Despesas (Caixa)  Relação Premium “Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “Perspectiva Básico Diferenciadores  Aumento dedo Cliente Mais Lucro do  Limpeza Frentistas Ajudar a Comprador Atendimento Reconhecer Produtos de Revendedoror  Segurança Prestativos Desenvolver Fantasma Rápido Fidelidade Consumo  Satisfação do  Prod. de Qualidade o Negócio Share nos  Marcas Confiáveis Reverndedor Segmentos Alvos “Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã” Entender Melhorar Melhorar Criar Segmentos de Performance Gestão de Melhorar Produtos & Clientes Instalações Estoque Meio-Perspectiva Serviços Ambiente  Meta de Share por  Rendimento Gap  Nivel de Estoque SegurançaInterna Não-Gasolina Segmento  Paradas não  Giro de Estoque Programadas E Saúde Distribuidores Menor Custo  M.C. Novos Nota 10 Itens exatos Da Industria  Nº Acidentes Meio Produtos Na hora  Taxa de Aceitação  Custo por Atividade Ambiente  Classificação Novos Produtos  Pedidos Perfeitos vs. Concorrentes  Nº Acid. Pessoas Qualidade Distribuidor Força de Trabalho Motivada Clima Interno Competências TecnologiaPerspectiva do • Alinhamento • Excelência FuncionalAprendizado • Crescimento Pessoal • Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos • Visão Sistêmica  BSC Pessoal  Pesquisa Clima Organizacional  Taxa de Cobertura Aptidões Estratégicas  Índices e medidas por etapa Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 39
  40. 40. Mapa Estratégico da Boston Lyric Opera  Apresentar produções inovadoras e diversificadas de alta qualidade A MISSÃO  Desenvolver uma audiência engajada e educada em opera  Desenvolver a próxima geração de talentos Manutendores/Assinantes Opera Nacional Comunidade e InternacionalPerspectiva Visar e Construir Manter Foco na Foco no Apresentar Construirdo Cliente Prospectar Recrutamento Reputação Programa de Repertório Promover Suporte da Educação da Manutendores Artística de Residência Colaborações Comunidade Assinantes Diversificado Comunidade Fiéis Alto Nível Para Artista Gde. Boston Melhorar Relação com os Clientes Excelência Operacional Conhecimento da MarcaPerspectiva Agilizar Aumentar Melhorar Serviço e Contratar Desenvolver Foco no Amplo DesenvolverInterna Sistema de Programa Processo Contato Produtos os Melhores Processo de Recruta/º de Novos Suporte Relações Bilhetagem One-to-One na Internet Talentos Inovação Conselheiros Programas ao Conselho Publicas Competências Estratégicas Alinhamento Estratégico Construir a Base para o CrescimentoPerspectiva doAprendizado e Prover Pessoal Alavancar Desenvolver Desenvolver Dessiminar Aprimorar Investir emInovação Treinado Conselheiros Plano de Cultura de Plano Tecnologias Programa de Competências por meio de Comunicação Residência Avaliação de RH Estratégicas Básicas Treinamento Estratégica Para Gestores Responsabilidade Fiscal Assegurando o CrescimentoPerspectiva Criar uma Automatizar Construir Desenvolver InstitucionalizarFinanceira Aumentar Estratégia de Processos Suporte Previsões Orçamento a Receita Investimento Financeiros Pluri-Anual Reslísticas Pluri-Anual de Longo Prazo Fonte: Balanced Scorecard Report-Nov/Dez-2001-HBS Publising UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 40
  41. 41. Mapa Estratégico da cidade de CharlotteTEMAS Segurança da Cidade Dentro Transportes Reestruturação Desenvolvi/ºESTRATÉGICOS Comunidade da Cidade do Governo Economico Manter Redução Aumentar a Melhorar o Fornecer PromoverPerspectiva dos Sensação de Fortalecer as Serviço de Aliquotas de Transportes Oportunidadesdo Cliente Comunidades Impostos Crimes Segurança Distribuição Seguros Economicas AtraentesPerspectiva Seguro Social/ Aumentar a Maximixar Manter Parceria nos Base TributáriaFinanceira Beneficio/Custo Rating AAA Serviços PromoverPerspectiva dos Fluxo de Resolução de Aumentar Aumentar Melhorar a Contatos Interações com Problemas com a Capacidade deProcessos (Rotina) Participação da Produtividade Positivos o Cliente Infra Estrutura ComunidadePerspectiva do Melhorar a Manter Clima Diminuir Positivo entreAprendizado e Gestão da Lacunas de Informação osInovação Habilidade Funcionários Fonte: Kaplan e Norton – Organização Focada para a Estratégia-2001- Campus UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 41
