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MANUAL DE FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

DIVISION DE DESARROLLO SOCIAL
CEPAL
ÍNDICE

I.

INTRODUÇÃO

3

II.

CONCEITOS BÁSICOS

4

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Programas e Projetos Sociais
População-Obje...
V.

PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST
4.1
4.2
4.3

Construir a matriz de programação
Realizar o plano de operações
Realizar ...
INTRODUÇÃO

Este manual é um guia prático que visa a apoiar o trabalho técnico daqueles que estão
diretamente relacionados...
I. CONCEITOS BÁSICOS

1.1

Programas e Projetos Sociais

Um projeto social é a unidade mínima de alocação de recursos que,...
POLÍTICA SOCIAL

PROGRAMA 1

PROJETO 1

PROGRAMA 2

PROJETO 2

PROJETO 3

PROJETO 4

Exemplos:
a)

Investimento em capital...
Cada projeto tem uma população-objetivo, espacialmente localizada, que deveria
receber seus benefícios. É definida normalm...
Por que se deve focalizar? Porque:
•
•
•
•

os recursos são limitados,
as necessidades insatisfeitas são crescentes
deve-s...
Para maximizar o impacto dos projetos, é fundamental contar com a participação
dos beneficiários.

A participação permite ...
A avaliação, então, serve de ponto de referência para a formulação do projeto,
permitindo medir os custos e o impacto (ou ...
As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com os
objetivos procurados ( benefícios ou impacto...
alcançou seus objetivos, que mudanças produzirá ou produziu na populaçãoobjetivo e quais são seus efeitos secundários.
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Gráfico 1.1. - Custo Social da Irracionalidade

Investimento
Impacto

Investimento

Impacto

Tempo

O êxito de um projeto ...
Nos projetos que não requerem investimento fixo (como ocorre freqüentemente com os
projetos sociais), não é preciso fazer ...
Gráfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento

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Que necessidades serão atendidas e, em conseqüência, quais sãos os
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fixos).
Nesta fase se estudam com mais detalhe as alternativas propostas. Para isto,
devemos considerar:
I. O estudo de me...
d)

Análise de viabilidade (aplicável a projetos com investimento fixo)

Na pré-viabilidade se identifica a melhor alterna...
1.6.4 Passos a seguir na formulação e avaliação de projetos

Há dezesseis passos fundamentais na formulação e avaliação de...
A identificação do problema constitui, talvez, o exercício mais complexo da formulação,
dada a quantidade de variáveis int...
∗ Quem está(ão) afetado(s) pelo problema? Ou seja, qual é a população-objetivo?
∗ Qual é a magnitude atual do problema e s...
I. A descrição, que caracteriza o problema e sua incidência e distribuição na
população-objetivo. A linha de base resume e...
2.3.1 Estudo de Demanda
Busca conhecer o tamanho da demanda existente para solução de um problema, tanto
para a situação a...
•

Identificar os agentes que a geram ( o setor privado, o Estado, projetos sociais de
outras organizações, ONG, etc.),

•...
objetivos estabelecidos?
* Complementares:

- Trabalhar os objetivos em conjunto permite diminuir
custos ou aumentar seu i...
2.5 Selecionar as alternativas
Definidos os objetivos de impacto e com base no diagnóstico, podem ser estabelecidas
as áre...
c) Tamanho: fixa a escala de produção e/ou de entrega de serviços necessários para
eliminar o déficit detectado. Deve cont...
Os objetivos de produto devem ser:
* Precisos
* Quantificáveis
* Realistas
* Alcançáveis no prazo estabelecido

Exemplos:
...
Cada alternativa pode ter diferentes indicadores de produto, porém não variarão os
indicadores de impacto, já que devem se...
Exemplo:

Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito
de Vergel à média nacional.

Indicadores de I...
- Consultas médicas prestadas
- Alunos formados

Registros do Consultório
Inspeção em terreno
Secundária

- Taxa de mortal...
As metas nos objetivos de produto devem especificar:
∗ Que produto ou serviço entrega;?
∗ Quantos produtos ou serviços ent...
Nao é necessário explicitar todas as premissas associadas à concretização das metas,
mas só aquelas que são críticas e pro...
PROJETO: Controle da Malária
ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos

OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da p...
PROJETO: Controle da Malária

ALTERNATIVA #2: Dedetização de casas e Tratamentos médicos

OBJETIVO GERAL: Melhorar as cond...
PROJETO: Controle da Malária

ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizações e Tratamentos Médicos

OBJETIVO GERAL: Melhorar as...
III. A AVALIAÇÃO EX-ANTE

Definidas e descritas as alternativas, elas devem ser avaliadas para identificar a que
tem a mel...
Nos custos de operação se distinguem:
a) Diretos - derivados de insumos e pessoal imprescindíveis para a realização do
pro...
para serem utilizados pelo setor público em fins prioritários, dentre os quais, a
realização de projetos sociais. Portanto...
obsolescência (técnica e econômica). Para as construções, por exemplo, se
costuma considerar 30 anos.
Se o projeto dura ma...
VP = I0 +

