Apresentação Teece

1,118 views
1,013 views

Published on

David Teece
Apresentador : Marcio A. Antunes
Professor : Cozer

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,118
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
42
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Apresentação Teece

  1. 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NPC 710 ESTRATÉGIA DAVID TEECEMárcio Alberto Antunes 12.203.222-0 Leonardo Bassi 12.107.395-1Kléber Fadini 12.107.410-8 Felipe Bragatto 12.206.528-7Nicholas Vicentini 12.108.140-0 Pedro Simões 12.107.255-7Gerold Pillekamp 12.109.410-9 Fabio Bueno 12.107.061-9Felipe Rocha 12.106.500-7 Vitor Gusmão 12.203.314-5
  2. 2. DAVID TEECE • Professor de Administração de Empresas – Universidade da Califórnia em Berkeley, 1982. • CEO Banco Mitsubishi em negócios internacionais . • Diretor Estratégia Global e Governança – Universidade da Califórnia, 2007. • Professor na China Zhongnan Universidade de Direito e Economia, China, 2007. • Professor Lappeenranta University of Technology, Finlândia, 2011. • Professor de Economia e Negócios, Saud University, Arábia Saudita, 2011.
  3. 3. DAVID TEECE• Ênfase na criação de novas capacitações.• Aprendizado social e coletivo das empresas: capacitações dinâmicas, ou seja, capacidade de renovar competências quando há mudanças no ambiente de negócios.• Empresas como depositárias do conhecimento produtivo.• Limites ao processo de aprendizagem: dependência de trajetórias passadas, ativos complementares e custos de transação.
  4. 4. AGENDAI. Dynamic Capabilities and Strategic Management.II. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process.III. Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization.
  5. 5. Dynamic Capabilities and Strategic Management
  6. 6. GESTÃO ESTRATÉGICA • Estratégia pode ser definida como a seleção e implantação de um conjunto de objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificar este ambiente para melhorar suas chances de sucesso (Coombs et al, 1992, p. 9). • Surge em função da incerteza que cerca a atividade econômica. • Fatos Marcantes: – Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente previsível. – A implementação de um planejamento rígido é difícil
  7. 7. GESTÃO ESTRATÉGICA Modelos : Agentes Externos à empresa • Porter (1980): baseado no ECD. • Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos. Modelos : Baseado em recursos • Penrose (1959): exploração de recursos ou capacitações específicos das empresas. • Teece et al. (1990): processo de criação de novas capacitações, conceito de capacitação dinâmica.
  8. 8. GESTÃO ESTRATÉGICARESPOSTAS QUE VALEM MILHÕES....1- COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUAVANTAGEM COMPETITIVA?2- POR QUE CERTAS EMPRESAS CRIAM VANTAGEMCOMPETITIVA EM AMBIENTES DE RÁPIDAS MUDANÇAS?
  9. 9. GESTÃO ESTRATÉGICAMODELOS E PARADIGMAS Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização. Modelos estratégicos que enfatizam a Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes. exploração do poder de mercado Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada e interação estratégica Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais. Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o desenvolvimento da gestão de capacidades e combinação Modelos estratégicos que organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e enfatizam a eficiência tecnológicas.
  10. 10. GESTÃO ESTRATÉGICAFORÇAS COMPETITIVAS Paradigma dominante nos anos 80. Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a posição no mercado. A partir do que ela melhor se defende contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor. 5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre como forças competitivas trabalham no nível de setor e como essas forças determinam a lucratividade de diferentes indústrias e segmentos da indústria. Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e posicionamento
  11. 11. GESTÃO ESTRATÉGICACONFLITOS ESTRATÉGICOS Ferramenta Teoria dos Jogos Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim o ambiente de mercado. Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência. Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros. Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”. Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica. Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais com certas expectativas sobre como o outro vai se comportar
  12. 12. GESTÃO ESTRATÉGICAPERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS  Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores como mais lucrativas  Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências que a diferenciem de outras empresas  Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados  A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva. Processo de decisão: I. Identificar o recurso exclusivo da sua empresa II. Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade III. Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por: IV. Integração em mercados integrados V. Vendendo produtos intermediários a empresas relacionadas Exploração de ativos específicos da empresa. VI. Venda de ativos para empresas de negócios integrados
  13. 13. GESTÃO ESTRATÉGICACAPACIDADES DINÂMICAS Habilidade de alcançar novas  Termo ‘dinâmico’: capacidade para formas de vantagem competitiva renovar competências de modo a alcançar o acompanhamento com o ambiente empresarial em mudança  Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel fundamental da gestão estratégica em adaptar, integrar, e reconfigurar, competências organizacionais internas e externas, recursos, e competências funcionais para corresponder às exigências de um ambiente em mudança
  14. 14. GESTÃO ESTRATÉGICAVANTAGEM COMPETITIVA Vantagem competitiva das empresas está relacionada com os seus processos gerenciais e organizacionais, Processos gerenciais e moldada pela sua situação patrimonial e os caminhos organizacionais são as rotinas e padrões de práticas disponíveis para isso. convencionais da empresa. Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica Caminhos são as da empresa. alternativas estratégicas disponíveis para a empresa.