  42. 42. O Sucesso do Plano Estratégico Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa ter um entendimento comum do:1 Entendimento  Macroambiente Externo  Qual é e como é entregue a Proposição de Valor  Do encaixe entre estas partes Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa estar consciente de:  Relações de Causa e Efeito entre os Objetivos2 Alinhamento  Impacto das suas Iniciativas nas demais áreas  Que a não execução de uma Iniciativa pode comprometer a Execução da Estratégia Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa estar consciente de que:3 Realismo  O Plano e as metas precisam ser realistas e que isso só acontece se os pressupostos que suportam o Plano forem exaustivamente debatidosUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 42
  43. 43. A Implementação da Estratégia A Implementação da Estratégia é feita por meio de Projetos Projeto 1 Posicionamento Posicionamento Atual nn Projeto 2 Deliberado Organização Projeto 3 Organização Atual Futura Projeto n Se os projetos não são executados a Estratégia não se realiza!UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 43
  44. 44. As Iniciativas e Projetos É preciso que o responsável por uma Iniciativa ou Projeto seja capaz de explicitar porque ele acredita que esta Ação específica o levará a alcançar a Meta desejada Cabe ao Líder questionar cada responsável: os pressupostos de como a Iniciativa ou Projeto levará ao cumprimento da Meta CogniçãoSe o responsável pela Meta não for capaz de explicitar como asAções levarão ao cumprimento da Meta, esta não será atingida!UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 44
  45. 45. O Funcionamento do Balanced Scorecard Semanal/Quinzenal 1- As Reuniões Operacionais Preparação para a Reunião de Avaliação dos Resultados Bimestral 2- A Reunião de Avaliação dos Resultados Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo) Semestral/Anual 3- A Reunião de Avaliação da Estratégia Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo) UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 45
  46. 46. Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças Estratégicas Não se pode executar o que não se entende Crie Consciência Assegure que cada indivíduo tenha1 Estratégica compreensão da Estratégia Alinhe Objetivos Assegure que cada indivíduo saiba onde2 Pessoais se encaixa no plano geral de jogo Alinhe Reforce o comportamento desejado e3 Incentivos aumente o grau de consciênciaUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 46
  47. 47. Estratégia Deliberada x Emergente Estratégia Deliberada Estratégia Executada Estratégia Estratégia Não Realizada ImplementadaFonte: Strategy Safari – Mintzberg – Free Press UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 47
  48. 48. Estratégia Corporativa P-E-S-T-A ANÁLISE DA INDUSTRIA GEOGRAFIA AFETA A TODOS S ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs LOCAL GLOBAL INDUSTRIA X INDUSTRIA AINDUSTRIA B o ENTRANTES FORNECEDORES INDUSTRIA C C C c c c c c o c GRUPO S c C C C C C C c C c c COMPETIÇÃO c c S C c C C C C c 5 FORÇAS c c c C C c POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇASINDUSTRIA K ESTRATÉGIA=POSIÇÃO S S POSIÇÃO c PROPOSIÇÃO DE VALOR c c CONJUNTO DE VALORES NECESSIDADES E DESEJOSSUBSTITUTOS OFERTADOS SEGMENTO B c c SEGMENTO A SEGMENTO n S c c c c c c c c c PRODUTOS E SERVIÇOS FORMULAR COMPRADORES IM PLEMENTARUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 48