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3

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Usando como exemplo o projeto de controle da malária anteriormente tratado, as
alternativas têm um custo total (CT)2 de:
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CAOD = Custo Anual de Operação Direto
CAOI = Custo Anual de Operação Indireto
- Custo Anual Adicional dos Usuários (CAAU)
...
* O Custo por Unidade de Produto (CUP), que é o valor monetário de entregar
uma unidade de produto ou serviço à população-...
ALTERNATIVAS
ALT 1
ALT 2
ALT 3

( Continuação )
ALTERNATIVAS
ALT 1
ALT 2
ALT 3

CAT

CTA

CAC

CAE

SAP 1

SAP 2

CAK

SAP...
Projeto Controle da Malária em Honduras:
ALT 1 - Intensiva em obras civis para eliminar focos e em tratamentos médicos
sup...
OB =

Impacto anual médio ( meta de impacto / número de períodos)

O CUI se calcula para todos os objetivos de impacto de ...
ALTERNATIVA:
ALT 1
ALT 2
ALT 3

337.240 - 268.559 = 68.651
268.559 - 268.559 =
0
385.105 - 268.559 = 116.546

Isto signifi...
Estes cálculos
matriz:

se fazem para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte

Quadro 3.5 - Matriz de Diferenças em...
Existem as seguintes possibilidades:
1. Quando os dados correspondem à informação primária que reflete uma
pontuação indep...
- OB1 - Diminuição da taxa de desnutrição infantil
- OB2 - Aumento do rendimento escolar
As duas alternativas trabalhadas ...
IV. PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST

A partir da avaliação ex-ante é necessário programar a alternativa selecionada. Isto
...
PROJETO: Controle da Malária
ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos Médicos

OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de v...
OBJETIVOS DE ATIVIDADE

METAS

FONTES DE
VERIFICAÇÃO

PREMISSAS

OA 1.1. Identificar focos

* 38 focos
identificados

* Re...
∗ Os recursos humanos necessários ( operários, técnicos, profissionais,
consultores, etc)
∗ Premissas das sub atividades.
...
4.3.2 Medir o impacto logrado

A análise de impacto ex-post determina se o projeto produziu mudanças em função
dos objetiv...
Quadro 4.2 - Modelo experimental clássico

Grupos

Tempo
LB
LC
Com Projeto
X
X’
Sem Projeto
Y
Y’
X, X’,Y, Y’= Indicador de...
A lógica deste modelo é idêntica à do experimental clássico. Se efetuam medições nas
linhas de base ( LB) e de comparação ...
projeto. Ou seja, quando os dois grupos são os mais parecidos possível em
todas as variáveis que possam incidir no impacto...
mesmo ocorre antes e depois dele, o que indica que o projeto não
pode ser considerado como a causa destas mudanças.
Caso 3...
1) Com o mesmo projeto e a programação derivada da avaliação ex-ante. Permite
medir o grau em que estas estimativas se ade...
ANEXOS
ANEXO 1.- ÁRVORE DE PROBLEMAS:
CAUSAS E EFEITOS

Que é a árvore de problemas ?

É uma técnica participativa que ajuda a de...
FALTA DE

BAIXO NÍVEL

COLÉGIOS

EDUCACIONAL
DOS JOVENS

INCORRETO
2.-

CORRETO

Exploração e verificação dos efeitos/cons...
BAIXOS NÍVEIS
DE RENDA
DOS JOVENS

BAIXA
EFEITOS

ESPECIALIZAÇÃO
LABORAL

BAIXO NÍVEL
PROBLEMA

EDUCACIONAL DOS

CENTRAL

...
3.-

Identificação das relações entre os diversos efeitos que produzem o Problema
Central

EFEITO 1.1.2

EFEITO 1.1.1

EFE...
4.-

Identificação das causas e suas inter-relações, no âmbito do Problema
Central (nas raízes).

A seqüência de identific...
PROBLEMA
CENTRAL

CAUSA 1

CAUSA 2

CAUSA 2.1

CAUSA 2.1.1

5.-

CAUSA 3

CAUSA 2.2

CAUSA 3.1

CAUSA 2.2.1

Diagramar a Á...
EFEITOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

Em resumo, a Árvore de Problemas deve ser construída considerando as
seguintes caracter...
⇒ Os passos a seguir são:
1.
2.
3.
4.
5.

Formular um Problema Central:
Identificar os EFEITOS verificando a importância d...
BAIXA INSERÇÃO
LABORAL

ALTO GRAU DE
ALCOOLISMO

ALTA INCIDÊNCIA
DE USO DE DROGAS

INADEQUADA
INSERÇÃO SOCIAL

BAIXO NÍVEL...
A Árvore de Objetivos permite converter a situação negativa descrita na Árvore de
Problemas em orientações positivas que a...
deverá voltar a revisar a Árvore de Problemas antes de prosseguir com a de
Objetivos.

