Lean Operations durante o tsunami financeiro na indústria siderúrgica

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  • 1. LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA Márcio Mariano Junior Eng. M.Sc. Doutorando em Metalurgia marcio.mariano@vmtubes.com.br 1 mj.marcio@gmail.com
  • 2. CENÁRIO ATUAL marola, recessão, crise ou tsunami financeiro corte de custos redução drástica na demanda redução da oferta de crédito inadimplência margens reduzidas 2
  • 3. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE Motivos para Mudança de paradigma mais fácil e rápida iniciar uma transformação Não exige injeção de capital enxuta Ganhos rápidos durante a Benefícios no fluxo de caixa, PRI crise Mudança comportamental 3
  • 4. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE Buscar ganho global Avaliar otimizações pontuais DRIVERS Eficiência operacional Redução de lead time Giro de estoques 4
  • 5. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE Buscar ganho global Avaliar otimizações pontuais DRIVERS CAOS Eficiência operacional Redução de lead time Giro de estoques 5
  • 6. NUNCA DESPERDICE UMA CRISE Gráfico do Caos, DUGGAN 2002 6
  • 7. O PAPEL DOS GESTORES CONSUMO ENXUTO* 1. “Resolva meu problema completamente” 2. “Não desperdice meu tempo” 3. “Forneça exatamente o que eu quero” 4. “Forneça exatamente o que e onde eu quero” 5. “Forneça exatamente o que, onde e quando eu quero” *WOMACK, Harvard Business Review, 2005 7
  • 8. O PAPEL DOS GESTORES Descobrir as oportunidades Agressivamente comunicar e alavancar as mudanças Assegurar a ação rápida Ousadamente redistribuir economias Criação de valor 8
  • 9. O PAPEL DOS GESTORES 3P – PURPOSE, PRODUCTS and PEOPLE 1-Identificar as atividades que criam valor 2-Determinar os principais passos para entregar valor ao Cliente 3-Eliminar atividades que não criam valor 4-Garantir que produtos estejam disponíveis quando solicitados pelos clientes 9 5-Continuamente melhorar os processos
  • 10. CONCEITOS DE FLUXO TAKT TIME FLUXO CONTÍNUO SISTEMAS PUXADOS PROCESSO PUXADOR HEIJUNKA 10
  • 11. TRADICIONAL x ENXUTO PREVISÃO(MRP) REAÇÃO(PUXADA) CAPACIDADE DOS GARGALOS FLUXO ESPECIALIZAÇÃO DA M.O. MULTIFUNCIONALIDADE QUALIDADE NO FINAL QUALIDADE NA FONTE MANTER ESTOQUES ELIMINAR BARREIRAS AO FLUXO 11
  • 12. TRADICIONAL x ENXUTO INDICADORES CUSTO REAL X PLANEJADO GIRO DE INVENTÁRIO ADERÊNCIA AO BUDGET CICLO E LEAD TIME UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS %PEÇAS BOAS 1a VEZ 12
  • 13. LEAN ACCOUNTING contabilidade tradicional maximiza o uso da capacidade enquanto que a contabilidade enxuta minimiza o custo da capacidade Indicador Comportamentos Resultados Variação do preço de Negocia preço baseado nos Excesso de estoques e Compra descontos por quantidade custo Tempo de Setup incluído Encoraja a produção de Excesso de estoques no custeio padrão grandes quantidades 13
  • 14. LEAN OFFICE Para que um sistema operacional flexível que atende novas demandas de maneira eficiente e rápida, são necessárias melhorias de performance administrativa INICIAL TP= 11dias TAV=18,5h ATUAL TP=3,5dias TAV=5h 14
  • 15. LEAN OFFICE 15
  • 16. O CONTEXTO SIDERÚRGICO Caracterizada por produção de grandes lotes de gusa, barras, placas e blocos são produzidos por máquinas de processamento contínuo, onde: -Equipamentos são grandes e inflexíveis em termos de mix de produtos - MONUMENTOS -Produtos são volumosos e limitam a escolha do modo de transporte -Paradas/interrupções são normalmente longas -O custo do setup dos equipamentos pode ser substancial -A maioria dos processos tem que ser realizados em grandes lotes 16
  • 17. EMPRESAS TRANSFORMADAS A filosofia de Lean Operations é contrária às tradicionais práticas operacionais siderúrgicas, entretanto, os resultados demonstram que o conceito funciona. Pesquisa com siderúrgicas integradas e capacidade superior a 2 milhões de toneladas por ano. ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003. 17
  • 18. EMPRESAS TRANSFORMADAS Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico, problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, e principalmente da mudança de mentalidade. ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003. 18
