Slides da Aula de Gestão de Projetos Digitais

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  • Gestão > administrar > servir, sugerir, inspirar\n\nProjeto > o que se tem intenção de fazer; plano de realizar qualquer coisa\n
  • Controle x objetivos\n\nPorque devemos controlar?\nAcompanhar seria controlar?\nOnde o controle ajuda?\nControla para tornar as coisas visíveis? Transparência?\n\n
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  • Manter o poder\nManipular estatísticas \nSubir na hierarquia \nRenegociar contrato ou Change Request\nSeguir um plano\nFingir controlar um processo criativo\nFingir ser uma Engenharia\n
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  • Os 5 grupos de processo são:\n\nIniciação (em alguns lugares conta como Concepção)\nPlanejamento\nExecução\nMonitoramento e Controle\nEncerramento\n\nEstes grupos são baseados no conceito, PDCA (Plan – Do – Check – Adjust). Que siginifica planejar, fazer, verificar e corrigir na ordem Planejar = plan, Execução = Do, Monitoramento e Controle = Check, e Iniciação e Encerramento partem do princípio que um projeto é finito, ou seja, tem início e fim.\n\nAs áreas de conhecimento são:\nIntegração\nEscopo\nTempo (também descrito como prazo)\nCusto\nQualidade\nRecursos Humanos\nComunicações\nRiscos\nAquisições\n\nBasicamento o projeto é direcionado a partir de 4 áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo e qualidade. Ou seja, entregar algo com a qualidade esperada, no tempo e custo acordado.\nAs áreas de Recursos Humanos e Aquisições fornecem recursos para a realização do projeto. Cuidam de toda a equipe e da área de contratações, incluindo fornecedores.\nRiscos e Comunicações são abordadas durante todo o projeto mantendo a propagação da informação e todas as incertezas de sucesso ou fracasso sob controle.\nE por fim, a Integração que é responsável pela coordenação das demais, mantendo a sintonia entre elas.\n
  • Lei de Ziv\n “Especificações nunca serão completamente compreendidas.”\n Lei de Humphrey\n “O usuário não saberá o que ele quer até utilizar o sistema real (talvez nem assim).”\n Lei de Wegner / Teorema de Godel\n “Um sistema interativo nunca estará completamente especificado e/ou testado.”\n\n
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  • A qualidade da solução de problemas dos grupos é superior a de um único especialista.\n\nUma federação de interesses separados diminui o potencial do grupo. Ao invés de resolver problemas de forma criativa, as decisões tendem a ser alcançadas por compromisso.\n\nDados Objetivos claros as decisões são tomadas por consenso: um processo de tomadas de decisões conjunta no qual as idéias de cada pessoa são levadas em consideração e a solução é de tal ordem que todos podem apoiá-la mesmo que não seja a preferida de cada um. Diferente das decisões mediante consulta, onde cada um dá sua opinião e o líder dá a decisão final.\n\nDecisão por consulta promove a orientação federativa.\n
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  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
  • by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka\nJANUARY–FEBRUARY 1986 , Harvard Business Review\n
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  • http://blog.adaptworks.com.br/2010/01/11/scrum-metodologia-metodo-modelo-ou-framework/\n\nMetodologia, então, implica em algo que define procedimentos, regras documentadas (ou o estudo das mesmas) para a regulamentação de uma determinada disciplina.\n\nE método? A definição de método, de acordo com os já citados dicionários, nos leva a:\n“Procedimentos, técnicas ordenadas; processo ou sistema que ordenam uma determinada atividade”\nDe acordo com tal definição, poderíamos até dizer que Scrum é um método. E de fato dizemos: é um método ágil. Porém, se verificarmos abaixo a definição de framework, vamos ver que Scrum se encaixa melhor a ela.\nUm framework é um conjunto de conceitos, valores e práticas que constituem uma forma de ver a realidade.\n
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  • Empírico = Visibilidade, inspeção e adaptação.\naspectos devem ser visiveis (linguagem comum, definicao unica de DONE)\nfrequentemente inspecionados\nconstantemente adaptados\n
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  • The Product Owner is responsible for maximizing the value of the product and the work of the Development Team. How this is done may vary widely across organizations, Scrum Teams, and individuals.\nThe Product Owner is the sole person responsible for managing the Product Backlog. Product Backlog management includes:\n  Clearly expressing Product Backlog items; \n  Ordering the items in the Product Backlog to best achieve goals and missions; \n  Ensuring the value of the work the Development Team performs; \n  Ensuring that the Product Backlog is visible, transparent, and clear to all, and shows what the Scrum Team will work on next; and, \n  Ensuring the Development Team understands items in the Product Backlog to the level needed. The Product Owner may do the above work, or have the Development Team do it. However, the Product Owner remains accountable. \nThe Product Owner is one person, not a committee. The Product Owner may represent the desires of a committee in the Product Backlog, but those wanting to change a backlog item’s priority must convince the Product Owner.\nFor the Product Owner to succeed, the entire organization must respect his or her decisions. The Product Owner’s decisions are visible in the content and ordering of the Product Backlog. No one is allowed to tell the Development Team to work from a different set of requirements, and the Development Team isn’t allowed to act on what anyone else says.\n
