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  • 1. GESTÃO PROCESSOSde NEGÓCIOS Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com
  • 2. Apostila – Gestão de Processos de Negócios ÍndiceSumário INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 2
  • 3. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 3
  • 4. Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃOArtigo: O Processo de Forma PraticaDurante muitas décadas, as chamadas organizações modernas atuaram sob oenfoque da divisão do trabalho, um modelo que pregava a especialização dotrabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Esse modelo quefoi fruto do período pós revolução industrial, estimulou a fragmentação do trabalhoem tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas.Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmentesignificativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido otrabalho a uma perda do seu sentido real.Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século, os métodos globais deprodução tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de serrealizada. Como conseqüência, na maior parte das organizações, o modelo dadivisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foisubstituída pela visão do trabalho em processos.O que se constata é que dentro da realidade atual, é a organização por processosque pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seusresultados. A visão do trabalho assim organizado, estimula a criatividade,apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maiorsignificado aos esforços das pessoas dentro das organizações.Entender o significado de um processo, saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é,portanto, o tema deste documento. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 4
  • 5. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO que é um PROCESSO?Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quandoexecutadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através daqual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender asnecessidades e expectativas dos Clientes.Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente queaciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, éexatamente para ele que os resultados do processo retornam.Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casaque relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados ositens a seguir: • Cozinhar; • Lavar roupas; • Passar roupas; • Preparar alimentos; • Servir os alimentos; • Guardar roupas; • Lavar os utensílios; • Guardar os utensílios etc.Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, nãorepresenta necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somentequando essas atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numaseqüência lógica de execução, é que passam a compor um processo. No exemploacima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir osalimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõemum conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência.Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo.Podemos, para efeitos didáticos, denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”.Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros dafamília, que são, portanto os Clientes.É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordocom as necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, seninguém gosta de legumes, este prato não entra no cardápio.As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem partede um segundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutençãodo Vestuário Familiar”. Assim, podemos perceber que em um determinadoambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa podetrabalhar em mais de um.Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmosprocessos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa asatividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nemterminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar aProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 5
  • 6. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosroupa disponível em condições adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc.Assim, cada uma dessas funções, lavar, passar, guardar, são atividades doprocesso, “Manutenção do Vestuário Familiar”.Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele só temrazão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto significa quenenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessitaagregar valor, ou seja, à medida em que suas atividades vão sendo executadas, ovalor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final deum processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes doprocessamento.No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares.Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientesespecíficos. Além disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamenteos familiares dão maior preferência aos alimentos, após terem sido temperados ecozidos.Quem é p dono do PROCESSO?Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de“Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia doprocesso na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto eportanto não tem condições de ser analisado e melhorado.O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deveser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividadesque o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade paradecidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentementemelhorado.No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Vejaque dentro da família, normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobrecomo lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito a alimentaçãofamiliar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que consideramelhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 6
  • 7. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosComo identificar e encadear um PROCESSO?Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra é mais fácillevantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como entãopodemos definir os processos do nosso trabalho?Existe uma maneira simples para isso. A idéia é listar todas as atividades e depoisbuscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencialdas atividades, com início e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de umprocesso.Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades, existe algumaferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”?Se não ouviu, vamos descrevê-la. Se você já conhece, serve como recordação.Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias,dentro de um clima sem restrições. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Naprimeira, a ênfase é na geração de idéias: quanto mais, melhor! Na segunda,deverá haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendamas idéias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de seeliminar redundâncias, discrepâncias etc. As sessões de brainstorming ajudamtodos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução deproblemas.Para você aplicar esta técnica, reúna o pessoal que executa tarefas de mesmanatureza e efetue os passos a seguir.Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Não interprete nem altere as idéias. Encoraje idéias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: é proibido proibir.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 7
  • 8. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEtapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido.Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias, questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância.No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seudia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família, oupelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com aexecução das tarefas domésticas. Este procedimento seria útil para garantir quenenhuma atividade fosse esquecida.O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos,agora, colocá-las em ordem seqüencial. Para tanto, poderemos utilizar umasegunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”.O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear asatividades que compõem um processo de trabalho. Sua aplicação pode serrealizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. Asegunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. Aterceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica.Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades jáseqüenciadas.Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorminge efetue os passos a seguir.Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 8
  • 9. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Não faça críticas. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel.Etapa 2 Após o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.Etapa 3 Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Procure obter consenso. Caso isso não ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.: votação, consulta à chefia etc.).Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas, os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma função. Cada função pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Se possível, as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos.Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer aseguinte lista de atividades: • Cozinhar; • Passar as roupas; • Preparar os alimentos; • Separar as roupas; • Guardar os utensílios; • Guardar as roupas; • Lavar os utensílios; • Lavar as roupas; • Servir os alimentos; • Secar as roupas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 9
  • 10. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosApós a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Manutenção do Vestuário Familiar Preparar os alimentos Separar as roupas Cozinhar Lavar as roupas Servir os alimentos Secar as roupas Lavar os utensílios Passar as roupas Guardar os utensílios Guardar as roupasNeste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representa um processo, jáque têm início e fim no Cliente. Isto porque, a alimentação e a manutenção dosvestuários é realizada por solicitação dos membros da família, e no final são elesque usufruem dos resultados obtidos.Como priorizar os PROCESSOS?Agora que você já tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte épriorizá-los. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagramade Inter-relação”. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizaras dependências de um processo em relação aos demais. Para você aplicar estatécnica, reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho erealize os passos abaixo.Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na faseanterior do trabalho.Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende dequal.Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar parao processo dependente. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta,até que haja consenso.Os processos com maior quantidade de setas saindo são, normalmente, os maisprioritários.Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo parauniformizar o entendimento.Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relaçãode dependência com os demais, utilize para sua priorização o conceito deimportância relativa, ou seja, liste os processos em seqüência do mais para omenos importante. Para priorizar os processos, leve em conta o grau da satisfaçãodo Cliente com relação aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critérios quepermitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes, nocaso de não serem executados.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 10
  • 11. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosNo nosso exemplo, se a dona de casa não visualizar dependência entre osprocessos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”, elapode utilizar o conceito de importância relativa, isto é, ela pode julgar qual delesela deixará para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponível não sejasuficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo“Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário.Agora você já sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa.É claro que esse exemplo é extremamente simples. Inúmeros outros fatores quecomplementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. No entanto, ométodo é sempre o mesmo. O ponto mais importante é que você deve utilizar obom senso na aplicação desta metodologia.Quem são os clientes e os fornecedores?Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série deinsumos, que são providos por elementos externos ao processo, denominadosfornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo“Prover a Alimentação Familiar”, ela necessita de vários insumos, tais como: arroz,sal, açúcar, carne etc. Neste caso, ela obtém estes insumos junto aos seusfornecedores.Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor,cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz quenão lhe dê muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que eladeseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar odesejo da dona de casa em especificações próprias, e neste caso oferecer o produtoadequado. Por exemplo, o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés deum arroz tipo B.Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atenderas necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso sãoseus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisainterpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas própriasespecificações, ou seja, suas receitas.Se a família gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo “pouco” deve sertraduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de cháao invés de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, elatransformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas.Do exposto acima, podemos verificar que para a realização de um processo,necessitamos de fornecedores, que são os responsáveis por interpretar e atendernossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir comoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 11
  • 12. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosfornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Clienteaqueles que utilizam os resultados do processo.Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição quenós escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada umCliente, uma pessoa ou instituição deve, por si só, se enxergar nesta posição.Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificaçãoé extremamente importante porque o processo só se justifica para atender àsnecessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelosfornecedores.Como medir um PROCESSO?Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamossendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar aeficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidasatravés da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Vocêpode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento dasnecessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras estão associadas à eficiência eas segundas à eficácia. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquiloque não medimos.Voltando ao exemplo da dona de casa, que características poderiam ser detectadaspara medir a eficiência do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com aágua, o consumo de energia elétrica, o dispêndio com o gás de cozinha, aquantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficácia, ouseja, o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes, ela pode medir otempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o número de reclamaçõesrecebidas etc.Portanto, a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamenteo desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente.Além disso, é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visandoa melhoria contínua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras,porém não impossíveis.Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiênciaescolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Supondo que esseíndice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casapoderia estabelecer como meta, atingir no período de 1 mês, uma perda de apenas2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, maisaudaciosa, deverá ser estabelecida. No final das contas, o objetivo é atingir umíndice de desperdício igual a zero.Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos.Entretanto, procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. OProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 12
  • 13. Apostila – Gestão de Processos de Negóciossegredo esta na qualidade e não na quantidade. Seja criativo, procure utilizarapenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com oprocesso.Comentários finais da artigoEstamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional.Hoje, para sobreviver, é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz.O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Alémdisso, são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades.Certamente, se não conseguimos atender às suas expectativas, eles irão buscar porrespostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, denovas formas de gestão para as empresas.Neste contexto, a gerência por processo emerge como uma nova maneira deenxergar as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podemser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma deorganização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e naeficácia de seus resultados. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 13
  • 14. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDiagrama de AfinidadesO Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade,geralmente usado como método de seleção e organização de uma grandequantidade de dados.Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas, incertas ou não estruturadas. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais, com o intuito de alcançar a concordância, evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas).Em situações que pedem mais criatividade que lógica, é preferível suar o Diagramade Afinidade.Caso contrário, em situações que exijam mais senso lógico, o Diagrama de Relaçãoé melhor aplicável.Fundamentos do diagrama de afinidadesNão é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto, ocorrauma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentespessoas, mas nenhuma visão clara do problema como um todo. O que resultadesse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordosobre qual delas é efetivamente correta.O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza,por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins.Cada informação é relacionada a uma característica primária, e então alocada sobum grupo com um “título”.Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante aconstrução do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 14
  • 15. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de AfinidadeUma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é queaqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up), iniciando apartir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos, ede conjuntos de conjuntos.Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método KJ(nome de seu criador, Kawakita Jiro), que pretende estimular a criatividade(hemisfério direito do cérebro), mais que o pensamento lógico (hemisférioesquerdo); para isto, elimina discussões durante a construção do diagrama.O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebroprovém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel, que identificou como ohemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas, verbais, enquanto ohemisfério direito é mais usado para atividades criativas, não-verbais.Não usando deliberadamente a conversa, o método KJ estimula a ativação dohemisfério direito do cérebro. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitardiscussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problemaoriginal.O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhorcompreendido, particularmente identificando as informações individuais com gruposde afinidade.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 15
  • 16. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDiagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema emgrupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade.Quando os grupos formados tornam-se grandes, especialmente com títulosprevisíveis (como Finanças ou Processos), pode ser indicativo de que os elementosforam classificados usando-se um sistema lógico existente, mais que umagrupamento por afinidade definida criativamente.Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem seajustar bem juntos, ou mesmo ter uma definição não usual; mas que quandoconsiderados com uma mente aberta, lança uma nova luz sobre o problema.ExemplosO departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma altataxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas dedesenvolvimento. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informaçõessobre razões das saídas, mas estavam desorganizadas, fragmentadas e não erapossível identificar claramente as causas. Eles decidiram usar o método KJ e umDiagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoasestavam deixando a empresa (veja a Figura 2).Com este estudo, os processos de projeto e desenvolvimento foram maisdetalhadamente investigados e alterados. Isto incluiu alterações tanto deprocedimentos e tarefas básicas, como de condições de trabalho, como horários detrabalho, interrupções, recursos para treinamentos etc..Como resultado, observou-se uma melhora significativa nos resultados dosprocessos, no desempenho das equipes, na taxa de demissões dos colaboradores,dentre outros ganhos. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 16
  • 17. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosOutros exemplosA área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processode estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado; para isto,utilizou o método de Brainstorming. Muitas idéias interessantes surgiram, porémnão era possível perceber uma direção clara, um tema, ou uma visão de conjunto.Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender asidéias apresentadas, para então definir uma linha de produtos completa, que reflitauma identidade.A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seusclientes e obteve uma lista de críticas, comentários e sugestões, sem conseguirformar uma visão integrada das informações.A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade,o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades.O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade paraajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades,antes de apresentá-las a seu gerente. Como resultado, o grupo conseguiu alcançaro consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados.Passo-a-passo 1. Formar uma equipe para trabalhar no problema. Usualmente, bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema, que trabalhem bem juntas, que tenham conhecimentos complementares, e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. 2. Definir o tema, objetivo ou problema a ser tratado. É importante que seja colocado de forma clara, porém não rígida. Dê espaço para criatividade. 3. Coletar dados sobre o problema; use para isto técnicas como Brainstorming, Técnica de Grupo Nominal (NGT - Nominal Group Technique), pesquisas ou outras técnicas similares. Em casos onde os dados são verbais, registre exatamente as palavras que foram usadas. 4. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão); garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. Use sentenças completas e termos claros, objetivos e não ambíguos. 5. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio; espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. 6. Silenciosamente, o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão, colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 17