INEFICÁCIA DO
SISTEMA
EDUCACIONAL

...
4. Terminada a identificação dos meios, deve-se converter os efeitos da Árvore de
Problemas em fins. Como para as causas, ...
das alternativas de intervenção do projeto, permitendo refletir sobre as soluções reais e
viáveis dos problemas.

A contin...
ÁRVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS
PROJETO EDUCAÇÃO JUVENIL

BOM NÍVEL RENDA

ALTO NÍVEL DE
PRODUTIVIDADE

BOA INSERÇÃO LAB...
Manual de-formulacao-e-avaliacao-de-projetos-sociais
Manual de-formulacao-e-avaliacao-de-projetos-sociais
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  1. 1. MANUAL DE FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS DIVISION DE DESARROLLO SOCIAL CEPAL
  2. 2. ÍNDICE I. INTRODUÇÃO 3 II. CONCEITOS BÁSICOS 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Programas e Projetos Sociais População-Objetivo Formulação, Avaliação e Monitoramento Metodologias de Avaliação Impacto e Investimento Ciclo do Projeto 4 6 8 10 12 13 IV. FORMULAÇÃO DE PROJETOS 21 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 III. 21 23 24 26 27 29 30 32 34 34 Identificar o problema Realizar o diagnóstico Realizar o estudo de mercado Estabelecer os objetivos de impacto Selecionar as alternativas Estabelecer os objetivos de produto Selecionar os indicadores Estabelecer as metas Especificar as premissas Construir as matrizes de alternativas AVALIAÇÃO EX-ANTE 3.1 3.2 3.3 Calcular os custos de cada alternativa Realizar a Análise de Impacto Calcular a Relação Custo-Impacto 39 39 47 48
  3. 3. V. PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST 4.1 4.2 4.3 Construir a matriz de programação Realizar o plano de operações Realizar a Avaliação Ex-post 55 55 57 58 ANEXOS Anexo 1.Anexo 2.Anexo 3.Anexo 4.Anexo 5.Anexo 6.Anexo 7.Anexo 8.Anexo 9.- Árvore de Problemas Árvore de Objetivos Identificação de Áreas de Intervenção Técnicas de Projeção Matemática Financeira Fluxo de Custos Matriz de Planejamento Plano de Operação Elementos de Metodologia e Estatística BIBLIOGRAFIA 67 76 81 83 92 112 116 117 118 122
  4. 4. INTRODUÇÃO Este manual é um guia prático que visa a apoiar o trabalho técnico daqueles que estão diretamente relacionados com a formulação e a avaliação de projetos sociais. A metodologia possibilita que a partir de um problema específico se identifique a melhor alternativa para resolvê-lo. No primeiro capítulo se definem alguns conceitos fundamentais para a formulação e a avaliação de projetos. O segundo analisa os passos que se devem seguir para obter um projeto adequadamente formulado para ser avaliado. O terceiro resume os métodos e técnicas requeridas para a avaliação ex-ante. O quarto capítulo apresenta os elementos necessários para programar as atividades da alternativa selecionada e os métodos disponíveis para realizar as avaliações expost. Se incorpora um conjunto de anexos de apoio para o aprofundamento de alguns tópicos relevantes do manual.
  5. 5. I. CONCEITOS BÁSICOS 1.1 Programas e Projetos Sociais Um projeto social é a unidade mínima de alocação de recursos que, através de um conjunto integrado de atividades pretende transformar uma parcela da realidade, reduzindo ou eliminando um déficit, ou solucionando um problema. Os projetos devem cumprir as seguintes condições: ∗ Ter objetivos claramente definidos (se têm objetivos imprecisos não podem ser avaliados ) . ∗ Identificar a população-objetivo à qual está destinada. ∗ Especificar a localização espacial dos beneficiários. ∗ Estabelecer uma data de início e outra de término. Os projetos sociais procuram, em geral, satisfazer necessidades de grupos que não possuem recursos para solventá-las autônomamente através do mercado. Um programa social é um conjunto de projetos que têm os mesmos objetivos. A política social é um conjunto de programas que visam aos mesmos objetivos. Nesta perspectiva, a política se traduz operacionalmente em programas e projetos que a concretizam mediante a alocação de recursos para a implementação destes. Na literatura tradicional se considera que os projetos são definidos pela existência de investimento fixo, isto é, porque se alocam recursos para a aquisição de bens de capital (terreno, construção, equipamento). Os programas, em forma alternativa, supõem a utilização de recursos somente para gastos (por exemplo, para pagar salários requeridos para a operação). E de acordo com este raciocínio, se considera que os programas não devem ser avaliados. No entanto, os projetos não se definem pela presença ou ausência de investimento fixo. Ainda quando este seja inexistente ou marginal, todo projeto pode e deve ser avaliado. Quadro 1.1. - Relação entre Política, Programas e Projetos Sociais
