Seleção de Pessoas

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Seleção de Pessoas

  1. 1. ICPG Instituto Catarinense de Pós-Graduação – www.icpg.com.br 1 SELEÇÃO DE PESSOAL O desafio de agregar talentos à organização Ronita Gross Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Recursos Humanos Instituto Catarinense de Pós-Graduação – ICPG Júlio Sérgio de Lima Professor de Desenvolvimento de Recursos Humanos Instituto Catarinense de Pós-Graduação - ICPG Resumo Um grande desafio se apresenta para as organizações, onde, qualquer que seja o negócio ou profissão, não existe melhor maneira de aumentar a produtividade, a lucratividade e a moral do que contratar a pessoa certa na primeira vez. Neste artigo, baseado na literatura existente, apresenta-se o Processo de Seleção de Pessoal não como uma simples atividade desenvolvida pelos profissionais de Recursos Humanos, mas sim com um enfoque estratégico. Deve ser conduzido com extremo profissionalismo utilizando-se das ferramentas mais adequadas para fazer com que somente algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam as características desejáveis pela mesma. O processo de agregar talentos conduzido desta forma representará um diferencial para a organização e uma importante vantagem competitiva. Palavras-chave: Processo de Agregar Pessoas - Seleção de Pessoal – Técnicas de Seleção – Seleção por Competências. 1. INTRODUÇÃO O século XXI será, certamente, o da descoberta das pessoas, na essência e plenitude. E, para atender às exigências da era do mercado computadorizado e globalizado, a empresa, hoje, procura o profissional criativo, bem-informado e capacitado para exercer as tarefas com flexibilidade. E mais: deve ser crítico, alerta, curioso e possuir espírito de liderança e elevado senso de trabalho em equipe. (MARRAS, 2002, p. 15). Para acompanhar esta nova abordagem, o papel de Recursos Humanos tornou-se, nos dias atusis, estratégico, passando a assumir como principal tarefa a de abastecer a empresa de TALENTOS, o verdadeiro capital da economia globalizada e um fator cada vez mais decisivo no sucesso de uma organização. E, para que a empresa alcance tal objetivo, o processo de Seleção de Pessoal constitui um fator determinante. De acordo com Chiavenato (1999, p.107), [...] A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Entretanto, os índices elevados de rotatividade e de funcionários insatisfeitos em seus novos cargos são ocorrências freqüentes nas organizações. Esta informação é confirmada por
  2. 2. 2 Rodrigues (2003), que diz: “Em média, metade das contratações é ineficaz, ou seja, o profissional contratado não consegue corresponder às expectativas da organização, daí a alta rotatividade de pessoal, observada em algumas empresas e, sem dúvida, essa alta rotatividade espelha a ineficácia do Processo Seletivo.” O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e de instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, podendo, na maioria das vezes, gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como esses podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. (NANIAS, 2003) Mas, se o momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da capacidade de resultados por intermédio das pessoas, o questionamento a ser feito é: Por que o processo seletivo, para muitas organizações, não é considerado uma atividade de cunho estratégico? Tomamos como premissa que, apesar das organizações terem consciência de que somente por meio das pessoas conseguirão atingir os resultados desejados, ao mesmo tempo conduzem com falha os seus processos seletivos. Assim, apoiado na literatura existente, este artigo, “Seleção de Pessoal – O desafio de agregar talentos à organização”, objetiva demonstrar as etapas do processo seletivo, as principais técnicas de seleção utilizadas, apresentar um novo enfoque baseado na seleção por competências, bem como enfatizar que o processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença nesse mercado tão competitivo. Ainda consideramos que, mais do que nunca, contratar e reter talentos tornou-se vital para as empresas. Porém, tratando-se de uma atividade complexa, todo o processo deve ser conduzido por profissionais habilitados, pois estamos lidando com o ser humano. 2. SELEÇÃO DE PESSOAL: UM ENFOQUE ESTRATÉGICO Bossidy & Charam (2002, p. 108) declaram: Em função das muitas coisas que as empresas não conseguem controlar, desde a situação econômica incerta até as ações imprevisíveis dos concorrentes, você acharia que elas prestam muita atenção no que podem controlar – a qualidade de seu pessoal, principalmente aqueles da equipe de liderança. As pessoas de uma organização são o recurso mais confiável para gerar resultados excelentes ano após ano. Suas opiniões, experiências e habilidades são o que dita a diferença entre o sucesso e o fracasso. Mas os mesmos líderes que proclamam que “as pessoas certas são nosso ativo mais importante”, em geral, não pensam muito quando escolhem as pessoas certas para o trabalho certo. Eles e suas organizações não têm idéias precisas sobre o que o trabalho requer – não apenas no presente, mas no futuro – e que tipo de pessoas precisa para preencher os cargos. Como resultado, suas empresas não contratam, promovem e desenvolvem os melhores candidatos para as suas necessidades. O que as organizações precisam entender é que essa realidade precisa ser questionada, pois Chiavenato (1999) confirma que, com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nela trabalham.