  • 18. Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Usar o “feeling” para agrupar os cartões, evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). Prefira grupos de até quatro cartões; não exceda 10 cartões. 8. Cartões podem ser movidos entre os grupos; isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões, como se fosse um debate silencioso, até que um desista ou que o líder ou facilitador atue.Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Pode acontecerque alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo; tais cartões ficam sós,mas continuam a ser considerados. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. Discutir cada grupo, buscando identificar as características comuns de cada grupo. Nesse momento, pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo, ou escolhendo um cartão que represente o grupo, ou escrevendo um novo cartão. 10. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda, letras maiúsculas etc). 11. Repetir o processo, aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Nessa nova rodada, os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera, de onde serão movidos para a área à direita, para um novo agrupamento.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 18
  • 19. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosComo resultado, será obtido um ou mais grupos-afinidade, compostos por grupos-afinidade.Assim, estaremos construindo uma árvore multi-nível, formada de grupos contendooutros grupos, que contém outros grupos e cartões individuais. • no caso de grupos pequenos, pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. • no caso de grupos maiores, pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade, que será movimentado sozinho. 12. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama, que servirá para registro e informação das análises feitas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 19
  • 20. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process ManagementIntrodução ao BPMO Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos eganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem ainda paramedir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análisefinanceira de uma empresa.O que é BPM?O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, massomente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizaçõesinteressadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suasestratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da PerformanceCorporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento deperformance.O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemasintegrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da décadapassada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similaresnacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cujaalteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. Já osBPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistasde processo fazer alterações sem alterar a programação.O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos,financeiros, humanos, tecnológicos etc) de uma organização são alocados econvertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir dadefinição de prioridades.O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração deprocessos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicaçõesinformatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio daorganização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadaspelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos emprodutividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujoprincipal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processosde análise financeira da empresa.Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar osprocessos de negócios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) ereorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPMefetivamente, as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados eno gerenciamento de informações.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 20
  • 21. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEstrutura do BPMO ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por todaa empresa, mas com total aderência às modificações de negócio que um mercadode forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dosprocessos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existemisoladamente.Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podemser resumidas em: • Definir uma estratégia para conduzir a performance; • Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas; • Monitorar o progresso em relação às metas; • Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e • Selecionar e implementar ações corretivas.Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus própriosprocessos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes commaior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automaçãode processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa umdesafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, elenão gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase deimplementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática.Objetivos da aplicaçãoO objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizarfluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráteroperacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-secomo uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI.Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclode integração. As empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo deferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo,como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estãoinstalados.Após a identificação, as atividades são armazenadas por um repositório deprocessos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, oBPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade deaplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 21
  • 22. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosFoco em PessoasAs ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peçasfundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão dosfornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes naadequação ao novo perfil de gestão. Uma das possibilidades é adotar um processoorientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por umfuncionário e as atividades realizadas pelo computador.Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visãovertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando,integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros efuncionários.Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais detecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltampara o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidardos riscos, indicadores e métricas de desempenho.As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises erelatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP, CRM ecall centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização.BPM e WorkflowO BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde estão incluídos os processosutilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração deestratégias, orçamentos e projeções), as metodologias que direcionam algunsprocessos (como o Balanced Scorecard, ou gestão baseada em valor) e osindicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivosestratégicos e operacionais. Embora nasça do workflow, a proposta de BPM nãopretende substituir outras soluções de TI.A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. OBPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entradasemelhantes as do correio eletrônico, e possam recebê-las com as instruçõescorrespondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para aexecução dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usuário levantar damesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos.O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios etrâmites, incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possamfluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tiposde fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pelaWorkflow Management Coalition (WfMC).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 22
  • 23. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosCada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua própria notação gráfica. Issoestá mudando, e os padrões de notação desenvolvidos pela Business ProcessManagement Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM,facilitando muito a vida dos usuários.Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigosworkflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos foradeles. De lá para cá, houve uma evolução significativa nas tecnologias deintegração de sistemas (middleware, servidores de aplicações, e tudo o que secompreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Aliás, decerta forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI.Com isso, o BPM faz, além do que faziam os workflows, transferência de dados parasistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta osresultados, para que a transação continue por meio dos usuários. Isso éespecialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo,pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instânciasverticais e horizontais.BI x BPMEmbora não seja uma ferramenta puramente estratégica, como os produtos de BI(Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão, oBPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeitodesejado. BI e BPM são produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operaçãoe das decisões táticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratégias,baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivoscorporativos.Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente aoacompanhamento do passado, oferecem informações que serão centralizadas nossistemas de BPM, como a gestão de performance. As soluções de BPM englobamum BI mais avançado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC(Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM está um passo adiante em resultados ecomplexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentroda organização.Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos degerenciamento para todas as áreas da empresa.Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões, o BPM é um conjunto deaplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias denegócio estabelecidas pela empresa.Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação, enquanto o BI édepartamental. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com osProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 23
  • 24. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosindicadores que se estão desviando dos limites esperados, o BPM é pró-ativo e temfoco na oportunidade. Já o BI é reativo e com base em informações históricas.O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidasem um processo, que certamente geram dados e informações a serem analisados econsolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dadosagregando-os a outros, voltados ao negócio da empresa.As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação acapacidade de ‘olhar para frente’, ou seja, de possibilitar previsões eplanejamentos, proporcionando um elemento de pró-atividade para asorganizações.O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as soluçõesde BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciarseu desempenho atual e futuro.Portanto, BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o focodo BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão, o BPM mira nagestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindomensurar a eficiência da empresa.Durante a execução do BPM, a informação necessária ao BI pode ser gerada. Masenquanto o BI direciona, o BPM, de fato, é quem conduz a corporação. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 24
  • 25. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosGuia do BPMAs empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos,mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. O que o BPM faz é tiraressas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. • Após o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI é integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, é preciso concordar em compartilhar os processos. • Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. • Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa, de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. Entre os benefícios obtidos com o BPM, um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 25
  • 26. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO Uso do BPMO uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização, como redução de tarefasmanuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução do lead time, melhoria deserviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes,entre outras vantagens.Benefícios do BPMBusiness Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento deprocessos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar ainteração humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Na prática,trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização eMétodos, que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia deProcessos. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos, e propõemelhorias nos mesmos.O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentasde Tecnologia de Informação. As mais comumente utilizadas são o e-mail e aintranet, mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado.Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controledos Processos ao workflow.A disciplina de integração de aplicativos, mais comumente chamada de EAI(Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si(por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataformaInternet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca porracionalização de processos.O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira)utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow.Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM, podemos citar: • Eliminação/redução de tarefas manuais • Eliminação de esforços em duplicidade • Redução do lead time dos processos • Melhoria de serviço ao cliente • Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática • Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos • Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes • Aumento da vantagem competitiva da empresa • Integração de sistemas desconectadosProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 26
  • 27. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosCom o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certosbenefícios, tais como: aumento de vendas, gerado por clientes mais satisfeitos eredução de custos, conseqüentes de processos amplamente controlados.A força da IntegraçãoUma solução de Business Process Management precisa atender a diversasexigências de gerenciamento de um processo. A primeira característica é acapacidade de integração completa. Ela precisa conseguir a integração em meio atoda a complexidade de sistemas e usuários existentes e, em muitas vezes, até sairda empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business).O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e naorquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicaçõesdiferentes, para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormenteindependentes. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo detrabalho por meio das aplicações.Em muitos casos, o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longaduração que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para suaconclusão. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações eincluem interação com os usuários.Evolução do ERPO gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento doestado do processo em questão, durante toda execução. Tipicamente, asferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes degerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negóciodefinir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade decompreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente éimplementado.BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs, como a de remodelar eotimizar processos de back office já automatizados. Ele transfere funções paradentro do ERP, mas não permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processode negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processosmanuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormenteautônomos. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente, mais capaz deresponder às mudanças de mercado.Gerenciamento e Web ServicesO BPM possibilita a definição, execução, monitoração, análise e melhoria dosprocessos de uma empresa, propiciando um significativo ganho de produtividade.Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "ComoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 27
  • 28. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosmonitorar a eficiência da execução de meus processos?", "Como identificargargalos?", "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Com isso,torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamentodos processos críticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM é altamentefacilitado.As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performanceoperacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nasempresas. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias degestão de projetos e recursos de TI (como PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), maspara Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir dadistribuição de componentes em redes remotas colaborativas. A comunicação dedados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada àprofundidade, sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios epadrões.Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações deforma rápida e eficiente. Esta demanda é gerada por diversos públicos comofuncionários, clientes e parceiros dentro da empresa. Porém, muitas vezes asinformações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados, o que dificulta oacesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicase intuitivas para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e ocontrole. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está narealização de um planejamento detalhado, em que os processos são especificados eas regras de negócio definidas.Na adoção e monitoramento dos processos de negócio, é necessário adotar algunsserviços como configuração e implementação de ferramentas para automação deprocessos, integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicaçãode negócio. Compreendem: • Implementação de Ferramentas para BPM • Integração com Sistemas Legados • Desenvolvimento de Aplicações de NegócioDetalhes dos Serviços para BPM1. Gestão CorporativaDiagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa,por meio do uso de listas de verificação, entrevistas executivas e acompanhamentodo processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta erecomendações de melhoria para os processos. A análise envolve os seguintesprocessos:Planejamento e Organização da Empresa • Marketing, Vendas e Produtos • Produção, Qualidade e InstalaçõesProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 28
  • 29. Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da InformaçãoModelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo denegócios, envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio, definição dosprocessos-chave do negócio, revisão da estrutura organizacional e definição dosprincipais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão.Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação dasnormas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que estão desenvolvidas com basena visão por processos.2. Gestão de Processos de NegócioA gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos, consideraa análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chavedo negócio) como também para o nível operacional da empresa. Dessa forma, épossível uma visão integrada de toda a gestão, determinando as atividades,responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio.Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizesestratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio, faz-se omapeamento e análise de todos os processos-chave da organização, identificandosuas entradas e saídas, a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor donegócio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores dedesempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cadaum, por meio de um painel de bordo gerencial.Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança nagestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada coma equipe de líderes da organização, procurando capacitá-los e prepará-los para onovo papel de liderança que estes terão de assumir.Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode serresumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro deum processo-chave como também por meio de vários processos-chave,caracterizando a relação cliente-fornecedor internos.A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principaispontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidadesde automação de processos, definição de responsabilidades, entre outros.3. Automação de Processos de NegócioA tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão deprocessos de negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e asferramentas necessárias à automação desses processos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 29
  • 30. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosBMP - Atuação estratégicaDentro de uma empresa, são várias as soluções e aplicações para a utilização dedados corporativos, análises departamentais e estratégias organizacionais. Porém,esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabamdificultando o acesso às informações realmente relevantes.As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizaresses dados dispersos e extrair deles informações úteis. As soluções de BusinessPerformance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. OBPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes.Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita umprocesso de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metasindividuais com os objetivos corporativos. Além disso, as soluções de BPM dão àsempresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento deproblemas, permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativapara uma realidade pró-ativa.A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizaçõesobtenham resultados lucrativos, aumentando a eficiência operacional e abremoportunidades de crescimento. Essas aplicações representam um conjunto desoluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias, modelagemde negócios, planejamento, monitoramento de performance, relatórios e análise.Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentesconseguem entregar. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacunaentre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Alémdisso, o BPM tem a flexibilidade de regras, permitindo sua adoção pelas maisdiferentes indústrias e tipos de companhias.BMP - FuncionamentoO funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação.Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. E para quetudo corra dentro do esperado, é preciso preparar as pessoas para essa mudança.Foco em processosPodemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestãosuportada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona exclusivamenteapoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seuestímulo até a entrega final do resultado ao cliente.O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalhojuntamente com os caminhos traçados por elas, apoiados nas regras em vigor.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 30