  6. 6. POLÍTICA SOCIAL PROGRAMA 1 PROJETO 1 PROGRAMA 2 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4 Exemplos: a) Investimento em capital humano mediante capacitação de jovens de baixos recursos. Programa Programa Nacional de Capacitação Juvenil. Projeto b) Política a Capacitação em manuseio de alimentos para jovens de escassos recursos. Política Satisfação das necessidades alimentício-nutricionais de setores populacionais que estão sob a linha de pobreza. Programas - Programa Nacional de Refeitórios Escolares. - Programa Nacional de Complementação Alimentar. - Programa Materno-Infantil. Projeto -Um refeitório escolar ( dentro do Programa Nacional de Refeitórios Escolares). 1.2 População-Objetivo
  7. 7. Cada projeto tem uma população-objetivo, espacialmente localizada, que deveria receber seus benefícios. É definida normalmente por pertencer a uma faixa etária (lactantes), por uma localização geográfica (zona rural), por uma carência específica (desnutridos), etc. Uma seqüência gráfica do processo de seleção da população-objetivo seria: Quadro 1.2.- População-Objetivo POPULAÇÃO DO MUNICÍPIO (População de referência) POPULAÇÃO AFETADA (por um problema específico) POPULAÇÃO NÃO AFETADA POPULAÇÃO OBJETIVO POPULAÇÃO POSTERGADA POPULAÇÃO NÃO AFETADA 1.2.1 Focalização A focalização é um critério utilizado para a formulação de projetos que identifica, com a maior precisão possível, o conjunto dos potenciais beneficiários. Para isso, se requer conhecer detalhadamente as características do grupo-objetivo. Só assim será possível desenhar um projeto que se adeqüe às suas necessidades e características socioculturais. Focalizar, então implica estabelecer uma oferta de bens e/ou serviços orientada aos mais necessitados. Uma oferta homogênea para toda a população independentemente de suas diferenças costuma não ser adequada para aqueles que têm maiores carências devido à barreiras culturais, analfabetismo, falta de informação sobre os programas e projetos disponíveis, e que tiveram pouca participação na definição das políticas.
  8. 8. Por que se deve focalizar? Porque: • • • • os recursos são limitados, as necessidades insatisfeitas são crescentes deve-se procurar aumentar a eficácia dos projetos, e é importante incrementar o impacto produzido pelo projeto sobre a população-objetivo. 1.2.2 Tipos de beneficiários Todos os projetos sociais são formulados em relação aos beneficiários diretos (população-objetivo definida). Contudo, também produzem impacto positivo em outras pessoas, identificadas como beneficiários indiretos. Existem dois tipos de beneficiários indiretos, os legítimos, que não se consideram expressamente como população-objetivo, mas cujo favorecimento concorda com o espírito do projeto. É o caso, por exemplo, das famílias dos alunos beneficiários dos programas de alimentação, que recebem o equivalente ao valor monetário da alimentação de seus filhos. Os beneficiários ilegítimos são favorecidos com o projeto apesar de estarem fora do espírito do mesmo. É o caso, por exemplo, dos membros das classes média e alta que têm acesso à subsídios orientados aos grupos carentes. Há projetos que incorporam benefícios públicos, recebidos não só pela populaçãoobjetivo, mas pela sociedade em conjunto. Assim, as campanhas de vacinação contra a varíola, afetam à crianças imunizadas, aos laboratórios; como fornecedores de vacinas, e à toda a população ao diminuir o risco de uma eventual epidemia, e conseqüentemente, os custos de enfrentá-la. 1.2.3. O papel dos beneficiários no projeto
  9. 9. Para maximizar o impacto dos projetos, é fundamental contar com a participação dos beneficiários. A participação permite melhorar a consideração dos diversos elementos de tipo social, cultural e econômico dos beneficiários, com o que se aumenta a probabilidade de obter um maior impacto. A população-objetivo conhece melhor que ninguém quais são suas reais necessidades insatisfeitas. Quando estas são definidas externamente, podem ser obtidos impactos menores aos esperados e/ou custos maiores que os necessários. Deve-se priorizar as relações horizontais entre os executantes e os beneficiários do projeto. A frustação dos beneficiários quanto à sua participação, pode limitar os logros do mesmo projeto. Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes têm a responsabilidade de fomentar a participação do beneficiários, além da de estimular e motivá-los a trabalhar juntos em prol de um objetivo em comum. 1.3 Formulação, avaliação e monitoramento A formulação é a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as alternativas de um projeto, ou seja, as opções técnicamente viáveis para sua solução. Estas alternativas surgem da teoria disponível e do conhecimento obtido das avaliações expost efetuadas anteriormente sobre projetos análogos. A avaliação é uma atividade que permite decidir sobre a conveniência de executar o projeto e escolher a alternativa ótima. Assim, formulação e avaliação são as duas faces de uma mesma moeda. Um projeto não pode ser formulado a menos que se saiba como será avaliado, porque só a partir da metodologia de avaliação é possível determinar qual é a informação que se deve coletar para sua formulação.