  3. 3. 3 O que acontece ainda, muito freqüentemente, é que os líderes não prestam muita atenção às pessoas, pois estão muito ocupados pensando em como tornar suas empresas maiores ou mais globais do que as dos concorrentes, não considerando que a qualidade de seu pessoal é o fator de maior vantagem competitiva. É provável que os resultados não apareçam tão rapidamente como, digamos, uma grande aquisição. Mas, ao longo do tempo, a seleção de pessoas certas é o que cria essa difícil vantagem competitiva sustentável. (BOSSIDY & CHARAM, 2002, p. 109) Na opinião de Rabaglio (apud BISPO, 2003), a seleção de pessoal também é papel do gestor e complementa: “Mesmo que ele não participe do processo seletivo, o gestor deve conhecer qual o seu papel e a sua responsabilidade neste processo, entendendo que a parceria entre a área de seleção e a área requisitante é fundamental para a eficácia do trabalho de seleção.” Swan (1992, p. 7), entretanto, adverte: “[...] Selecionar a pessoa certa é uma habilidade que poucos gerentes possuem. Mesmo profissionais de recursos humanos que entrevistam pessoas diariamente acham a tarefa desgastante e cheia de riscos”. Delegar a seleção a uma empresa terceirizada ou realizar o processo internamente por profissionais de Recursos Humanos é uma opção de cada empresa, mas o nível de responsabilidade nos dois casos é o mesmo, sendo que os líderes devem estar pessoalmente comprometidos com o processo de seleção de pessoal e profundamente envolvidos com ele. Aspectos como a transparência no processo, o respeito, a ética e o retorno aos candidatos devem ser considerados, visando realizar uma seleção que interesse à empresa e ao candidato, pois, somente desta forma, o processo de agregar pessoas será realizado eficazmente. 3. O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligam, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades, ativam o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO 1999, p. 106) Após abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica - os candidatos – atividade essa denominada de Recrutamento, a Seleção constitui a etapa seguinte, tendo como objetivo básico, de acordo com Chiavenato (1999 p. 81), “[...] Escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.” Sendo a seleção, portanto, o processo de escolher o melhor candidato para o cargo, Robbins (2000, p. 235) acrescenta que descobrir quem dentre os candidatos seria o mais bem qualificado para o cargo não é tarefa fácil. O autor define a seleção como “[...] Um exercício de precisão, que busca prever quais candidatos serão bem-sucedidos se contratados.” Há um ditado popular que diz que a seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. Em termos, a seleção busca, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar tanto a eficiência e o desempenho do pessoal quanto a eficácia da organização, bem como solucionar dois problemas básicos: a adequação da pessoa ao cargo e vice-versa e a eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
  4. 4. 4 A seleção parte de uma ocupação, cargo, função ou da organização. Contudo, segundo Santos (1985, p.161), “[...] Nem por isso deixa de atender os indivíduos, pois impede que a pessoa venha a desajustar-se em atividade ou profissão para a qual não tenha condições de adaptabilidade.” Esta é uma preocupação que se faz pertinente, pois existe uma gama de diferenças individuais, tanto físicas quanto psicológicas, que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso as suas ocupações nas organizações. Para Marras (2002, p. 79), o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são: • especificações do cargo – “o que o cargo requer”– variável obtida através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e • características do candidato – “o que o candidato oferece” – variável obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo. Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, a seleção apenas verifica quem é aceito (aprovado) ou não (rejeitado) para o cargo ao qual estão sendo comparados. Uma situação freqüente é a de vários candidatos apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. Neste caso, Chiavenato (1999, p. 108) recomenda que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados. Milkovich (2000, p. 208) declara uma mudança no processo de seleção em muitas organizações, afirmando que é cada vez mais freqüente que a decisão sobre a contratação seja tomada pelos colegas com quem o recém-chegado irá trabalhar, sendo necessário que os profissionais de recursos humanos ofereçam treinamento e apoio aos membros da equipe de trabalho. Entretanto, o órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos. E faz isso por meio de estudos de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos na estimação de eventos futuros, onde entram, então, as técnicas de seleção que visam possibilitar a análise dos indivíduos na tentativa de conhecê-los extrínseca e intrinsecamente. 4. TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL O processo seletivo abrange um conjunto de constatações e, para isso, são utilizadas ferramentas para se avaliar o candidato em todos os sentidos, também chamadas de técnicas de seleção. Para Santos (1985, p. 161), a seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos melhores,