  • 31. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosSendo assim, o BPM fica no centro das competências, organização, regras eprocessos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura.A plataforma tecnológica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivosfluxos de informação. É importante dizer que os processos não sãoobrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situações énecessário incluir informações externas que podem nortear a operação de mododiferente. Porém, isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento doprocesso intervém, podendo corrigir o caminho, a seqüência do subprocesso e aligação aos outros interlocutores.O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e épossível criar restrições por perfil de acesso. É nesse sentido que o BPM está sendomuito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas,concretas, em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisaser controlado.Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Háa ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram àcamada de integração. Essa camada é composta pela soma da automatização deprocessos, com o workflow e as regras da organização. Abaixo está atransformação de dados e os serviços de conectividade.Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento quecolabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação sãonecessários. O BPM é ainda novo, porém já é encarado como vital. Para que isso seestabeleça e para que o funcionamento seja efetivo, alguns fatores sãodeterminantes durante sua implementação.Em primeiro lugar, está o empenho da administração, que deve estar ciente danecessidade da organização, isso porque dentro da escala hierárquica este tipo dedecisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide, além do fatode que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários seempenharão também na utilização dos processos.BMP - ImplementaçãoDepois de tomada a decisão, o funcionamento está nas mãos do que podemoschamar de preparação do processo de implementação. Esse aspecto inicia-se nadefinição clara das necessidades da organização, que nem sempre conseguediscernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Além disso, há tambéma questão da preparação das pessoas para a mudança, pois muitas delasnegligenciam o novo e o abandono do papel.Nesse caso, vale deixar claro os benefícios que serão trazidos, envolvendo tanto osmenores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto quedeve ser considerado é a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto comProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 31
  • 32. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosos tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia deimplementação mais adequada.Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado emopiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O que sediscute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemasBPM. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases, começando pordepartamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aospoucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrário, de modo aestender os benefícios para toda a organização de uma só vez.Porém, é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação, pois sem umaanálise prévia, os sistemas podem não funcionar, afinal cada negócio requer umaadaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização, por se tratar de umproduto de front-end, acessíveis ao trabalhador individual. Além disso, é precisoque haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes.Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que já existe, e dessa forma aorganização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementaçãoe funcionamento. Não se pode pedir que as empresas façam investimento aindamaiores, pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente.Um reflexo da arquitetura abertaO Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow queexistem desde os anos 80. Workflow, como o próprio nome já diz é o fluxo detrabalho. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial deexecutores. Porém, esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemasproprietários e por essa razão, quase não havia comunicação com os outrossistemas da organização. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possível aevolução para esse novo conceito.O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Uma de suas funções éseparar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensarsobre essas mudanças. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para oresponsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras denegócio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computadore por diversas pessoas. Além disso, o workflow define a ordem de execução, ascondições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo deinformações.A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho, porém o BusinessProcess Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam oscomandos em uma espécie de caixa de entrada, com as instruções correspondentese os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar paracompletar o comando enviado.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 32
  • 33. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDe acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificação de workflowpode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas, em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos os processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas. • Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. • Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Normalmente, sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. Os processamentos de requisição de seguros, de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos.Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona também como umaferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos, desvios etrâmites, o que inclui também, laços paralelos, junções de documentos, separaçãode documentos etc. Essa questão da interface gráfica é um avanço muitosignificativo, já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualizaçãoseparadamente, alocada em cada ferramenta.BPM no mundo dos portaisOs portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos,seja de uma organização governamental ou privada. Esses processos podem sertanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundocaso, é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejamintegrados e nesse caso o BPM é fundamental.É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. O que osfuncionários costumavam encontrar no armário do escritório, poderão acessar noportal, sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. Porém, para que essatendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviaisestejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e saída dosfuncionários até o controle de estoques, por exemplo.Sem o uso do BPM, a migração para esse conceito virtual seria inviável, pois oscustos de modelagem e programação seriam muito maiores. Existe um caminhomuito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do quepodíamos fazer até então. É possível fazer uma transferência de dados parasistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber aresposta, de modo a continuar a transação por meio de pessoas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 33
  • 34. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO onda dos ERPs que teve início no final da década de 90, trouxe também asinfinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados econseqüentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, é possívelextrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazeremalterações sem mudar a programação.Web Services no BPMO BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho daarquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redesremotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI.A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como ascompanhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplicaestrutura às informações, deixando-as livres de qualquer dependência do softwareque lá opera. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica parageração de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita.As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporteadicional para atrelar essas capacidades de modo a criar, implementar e executartudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho, integração de aplicativosempresariais e de parceiros comerciais.As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma novatendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciaisautomatizados e distribuídos. Por esse motivo, houve também um aumento dasfunções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada deinformação (documento) e de transporte (mensagens).O processo de fluxo de trabalho, cenários de integração ou interações de parceirosfuncionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdoda mensagem, com os requisitos de formatação e com as regras comerciais.Transparência e ModularidadeDuas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência eModularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de umcenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados.Documentos e mensagens são expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionamparalelamente a definições do ponto de terminal de comunicação, as quais tambémpossuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Além das regras comerciais,mapas de transformação e instruções para execução de processos, os quais trocame atuam sobre as mensagens e os documentos.Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo podeser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam serefetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Oscomponentes são independentes.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 34
  • 35. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO funcionamento do BPM é, na verdade, uma evolução de outros conceitos que jáestão inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o CRM são modelos quecomplementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muitopróximos, porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com quecada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. OBusiness Process Management veio para agregar valor a todo esse legado jáexistente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado.MercadoO foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandescorporações. A principal razão da implantação de BPM vai além do controlefinanceiro. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em umaplataforma que permita transparência e controle.Qual é o cenário?O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) quecoloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar eotimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. OBrasil passa por uma fase de introdução do conceito, mas as projeções sãopositivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. Estimativas feitas por umapesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serãoacima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas deBPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão noauge dentro das grandes empresas.No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse está nas grandes empresase vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios, comode vendas, finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo danecessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento dasdecisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas.Além disso, trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita dasorganizações, alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganharmais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informaçõesestratégicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos nofinal de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentase os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimentodurante este ano.O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandescorporações. Nas médias empresas, a ênfase está em BI. Nas grandes, BI e BPMestão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos deBalance Scorecard, como também ferramentas de Consolidação das Finanças. Dequalquer forma, a principal razão de todo esse movimento do mercado está alémProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 35
  • 36. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosdo controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organizaçãodas informações.Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações emuma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista denormas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II, por exemplo. A tendência é que asferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novassoluções de Business Process Management. Paralelamente, os relatórios geradosque desenvolveram suas próprias ferramentas de BI, serão integrados para agregarvalor nas operações.Exemplos de SoluçõesAté que a fase de adaptação passe, e os clientes entendam a real necessidade dasferramentas de análise, os fornecedores estão apresentando novidades em soluçõesBPM. Já há no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controledos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Essa soluçãoutiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço eo encaminhamento das rotinas.É possível também, com determinadas soluções, acompanhar aplicação, execução edesenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Essas ferramentas estão emconstante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos porutilizarem arquitetura aberta, o que foi um passo muito importante para osurgimento do BPM e sua evolução.Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar asatisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e acomercialização dos produtos. O mercado está observando o quanto as soluções deBPM podem ajudar no dia-a-dia, pois a implementação acaba sendo uma forma dascompanhias adquirirem vantagens competitivas, já que a redução dos custos sãorepassadas para os clientes e tornam o negócio, seja ele qual for, muito maisatraente.Setores mais interessadosA quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia atomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Ambientes com essascaracterísticas demandam uma área tecnológica eficiente. Exemplos desse tipo denecessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura, de tecnologia e nosetor financeiro.Nesses casos, o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aosresultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para osucesso no funcionamento desses ambientes, é preciso focar não apenas em dadose gerenciamento de informações, mas também adotar uma forma de igualar otrabalho feito pelo funcionário e pelo computador, por meio da criação de umprocesso orientado de aproximação.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 36
  • 37. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEm um futuro próximo, não mais haverá tecnologias sem integração e empresascom dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos,pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercadocompetitivo atual.FuturoO mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1milhão de dólares e a expectativa, segundo a IDC, é que esse valor chegue à 3milhões de dólares até 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focadoprincipalmente na automatização e na integração, porém a tendência é que ele sedesloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilização dosnegócios e das aplicações e para a otimização.A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendoimpulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM paraadotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bonsresultados das empresas.O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obterrespostas rápidas, ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar osrequisitos do negócio, começando pelo cumprimento das normas. A vantagem estána flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistemaconstantemente.Escolha do melhor sistemaFuturamente, assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito deBPM, o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essatendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor soluçãopara cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integradade maneira eficaz ao Business Process Management.Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de umadiscussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. É precisoestabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridospodem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Além disso, escolheralguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão.Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, é preciso considerardois pontos muito importantes. O primeiro deles é o que podemos chamar decapacidade. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos doBusiness Process Management da empresa.Além disso, o segundo ponto engloba a completude da solução, ou seja, apercepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades docotidiano e do futuro do BPM, que como já vimos demanda flexibilidade paraeventuais mudanças.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 37
  • 38. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMedindo a Capacidade dos produtosÉ importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas domercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Trata-sedo segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina, baseados nas condições atuais, sem que haja a necessidade de uma pré-programação. A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. • Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. • O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. • A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento • Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade, é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. • A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas • É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes • A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é, certamente, uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia • Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação, já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. Quando um desses usuários se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. • É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 38
  • 39. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosQualidade dos produtosAlém dos itens que medem a capacidade, as organizações devem avaliar acompletude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. • Em muitos casos, processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. • É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos, suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. • Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do processo é parte do trabalho, mas não é o trabalho todo. Por isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes, incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum, portais e wireless. • A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação, controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. • A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas, como também os erros. Para tornar esse processo mais fácil, soluções de BPM devem suportar web services. • É importante armazenar a informação dos negócios no database. Nesse caso, é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. Além disso, pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas, essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário, onde é muito mais rápido, fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. • Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor método de realizar isto é por meio de clusters.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 39
  • 40. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos, adquirindo novastecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novosesforços de gerenciamento.Desafios e estratégiasImplantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial.Por isso, se não for muito bem entendida pela organização, pode travar já na fasede planejamento. É fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos efocar nas estratégias do Business Process Management.Na práticaQualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos étraumática. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação.Independente de qual é a vertical em que a empresa atua, seja finanças,telecomunicações ou governamental, os processos de negócios são sempre um dospontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revolução na atuação, comconseqüente redução de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para aconsolidação de uma solução em Business Process Management está naconscientização.Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial,o BPM trava já na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos eprofissionais, bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM apólvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso, umcomportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, é focar aestratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação.Uma vez que os processos, seu core, permeiam inúmeras áreas e compõem o tripéfundamental para atuação de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia,o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. No entanto, é necessária muitacautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positivanum pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fatoressencial em BPM, é um passo que auxilia a implementação do conceito.Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM, aimplementação está sempre vinculada a resultados práticos. O Centro Americanode Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em inglês), para citar um exemplo,reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflowdentro de uma organização.Em vez de focar apenas num determinado departamento, é importantefundamentar no negócio da organização, independente e permeando as diversasunidades de negócios, orquestrando os processos nessa direção. Para tanto, antesde mais nada, o conceito exige um laço forte de união na empresa para poderpassar para os próximos passos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 40
  • 41. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosPautado na tecnologiaO que torna a implementação do Business Process Management ainda maisdelicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de geriros negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação deferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam obraço virtual dessa revolução na gestão.Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances,desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertassão inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher amelhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com,primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida aimplementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como naredução dos custos e na otimização da atuação.Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinasde automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentasde monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para nãogerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM éo gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes deTecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia deprocessos.De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes,uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluçõesem todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais umponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nosdiversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, énecessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuarno BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório nacompanhia e que compense todo o investimento e o esforço.Mais do que tecnologiasUm conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontadocomo um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Emoutras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos,tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificarexatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas emalinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor doavião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrarliteralmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, deforma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade,por meio das inúmeras divisões da organização.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 41