  10. 10. A avaliação, então, serve de ponto de referência para a formulação do projeto, permitindo medir os custos e o impacto (ou os benefícios) dele, assim como as relações existentes entre ambos. Existem dois tipos de avaliação, em função do momento em que se realiza e do objetivo visado: a) Avaliação ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operação. Ela permite estimar tanto os custos como o impacto (ou benefícios ) e assim tomar a decisão (qualitativa) de implementar ou não o projeto. A partir dela é possível priorizar diversos projetos e identificar a ótima para chegar aos objetivos de impacto pretendidos. b) alternativa Avaliação ex-post que é feita tanto na fase de operação como uma vez terminado o projeto . Cumpre duas funções: • uma qualitativa , que permite decidir se se deve ou não prosseguir com o projeto - quando se realiza durante a fase de operação -, ou definir conveniência de formular outros projetos similares - quando se realiza depois que o projeto está concluído -.outra , • quantitativa , que surge em projetos que se implementação e possibilita decidir se é ou não reprogramar. encontram necessário em O monitoramento se relaciona diretamente com a gestão administrativa e consiste num exame contínuo ou periódico durante a etapa de operação do projeto. Se realiza com vistas a controlar o cumprimento dos prazos das atividades programadas, assim como a provisão de insumos para determinar se foram recebidos a tempo, em quantidade, qualidade e preço previstos e se os produtos cumpriram com as especificações (em quantidades, qualidade e tempo) em função da programação prevista. Mesmo que avaliação e monitoramento possam realizar-se durante a fase de operação, o monitoramento se preocupa do cumprimento da programação proposta, enquanto a avaliação ex-post centra sua atenção na relação entre os resultados obtidos e os custos. 1.4 Metodologias de Avaliação
  11. 11. As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com os objetivos procurados ( benefícios ou impacto ). A forma em que se medem os custos é sempre igual; o que varia é a forma de medir os benefícios. Pode-se distinguir três metodologias de avaliação, cujas principais características se apresentam a seguir: a) Análise Custo-Benefício (ACB) : parte de um princípio muito simples que é o de comparar os custos com os benefícios econômicos do projeto. Se estes são maiores que os custos, existe uma primeira indicação de que o projeto deveria ser aprovado. É requisito básico da ACB que os custos e benefícios do projeto sejam expressados em unidades monetárias, portanto , é uma metodologia adequada para a análise de projetos produtivos, uma vez que nestes tanto os custos como os benefícios são de tipo econômico. No caso dos projetos sociais, os benefícios dificilmente podem ser expressados em unidades monetárias. Imputar valores à variáveis nutricionais, educacionais, de saúde, etc. implica, em definitiva, fixar um preço para a vida humana. A ACB é utilizada quase que exclusivamente na etapa ex-ante, para tomar uma decisão a respeito da execução, rejeição ou postergação de um projeto. No entanto, para projetos sociais é igualmente relevante a avaliação ex-post já que permite determinar os custos incorridos e o impacto obtido e, em função das relações entre eles, manter a programação original, reprogramar ou cancelar o projeto. b) Análise do Custo Mínimo (ACM) : compara os custos monetários ( tanto em uma avaliação ex-ante como ex-post ) , com a possibilidade de alcançar eficientemente objetivos que não se podem expressar em dinheiro. A ACM deixa de lado a análise dos objetivos(benefícios), assumindo que eles derivam de uma decisão política, e se dedica a assegurar que sejam alcançados com custos mínimos. Ou seja, se limita a garantir a eficiência, via minimização de custos, omitindo-se a respeito da eficácia(impacto) do projeto. c) Análise Custo-Impacto (ACI) : compara, como a ACM, os custos(monetários) com a possibilidade de alcançar eficientemente os objetivos do projeto. A ACI, contudo, não se restringe a avaliar a eficiência de um projeto mas também avalia seu impacto, determinando em que medida o projeto alcançará ou