  5. 5. 5 daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação predeterminada. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato por meio de amostras de seu comportamento. No entanto, Milkovich (2000, p. 110111) afirma que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção, sendo que essa estratégia deve partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições necessárias para o trabalho, que determinarão as características a serem buscadas nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia. Após reunidas a informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999, p. 114) Segundo Robbins (2000, p. 236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. Na prática, sabemos que, geralmente, as empresas utilizam mais de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um bom desempenho futuro do cargo, como afirma Balerini (2003): “Independente do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no mercado.” 4.1 ENTREVISTA DE SELEÇÃO Para Chiavenato (1999, p. 100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada independente do porte da empresa. Afirma, ainda, que, “[...] Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.” A entrevista, quanto à metodologia utilizada, pode ser: estruturada (com roteiro preestabelecido) e não-estruturada (sem roteiro definido). De modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparação por meio do qual o entrevistador compara objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Na entrevista seletiva, o papel mais importante não é o de selecionar nem o do entrevistado, e sim em que o encontro pode resultar, no sentido de que todas as competências do entrevistado possam ser mensuradas. Swan (1992, p. 45) declara que nenhum componente do processo de seleção é tão fundamental quanto ter, desde o início, uma idéia precisa daquilo que está sendo procurado – é o que determinará o foco da entrevista, a razão que está por trás de cada pergunta a ser feita
  6. 6. 6 ao candidato, o que vai dar sentido às respostas. Sem o conhecimento dos requisitos do cargo a entrevista não terá foco. Segundo Bossidy & Charam (2002, p. 127), a maioria dos processos de entrevista é totalmente falha. Algumas pessoas vão bem na entrevista, e outras não. Uma pessoa que não vai bem na entrevista pode, no entanto, ser a melhor opção para o emprego. É por isso que é muito importante investigar profundamente, saber o que ouvir e obter dados complementares. Leva tempo e esforço para aprofundar-se mais, mas sempre compensa. Chiavenato (1999, p. 101) acrescenta que, como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista. Outros cuidados especiais - como preparar a entrevista com antecedência, evitando-se a improvisação, preparar o ambiente da entrevista para neutralizar possíveis ruídos ou interferências e o processamento da entrevista em si - garantirão o seu aperfeiçoamento. 4.2 PROVAS DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são classificadas quanto à sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), quanto à sua abrangência (provas gerais ou provas específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou provas objetivas). 4.3 TESTES PSICOMÉTRICOS Segundo Chiavenato (1999, p. 122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras. 4.4 TESTES DE PERSONALIDADE Revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
  7. 7. 7 Existem diversos tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machover e da árvore de Koch. É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exige a presença de um psicólogo. 4.5 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e não por leigos. 5. SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS Os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade técnica do profissional. Mas, hoje, este quadro mudou. A seleção por competências, de acordo com Rabaglio (apud BISPO, 2003), é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade, sendo que, através dela, é possível realizar o mapeamento do perfil das competências, criando-se ferramentas personalizadas para investigação da presença ou ausência das competências no repertório comportamental do candidato. Estas ferramentas são a Entrevista Comportamental e o Jogo, ambos com foco em competências. Entretanto, Balerini (2003) afirma que a organização precisa ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente, essas competências são formadas por: • competências intrínsecas ou estruturais – que constituem as características inerentes aos seres humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir – adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação; • competências de gestão ou empresariais – representam a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das informações, visão estratégica;