  • 42. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas asorganizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivosestratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podiadeixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas asanálises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processossão a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primáriade uma estruturação importante para a segmentação.Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ouentrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modeloempresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dosprocessos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para osclientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos dacompanhia.Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluçõestecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entendercomo as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Estásendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática doconceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM.A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas eferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam naimplementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto emnível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetivapara uma empresa process-focused.De olho do retornoUm fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter umaobrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento deprodutividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada quepossibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla eminglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estãorestritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir onegócio, o cenário fica ainda mais complexo.Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreasisoladas, a medição pode ser facilitada.No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negóciosestão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisarno nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê osaportes apenas como o alto custo de fazer negócios.O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma ondatecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação daempresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROIdevem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazerProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 42
  • 43. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosprojeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nosempresários, mas seu retorno motiva as experiências .Ao sabor das regulamentaçõesMais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, oque tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas degerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II,HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos maisdiferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maiortransparência na atuação do mercado.Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude seapoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações tambémexige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir dasrestrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma,boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projetode BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menosdesesperador.Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigênciasestá, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management(BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise PerformanceManagement (EPM) consolidado.Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novassoluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente novavai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível,combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisandodedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentesde tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos.E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro énecessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados emempresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendotrabalhada por outras verticais.Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação dascompanhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer asrespostas que se está procurando.Custo e benefícioChega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar osdesafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar osdiversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução maiscompleta em Business Process Management, além de adaptar o legado na infra-estrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 43
  • 44. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entreos departamentos, depois que a palavra de ordem se tornou processos, com aconseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão maisinteligente. Afinal, ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que osresultados fossem realmente compensadores. E são.A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultandona imediata otimização na atuação e na redução de custos. A faceta depadronização dos processos, em determinada escala, também auxilia na diminuiçãoda complexidade interna, conseqüente melhora na produtividade da companhiacomo um todo. Paralelamente a todas essas mudanças, o nível de eficiênciatambém atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia.Acima de tudo, o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: suaestratégia de negócios. Com isso, o departamento de tecnologia vai suportar aplataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos dacompanhia, numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Osprocessos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é aforma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças denecessidades que surgem com o tempo.Internet e BPMAs tecnologias de internet como o http, TCP/IP e o web browser são apontadascomo catalisadores de produtos e conceitos, tendo o BPM à frente deles. Osfornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumentosignificativo no escopo e, principalmente, no potencial dos sistemas de BPM.Os benefícios da InternetA Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização doworkflow, até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e deseguros e, ainda assim, apenas dentro de determinadas áreas críticas. Com aexplosão da rede mundial de computadores e, por conseqüência, das oportunidadesde negócios na web, a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizadalargamente, que tem potencial de atingir todos os departamentos e, num extremo,praticamente todos os desktops dentro de uma empresa.A adição de business process modeling e métricas para a automatização doworkflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business ProcessManagement (BPM), prática indicada por grande parte dos especialistas em gestãoatualmente. Em outras palavras, é possível colocar o desenvolvimento da Internetcomo um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamentosobre ele.A Internet e suas tecnologias como o http, TCP/IP e o web browser são apontadaspor analistas, como o autor Rashid N. Khan, como catalisadores de uma série deprodutos e conceitos, tendo o BPM à frente. Os fornecedores e consultorias em BPMProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 44
  • 45. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosapoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução, gerando comoresultado um aumento significativo no escopo e, principalmente, no potencial dossistemas de BPM. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPMé uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede,além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e daamplitude de seu escopo de atuação.A mudança para as aplicações client/server permitiu, de certa maneira, osurgimento do BPM. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportardiferentes protocolos de rede, uma vez que seus clientes não se restringiam aopadrão, e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tiposde solução, notadamente o BPM. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de redepadrão, acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar, o quesignifica uma nova facilidade para os fornecedores BPM, já que não é maisnecessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos, direcionando essecusto para outra área de maior necessidade.Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está nahabilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custorelativamente baixo. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuárioestar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que aInternet atua como o maior aliado desses sistemas. Ao adotar os padrões daInternet, os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam suapossibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em,virtualmente, qualquer lugar do globo.Como num círculo virtuoso, o uso combinado de sistemas de BPM com Internet esuas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestãode companhias globais, o que, por sua vez, resulta em aumento de produtividadedas empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos,resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM.Internet MailUm dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. Paraisso, os sistemas de BPM devem ser pró-ativos, ou seja, devem puxar as tarefaspara a finalização. Porém, o web browser é basicamente um meio reativo. Umusuário nãosabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um siteespecífico. Por isso, usando o web browser sozinho, os processos de negócio naInternet não seriam pró-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do e-mail, outra tecnologia importante quando falamos de Internet, em conjunto com ossistemas de BPM.Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail, como Microsoft,Novell, Lotus e IBM, e era extremamente difícil para muitos desses sistemasinteragirem. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversasplataformas de e-mail diferentes, por isso, restringiram a tecnologia a gruposmenores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 45
  • 46. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviçosde e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. Com o passar dotempo, SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principaisfornecedores de tecnologia agora os suportam. Eles trouxeram dois benefíciosprincipais para os sistemas de BPM. O primeiro é que os fornecedores de BPMpodem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que seráamplamente aceito e usado. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseadosna web, os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos.Quando um usuário tem uma nova tarefa, o sistema de BPM envia um e-mail. Essamensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa.Clicando no link, o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulárioeletrônico da tarefa e pode cumpri-la.Web ServicesUm dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e agrande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Essa não éapenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivasdentro delas, mas também prende essas empresas às aplicações existentes e aseus parceiros de negócio, pois o custo da mudança é muito alto. Essa atitudereduz a competição e cria ineficiências.Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações, ela não seria umatecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca deinformações entre aplicações. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas emmétodos de integração manual, a próxima tecnologia revolucionária deve fornecerum método mais fácil e, se possível, automatizado, de integração. Isso reduziriadramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas afacilidade de relacionamento com parceiros, sem ser responsável pelo custo.As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Numa contribuiçãosimbólica e reversa, BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como aInternet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economiaglobal no começo do século 21.Globalização da cadeia de valorA economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economiaglobal. Nesta economia emergente, as empresas precisam criar valor adotando osmais eficientes recursos humano, material e logístico, sempre que esses sejampráticos, econômicos e seguros. Em retorno, as companhias oferecem o valor quecriaram a consumidores por todo o mundo. Essa cadeia global de fornecimento devalor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos,mas também giram o globo.Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo, oBPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Ele permite queconsumidores, fornecedores, parceiros e empregados de qualquer lugar do mundoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 46
  • 47. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosparticipem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempode resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento.Força de trabalhoA força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel,especialmente profissionais de conhecimento. Essa força de trabalho demandameios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. Se elesestivessem atados a seus desktops para processos de trabalho, seria impossívelpara eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneirarápida.A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir quetrabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas,escritórios remotos, PDAs e lugares de acesso público à Internet. Com ocrescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel, aumenta a demandapor acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel.Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento daespecialização. Toda companhia ou organização que participa da economia globaltenta aumentar sua contribuição reduzindo custos, aumentando o valor quefornece, ou a combinação desses dois. O resultado disso é ainda maisespecialização, ou seja, companhias especializadas e necessidades individuais deoferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmotempo em que aumentam sua especialização.BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviçosa um mercado maior, por meio da participação em passos específicos dos processosde negócio end-to-end. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicosdo processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviçosaltamente especializados nesses estágios. Todos os outros aspectos do processo denegócio do qual participam são transparente para eles, e não são suasresponsabilidades.BPM na InternetA economia moderna não é apenas global, mas também demanda a condução dosnegócios na velocidade da Internet. Quando longas distâncias separam osparticipantes da cadeia de suprimento de valor, eles não podem dar-se ao luxo deagir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. Isso acaba,invariavelmente, por diminuir o valor da cadeia de suprimento.O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet globalpermitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem sepreocuparem com distância ou fuso horário. Reduzir o tempo das tarefas é um dosmais importantes benefícios do BPM. Um dos caminhos mais significativos parareduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações edecisões viajem de um lugar até o outro, apesar da distância.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 47
  • 48. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExistem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimentodas soluções robustas de BPM. São essas: – O crescimento do e-commmerce comoum dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor; – Acrescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO); – Odesenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers(BPSPs).O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nastecnologias de BPM. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é ofato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. A indústria de BPM tambémprecisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa novacategoria de software.Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet paracomércio e colaboração, é importante desenvolver padrões apropriados. Os padrõesmais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entreparceiros de negociação. Padrões para interação de negócios já foramdesenvolvidos em indústrias específicas.Quando o assunto são padrões técnicos, a história se torna mais interessante, poisos mesmos são, geralmente, moldados por interesses competitivos da indústria deTI. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI,juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dosanos. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundodo BPM, as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam paracomeçarem sua jornada pelo gerenciamento de processos.O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrõesrelevantes conforme os mesmos surgem. Também é muito importante entenderque a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica, e eles nãodevem ser considerados como inovações. Quais padrões devem ser observados?Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas decolaboração em padrões, e devem participar do desenvolvimento desses padrões.A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá aopróximo nível. A Internet desempenhou um importante papel, disponibilizando umarede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos denegócio. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento delinguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem comoutras aplicações. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet,fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplastarefas, dentro e fora de empresas, sem considerar a separação geográfica.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 48
  • 49. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosPerspectivas e ConclusãoA idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos, que pode serdividida em aspectos como: integração de pessoal, tecnologias e equipamentos,resposta rápida a mudanças do mercado, reforço de padrões, políticas, entreoutros.Retomando o conceitoAinda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa serapontado como, minimamente, um consenso. Consultorias, fornecedores,especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião,dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente deextrema complexidade. Os sistemas de BPM exigem muito, desde o níveltecnológico na corporação, mas também na sua organização interna e até namentalidade de administração e na cultura de cada companhia, o que justifica acontrovérsia do tema. No entanto, a idéia central está relacionada à reengenhariade processos, com apoio dos sistemas de Workflow, para atingir o estado da arteem gerenciamento corporativo.Mas, resumidamente, pode ser dividido nas seguintes características: • Integrar todos os fatores nos processos (pessoal, tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade • Responder rapidamente a mudanças do mercado • Reforçar padrões, políticas e procedimentos por toda a organização • Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo • Aumentar a habilidade de monitorar a performance, eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado • Monitorar o estado atual de todos os processos, incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões, políticas e procedimentos • Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização • Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes • Aumentar, conforme necessário, a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades • Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia • Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos • Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento • Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras • Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamentoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 49
  • 50. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosBPM no futuroTendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente, os Web Services também sãopontos importantes para o entendimento de como o Business Process Managementvai se comportar no futuro. A facilidade de interpretação do formato explica omotivo de o XML estar, rapidamente, se tornando a linguagem de uso massivo paraintegração de aplicações business-to-business.O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Já queum dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outrasaplicações, caso contrário, a integração e a otimização dos processos vão por águaabaixo. E não apenas as aplicações, que em si já seriam desafio suficiente para osfornecedores, mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelasaplicações.Assim, caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tãoutilizada, os sistemas de BPM precisariam cuidar, também, de toda a variedade delinguagens disponíveis, aumentando exponencialmente o nível de complexidadedentro de cada cliente, além de serem necessários investimentos para adquirir acapacidade de compreender toda essa diversidade.A possibilidade do XML permitir a criação, conforme a necessidade do cliente, deseus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a suavertical é um dos motivos, também, da aceitação em larga escala da linguagem.Essa permissividade de criação de tags, pelas equipes de TI que estão internas nosclientes, em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento demercado, é considerada um ponto altamente significativo no XML. Tirando, assim, otemor de estar datado, permitindo que os investimentos na linguagem não sejamdesperdiçados com o passar do tempo. Portanto, a compatibilidade com o BPM nãoestá arriscada.O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para aintegração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades decada vertical. Além disso, a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocardados entre aplicações, o que, por si só, não responde à necessidade de ummétodo mais facilitado de integração, com possibilidade de automatização parareduzir custos e aumentar produtividade, além de simplificar os relacionamentosentre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos.Para tanto, além de atender outros requisitos, o Internet Engineering Committeedefiniu os padrões em Web Services. Mais do que o XML, também as tecnologias:SOAP (Simple Object Access Protocol), WSDL (The Web Services DescriptionLanguage) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration).Portanto, a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá emretroalimentação dupla, cada qual servindo de combustível ao outro. Para citaralguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá, em pouco tempo,ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração, podendopromover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 50