  • The Development Team consists of professionals who do the work of delivering a potentially releasable Increment of “Done” product at the end of each Sprint. Only members of the Development Team create the Increment.\nDevelopment Teams are structured and empowered by the organization to organize and manage their own work. The resulting synergy optimizes the Development Team’s overall efficiency and effectiveness. Development Teams have the following characteristics:\n  They are self-organizing. No one (not even the Scrum Master) tells the Development Team how to turn Product Backlog into Increments of potentially releasable functionality; \n  Development Teams are cross-functional, with all of the skills as a team necessary to create a product Increment; \n  Scrum recognizes no titles for Development Team members other than Developer, regardless of the work being performed by the person; there are no exceptions to this rule; \n  Individual Development Team members may have specialized skills and areas of focus, but accountability belongs to the Development Team as a whole; and, \n  Development Teams do not contain sub-teams dedicated to particular domains like testing or business analysis. Development Team Size Optimal Development Team size is small enough to remain nimble and large enough to complete significant work. Fewer than three Development Team members decreases interaction and results in smaller productivity gains. Smaller Development Teams may encounter skill constraints during the Sprint, causing the Development Team to be unable to deliver a potentially releasable Increment. Having more than nine members requires too much coordination. Large Development Teams generate too much complexity for an empirical process to manage. The Product Owner and Scrum Master roles are not included in this count unless they are also executing the work of the Sprint Backlog. \n
  • The Scrum Master is responsible for ensuring Scrum is understood and enacted. Scrum Masters do this by ensuring that the Scrum Team adheres to Scrum theory, practices, and rules. The Scrum Master is a servant-leader for the Scrum Team.\nThe Scrum Master helps those outside the Scrum Team understand which of their interactions with the Scrum Team are helpful and which aren’t. The Scrum Master helps everyone change these interactions to maximize the value created by the Scrum Team.\nScrum Master Service to the Product Owner\nThe Scrum Master serves the Product Owner in several ways, including:\n  Finding techniques for effective Product Backlog management; \n  Clearly communicating vision, goals, and Product Backlog items to the Development Team; \n  Teaching the Development Team to create clear and concise Product Backlog items; \n  Understanding long-term product planning in an empirical environment; \n  Understanding and practicing agility; and, \n  Facilitating Scrum events as requested or needed. Scrum Master Service to the Development Team The Scrum Master serves the Development Team in several ways, including: \n  Coaching the Development Team in self-organization and cross-functionality; \n  Teaching and leading the Development Team to create high-value products; \n  Removing impediments to the Development Team’s progress; \n  Facilitating Scrum events as requested or needed; and, \n  Coaching the Development Team in organizational environments in which Scrum is not yet fully adopted and understood. Scrum Master Service to the Organization The Scrum Master serves the organization in several ways, including: \n  Leading and coaching the organization in its Scrum adoption; \n  Planning Scrum implementations within the organization; \n  Helping employees and stakeholders understand and enact Scrum and empirical product development; \n  Causing change that increases the productivity of the Scrum Team; and, \n  Working with other Scrum Masters to increase the effectiveness of the application of Scrum in the organization. \n
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  • Brasil = 8 547 906\nArgentina = 2 780 400\nEgito = 1 001 449\nVenezuela = 916 445\nChile = 756 950\nParaguai = 406 752\nItália = 301 318\nUruguai = 175 016\n
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  • Slides da Aula de Gestão de Projetos Digitais

    1. 1. GESTÃO DE PROJETOS
    2. 2. O que é?• Gerência• Projeto
    3. 3. Para que?• Indivíduos• Equipe• Empresa• Sociedade
    4. 4. Realidade• Como você faz?