  8. 8. 8 • competências técnicas – referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência. Na opinião de Perna (apud BISPO, 2003), “Esse tipo de seleção deverá ser realizado depois do processo seletivo normal, no qual foram avaliadas as características pessoais e profissionais.” Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por competências apresentadas por Rabaglio (apud BALERINI, 2003) são: a da seleção realizada com maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e de fácil utilização; mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga; maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; rotatividade mais baixa e aumento de produtividade; fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante; aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos. Bispo (2003) declara, ainda, que qualquer empresa pode usar esta técnica com o objetivo de profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleção bem feita com foco em resultados. Diz Bispo: “Afinal, a seleção é a porta da empresa, o início de tudo. Não basta admitir pessoas, se buscam perfis específicos para o sucesso em atribuições específicas e, para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que permita um trabalho de qualidade.” 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A corporação contemporânea é complexa, e cada uma das suas muitas partes está constantemente em movimento: estruturas, idéias, decisões, pessoas. Tudo está em movimento, tudo reagindo a um ambiente de negócios em mudança, onde a diferença entre uma empresa e a sua concorrência está, atualmente, cada vez mais na habilidade que ela tem de executar, de escolher estratégias mais consistentes e de fazer com que sejam implementadas. Entretanto, as organizações não executam, a menos que as pessoas certas, individual e coletivamente, enfoquem os detalhes certos no momento certo. Para isso, o processo de seleção de pessoal constitui fator determinante, apresentandose atualmente em nova modelagem, contribuindo para que cada vez mais os resultados obtidos sejam eficazes, ou seja, que seja contratada a pessoa certa logo na primeira vez, independente do cargo em questão. A opção do modelo de seleção fica a critério de cada empresa. Devem ser analisadas questões como número de candidatos, urgência ou não do tempo, perfil do cargo, disponibilidade financeira, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador. Mas, independente disto, é indiscutível a importância que deve ser dada ao processo de seleção de pessoal pelas organizações. Hoje, tal atividade não pode ser executada apenas como uma forma de preencher os cargos existentes. Antes de iniciar o processo, é preciso que seja feito um planejamento criterioso em relação à identificação das competências essenciais à organização, análise do perfil do cargo e escolha das técnicas de seleção mais adequadas.
  9. 9. 9 Quando a empresa desenvolve o processo de seleção desta forma, as vantagens apresentadas para ambas as partes - empresa e candidato - são muitas. Ganhos de produtividade, redução de custos, aumento da lucratividade, execução e implementação eficaz das estratégias, motivação dos funcionários e melhora no desempenho são apenas alguns exemplos. Concluímos, portanto, que a adoção do processo de seleção com um enfoque estratégico é perfeitamente viável para as organizações. Todavia, somente com o efetivo comprometimento das pessoas envolvidas no processo da busca de agregar talentos, a organização estará criando, em relação aos seus concorrentes, o seu maior diferencial e a sua maior vantagem competitiva - as pessoas que nela trabalham - alcançando, assim, o sucesso de forma consistente. 7. REFERÊNCIAS BALERINI, Cristina. Seleção baseada em competências e habilidades. Disponível em: <http://www.catho.com.b/estilorhr>. Acesso em: 12 de junho de 2003. BISPO, Patrícia. Qual o melhor método no processo de seleção? Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acesso em: 12 de junho de 2003. BISPO, Patrícia. Utilizando a seleção por competências. <http://www.grupoemploy.com.br>. Acesso em: 12 de junho de 2003. Disponível em: BOSSIDY, Larry; CHARAM, Ram. Elemento 3: O Trabalho que nenhum líder deve delegar – ter as pessoas certas no lugar certo. In: _______. Desafio: fazer acontecer – a disciplina na execução dos negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Agregando Pessoas. In: _______. Gestão de Pessoas. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Seleção de Pessoal. In: _______. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar talentos à empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Subsistema de Recrutamento & Seleção. In: _______. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 5. ed.São Paulo: Futura, 2002. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Seleção Externa de Empregados. In: _______. Administração de Recursos Humanos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2000. NANIAS, Alessandra. A importância da seleção no processo da contratação. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acesso em: 12 de junho de 2003. ROBBINS, Stephen P. A Administração de Recursos Humanos. In: _______.Administração – mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
  10. 10. 10 RODRIGUES, Marcos V. O papel decisivo do processo de Recrutamento e Seleção. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acesso em: 21 de abril de 2003. SANTOS, Oswaldo de B. Seleção de Pessoal. In: _______. Psicologia aplicada à orientação e seleção de pessoal. 9. ed. São Paulo: Pioneira, 1985. SWAN, Willian S. Como escolher a pessoa certa para o lugar certo. São Paulo: Maltese Norma, 1992.

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