  • 51. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosAlém disso, o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via WebService, já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefasespecíficas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services.Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instânciasde processos. Por sua vez, os Web Services podem ser usados para extrair métricasdos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente deautomatização, envolvendo, em alguns casos, uma aplicação terceira em qualquerpasso do processo de negócios.Com isso, o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo depadronização na forma em que as métricas são reportadas. Assim, o maior ganhodo BPM será na integração empresarial, o que culmina em redução de custos,facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos.O ideal de BPMNum cenário ideal, o Business Process Management passa por todos os sistemasempresariais, tendo os Web Services como intermediário. Assim, a companhia dofuturo deverá ter, num primeiro momento, o BPM atuando sobre cada sistema,como ERP, CRM, SFA, DM, Financeiro, entre outros. Nesse cenário, o BPM fará ainterface entre todos as instâncias da empresa, ou seja, os clientes, os parceiros, aesfera de decisão e os próprios empregados. Ainda que a administração seja umdesafio, trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidaçãofutura.Já num segundo estágio, considerado ideal por diversos especialistas no setor, oBPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware, atuando cominterface via Web Services e Service-Oriented Architecture, relacionando osprocessos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos ossistemas tecnológicos, atuando como intermediário para clientes, parceiros, esferade decisão e empregados.Assim, consolidado e em completa operação, o BPM pode ser o ator principal darevolução da atuação corporativa, pois ao se apoiar na automatização de processos,as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança daimagem da empresa, além de culminar num sensível aumento de produtividade.O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões deWeb Services e, também, ao apoio do Service-Oriented Architecture. Com eleconcluído, o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro dacompanhia, perpassando seus silos, o que pode gerar uma mudança de foco nosfornecedores. Dessa forma, permitindo um maior detalhamento no valor específicode cada processo e de cada aplicação de negócios. Como resultado, um ambientecorporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamentootimizado.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 51
  • 52. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosBMP – Em ResumoO mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados ecompetitivos. Isso só acontece, já que a disputa se passa agora num cenário global,com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada,criada para maximizar os recursos, sejam eles humanos, materiais ou tecnológicos.O labirinto de Dédalos na corporação, com suas ilhas isoladas e brigando entre si,não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas.Por isso, a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a terimportância fundamental. Nesse ponto entra o Business Process Management,apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios, parachegar ao estado da arte em gestão. Tudo isso em busca de um nível de atuaçãoque garanta a sobrevivência nesta nova realidade, com a maior incidência dacompetição e o aumento da velocidade em quase todas as relações, além dasinovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem.Torna-se necessário, também, fazer análises críticas para compreender o que setrata de nova onda e o que pode, realmente, revolucionar a atuação das empresas.Foi assim com a Internet, que começou como um sistema restrito ao mundoAcadêmico e Governamental, para se revelar a maior mudança tecnológica noplaneta em todos os tempos. Os Web Services, ainda que em estágios iniciais dedesenvolvimento, parecem seguir o mesmo caminho, tendo todas as condiçõespara alterar o horizonte, não só da tecnologia, mas também empresarial e de comoas empresas se relacionam umas com as outras.Nesse caminho, o BPM não corre o risco de ficar datado. Pois, ainda que não existanenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito, sua prática trata deforma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas,tecnologia e ativos.E está baseado nos processos de negócios, característica que perpassa a atuaçãode qualquer companhia, seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia,seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países,produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos.Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serãoperdidos e, ainda que o desafio se mostre enorme, os resultados e aspotencialidades compensam com tranqüilidade, posicionando a companhia paraessa nova realidade mundial.O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação,não apenas na interface cliente/empresa, mas nos negócios entre companhias,também é um fator que coloca o BPM em destaque. Só com o sistemaestruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio,apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados.Além dos negócios, o Business Process Management também reforça aProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 52
  • 53. Apostila – Gestão de Processos de Negócioscolaboração e, em determinada escala, as parcerias entre as companhias.Especialmente nos setores de tecnologia, no qual, geralmente, parcerias sãocomuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado, um sistemaBPM facilita enormemente esse processo.O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. Assoluções proprietárias de integração (EAI, da sigla em inglês) por serem caras ecom curva altíssima de implementação, vão perder espaço rapidamente, aindaque empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de selivrar. Em médio prazo, contudo, os altos custos vão tornar inviável amanutenção dessas soluções de middleware, convergindo, no melhor cenáriopossível, para um sistema de BPM.Portanto, o Business Process Management precisa ser encarado como um dosmaiores breaktrougth do novo século. Os motivos já foram colocados, mas,resumidamente, por alterar o panorama tecnológico, gerencial e derelacionamento entre as empresas, com resultados sentidos e obtidos demaneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. O BPM mostra-secomo a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar onovo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estãopor vir. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 53
  • 54. Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP - Método para Análise e Melhoria de ProcessoNa atividade produtiva, muitas vezes o gerente defronta-se com problemas dequalidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva, com isso,pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas, mas estritamentefuncionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras arespeito de problemas que certamente surgirão. Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Por sua vez, uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. (Martins, 2000)Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar, relacionado a quatro categorias (causa e efeito, oposição, similaridade e proximidade). • Estágio 1 – identificação do problema. Observe as máquinas e tente descobrir problemas, reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossível, analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?.( How much) • Estágio 3 – planejamento das melhorias. (brainstorming). Método das 12 perguntas instigadoras: o 1. Pode ser eliminado? o 2. Pode ser feito inversamente? o 3. isso é normal ou excepcional? o 4. No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? o 5. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? o 6. A escala do projeto modifica as variáveis? o 7.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? o 8. Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenagem do material? o 9. As operações podem ser realizadas em paralelo? o 10. Pode-se mudar a seqüência das operações. o 11. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? o 12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio?Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 54
  • 55. Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados, sendo: Ações de prevenção, ações de proteção e ações de correção.Nesta visão, de melhoria na organização, conceitos e metodologias diversas têmsido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e aorganização como um todo. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sidobastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Nosdias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados, como porexemplo:Bio-Reengenharia. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho daarquitetura de trabalho, que consiste em:Alinhar os processos individuais, melhorando os processos com grandeenvolvimento do time ou times encarregados das análises.Alinhar todos os processos, envolvendo toda a organização da empresa.Criar os círculos de aprendizado, que consiste em detectar pontos de conectividadeentre os processos, verificando claramente as relações de causa e efeito existentesentre eles.Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização, baseada em:Análise do sistema de remuneração dos funcionários.Ampliação do sistema de remuneração.Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração.Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual, em que a empresadeve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa comrelação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria daqualidade de vida.O EmpowermentTem sido confundido com autonomia, mas na realidade, segundo Martins, é maisabrangente que a autonomia. No empowerment, tem-se não somente a habilidadepara mudar as coisas (autonomia), mas também a autoridade para mudá-las.Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas:Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias, porém semautoridade para efetuar as mudanças.Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façammodificações.Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 55
  • 56. Apostila – Gestão de Processos de Negócios“Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelasfunções. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma dealcançar resultados. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer issocom confiança”. James Martin, p. 34.BenchmarkingAbordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outrascompanhias. (Slack, 1997, p. 590)“Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suascaracterísticas, conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”.(C. Camp, 1989).Tipos de Benchmarking: • Benchmarking Interno. • Benchmarking Externo. • Benchmarking Não Competitivo. • Benchmarking Competitivo. • Benchmarking de Desempenho. • Benchmarking de Práticas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 56
  • 57. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMAMP – Utilizando o métodoÉ um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas queutilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas.Evitar as armadilhas: concluir por intuição, decidir pelo caminho mais curto,dimensionar mal o problema, contentar-se com uma única solução, isolar-se com oproblema e desprezar os detalhes.Etapas do MAMP: Etapa Situação Ferramentas Conhecimento do Identificar as diferenças entre a situação Brainstorming – processo atual e a situação desejada. 3Q1POC Seleção de Escalonar os problemas levando em conta o Matriz GUT – Pareto problemas e impacto positivo e negativo de sua desafios correção. Busca e avaliação Identificar as causas que mais diretamente Brainstorming – de causas contribuem para o não atendimento da Diagrama de Ishikawa situação desejada. Geração de Aumenta a possibilidade de acerto á Brainstorming alternativas de proporção que crescem as alternativas. solução Avaliação de Estabelecer critérios para a escolha da Matriz de decisão alternativas de solução, conforme: evidência, tempo, solução dinheiro, qualidade, quantidade, cultura, tecnologia, outros fatores. Planejamento de Planejar a execução. Definir: Envolvimento 3Q1POC – Fluxograma ações de todos, determinar as tarefas, ordenar a execução, previsão de recursos, previsão de datas, identificação de resultados e método de medição. Implementação e Avaliar se o problema foi eliminado. avaliaçãoMétodo = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 57
  • 58. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosCiclo PDCA – Método para a prática do controle. • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas • D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) • C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada • A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios).Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis.Estabelecimento de novos níveis de controle. Novas idéias.Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc...O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. • Aqui está o ponto fraco das empresas, a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle, ou seja, não possui itens de controle e procedimentos-padrão. • D = c) treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Baseado nos procedimentos–padrão. d) Treinamento em coleta de dados. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. • C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas. • A = g) se estiver normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 58
  • 59. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMétodo denominado de: QC STORY. • P = identificar o problema, observar, analisar o processo e definir o plano de ação. • D = Ação • C = Verificação • A = Padronização e ConclusãoMétodo de solução de problemas. “A maior parte do trabalho de um gerente éresolver problemas”.Douglas McGregor.O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade, manter a qualidade emelhorar a qualidade. A análise é parte do método de solução de problemas. Énecessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria serautorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processobaseada em fatos e dados, através do método de solução de problemas.Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples, ao nível desua própria seção. Siga o método fielmente, ainda que isto possa parecerinicialmente desnecessário. Não evite o processo de observação. Ele éimportantíssimo.Fluxograma do Método: 1. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). 3. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo), se não foi retornar a etapa de observação. 7. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro)Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 59
  • 60. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosPlanejamento – Doenças, Sintomas e Curas. 01) Falta de metas reais, os sintomas são: metas vagas, gerais. Metas não específicas, não mensuráveis, sem prazos estipulados. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Orientação para atividades, não para metas. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis, com tempo estipulado. Submetas com ações detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar oportunidades na busca das metas. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Sintomas: Otimismo excessivo. Ausência de estratégias alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Não foi obtido o apoio necessário. A cura: Ser flexível no planejamento, prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. Pedir sugestões a outras pessoas. A chave é o realismo. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”.Não há revisões recentes do plano. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Revisar quando necessário. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Sintomas: Concentração nas rotinas, atividades diárias. Insucesso no alcance das metas. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Falta de prioridades. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Cura: Estabelecer metas em conjunto, fazer revisões e negociações. Compartilhar dados em grupo. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Estimular discussões informais. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. 05) Falta de revisão das metas. Sintomas: O plano nunca muda. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Metas não alcançadas ou excedidas. Impassível frente a situações de mudança. Não há busca de ajuda quando necessário. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Mudar ênfase e o método. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 60
  • 61. Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. Sintoma: perda de vista das metas. Erros repetidos. Comentários são ignorados ou negados. Mesma rotina. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Falta de questionamentos. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. Documentar. Compartilhar. Ser adaptável, flexível e sensível a situações que se apresentem. Uma nova empresa é cheia de surpresas. Concentrar-se na obtenção de resultados.Abordagem da reengenharia do processo de negócio. (Slack, 1997, p. 601)É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção poralgum tempo. Os conceitos de just-in-time, fluxogramas de processo, exame críticono estudo dos métodos, gerenciamento de rede e operações focalizadas noconsumidor, todos, contribuem para o BPR – business process re-engineering. Istoé: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios,para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, comocustos, qualidade, serviço e velocidade”.(Hammer e Champy).Princípios do BPR:Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções, queorganiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. Isso significaorganizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefasque ocorrem nela.Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos, através de repensarradicalmente e reprojetar o processo.Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem oprocesso. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus própriosfornecedores, em vez de depender de outra função nos negócios.Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Não separar aqueles quefazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho.Brainstorming e BrainwritingTécnica de geração de idéias. Desenvolvida por Osborn em 1930. É baseado emdois princípios e quatro regras básicas. P1 – Suspensão do julgamento. P2 –Quantidade origina qualidade. R1 – Eliminar qualquer crítica. R2 – Apresentar asidéias tal qual elas surgem na cabeça. R3 – Quanto mais idéias surgirem, melhor.R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas.Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. É uma variação dobraisntorming, com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas,trazendo como conseqüência calma e ordem no processo.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 61
  • 62. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMétodo de Análise de Pareto.O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grandenúmero de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com oenvolvimento das pessoas da empresa. b) Como o método é baseado sempre emfatos e dados, ele permite priorizar projetos. c) Da mesma forma o método permiteestabelecimentos de metas concretas e atingíveis.O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duasclasses: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo: de 100 problemaslistados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% daeconomia potencial global.A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável, observadopor alguém. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço,número grande de reclamações dos clientes, custo elevado que impossibilita umapolítica de preços competitiva, atrasos na entrega, insatisfação dos empregados,número elevado de acidentes, etc...Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origemdiferentes. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir embusca da origem do problema. Usar o Braisnstorming.Após a estratificação é feita a Coleta de Dados, ou Check-list. É o levantamento dedados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e nãona simples opinião de cada um.Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama é uma figura simplesque visa dar uma orientação gráfica a estratificação. Esta apresentação gráficapermite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação.Desdobramentos. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes,sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 62
  • 63. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMatriz de PriorizaçãoMetodologia: Feita a relação de possíveis alternativas, deveremos considerar trêsaspectos na tomada de decisão, para que tenhamos mais clareza e efetividade naresolução de problemas, estes aspectos são o RESULTADO, a VIABILIDADE e oINVESTIMENTO. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxIPara atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO BAIXA RESULTADO 5 ou 4 3 ou 2 1 VIABILIDADE 5 ou 4 3 ou 2 1 INVESTIMENTO 1 3 ou 2 5 ou 4Técnica GUT (Kepner e Tregoe)GUT – Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para seestabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem váriose relacionados entre si.Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G URGÊNCIA – U TENDÊNCIA – T GxUxT Os prejuízos ou É necessária uma Se nada for feito, a 125 as dificuldades ação imediata situação irá piorar 5 são rapidamente. extremamente graves Muito grave Com alguma Vai piorar em pouco 64 4 urgência tempo Grave O mais cedo Vai piorar em médio 27 3 possível prazo Pouco grave Pode esperar um Vai piorar em longo 8 2 pouco prazo Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e 1 1 pode até melhorarProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 63
  • 64. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDiagrama de Causa e Efeito – Ishikawa“É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes deproblemas”.(Slack, 1997, p. 610).Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam.Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. • Construa o diagrama. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método, mão-de-obra, material, máquina, meio ambiente. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 64
  • 65. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMAMP - Plano de AçãoMetodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização eexecução das mesmas, sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. EUA BRASIL AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e WHAT O QUÊ segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo, a WHO QUEM reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário, semanal, WHEN QUANDO mensal, anual)? Quando atuar? WHY PORQUE Em que circunstância o controle será exercido? WHER Onde são conduzidas as ações de controle? ONDE E Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de HOW COMO cada item.MAP - Questionamentos:Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa?Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em umsupermercado:Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) osconsumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidosquando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. 2) comida ruim norestaurante da empresa. 3) aulas ruins na universidade. 4) reclamações dos consumidoresde que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s.Em uma fábrica de ovos de Páscoa, os ovos são produzidos em duas metades separadas ecolocadas em uma esteira, onde as operadoras se distribuem em linha. A primeira operadoracoloca quatro bombons em uma das metades do ovo, e a segunda operadora junta as duasmetades do ovo com uma tira de fita adesiva. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora,que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo.Várias operadoras desenvolvem essa atividade. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos emcaixas de papelão. Nessa operação, as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabaritointerno para apoiar adequadamente os ovos. Os ovos são colocados na caixa de papelão, que é colocadaao lado quando está completa. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo coma metodologia de Shigeo Shingo.Faça um braisntorming, em grupo, para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoalde uma facção com 60 costureiras. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 65