  49. 49. Matriz de Ansoff Mercado Existentes Novos Produto Penetração Desenvolvimento Existentes de Mercado de Mercado Desenvolvimento Novos Diversificação de Produto Geografia: a dimensão ocultaUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 49
  50. 50. Os Vetores da Estratégia Corporativa Diversificação  Integração Vertical  Integração Horizontal  Conglomerado Fusão & Aquisição UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 50
  51. 51. Matriz de Atratividade A L T A M Atratividade É Do D Negócio I A B A I X A ALTA MÉDIA BAIXA Poder de CompetitividadeUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 51
  52. 52. Estratégia do Negócio IDENTIFICAR AS FORÇAS COMPETITIVAS = DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPONENTES MOLDA INDUSTRIA X AMEAÇAS ENTRANTES PONTENCIAIS c FORNECEDORES OPORTUNIDADES GRUPO FRAQUEZAS F(Industria) c c c o c c F(Concorrentes) c c SUBSTITUTOS c COMPETIÇÃO ESTRATÉGIA CUIDADO PROPOSIÇÃO DE VALOR ROI >MERCADO=ATRAÇÃOIMPACTOS DE CURTO PRAZO EXPANSÃO IMPEDEM IDENTIFICAR AS NOVO ENTRANTE COMPRADORES FORÇAS QUE MOLDAM A SUBSTITUTO INDUSTRIA À LONGO PRAZO (SEGMENTOS) ROI<MERCADO=MORTE UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 52
  53. 53. Forças Competitivas da Indústria AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES ENTRANTES POTENCIAIS c INDUSTRIA A c FORNECEDORES c c c GRUPO COMPRADORES R RIVALIDADEPODER DE NEGOCIAÇÃO c c PODER DE NEGOCIAÇÃO c c DOS FORNECEDORES c c o c DOS COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 53
  54. 54. Análise PESTA AMBIENTE MEIO AMBIENTE AMBIENTE POLITÍCO ENTRANTES ECONÔMICO POTENCIAIS c INDUSTRIA A c c c c GRUPO FORNECEDORES R RIVALIDADE COMPRADORES c c c c c c o c PRODUTOS SUBSTITUTOS AMBIENTE AMBIENTESOCIOLÓGICO TECNOLÓGICOUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 54
  55. 55. Ciclo de Vida da Indústria NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO SUCESSO? RIVALIDADE COMPETIDORES CAIXA -- --- +++ ++ COMPETIDORES UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 55
  56. 56. Barreiras de Entrada e Saída MANUTENÇÃO DE ALTAS MARGENS = ATRAIR NOVOS CONCORRENTES s c s INDUSTRIA A ECONOMIA DE ESCALA c c c c c c ENTRANTES c MAIOR P = MENOR C GRUPO c s c o c c DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO c RIVALIDADE SUBSTITUTOS: cDEPRIME OS PREÇOS c c c CUSTO PARA MUDAR DE FORNECEDOR CUSTO DE ENTRADA ACESSO AOS CANAIS REGULAMENTAÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS CUSTOS (NÃO ESCALA) ENTRADA DEPENDE DA BARREIRAS DE SAÍDA REAÇÃO ESPERADA EQUIPA/º PROPRIETÁRIO ATENÇÃO ESPECIAL: HISTÓRICO DO SETOR ALTO CUSTO DE SAÍDA PATENTES VENCENDO PODER DAS EMPRESAS SINERGIA COM SBUs NOVAS TECNOLOGIAS BAIXO CRESCIMENTO FATOR LEGAL OU SOCIAL AÇÕES EM GRUPO EMPRESAS EM CRISE FATORES EMOCIONAIS ECONOMIA DE ESCALA X CURVA DE APRENDIZADO UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 56
  57. 57. A pressão dos Fornecedores e Compradores FORNECEDORES COMPRADORES QUER AUMENTAR PREÇO VALOR QUER DIMINUIR OS PREÇO E DIMINUIR A QUALIDAE E AUMENTAR A QUALIDAE O PREÇO AUMENTA QUANDO: O PREÇO CAI QUANDO:COMPRA CONCENTRADA VENDA CONCENTRADA EM UM FORNECEDOR EM UM CLIENTE c INDUSTRIA A c ALTA PARTICIPAÇÃO A INDUSTRIA É UMCONSUMIDOR PEQUENO c c c GRUPO NO CUSTO DO CLIENTE R RIVALIDADE INEXISTÊNCIA c c BAIXO CUSTO c c DE SUBSTITUTO c c o c DE MUDANÇA PRODUTO ESSENCIAL BAIXA IMPORTÂNCIA NA PARA A INDUSTRIA QUALIDADE PRODUTO O PRODUTO É PRODUTO POUCO DIFERENCIADO GOVERNO E M.O. DIFERENCIADOAMEAÇA INTEGRAÇÃO FORNECEDORES AMEAÇA INTEGRAÇÃO VERTICAL ESPECIAIS VERTICAL UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 57