    5. 5. Na realidade usam para...
    6. 6. Princípios• Princípios são atemporais• Práticas são aplicações dos princípios em uma situação
    7. 7. Natureza das tarefas• Tarefas repetitivas• Tarefas criativas
    8. 8. Natureza dos Processos• Modelo teórico ou prescritivo (pmbok)• Modelo empírico ou adaptativo (pdca)
    9. 9. PMBOK 4ª Edição• 5 grupos de processos• 42 processos• 9 áreas de conhecimento
    10. 10. Comunicação• O problema da comunicação• A maldição do conhecimento
    11. 11. Prioridades• Visão e Objetivos do projeto• Para quem tem valor?• O que tem valor? KISS• Envolvimento do Cliente
    12. 12. Auto-organização• Comando e controle• Federação x União• Poder x Escolhas = satisfação
    13. 13. Cenouras e Chicotes
    14. 14. Cenouras e Chicotes
    15. 15. Racionalidade x Automatismo
    16. 16. Racionalidade x Automatismo
    17. 17. Honestidade x Conformidade
    18. 18. Honestidade x Conformidade
    19. 19. Honestidade x Autoridade
    20. 20. Honestidade x Autoridade
    21. 21. Controle Sutil• Republica Democrática• Facilitador
    22. 22. Timebox• Escopo x qualidade+tempo x custo• Espirito da quinta série• Instabilidade constante
    23. 23. Estimativas• Velocidade• Custo
    24. 24. Mais Comunicação• Alinhamento• Removendo impedimentos• Entregando Valor
    25. 25. Aprendendo• Retrospectiva• 5xPorque• Espinha de Peixe - problema e causas• NF
    26. 26. Agile
    27. 27. The New New Product Development Game
    28. 28. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)
    29. 29. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado
    30. 30. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia
    31. 31. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação
    32. 32. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias
    33. 33. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias• Desenvolvimento de fases sobrepostas
    34. 34. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias• Desenvolvimento de fases sobrepostas• Multi Aprendizagem
    35. 35. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias• Desenvolvimento de fases sobrepostas• Multi Aprendizagem• Controle Sutil
    36. 36. The New New Product Development Game Instabilidade built-in (forma integral da estrutura)• Grupo de projeto auto organizado • Autonomia • Auto Superação • Troca de idéias• Desenvolvimento de fases sobrepostas• Multi Aprendizagem• Controle Sutil• Transferência de aprendizagem organizacional
    37. 37. Lean• Eliminar desperdício (o que não gera valor)• Construa com qualidade (sem falhas)• Crie conhecimento• Adie compromissos (procrastinação)• Entregue rapidamente• Respeite as pessoas (escolhas)• Otimize o todo (união, visão)
    38. 38. Kanban• Visualisar o fluxo de trabalho• Limitar o trabalho em progresso (WIP)• Medir e gerenciar o fluxo
    39. 39. Manifesto ÁgilEstamos descobrindo maneiras melhores de desenvolversoftware, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros afazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:Indivíduos e interações mais que processos e ferramentasSoftware em funcionamento mais que documentação abrangenteColaboração com o cliente mais que negociação de contratosResponder a mudanças mais que seguir um planoOu seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens àesquerda.