  • 66. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosArtigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOSPor Rafael Scucuglia*Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a“gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelasorganizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizaçõespassaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas“entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestãoorganizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuempara a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeitouma melhoria nos resultados organizacionais finais?Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva everdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muitomais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais doque apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – FundaçãoNacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentosda excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil,respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “umconjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vãoconduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades eexpectativas dos clientes e outras partes interessadas”.É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizaçõesreconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”,em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo aFNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtose serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos naseqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dosclientes.Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto deprocessos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamentoadequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursosdisponíveis.Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seusprocessos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, comobjetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo osauditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem partedestes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia aessência teórica fundamental.O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processossão “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiromomento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências,legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgemos principais benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todoe qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional.O resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujoentendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retratoda lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. Éum exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramasou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais sãoos seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos deinformações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e,Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 66
  • 67. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosprincipalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientesinternos das organizações.Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dostrabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principalferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiênciasoperacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais esimplistas ao extremo.Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender asdiferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos(todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades decolaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa - dizemos que um processo“passeia” entre os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestesconceitos e teorias. Alguns deles são polêmicos, divergentes entre autores. O importante éque, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo demapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de umaatividade, que um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. Sãoconceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antesde iniciar qualquer tipo de mapeamento.Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas ascaracterísticas minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alteraçõesde práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, têmum caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geralde funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiênciacom nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado.A ISO série 9000 já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem porprocessos”. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta sejageradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem ummapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe ecuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca demudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento deinformações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutosde uma administração efetivamente voltada a processos.“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambientecooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União, PNQ 2005. Fonte:FNQ: Classe Mundial 2005.BibliografiaFNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo: FNQ,2007.*Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. empresa de consultoriainstrumental e assessoria especializada.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 67
  • 68. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de NegócioIntrodução ao WorkflowFluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessáriospara que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo com umconjunto de regras definidas, envolvendo a noção de processos, permitindo queestes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumasregras.Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo denegócio, na sua totalidade ou em partes, onde documentos, informações ou tarefassão passadas de um participante para o outro para execução de uma ação, de acordocom um conjunto de regras de procedimentos. A automação do processo de negócioidentifica as várias atividades do processo, regras de procedimento e controle dedados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo.Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante aativação do processo, cada uma associada a um conjunto específico de dadosrelevantes dessa instância.Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida • Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção", envolve atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens.Sistemas de Gerenciamento de Workflow - WfMSUm sistema de gerenciamento de Workflow - WfMS (Workflow ManagementSystems) é um sistema que define, gerencia e executa workflows com o suporte deum software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico deum workflow no computador.Uma vez que um processo é definido, um WfMS garante que as atividades desteprocesso ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processoseja informado que uma atividade deve ser realizada, alertando-os para a execuçãode suas tarefas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 68
  • 69. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosTodos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow; 2. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo; 3. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades.Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum.Ambos têm como objetivo definir processos, sendo que o primeiro define processosde negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software.O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios, com a necessidade dedefinir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Paralelamenteos processos de software surgiram no meio acadêmico, com o objetivo de definirformalmente como um software deve ser produzido.Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. • Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. Exemplo de workflow de PNBenefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal, papel, etc.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 69
  • 70. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosConceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas. – 4) Gerenciamento de processos.Lógica do ProcessoRepresentação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas, • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. • Pode ser expresso de maneira textual, gráfica ou através de linguagem formal. • Ao ser ativada, cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. Exemplo de Lógica do processoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 70
  • 71. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento • 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão • 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos • 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos • 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos • 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão • 7) Transactional Modeling – Modelagem transacionalAddress-driven Process ModelingEste procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entreusuários, posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.O mapa doprocesso tem nós que representam os endereços dos destinatários.Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário oualgum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempode execução. Exemplo de address-driven modelingProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 71
  • 72. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDecision Chain-ModelingNessa abordagem, o processo é modelado como uma cadeia de “eventosmarcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. Exemplo de decision chain-modelingEvent-Flow Process ModelingNessa abordagem, os processos são modelados como cadeias de eventos manuaise automáticos. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento, coleta, impressão, envio por fax e arquivamento de documentos. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. Exemplo de Event-Flow Process ModelingProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 72
  • 73. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMilestone-Document ModelingEssa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes, documentos, papéis e dependências.Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos, documentos referenciados, e documentos fornecidos pelos usuários ... • Associados com eventos marcantes e usuários particulares. Exemplo de Milestone-Document ModelingResource-Utilization ModelingEssa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacionale provê elementos para estimativa de recursos. • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano, equipamento ou outro recurso material. Exemplo de resoucer-utyilization modeling - 01Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 73
  • 74. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades, de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita, possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. • As informações acumulativas permitem determinar, em qualquer instante, a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso.Troughput ModelingEssa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos, acumulações e regras para transformar entradas em saídas. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. • Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. Exemplo de Troughput ModelingProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 74
  • 75. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosTransactional ModelingO processo é modelado como um transação complexa, envolvendo clientes,executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo, bem comopara milestones dentro do processo. • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma • milestone (evento marcante): o submeter ordem, obter aprovação do gerente, enviar produto, etc. • Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega • Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. • Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre cliente- executor. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo. Exemplo de Transactional Modeling - 01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO, NEGOCIAÇÃO, EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. Exemplo de Transactional Modeling - 02Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 75
  • 76. Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho, aceita ou solicita correções. o Quando o cliente dá o aceite final, o processo move-se para o próximo milestone. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais, paralelos, concorrentes e condicionais. Exemplo de Transactional Modeling - 03Relacionamento entre Pessoas e TarefasO sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam serrealizadas para as pessoas necessárias para executá-las. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas)Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 76
  • 77. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEstratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. o quando combinada com papéis, esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. o balanceamento automático baseado em regras. o balanceamento definido pelo usuário final.Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG.Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. Posições: Funcionário abstrato. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras, formando hierarquias. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações, responsabilidades, direitos, etc. Modelo organizacional básicoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 77
  • 78. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. Ele está autorizadoa assinar ordens de pagamento de até 500 EURO.Papéis Relacionados a Processos Num workflow, participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos. o Os papéis são associados a um perfil, que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 78
  • 79. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEstratégias do workflowQuando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada), é necessárioatribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário.Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa.Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e.g. Imagem)Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 79
  • 80. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN)As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm comorequisitos uma forte aderência às regras de negócio, grande flexibilidade paraacompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambientecolaborativo que propicie o aprendizado contínuo.Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundoconhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades.Business Process Management Initiative (BPMI)Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertaspara o gerenciamento de processos empresariais.Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Groupanunciaram sua junção. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMIDTF).O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-BusinessO BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócioem um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 80
  • 81. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosSimbologia do BMPNUm dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimentodos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir acomplexidade inerente aos processos.Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes ArtefatosObjetos de FluxoObjetos de ConexãoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 81
  • 82. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos deprocessos para finalidades de documentação e comunicaçãoSwimlanesFuncionam como um mecanismo de organização das atividades em categoriasvisuais separadas.Swimlanes – poolsPools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ouparticipantes que estão separados fisicamente no diagrama.Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreasprotegidas, chamados de poolsProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 82
  • 83. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosSwimlanes - lanesOs objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas parauma função ou papel específicoUm pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente umdepartamento dentro dessa organização.Exemplo de um segmento de processo utilizando lanesArtefatos (Artefacts)Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 83
  • 84. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExemplo de um segmento de processo utilizando artefatosUsos gerais de BPMNA BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens.Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócioProcessos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes.Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são, consequentemente, actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 84
  • 85. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosFinalidades diferentes – níveis diferentes da precisãoInicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível, paradepois realizar um detalhamento em diagramas separados. Exemplo de Processo High-LevelNíveis diferentes de PrecisãoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 85
  • 86. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio - 01 Exemplos de Representações de Processos de negócio - 02Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 86
  • 87. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio - 03 Exemplos de Representações de Processos de negócio - 04 Exemplos de Representações de Processos de negócio - 05Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 87
  • 88. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosAnexo 1Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIALCOMPETITIVOpor Vladimir ValladaresConcorrentes mais preparados, novos produtos e serviços no mercado, clientes maisexigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação, motivação ereconhecimento. Diante desses aspectos, qual será o diferencial competitivo para o sucessodas empresas prestadoras de serviços?Até pouco tempo atrás, a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresase as levaria para uma posição de destaque no mercado. Podemos dizer que isso, durante umperíodo, foi verdade, visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuosupgrades tecnológicos e incrementos de produtividade.Hoje, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas deserviços, o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir, sozinho, saltosde crescimento ou uma posição de destaque.Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano, mas cabe umareflexão interessante sobre essa questão.É indiscutível que criatividade, pró-atividade, presteza e inovação são essenciais para asempresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Mas todoprofissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não, porquecada um de nós tem habilidades, competências e perfil próprios. Como, então, as empresaspodem garantir que os profissionais, com suas particularidades, estejam alocados nos cargose funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial?Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandesprofissionais, porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grandeempresa”?A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que, ainda hoje, encontremosem diversas empresas, dos mais variados portes, uma grande incidência de problemasconsiderados simples, como por exemplo:- Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função;- Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente;- Demora na compra de equipamentos e materiais;- Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos;- Atraso no envio de relatórios;- Problemas e falhas repetitivas, de qualquer origem.Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis, sejam de origemtecnológica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o FatorHumano, isoladamente, podem fazer a diferença em uma empresa.Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresasconseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica, de maneira integrada edirecionada aos objetivos organizacionais, isto é, quando possuem total domínio operacionale gerencial dos seus processos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 88
  • 89. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosExiste no mercado uma variedade de normas, metodologias e conceitos amplamentedivulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. Dentre eles,podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, asnormas ISO, a filosofia Lean Manufacturing, o CRM - Customer Relationship Management, oBSC - Balanced Scorecard e o Six Sigma.Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa seconsolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Existem alguns fatoresdeterminantes para o sucesso da implantação e, principalmente, da manutenção do quepodemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas, dos quais destacamos:- O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa;- A disciplina na execução dos processos, por todos os profissionais, de qualquer nívelhierárquico;- O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores, com metasalinhadas aos objetivos da empresa;- A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoasenvolvidas;- A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados emelhoria dos processos;- O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos(ao invés de adequar os processos às tecnologias);- A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical(departamentalização);- A definição de um “owner” para os processos da empresa, com foco exclusivo na conduçãodas ações de análise e melhoria dos processos, garantindo a manutenção da “visãosistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa.Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamentevantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características:- Flexibilidade de implantação;- Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares;- Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo;- Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência eeficácia dos processos, não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencialcompetitivo das empresas?Se sua empresa já está nesse caminho, tenha a certeza de que ela está preparada para asdificuldades e desafios do mercado. Se ainda não está, esta é a hora!Vladimir ValladaresDiretor Executivo da V2 Consultingvladimir@v2consulting.com.brProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 89
  • 90. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosAnexo 2Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos deNegócios: Critérios de Classificação e Método de Análise deAdequação a um ProjetoAlexandre Luís Souza BastosRenato Flórido CameiraUFRJbastos@gpi.ufrj.br, cameira@gpi.ufrj.brPalavras chave: Engenharia de Processos; Modelagem, ProcessosResumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos demelhoria e de reestruturações dentro de organizações. Hoje percebe-se uma ampliação daquantidade de ferramentas disponíveis, sem que contudo haja um método no sentido deinformar e guiar a escolha dessas ferramentas. Esse artigo tece considerações sobre essetema, procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise ecomparação destas ferramentas, frente aos objetivos de um projeto específico.Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuringproject in organizations. We realize a growth in tools range and number, even though wedon’t know methods mend to inform and guide these decisions. This article brings discussionon this theme, searching for insights on tools analysis and comparison criteria, towardsprojects objectives.1. IntroduçãoExistem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento emodelagem de processos. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas,variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto abordaalguns exemplos), assim como os objetivos determinantes do trabalho.Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem nãobasta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em umdado projeto, esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas,apresentando características de algumas, selecionadas entre as diversas existentes nomercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas.2. Foco de estudoFocamos, para esse trabalho, no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM),geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD, 1998).Seguindo a definição de modelagem, essas ferramentas demonstram importância em umtrabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização, tais como:processo de reengenharia e reestruturações de processos, implantação de sistemasintegrados de gestão, programas de qualidade e certificação da qualidade, entre outros(PAIM e CAMEIRA, 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX, 2000) (SCHEER, 1992; 1998; 1999).Ou seja, o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta deminimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadasao projeto.Basicamente duas referências embasaram esse estudo :Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 90