  58. 58. A Estratégia do Negócio ANÁLISE DA INDUSTRIA BARREIRAS À ENTRADA PODER DOS FORNECEDORES ANÁLISE PODER DOS CLIENTES RISCO DOS SUBSTITUTOS COMPETIÇÃO INTERNA ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA OPORTUNIDADES PONTOS FORTES AMEAÇAS PONTOS FRACOS--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ESCOLHA DA ESTRATÉGIA LIDERANÇA DE PRODUTOS SÍNTESE EXCELÊNCIA OPERACIONAL INTIMIDADE COM O CLIENTE UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 58
  59. 59. As 3 Estratégias Genéricas - Porter É preciso escolher uma das 3 EstratégiasLiderança em Custo Diferenciação Foco Reinvesti/º Tec  Design Segmento Escolhido: Poucos Produtos  Imagem de Marca  Alta Diferenciação Desinvestimento  Tecnologia ou Tec. Superada  Produto  Baixo Custo Atenção Novas  Distribuição Tecnologias  Serviços Baixo Investi/º: R&D Propaganda - Marca Não pode ignorar Custos Market Share Limitado A Estratégia escolhida condiciona:  Estrutura Organizacional  Clima Organizacional  CulturaUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 59
  60. 60. As 3 Estratégias Genéricas - Porter É preciso entender o que está por detrás da Estratégia Liderança em Custo Diferenciação Foco PREÇO F Margem PREÇO D Margem C DPREÇO A Margem C Custo Custo Custo D F C Em algumas industrias é muito difícil gerar diferenciação ¨Luta por Custo” Commodities UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 60
  61. 61. Porque a Execução da Estratégia é tão Importante para os Acionistas? “A Estratégia nunca foi tão importante quanto agora” Business Week “Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia são implementadas eficazmente” Fortune Magazine “Na maioria dos casos de fracassos – nós estimamos 70% – o problema de fato não foi (uma má estratégia)…. Foi devido a má implementação.” “Why CEO´s Fail” Fortune MagazineUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 61
  62. 62. Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a Implementação da Estratégia A Barreira da Visão Sómente 5% dos funcionários entendem a estratégiaA Barreira das Pessoas 9 de 10 Barreira da Administração empresas falham 85% dos executivos gastamSómente 25% dos gerentes tem incentivos ligados à ao implementar a menos do que uma hora por estratégia estratégia mês discutindo a estratégia 60% das organizações não amarram o orçamento à estratégia A Barreira dos RecursosUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 62
  63. 63. O Papel da Equipe Executiva Muitas organizações têm encontrado muita dificuldade para formular uma boa EstratégiaO que geralmente acontece nessas empresas: O Planejamento Estratégico se resume em um mero exercício financeiro. Pouca ou nenhuma alocação de tempo em profundos debates sobre onde a organização quer estar daqui a dez anos. Estratégia não é uma questão de poucas horas de discussão e que se resolve de uma hora para outra. É um processo que exige: análise, pesquisa, reflexão, insight e muita perseverança. UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 63
  64. 64. Sistema de Gestão da Estratégia EFICÁCIA Formulação da Estratégia Criação do Mapa Estratégico Fixa as Metas da Organização Implementação da Estratégia (BSC) CONSELHO Sistema de Compensação CEO COMITE EXECUTIVO Desenvolve os Processos Gestão da Qualidade Melhoria dos Processos GERÊNCIA Cria Clima para a Ação Corrige Não Conformidades PRESENTE EFICIÊNCIA SUPERVISORES E OPERADORES Monitora os Processos Executa os Processos Executa Planos de Ação Garante Conformidades UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 64

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