  12. 12. alcançou seus objetivos, que mudanças produzirá ou produziu na populaçãoobjetivo e quais são seus efeitos secundários. A ACI se pode aplicar tanto na avaliação ex-ante como na ex-post. O quadro a seguir mostra as relações entre as diferentes metodologias de avaliação. Quadro 1.3 - Comparação entre ACB, ACM, ACI ACB ACM ACI Termos de Comparação Custos e benefícios (expressos em unidades monetárias ) Custos Custo do produto ou serviço e impacto produzido Impacto Sobre a sociedade em conjunto (sem importar quem assume os custos e quem recebe os benefícios). Não se preocupa nem pela justiça nem pela eqüidade Avaliação ex-ante Sobre a sociedade em conjunto Sobre a população-objetivo fixada segundo os objetivos do projeto Avaliação ex-ante Avaliações ex-ante e ex-post Se calcula a relação entre os custos e o impacto produzido Estado em que se aplica Critérios de decisão Se calcula a relação entre custos e benefícios monetários Se calculam os custos. Os benefícios se assumem segundo a política social 1.5 Impacto e Investimento A magnitude do impacto obtido por um projeto não é necessàriamente uma função linear do investimento. Aumentar o investimento de um projeto não implica aumentar na mesma proporção seu impacto. Por exemplo, mesmo que o investimento seja muito elevado, se um projeto de nutrição não entrega a quantidade de alimento necessária por beneficiário, levando em consideração a distribuição intrafamiliar dos bens alimentícios, poderia ter um impacto igual a zero. Se não se aumenta a quantidade de calorias e proteínas por porção, pode-se aumentar de modo ilimitado o investimento sem produzir nenhuma alteração no impacto.
  13. 13. Gráfico 1.1. - Custo Social da Irracionalidade Investimento Impacto Investimento Impacto Tempo O êxito de um projeto não é derivado da magnitude do investimento, mas do impacto que ele produz em função dos objetivos procurados. 1.6 O Ciclo do Projeto No processo de um projeto com investimento em ativos fixos apresentam-se três "estados" básicos: pré-investimento (formulação), investimento e operação. No primeiro, pode-se distinguir a idéia do projeto, o estudo do perfil, a análise de préviabilidade e viabilidade; no segundo, as etapas de desenho e execução; o terceiro começa quando o projeto entrega os bens ou serviços que justificaram sua implementação. Cada uma destas etapas está associada a um conjunto de estudos que são necessários para conhecer e avaliar diversas características do projeto. A medida que se vão cumprindo estas etapas, se adquirem maiores informações, diminuindo o risco de implementar um projeto ruim, mas aumentam os custos da avaliação. Portanto, só se deve aprofundar os estudos quando o tamanho do projeto o justifique. Quanto maior seja o volume de recursos comprometidos, maiores e mais detalhados devem ser os estudos, antes de implementá-lo. Se o projeto for pequeno, pode-se passar diretamente do perfil à operação.
  14. 14. Nos projetos que não requerem investimento fixo (como ocorre freqüentemente com os projetos sociais), não é preciso fazer estudos de pré-viabilidade nem análise de viabilidade. Um projeto de complementação alimentar seria um exemplo deste caso.
  15. 15. Gráfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento IDÉIA P R É Espera Rejeita V I A B I L I D A D E PERFIL Rejeita Espera PRÉ -VIABILIDADE Espera Rejeita VIABILIDADE Rejeita Espera V I A B I L I D A D E DESENHO EXECUÇÃO OPERAÇÃO
  16. 16. Gráfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento F O R M U L A Ç Ã O IDÉIA Espera Rejeita PERFIL Espera O P E R A Ç Ã O Rejeita OPERAÇÃO No entanto, em alguns projetos sociais deve-se cumprir com todas as etapas do ciclo do projeto. É o caso da construção de hospitais onde o investimento fixo é de considerável magnitude. A seguir se desenvolve em forma breve cada uma das etapas do ciclo do projeto. 1.6.1. O estágio de pré-investimento (formulação) a) A idéia do projeto. A primeira fase é a criação da idéia do projeto. Nesta, já é preciso responder a um conjunto de perguntas que se aprofundarão nas fases posteriores. Os aspectos mais relevantes são:
  17. 17. ∗ Que necessidades serão atendidas e, em conseqüência, quais sãos os bens e/ou serviços que constituirão os produtos do projeto ? ∗ A quem se direciona o projeto, isto é, qual é a população-objetivo do projeto ? ∗ Quanto existe de recursos e em que condições ? ∗ Onde estará localizado ? ∗ Quando iniciar o projeto ? Em alguns casos há condicionantes temporais que limitam a possibilidade de começar a operação do projeto. ∗ Que critérios serão utilizados para a determinação de preços, em relação aos usuários do projeto ? ∗ Que alternativas são propostas para levá -lo a cabo ? b) Etapa de Perfil. Com as informações disponíveis, nesta etapa se visualizam as alternativas básicas de implementação do projeto e se analisa sua viabilidade técnica, efetuando também uma primeira estimativa de custos e de impacto, mediante a comparação das alternativas "sem" projeto, "com" projeto e a resultante de otimizar a situação de base. Considerando o anteriormente dito, esta etapa supõe recolher um conjunto de informações que permita conhecer em forma preliminar os diversos aspectos do projeto, tais como: a oferta existente, a demanda insatisfeita, a localização espacial e seus motivos, os aspectos técnicos vinculados às opções consideradas, a magnitude do investimento requerido, os aspectos financeiros e a organização exigida para a execução e operação. Se a avaliação é positiva a nível de perfil, se pode optar por dar início à etapa subseqüente. Dependendo do tamanho do investimento, deve-se decidir entre continuar aprofundando o estudo de pré-viabilidade ou passar diretamente ao desenho e execução ou operação do projeto. Um resultado negativo implica abandonar a idéia, temporária (postergação) ou definitivamente. c) Análise de Pré-Viabilidade (aplicável a projetos com investimento em ativos