  15. 15. GESTÃO ESTRATÉGICA PROCESSOS POSIÇÕES  Competência dos recursos  Recursos Tecnológicos;  Processos Organizacionais e Processos Gerenciais  Os Recursos Financeiros; I. Integração / Coordenação (um conceito estático)  Reputação; II. Aprendizagem (um conceito dinâmico)  Recursos Estruturais; III. Reconfiguração (um conceito de transformação)  Recursos de Mercado (estrutura);  Fronteiras organizacionais. CAMINHOS  Seleção e dependência;  Oportunidades tecnológicas;  Avaliação.
  16. 16. GESTÃO ESTRATÉGICA QUADRO RESUMO
  17. 17. GESTÃO ESTRATÉGICACONCLUSÃOI. Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégiaII. A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) possa ajudar com a situação encarada.III. Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e tornar-se uma ferramenta de vulnerabilidade.IV. Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto com enfoque em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em mercado pode levar as empresas a subinvestir em suas competências principais e negligenciar as capacidades dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo
  18. 18. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process.
  19. 19. PROCESSO DE INOVAÇÃOO QUE É INOVAÇÃO?“ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006)“ Uma idéia, prática ou objeto percebido como novo pelo indivíduo” (Rogers e Shoemaker,1971)“Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimentocapitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)TIPOS DE INOVAÇÃORadical: Quando há o rompimento datecnologia existente. Implantação de uma novatecnologia.Incremental: Mudanças em uma tecnologia jáexistente. Alteração no Design, qualidade.
  20. 20. PROCESSO DE INOVAÇÃOFATORES DECISIVOSEstrutura das organizações:I. Extremamente variada;II. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais, horizontais, verticais...);III. Ligações intra e inter organizações.
  21. 21. PROCESSO DE INOVAÇÃOMODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO Conceito de Modelo Simplificado: Sem FeedBacks e processos simultâneo. Pesquisa Declaração das responsabilidades Desenvolvimento Design no centro do processo Design Modelo não se adapta a inovação de processos Abordagem Macro do processo. Manufatura MarkentingINOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS Ciclo curto de vida dos produtos. Vendas Atividades essenciais para inovação incremental e radical Modelo proposto por Kline e Rosenberg Serviço Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre Consumidor os estágios do processo. Final Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações (Universidades).
  22. 22. PROCESSO DE INOVAÇÃOINOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS C: Cadeia central de Inovação f: Feedback F: Feedback mais Importante K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa. D: Conexão direta entre Pesquisa e Design I: Suporte da pesquisa cientifica S: Informações obtidas do mercado.
  23. 23. PROCESSO DE INOVAÇÃOMODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO Pesquisa  A sequência natural das atividades deve ser comprimida.  Redução dos custos de inovação. Desenvolvimento  Processo de inovação acelerado.  Colaboração externa e de parceiros. Marketing Produção Vendas Serviço Design  Nova abordagem organizacional. Sistema informacional mais eficiente Cliente
  24. 24. PROCESSO DE INOVAÇÃOCONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNASInteração Universidade – Empresa: Pessoal Técnico (alunos de graduação); Capturar novos talentos; Idéias; Inovação de Processos e Produtos. Determinante para o sucesso de certas industrias.Canais de interligação. Publicações Contratos de Pesquisa “Conexão com as universidades permitem que as empresas Conferência Técnica tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma Consultoria janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.” Escritórios licenciados.
  25. 25. PROCESSO DE INOVAÇÃOCONEXÕES VERTICAIS Premissas: Em algumas indústrias, a participação dos usuários dos produtos em seu desenvolvimento, altera as atividades dos Fabricantes. Tornar viável as INOVAÇÕES propostas pelos usuários Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante. Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT) Aumento das relações entre Fabricante e Usuários. A atuação dos clientes estimula a inovação. Identificar as soluções propostas.
  26. 26. PROCESSO DE INOVAÇÃOCONEXÕES HORIZONTAISPremissas: Trata-se da colaboração entre e intra empresas, outras organizações, concorrentes, durante oprocesso de inovação. Redução das influências externas Redução do re-trabalho Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais. Maior número de beneficiários da inovação. Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração). Interação entre concorrentes com diferentes Know-how para acelerar a implantação de novas tecnologias.
  27. 27. PROCESSO DE INOVAÇÃOCONCLUSÃOI. Inovação demanda por complexas interações;  Intra ou inter firmas e outras organizações.II. Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.  Estrutura organizacional focada  Processo de inovação suave e eficiente.III. As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em tecnologia.IV. Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e não dos imitadores.
  28. 28. Multinational Enterprise MNE, Internal Governance, and Industrial Organization.
  29. 29. EMPRESAS MULTINACIONAISMNE  Empresas que controlam e gerenciam  MNE Horizontais  MNE Verticais  Concentrador e decisor de Capital  Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados
  30. 30. EMPRESAS MULTINACIONAISMONOPÓLIO X EFICIÊNCIA Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores aos investimentos estrangeirosCONTROLE DO PAIS SEDE Conveniência com países acolhedores exercerem controles especiais. Necessidade de governança especial dependendo dos ativos disponíveis. Investimento em recursos ao país de acolhimento.
  31. 31. Dúvidas
  32. 32. Agradecimento

×