    40. 40. Princípios1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.3. Entregar freqüentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.7. Software funcionando é a medida primária de progresso.8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.10. Simplicidade--a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado--é essencial.11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobe como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
    41. 41. SCRUM
    42. 42. O que é SCRUM?• Um framework com o qual as pessoas podem atender problemas complexos e adaptativos• Feito de um conjunto simples de regras e garante que todos os membros da equipe sintam a responsabilidade de um projeto• Inspeção e adaptação com base em feedback• Usado para gerenciar projetos complexos desde 1990• Entrega de funcionalidades de negócio em até 30 dias• Escalabilidade na distribuição de projetos grandes e longos• Compatível com CMM Level 3 e ISO 9001• Extremamente simples mas de difícil implementação
    43. 43. SCRUM
    44. 44. PrincípiosTime
responsável
e
comprome/doHones/dadeTransparênciaPartes
potencialmente
entregáveisTimebox
    45. 45. TeoriaBaseado no Processo Empírico: • Transparência • Inspeção • Adaptação
    46. 46. Scrum Team• Product Owner• Development Team• Scrum Master
    47. 47. Product Owner
    48. 48. Development Team
    49. 49. Scrum Master
    50. 50. Papéis no SCRUM Atividade Papel Responsabilidade Gerencia a Product O Product Owner estabelece, mantem viva e comunica a visão do produto. Ele demonstra que o visão Owner projeto é alcançável e o financia criando a visão dos releases e do Product Backlog inicial. Product O Product Owner monitora o projeto, mantém de acordo com o ROI estabelecido. Ele atualiza as Gerencia o prioridade do Product Backlog para assegurar-se que as tarefas de maior valor funcional sejam Owner ROI produzidas primeiro. Ele prioriza o Product Backlog and mede o sucesso para assegurar que o projeto está no caminho certo.Gerencia as Team Durante uma iteração o time seleciona e desenvolve os requisitos de maior prioridade do Productiterações de Backlog. Coletivamente, o time expande os itens do Product Backlog para tarefas mais explícitas no Sprint Backlog e gerenciam o trabalho e a sua própria organização para entregar os itens desejadosdesenvolvimento naquela iteração. O time se gerencia para cumprir o compromissos. Scrum Master O Scrum Master é responsável por ajustar a equipe acima tentando assegurar o sucesso do projeto Gerencia o e otimizar a cultura organizacional para encontrar os objetivos no projeto. Isto envolve organizar a processo Sprint Planning Meeting, a Sprint Review Meeting, protegendo a equipe dos distúrbios externos, realizando as Daily Scrum Meetings, e removendo impedimentos para o progresso do projeto. Product Owner O Product Owner toma decisões sobre quando criar um release oficial. Por uma série de razões não Gerencia os é desejável liberar um realease a cada incremento. O Product Owner toma esta decisões de releases maneira consistente com base na visão de investimento que foi estabelecida para o projeto.
    51. 51. Fases do SCRUM
    52. 52. Fluxo do SCRUM
    53. 53. Product Backlog• Lista de funcionalidades, tecnologia a ser aplicada, issues• Issues são situações/assuntos do projeto que terão o trabalho definido mais tarde• Itens priorizados e estimados• Maior detalhamento sobre os itens de maior prioridade• O Product Owner é responsável pela priorização• Qualquer um da equipe pode contribuir• Mantido e fixado em local visível• Derivado do plano de negócio e da visão estabelecida, que tem que ser criada em conjunto com o cliente• Estimation Meeting
    54. 54. O que é um Backlog Item?Como <papel do usuário> eu quero<funcionalidade> para que <valor de negócio>
    55. 55. Planning Poker• Chile• Argentina• Venezuela• Brasil• Uruguai• Paraguai• Egito• Itália1, 2, 3, 5, 8, 13, 21
    56. 56. ImpedimentosQue
/po
de
impedimentos
você
consegue
pensar?
    57. 57. Sprint Planning 1Definir o Sprint Goal e o Selected Product Backlog
    58. 58. Sprint Planning 2Define as tarefas para realizar o Sprint Backlog e alinha aoSprint GoalJunta a estimativa com a realidade da equipe e do projetoDesign é detalhado nesta sessãoVamos ao quadro!