  • 91. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosa) Trabalhos na COPPE/UFRJComo membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1,deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-secomo uma importante ferramenta de apoio. São oportunidades de, apoiados na teoria(modelagem, engenharia de processos, etc.), experimentarmos as ferramentas no seu usoproposto.Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas, não bastaria apenasanalisar-se conceitualmente, uma vez que, do uso prático, emergem aspectos muitas vezesdesapercebidos, assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto emestudo. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação sãoapresentados nesse texto.b) Análise realizada pelo Gartner GroupNossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group, resumidamenteapresentado abaixo. Figura 1 - Análise comparativa de ferramentas - Gartner Group, agosto de 972Analisando a figura 1 acima, a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas porMichael Porter (1986)3, observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdoseriam ferramentas “especialistas”, ou seja, focadas como soluções particulares paraproblemas específicos, enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bemmais amplo, sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidadesdos usuários. Por sua vez, o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito, sendo adistância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Pode-se dizer que asferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas, com vantagenscompetitivas no seu uso. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. 2 Vide www.gartnergroup.com 3 Resumidamente, Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação, assim como focadas ou amplas em campos de atuação. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”, sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 91
  • 92. Apostila – Gestão de Processos de Negócios3. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de ProcessosCertamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definiçãode critérios de classificação. Para a nossa análise, usamos critérios técnicos e absolutos, queproporcionem uma análise objetiva. Várias são as classificações possíveis. A figura 2 abaixo(CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000), apresenta uma sistemática:3.1. Aspectos Construtivos e de Referencial MetodológicoA partir do quadro acima, pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivose de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos:A - Ferramentas de desenho gráfico, sem referencial metodológico e não baseadasem banco de dadosAlgumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual estepode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados.Decorrente dessa possibilidade, com ferramentas que encontram-se nesse categoria, pode-se criar diagramas básicos, cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensívelalguma realidade.Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação deesquemas como fluxos e diagramas, pela existência de objetos específicos para esse fim.A ausência de um método de modelagem na ferramenta, torna o processo mais aberto,sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo, sem pré-determinaçõesimpostas pela ferramenta ou método disponibilizado.Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point, Corel Draw e is/Modeler.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 92
  • 93. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosB - Ferramentas com referências metodológicas, não baseadas em banco de dadosO segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos, mastambém a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia deprocessos.Nessas ferramentas, os objetos são agrupados logicamente em modelos, com forma deseqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo deobjeto e o método). A vantagem está na exigência de maior padronização por parte domodelador, que deve respeitar as características do modelo.Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico,é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados, servindo como intermediáriaentre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem.Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o usodentro da metodologia, o que não significa uma imposição. Mesmo tendo os objetos emodelos, a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro,impossibilidade de ligações entre determinados objetos, uso de objetos de modelosincompatíveis, etc).Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não, sendo no primeiro casoespecíficas ou nativas à uma ferramenta, enquanto no segundo utilizada por diferentesfornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Em geral, as ferramentasdisponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos outemplates), o que confere maior flexibilidade em termos de uso.Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter, Ithink, MicroSaint e Visio.c) Ferramentas com referências metodológicas, baseadas em banco de dadosA principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores, é que os objetos einformações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD),garantindo consistência e unicidade. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar, a partirdos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo, a criação e relacionamento possívelentre eles.Devido à presença do BD, surge também uma série de possibilidades organizacionais eanalíticas relacionadas. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente(prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informaçõesa partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros, consultas,relatórios, etc.) passam a ser possíveis.Por outro lado, a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige domodelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgatedos benefícios possíveis. Esclarecendo com um exemplo prático, a criação de dois objetos,“Sistema de Informações Gerenciais” e “S.I.G.”, ainda que na realidade sejam os mesmos,por estarem diferenciados no banco de dados, permitem não apenas confusões visuais, masaté mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados.Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect.3.2. Trajetória de desenvolvimentoOutro dado importante na análise de ferramentas, que ajuda a compreender o estágio dematuridade e as perspectivas de evolução da ferramenta, importante num momento deseleção, é a trajetória de desenvolvimento. Considerando a questão de posicionamentoestratégico já citada, percebemos que, fora as ferramentas que adotaram estratégias de focoem uma funcionalidade específica, as demais foram sendo criadas e aprimoradas, de acordocom duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira, uma trajetória baseada nacomplexidade de ferramenta, partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitudede uso, como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda, uma trajetóriabaseada no objetivo proposto para a ferramenta, atendendo inicialmente um objetivoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 93
  • 94. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosespecífico, como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagemde processos, e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos.Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes efracos nas ferramentas, ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering - Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Para os analistas de sistemas, serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada, Essencial, Orientação a Objetos ); Para os DBAs, serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. Aos programadores, uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas, como adeclaração de classes e cabeçalhos, etc. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e, portanto, serveà vários profissionais. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. Assim como o serrote está para o marceneiro, a ferramentaCASE está para o analista de sistemas; se o marceneiro não souber como serrar, de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis, não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE.(fonte: www.choose.com.br)3.3. Escopo de segmentoFinalmente o último critério de análise a ser sugerido, requer uma análise relativa aosobjetivos pretendidos com a modelagem. Percebemos que, além das diferentes vantagenscompetitivas em termos de produto, cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio,que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos demodelagem (ex: modelagem de sistemas, processos, estruturas organizacionais, etc.), efocado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico(exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3).4. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de ProcessosA partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas dasprincipais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado.Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset, Corel Draw, FlowCharter (Micrografix), is/Modeler, Ithink(High Performance Systems), Live Model(Intellicorp), MicroSaint, MS Power Point, System Architect (Popkin) e Visio Professional.Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercadoatual, havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preçoou complexas porém mais caras, até ferramentas focadas em algum nicho específico deutilização. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo, propomos resumidamentedestacar as características, considerando os critérios listados acima, percebidas comorelevantes.4.1. Aris ToolsetA ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. Scheer GmbH(www.ids-scheer.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvementda Própria IDS.Inicialmente, uma ferramenta de CASE, engloba, desde versões mais antigas, outrasmetodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM, Unified Modeling Language-UML,Activity Based Cost – ABC, Simulação, Knownledge Management, etc.) podendo dessa formaser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos, assim como mais amplosem termos de escopo.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 94
  • 95. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosFicou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM, sendo inclusive parceira da empresaalemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). Também por isso,percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantaçãode sistemas integrados de gestão, particularmente o SAP R/3.Pontos fortes da ferramenta: • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável); • a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis; • permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados.4.2. HPS Ithink AnalystO Ithink Analyst (www.hps-inc.com) é uma ferramenta desenvolvida, a priori, paramodelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. Contudo, possui elementos quepermitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos, nãosendo contudo ideal para isso. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas(como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão.Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim, Vensim, Stella eDínamo.Pontos fortes da ferramenta: • representação de elementos como: atrasos, feedbacks e visão sistêmica; • criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado; • geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável); • Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho.4.3. Intellicorp Live ModelA ferramenta Live Model da Intellicorp (www.intellicorp.com) insere-se no contexto deferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadoresou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.Pontos fortes da ferramenta: • a partir dos modelos de referência do R/3, com o Live Model, pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas, documentos associados); • possibilita a alteração dos modelos de referência, adequando o sistema integrado aos processos da empresa. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios, pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa), além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos, atividades e eventos novos); • a partir da simulação feita pela ferramenta, permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis; • salva as configurações feitas nos modelos de referência, permitindo inclusive anotações, marcações, etc. Em outras palavras, permite o registro do trabalho de modelagem (motivos, contexto, observações, etc.). Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 95
  • 96. Apostila – Gestão de Processos de Negócios4.4. is/Modeler 4.0A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focadaexclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”,possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramentamenos abrangente analisada nesse trabalho.Pontos fortes da ferramenta: • simplicidade de uso (ferramenta básica); • interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); • geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); • permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).4.5. Micrografix Flow Charter 7.0Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2),o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramentanão baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adianteanalisada).Pontos fortes da ferramenta: • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; • extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); • permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. • uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.4.6. MicroSaint (www.microsaint.com)Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem comoponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagensdiferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesseaspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação,que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada.Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, comuso específico em simulação.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 96
  • 97. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosPontos fortes da ferramenta: • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; • permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; • possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; • permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.4.7. MS Power Point e Corel DrawAinda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aosusuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assimcomo várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opçõesrelativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que aprincípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso(maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados).Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.come www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo ouso em modelagem.Pontos fortes da ferramenta: • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; • soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; • interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; • existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.4.8. System Architect 2001A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com)utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com)a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm).Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida nomercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos deorganização (organograma, etc.).Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramenteque seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software,havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos jádisponibilizados.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 97
  • 98. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosPontos fortes na ferramenta: • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; • talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; • possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).4.9. Visio ProfessionalA ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é umaferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário.Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pelapresença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolospara AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professionalcom símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, networkdiagrams, etc.É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindocontudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos.Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por serrecente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet,pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados epermitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos.Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para aferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos demassificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das maisdifundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentesusos e de fácil aplicação.Pontos fortes da ferramenta: • interface amigável e de fácil utilização; • templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 98
  • 99. Apostila – Gestão de Processos de Negócios5. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia deProcessosContudo, permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ?Parece-nos claro que, considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicaçõespossíveis apoiadas no seu uso, a resposta não mais depende exclusivamente dasferramentas. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ourelativos) entre as ferramentas, havendo aspectos externos relevantes para essa decisão.Propomos a seguinte metodologia de análise, descrita na figura 3, abaixo:O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que seráresolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto,além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos possíveis, tipode decisão a tomar-se a partir dos modelos, etc., sendo informações que tornam a decisãorelativa. A partir desse entendimento, torna-se possível uma análise melhor dasferramentas.Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decisões ela apoiará,que características seriam desejáveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos),etc., tudo isso deve ser claramente entendido e definido.A partir dessa reflexão, passa-se à análise das disponibilidades do mercado. Um pontoimportante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas comreleases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizar-sequanto às novidades disponíveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades,pode-se, finalmente, realizar a análise visando a tomada de decisão. Contudo,particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, até mesmo operacionais (criação,manipulação, navegação, etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto.Às vezes, testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis, sem ocontato prático. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essaanálise.Finalmente, embasado nesses conhecimentos prévios, e não exclusivamente por informaçõesa respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa.6. ConclusãoPor tudo isso, concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia deprocessos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde sepretende utilizá-lo. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo,sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. Cada projeto possuicaracteríticas que tornam essa decisão particular, sendo impossível definir-se um modelo ousolução genérica também ótima, havendo possibilidades, opções, diversas, em função decada caso.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 99
  • 100. Apostila – Gestão de Processos de Negócios7. Bibliografia • CAMEIRA, R E CAULLIRAUX, H. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2000. • CAULLIRAUX, H. E CAMEIRA, R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ,Rio de Janeiro, 2000. • CAULLIRAUX, HEITOR M., COSTA, LUIS SERGIO SALLES, Manufatura Integrada por Computador, Sistemas Integrados de Produção: Estratégia, Organização, Tecnologia e Recursos Humanos. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus, SENAI, COPPE/UFRJ, 1995. • DAVENPORT, THOMAS H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994. • PAIM, R E CAMEIRA, H. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPE- EE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2000. • PIDD, MICHAEL, Modelagem Empresarial, Ferramentas para Tomada de Decisão. Porto Alegre: Bookman, 1998. • PORTER, MICHAEL E., Estratégia competitiva, técnicas para a análise da indústria e da concorrência, Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. • SCHEER A.-W, ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag, 1992. • SCHEER A.-W, ARIS – Business Process Framework. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer- Varlag, 1998. • SCHEER A.-W, ARIS – Business Process Modeling. 2ed. Berlin Heidelberg: Springer- Varlag, 1999. • SIMA, REINALDO, Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produção, 1997. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 100
  • 101. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosAnexo 3Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensinode Sistemas Integrados de GestãoRicardo Villarroel DávalosUniversidade do Sul de Santa Catarina, Sistemas de InformaçãoFlorianópolis, Santa Catarina, Brasil, 370rdavalos@unisul.brAbstractThe main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of SantaCatarinas South - Unisul, consists of studying the integration of the information andprocesses among at several functional areas of an organization, and for this purposeis used a practical exercise that presents interactive way of all the activitiesaccomplished among several modules of the Microsiga tool to support the productionof a key-ring. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and tosupport the wide understanding in the way as the company operates, a BusinessProcesses Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified ModelingLanguage (UML). Due to its graphic interface and the possibility of construction ofInformation Systems, the use of the model represent a larger motivation of the students into learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establishan approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UMLlanguage.Keywords: Teaching/Learning Strategies, Information Systems, Information Technology.ResumoA idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise ResourcesPlanning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul, consiste em estudar aintegração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de umaorganização, sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresentainterativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramentaMicrosiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Com a finalidade derepresentar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da formacomo a empresa opera, é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio dafabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language –UML). Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas deInformação, o uso do modelo se traduz em maiormotivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. O objetivo principaldeste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso dalinguagem UML.Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem, Sistemas de Informação, Tecnologiade Informação.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 101