  • 19. EMPRESAS TRANSFORMADAS Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico, problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, e principalmente da mudança de mentalidade. ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003. 19
  • 20. EMPRESAS TRANSFORMADAS 20
  • 21. SUPPLY CHAIN Esforços de sincronização de fornecedores, produtores, distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos na busca de atender às necessidades dos clientes suportada por tecnologias para a troca de informações, bens e serviços através das fronteiras de uma empresa. 21
  • 22. SUPPLY CHAIN Esforços de sincronização de fornecedores, produtores, distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos na busca de atender às necessidades dos clientes suportada por tecnologias para a troca de informações, bens e serviços através das fronteiras de uma empresa. PRINCIPAIS PROBLEMAS Sistemas empurrados, tendência a envio de volume maior, em grandes lotes e com frequência reduzida, seja por se basear em previsões, ordens do MRP ou pela falta de visibilidade. 22
  • 23. LEAN FULFILLMENT STREAM Para satisfação de clientes e para uma transformação das atuais Supply Chains em Fulfillment Streams existe um conjunto de elementos críticos baseados nos princípios do consumo e operações enxutas. A grande transformação será em função da aplicação de sistemas de controle da produção puxados (pull), com ressuprimento focado no que o cliente solicita ao invés de empurrar (push) os materiais através da cadeia de abastecimento, baseado em previsões de demanda. 23
  • 24. LEAN FULFILLMENT STREAM Como no processo estabilidade básica das operações, deve-se buscar a redução/eliminação dos desperdícios na forma de: -Inventários - em cada ponto do fluxo de valor -Transporte - entre instalações e canais com parceiros -Espaço - por estocar materiais em todos os tipos de instalações -Lead Time – tempo e estoque entre operações -Embalagem - de materiais ou tamanhos diferentes resultando em danos e estoques excessivos -Complexidade do sistema – exagero na programação e quantias de funções administrativas -Esforços Humanos – objetivos cruzados criando retrabalho e confusão 24
  • 25. LEAN FULFILLMENT STREAM Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto: 1. Mapear o Fluxo de Valor extendido, envolvendo clientes e fornecedores 1.1-Lead time – Entre o pedido e a expedição, estoques 1.2-Custos - Valor de estoques e armazenagem, 1.3-Fator Lean - Lote de produção do fornecedor, quant. mínima do pedido. 2. Calcular “Total Cost of Fulfillment”- o custo total de armazenagem não aparece nos relatórios financeiros. 3. Encontrar desperdício para reduzir o lead time e os níveis de estoque, questionar elevação de estoques, implicações de lead time, pois, à medida que a quantidade de matéria prima e produto acabado aumentam reduz a probabilidade de se ter o que precisa. 25
  • 26. LEAN FULFILLMENT STREAM Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto: 4. Desenvolver sistemas de medição para clientes e fornecedores e a responsabilidade por processos 5. Eliminar barreiras funcionais para se alcançar uma efetiva colaboração no fluxo de ressuprimento 6. Implementar sistemas puxados para conduzir o ressuprimento de materiais 7. Aumentar a frequência de entrega, reduzir tamanho do lote do e nivelar o fluxo. 8. Implementar as ferramentas Lean para ter visibilidade na supply chain. 9. Criar uma rede logística otimizada 10. Criar uma cultura de solução de problemas 26
  • 27. LEAN FULFILLMENT STREAM Aplicação em empresa metalúrgica - USA 27
  • 28. CONCLUSÃO Apresentar subsídios para operações e projetos enxutos, reduzindo desperdícios e aumentando o valor para seus clientes e o conceito de Lean Fulfillment Stream e instigar empresas à sua implantação. Com a redução de desperdícios, custos e aumento de valor para o cliente as empresas podem estruturar planos estratégicos para que suportem este cenário de tsunami financeiro ou mesmo aumentem sua competitividade frente a correntes, chineses ou não. 28
  • 29. OBRIGADO! marcio.mariano@vmtubes.com.br 29
  • 30. LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA Márcio Mariano Junior Eng. M.Sc. Doutorando em Metalurgia marcio.mariano@vmtubes.com.br 30 mj.marcio@gmail.com