    59. 59. KANBAN
    60. 60. Burndown• Sprint Burndown• Product Burndown• Velocity per Sprint• Business Value Evolution
    61. 61. Daily Meeting• Objetivo: Sincronizar a equipe - Quais as tarefas foram realizadas ontem? - Quais as tarefas serão desempenhadas hoje? - Quais os impedimentos encontrados durante o seu trabalho?• Mover as tarefas dentro do quadro de acordo com a sua execução• Resultados - Atualização do Impediment Backlog - Atualização do Sprint Backlog - Atualização dos gráficos Burndown• Novas funcionalidades que surgirem serão armazenadas para avaliação ao final do Sprint
    62. 62. Sprint Review• O team deve apresentar os resultados do Sprint e as novas funcionalidades desenvolvidas• Se surgirem novas funcionalidades ou alteração, os novos itens irão para o Backlog para serem estimados e priorizados• O team deve reportar os impedimentos durante o desenvolvimento• Ao final todos envolvidos no projeto devem entender a evolução do projeto e os impedimentos
    63. 63. Sprint Retrospective• O processo é aprimorado ao final de cada Sprint• Facilitado pelo ScrumMaster• O que aconteceu de bom que nós podemos utilizar como melhoria?• ScrumMaster basea a prioridade de acordo com o team• A equipe planeja a solução dos problemas de sua responsabilidade
    64. 64. Retrospectiva“Independente do que nós descubramos, nóscompreendemos e acreditamosverdadeiramente que todos fizeram omelhor trabalho que poderiam, deram o quesabiam naquele momento, seusconhecimentos e suas habilidades, osrecursos disponíveis, e a situação disponível.”
    65. 65. Escalabilidade
    66. 66. Resumo• Roles: Product Owner, Team, ScrumMaster• Artifacts: Product Backlog, Selected Product Backlog, Sprint Backlog, Impediment Backlog• Scrum Meetings: Daily Scrum Meeting, Estimation Meeting, Retrospective, Sprint Planning 1, Sprint Planning 2, Sprint Review Meeting
    67. 67. Dicas para Começar• Ensine os conceitos, teoria e práticas do SCRUM• Apresente a Visão do Projeto, Objetivos e timelines• Ensine o Sprint Planning• Defina o Product Backlog para pelo menos 3 sprints• Faça um brainstorm dos possíveis impedimentos• Faça um brainstorm sobre o próximo Sprint - a equipe aceita• A equipe define o Sprint Backlog• Ensine Daily Meeting, Sprint Review e auto-organização• Discuta sobre ferramentas, práticas e arquiteturas.
    68. 68. Dia-a-dia do Scrum Master• Garantaque todos estejam fazendo o que eles concordaram em fazer• Trabalhe no Product Backlog• Usetodo os seus sentidos, incluindo o senso comum, e lembre-se que você não tem autoridade.
    69. 69. Instabilidade Constante• A maioria dos projetos fazem entregas a cada 6 ou 18 meses. Scrum reduz isso para menos de 1 mês para aumentar o controle através de inspeção e adaptação.• Isto cria stress no time e na organização, expondo os problemas e limitações.• O trabalho do Scrum Master é priorizar estes problemas e ajudar a organização a superá-los para melhorar sua produtividade, investimentos e se tornar uma comunidade para se trabalhar.
    70. 70. Responsabilidades• Remover as barreiras entre o desenvolvimento e o cliente para que o cliente diretamente direcione o desenvolvimento.• Ensinar o cliente a maximizar o ROI e encontrar seus objetivos através do Scrum.• Melhorar a vida do time facilitando a criatividade e a auto- organização.• Melhorar a produtividade do time de qualquer forma possível• Melhorar as práticas de engenharia e ferramentas para que cada incremento na funcionalidade seja potencialmente entregue. Líder e Facilitador “Sheepdog”
    71. 71. Scrum e o Scrum Master• Scrum é um simples, iterativo, incremental esqueleto com algumas regras.• Equipado com um Scrum Master resoluto e paciente, Scrum pode ser usado para transformar trabalho em profissão, projetos em esforços valiosos, e organizações em comunidades onde as pessoas queiram trabalhar nelas.• Scrum é somente um framework. Ele não falha. Às vezes, as pessoas não entendem o que está exposto. Scrum Masters são a chave para o grau de sucesso na transformação das organizações.

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