  • 102. Apostila – Gestão de Processos de Negócios1. INTRODUÇÃOOs sistemas ERP (Enterprise Resources Planning - ERP) estão ocupando um espaço amplo nomercado de software, sendo uma das razões, o fato da reorganização das instituições emtorno de processos, idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (BusinessProcess Re-engineering - BPR), que consiste em redesenhar processos de negóciossendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novoconceito nas organizações, ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador eimplementador de processos, fornecendo a sustentação necessária à implementação egerenciamento de novos processos [5].As universidades, conscientes da importância do assunto, têm celebrado acordos comfornecedores de hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simbólicos.Professores são treinados, laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um temade grande importância, a ponto de gerar alterações curriculares (Ex.: LouisianaUniversity, California State University, Universidade de São Paulo, Universidade NewtonPaiva, etc).A Universidade do Sul de Santa Catarina - Unisul celebrou uma parceria acadêmica com afornecedora de sistema Microsiga, com a finalidade de equipar um laboratório ondeserão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pós-graduação, bem como a área de pesquisa.As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisulconsideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação,Sistemas de Gestão, Gestão Empresarial, Modelagem de Processos de Negócio, Uso eImplantação de um Sistema ERP, Gerência de Projetos, Desenvolvimento de Sistemas,Parametrização e Customização de um Sistema ERP.Desta forma, considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo deaspectos técnicos de informática, passando pela evolução dos sistemas ERP, integraçãodo fluxo de atividades, utilização, implementação, desenvolvimento até a adequaçãodestes sistemas nas empresas.As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos, quaisdisciplinas afetadas, eventuais inclusões de novas disciplinas, etc. Desta forma, noscursos ligados às áreas de negócios (Administração,Contabilidade, Economia, Marketing), seriam utilizados estes sistemas para o entendimentoamplo da forma como aempresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos.Também, nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação, Sistemas de Informação eEngenharias), além dautilização anteriormente comentada, se mostraria aos alunos o papel dos sistemasERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento,podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados, envolvendoalunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13].Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadasdisciplinas de capacitação, orientadas para a analise e representação dos processosenvolvidos nas organizações, através do uso de recursos computacionais (programas dediagramação, ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotesde simulação).Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de umModelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (UnifiedModeling Language – UML).2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃOCom o avanço da TI, as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) paraapoiar suas atividades, sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitosespecíficos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 102
  • 103. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosUm SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados,desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir informações, facilitando acoordenação, o controle, a análise, a visualização e o processo decisório nas organizações.Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversasáreas funcionais da organização, proporcionando recursos e procedimentos aos usuários,para um gerenciamento eficiente das informações.A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acessoaos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais maisachatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais confiáveis, possibilitando atomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outrobenefício é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelasfuncionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maiorvelocidade de resposta da organização.Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmentechamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). É composto basicamente demódulos que atendem as necessidades de informação, ligados a todos os processosoperacionais, produtivos, administrativos e comerciais. A Figura 1 ilustra a estrutura típica defuncionamento integrado de um sistema ERP, a partir de uma base de dados única [4]. Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERPOs sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais.Logicamente, de acordo com o fornecedor do sistema, existe variação em amplitude (númerode atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau deespecificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). De forma geral, estessistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças, recursos humanos,contabilidade e tributário), comerciais (pedidos, faturamento, logística e distribuição) eprodutivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos).Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para agestão do negócio. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em funçãodo interesse e da estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são completamenteintegrados, a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividadesProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 103
  • 104. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosinerentes aos processos da organização. Nomes comerciais de ERP como SAP, BAAN, OracleAplications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards, MFG/Pro, Microsiga, Datasul, dentre outros,passaram a fazer parte das empresas de pequeno, médio e grande porte no Brasil e noexterior.Atualmente, os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios,cadeias de suprimento sincronizadas, sofisticados sistemas de logística, comércio eletrônico(e-commerce), provedores de ASP (Aplication Server Provider) e, principalmente, pelasferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar aintegração de todos os processos de negócios.A ASI estabelece um conjunto de elementos, cuja finalidade é proporcionar ummapeamento da organização, no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentosde desenvolvimento/implantação do sistema. Os principais modelos de ASI encontrados naliteratura são a estrutura proposta por Zachman, a arquitetura ARIS (Architeture ofIntegrated Information System) da IDS - Scheer, a arquitetura CIM-OSA (ComputerIntegrated Manufacturing – Open System Architecture), a arquitetura SA2001 (SystemArchitect 2001), dentre outros [9].Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP, os principaisfornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos, tendo em vista aintegração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia desuprimentos. Assim, as principais características destes novos sistemas são aincorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como“componentização”, a facilidade de troca de informações comerciais com outrossistemas concorrentes, a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia desuprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outrofabricante e a orientação total para a internet.3. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UMLPara apoiar as fases de pré-implantação, implantação e pós-implantação de sistemas ERP,utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. Desta forma, pode-se determinar, commenor margem de erro, o ponto ótimo entre adequar a organização aos processosintrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuaisda organização. Assim, a modelagem se aplica através da utilização de modelos dereferência para explicar a forma de operação. A utilização dos modelos permite, ainda, aidentificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurá-los mais eficazmente.Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo, sendo formado por umconjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar asdiferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar osusuários em algum propósito. As empresas alcançam a excelência operacional quando seconcentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção dasoperações [12].As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização doentendimento da forma de trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxode informações; explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim,o know how organizacional; realização de análises organizacionais e de indicadores;realização de simulações, apoiando tomada de decisões; gestão da organização e construçãode software.As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho deprocessos; análise e melhorias de processos; implantação de sistemas ERP; projeto desistemas de informação; identificação, seleção e monitoração de indicadores dedesempenho; análises organizacionais; gerência do conhecimento; workflow e gerênciade documentos; organização de documentação técnica; benchmarking; integraçãoorganizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho;modelos de negócios eletrônicos; cadeia de suprimentos; etc.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 104
  • 105. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosA Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é umalinguagem gráfica para visualização, especificação, construção e documentação desistemas complexos de software. A UML proporciona uma forma padrão para apreparação de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais taiscomo processos de negócios e funções do sistema, além de itens concretos como asclasses escritas em determinada linguagem de programação, esquemas de banco de dadose componentes de software reutilizáveis [6].A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema, em termos de diagramas,orientado a objetos. Naturalmente, o uso mais comum é na criação de softwares,mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas.A modelagem de processos auxilia um projeto de software, na medida em que facilita aabstração dos procedimentos que regem o negócio. Porém, no seu modelo genéricoque descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicospara tratar com diagramas de processos de negócio. Atendendo a essa demanda sãoutilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (ObjectManagement Group). Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto deestereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. Esses modelosrefletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irácontribuir.Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio, sendopossível capturar de forma significativa eventos, entradas, recursos e saídas associadosao processo de negócio. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análisee design, tais como casos de uso, será possível realizar o rastreamento entre os requisitosfuncionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos.Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maiorque o sistema proposto no projeto, permite ao analista mapear claramente o que está noescopo desse sistema e o que será implementado.Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a suanavegabilidade, que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia,processo, estrutura e funcional) de maneira lógica, sem que seja necessário interromper oraciocínio, mas ao contrário, construindo uma teia de relações que permita uma visãoholística do processo [1].4. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIROCom a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir oentendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nasdiferentes disciplinas, está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos deensino na Unisul. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentesmódulos deste sistema. Figura 2 - Fluxo de integração do sistema MicrosigaProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 105
  • 106. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso deum sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadasnestes sistemas. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamentetodas as atividades entre vários módulos do sistema ERP, ilustrado na figura anterior [7]. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiroO exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidadede alterar os valores das moedas. Logo é efetuada a análise do plano de contas edos lançamentos automáticos através das consultas genéricas, as quais possibilitam avisualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. A consulta poderáser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem seraplicados filtros para selecionar os registros desejados. O sistema incorpora também umdicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela.Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivolançamento contábil, para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de umpreço de venda com base numa previsão de vendas, incluindo as despesas fixas deadministração e publicidade. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1, definem-se lucros, lote econômico, compras, cotações, acompanhamento da produção, faturamento,fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete.A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentosdescritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) sãodefinidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga, para aquisição dedados, comunicação, coordenação, análise e apoio a decisão.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 106
  • 107. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produtoOs procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3,apresentam algumas dificuldades aos alunos, tais como a complexidade do relacionamentodas atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. No próximo itemserá apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldadese orientará o uso deste sistema.5. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERPPara apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócioimplementado em UML que considera diagramas de casos de uso, atividades eseqüências, construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect - EA. Desta formasão definidos como clientes verificam requisitos, fornecedores planejam recursos,gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades.Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados únicointerage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações daorganização em um único ambiente computacional, dando desta forma suporte às atividadesadministrativas, comerciais e produtivas.A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação dochaveiro e define as regras, metas, os insumos, recursos e objetivos relativos aestes. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demaisprocessos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. Estediagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio,sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pelaseqüência da regra.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 107
  • 108. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosPara descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anteriorsão definidos diagramas de casos de uso. Assim, por exemplo, a Figura 6 descrevecomo os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistemaERP. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada umdos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produçãoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 108
  • 109. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda6. CONCLUSÕESEste trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiaro ensino de sistemas ERP, baseadas num modelo implementado na linguagem UML,de um exercício prático da fabricação de um chaveiro, que apresenta todas asatividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga.Por sua natureza interdisciplinar, o modelo foi aplicado em algumas disciplinas doscursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que serefere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício, sendo queem alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dosprocedimentos mais complexos. As principais conclusões obtidas no decorrer daaplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro, entre os processos de fabricação e comercialização, etc., proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa; • treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente; • incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera, e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia, além do uso comentado, mostra os desafios envolvidos na construção de um software; • cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções, para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações; • define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas, sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região; e • permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo, em formato especificado, cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos.Desta forma, o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-setambém a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERPProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 109
  • 110. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosconsiderando a natureza científica, dado que oferecer disciplinas totalmente voltadaspara sistemas específicos, poderia funcionar como uma estrutura de treinamento paratécnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistema e fugiria davocação universitária.Referências Bibliográficas 1. Barbalho, S. C. et al. Modelagem de processos de negócio com UML. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003, Curitiba – Paraná. Anais... Curitiba: ENEGEP, 2003. 2. Baker, B. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel. The rational Edge. Disponível em: <http://www.therationaledge.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb.html> Acesso em : 10/03/2003. 3. Booch, G. et al. UML: Guia do usuário. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 215 p. 4. Davenport, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review. Julho-Agosto, 1998, p.121-131. 5. Davenport, T. H. Teaching about Reengineering. Association for Information Systems – American Conference on Information Systems. Disponível em:< http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor.htm > Acesso em : 22/08/2002. 6. Eriksson, H. E. e Penker, M. Business Modeling with UML. New York: John Wiley & Sons, 2000, 459 p. 7. Haberkorn, E. Gestão Empresarial com ERP. São Paulo, Microsiga Software SA, 2003, 674p. 8. Haberkorn, E. Teoria do ERP. São Paulo, Makron Books, 1999, 329p. 9. Kettinger, W. J. et al. Business process change: a study of methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly. Disponível em: < http://theweb.badm.sc.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. 10. Na, P. W. Business process modeling and simulation with UML. The rational Edge. Disponível em: < http://www.therationaledge.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn.jsp> Acesso em : 10/03/2003. 11. Scheer, A. W. ARIS: Business Process Modeling. USA, Springer Verlag, 3rd edition, 2000. 12. Vernadat, F. B. Enterprise modeling and integration: principles and applications. London: Chapman & Hall, 1996. 13. Villarroel Dávalos, R. e López, O. C. Uma abordagem da implantação de um ERP visando apoio às atividades administrativas e de ensino. In: 3ª CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, Coimbra - Portugal. Anais... Coimbra: CAPSI, 2002. 14. Villarroel Dávalos, R. e Platt, A. A. Implantação de um Sistema Integrado de Gestão visando apoio às atividades universitárias. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002, Piracicaba – SP. Anais... Piracicaba: COBENGE, 2002. 15. Watson, E. E.; Schneider, H. Using ERP System in Education. Communications of the ACM. v. 1, n. 9, 1999, p. 1 – 48.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 110
  • 111. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosAnexo 4Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só, processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros, e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. • Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar, maior será o envolvimento direto da alta gerência. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. • Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. Há muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi diagramado, ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Quanto maior e mais importante o processo, maior é a verdade desta afirmação. • A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). Ao invés disso, eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos, atitudes pessoais, influências culturais e procedimentos locais. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. É por isso que há tanta variação, falta de previsibilidade, desentendimento, erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. • Garanta que todos os envolvidos em delinear, gerenciar, diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar, analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso, gestão do conflito, liderança da equipe, trabalho em time, entre outras. • Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo, como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito, fluxogramas, listas de verificação, gráficos de Pareto, histogramas, diagramas de afinidade, etc. • A maioria dos gestores subestima quanto tempo, atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam, realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam, reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário, pergunte. • Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. • Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Cada esforço também deveProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 111
  • 112. Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. • Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. • Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento, e depois implementar as mudanças na organização. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos, armazenagem, embarque e faturamento). Os novos processos faziam sentido no papel, mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. Como eles não eram “proprietários” do novo método, não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. • A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. Grupos de elite de gestores, funcionários e especialistas estudam, analisam e planejam grandes mudanças. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação, eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. • Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Este método elitista, de experts, e baseado somente em planejamento, raramente funciona. • Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. Como a tecnologia da informação, a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Se tornou um campo extensivo, com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. • Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. No entanto, assim como um sistema de TI, os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. • A gestão de processos bem sucedida requer priorização, organização, disciplina e um método sistemático. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas.Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam atecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem terum impacto tão profundo na organização, que muitos gestores enfocam exclusivamentenestas técnicas e ferramentas poderosas. No entanto, a experiência mostra claramente quese a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo,eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. Esta visão mais ampla incluiContexto e Enfoque (visão, valores e propósito), apontando lacunas de desempenho docliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagemorganizacional, inovação, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento demelhorias extensivo.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 112
  • 113. Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 113

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