  18. 18. fixos). Nesta fase se estudam com mais detalhe as alternativas propostas. Para isto, devemos considerar: I. O estudo de mercado, que inclui a demanda esperada para os bens que o projeto ofertará ou os serviços que prestará e a oferta existente para os mesmos. II. A análise tecnológica centrada no estudo dos custos de investimento e de capital de giro implicados no projeto. III. A localização e a escala (tamanho), com todas as restrições e condicionantes que podem incidir sobre elas. IV. A determinação dos custos e receitas para toda a vida do projeto. V. Os requerimentos organizacionais e condicionantes legais que afetam o projeto. Deve-se considerar a existência de leis e regulamentos restritivos ou de fomento que o afetam direta ou indiretamente. VI. O momento ótimo para começar o projeto segundo os condicionamentos temporais existentes. Quando há investimento fixo (terreno, construção, equipamento), podem ocorrer três situações diferentes: 1) que o investimento tenha uma vida útil ilimitada e os resultados sejam independentes do início da operação; 2) a mesma situação anterior, mas com um investimento de vida útil limitada; 3) que o investimento tenha uma vida útil limitada e os resultados sejam função do tempo e do momento de concretização do projeto. Os resultados obtidos nesta fase devem ser submetidos a una análise de sensibilidade, considerando os efeitos produzidos por mudanças nas variáveis relevantes do projeto. Para isso, se modificam certas variáveis, mantendo as demais constantes e se recalculam os fatores afetados. O informe permite decidir entre prosseguir com um estudo de viabilidade, realizar uma análise complementar, ou abandonar o projeto em forma temporária ou permanente.
  19. 19. d) Análise de viabilidade (aplicável a projetos com investimento fixo) Na pré-viabilidade se identifica a melhor alternativa, que será desenvolvida detalhadamente na análise de viabilidade, otimizando a alocação de recursos até a operação do projeto, incluindo as obras civis (tamanho e localização), o programa de desembolsos e a organização requerida para a construção, pré-operação e operação do projeto. Terminada esta análise o projeto está formulado, e corresponde tomar uma decisão com respeito à sua implantação. Na realidade, quando um projeto chega até esta fase, já está implicitamente aprovado; podendo quando muito, sofrer pequenas modificações ou adiamentos. Porisso, as etapas de elaboração do perfil e a pré-viabilidade são fundamentais para a eliminação dos projetos. 1.6.2 O investimento (aplicável a projetos que requerem investimento fixo) a) Desenho Marca o início do processo de investimento. Seu aspecto central é o desenvolvimento dos detalhes da execução, considerando todos os requisitos e especificações da arquitetura e engenharia que exige a natureza da obra. b) Execução É o processo de alocação dos insumos previstos para obter os produtos programados em cada uma das fases da obra, de acordo ao cronograma e ao caminho crítico determinados na viabilidade. 1.6.3 Operação Em projetos que requerem investimento fixo, a operação começa depois que este se termina. Em projetos sem investimento fixo, se realiza uma vez finalizada a formulação a nível de perfil. Nesta etapa é necessário distinguir duas fases, a primeira ‚ a posta-em-marcha do projeto ( pré-operação) e a segunda, a plena operação do projeto.
  20. 20. 1.6.4 Passos a seguir na formulação e avaliação de projetos Há dezesseis passos fundamentais na formulação e avaliação de um projeto social, que são: FORMULAÇÃO: 1. ------> 2. ------> 3. ------> 4. ------> 5. ------> 6. ------> 7. ------> 8. ------> 9. ------> 10. -----> IDENTIFICAR O PROBLEMA REALIZAR O DIAGNÓSTICO REALIZAR O ESTUDO DE MERCADO ESTABELECER O(S) OBJETIVO(S) DE IMPACTO SELECIONAR AS ALTERNATIVAS DO PROJETO ESTABELECER OS OBJETIVOS DE PRODUTO SELECIONAR OS INDICADORES ESTABELECER AS METAS A ALCANÇAR ESPECIFICAR AS PREMISSAS ELABORAR AS MATRIZES DE ALTERNATIVAS AVALIAÇÃO EX-ANTE: 11. ------> CALCULAR OS CUSTOS DE CADA ALTERNATIVA 12. ------> REALIZAR A ANÁLISE DE IMPACTO DE CADA ALTERNATIVA 13. ------> CALCULAR A RELAÇÃO CUSTO/IMPACTO PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST 14. ------> CONSTRUIR A MATRIZ DE PROGRAMAÇÃO 15. ------> REALIZAR O PLANO DE OPERAÇÃO 16. ------> REALIZAR A AVALIAÇÃO EX-POST II. FORMULAÇÃO DE PROJETOS 2.1 Identificar o problema [C1] Comentário:
  21. 21. A identificação do problema constitui, talvez, o exercício mais complexo da formulação, dada a quantidade de variáveis inter-relacionadas que afetam o contexto do mesmo. Sua definição clara e precisa é o primeiro requisito para alcançar o impacto buscado. Aqui são particularmente relevantes os conceitos de problema e necessidade, que determinam os objetivos do projeto e que permitem estabelecer ordenadamente os meios e alternativas para satisfazer tais necessidades. Para identificar o problema temos que recolher e analisar toda a informação disponível. Deve-se combinar os dados que permitem identificar a situação em que se encontra a população-objetivo nas áreas definidas como prioritárias dentro da política social com a percepção que tem essa população sobre suas próprias necessidades e a importância relativa dada a cada uma delas. Nesta fase corresponde efetuar uma detalhada observação da realidade e obter a maior quantidade possível de antecedentes. O ideal é dispor de um estudo de base da população, onde cada entrevistado associe uma pontuação segundo a importância que atribui a cada um dos problemas destacados pela mesma população. Um procedimento adequado é realizar um censo que inclua uma pergunta de qualificação de importância, no qual cada pessoa associe uma pontuação a cada problema tratado, em uma escala, por exemplo, de 1 a 5 pontos. Muito Pouco Imp Problema 1 Problema 2 . . . Problema j Pouco Imp Imp Média Bem Imp Muito Imp 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 Se não se dispõe de um estudo de base, é possível trabalhar com dados secundários , revisão bibliográfica , consultas a especialistas e informantes--chaves, etc. O processo de definição do problema deve permitir que se responda às seguintes perguntas: ∗ Existe um problema? ∗ Qual é o problema? ∗ Quais são os elementos essenciais do problema?
  22. 22. ∗ Quem está(ão) afetado(s) pelo problema? Ou seja, qual é a população-objetivo? ∗ Qual é a magnitude atual do problema e suas conseqüências? ∗ Se conta com toda a informação relevante acerca do problema para realizar um estudo acabado? ∗ Se dispõe de uma visão clara e definida do meio geográfico, econômico e social do problema? ∗ Quais são as principais dificuldades para enfrentar o problema? Uma técnica que permite sistematizar de maneira ágil e ordenada a informação coletada é a Árvore de Problemas ( causas e efeitos ). Trata-se de uma técnica participativa que apoia o trabalho de gerar idéias criativas na busca do problema, suas causas e conseqüências. Ainda que seja um esquema simplificado, serve para identificar dificuldades e possibilita chegar a um consenso sobre as causas e efeitos dos mesmos. No Anexo 1 se apresenta informação mais detalhada sobre a Árvore de Problemas. A partir da identificação do problema é possível determinar o objetivo geral. Consiste em colocar o problema em termos de ação positiva com o fim de contar com um guia na definição de objetivos mais específicos e na busca das possíveis alternativas de solução dos mesmos. Um exemplo disso seria: Problema: Alta incidência de mortalidade infantil na zona rural da Região Metropolitana. Objetivo Geral: Diminuir a mortalidade infantil da área rural da Região Metropolitana. Problema: Baixo rendimento escolar nas escolas públicas do país. Objetivo Geral: Aumentar o rendimento escolar dos alunos das escolas públicas do país. Cabe ressaltar que ao definir cada alternativa do projeto, é preciso trabalhar mais profundamente na determinação dos objetivos específicos. 2.2 Realizar o diagnóstico O diagnóstico se realiza uma vez identificado o problema e o objetivo geral do projeto. Tem duas funções básicas:
  23. 23. I. A descrição, que caracteriza o problema e sua incidência e distribuição na população-objetivo. A linha de base resume esta informação. Sem ela não é possível formular adequadamente o projeto e não será viável determinar seu impacto. Portanto, é preferível não realizar nenhum projeto enquanto não se dispõe da linha de base. II. A explicação apresenta a estrutura causal quantitativa das variáveis que determinam o problema. Isto permite estabelecer qual é a quantidade de produto ou serviço que se deve entregar para modificar em uma unidade as variáveis dependentes especificadas nos objetivos.Um projeto entrega produtos e/ou serviços, que devem produzir o impacto buscado. Se não está claro quais são os produtos e/ou serviços e suas quantidades, que permitem modificar situaçãoproblema, resulta impossível formular adequadamente o projeto. As funções anteriormente expostas se complementam com a identificação dos grupos relevantes para o projeto e o papel que podem cumprir no mesmo. Corresponde identificar a todos os grupos de interessados (pessoas, entidades, etc.) que possam influenciar no problema, favorável ou desfavoràvelmente (que apóiem as ações de mudança que formam parte do projeto ou que estejam contra elas). Esta informação serve de orientação para conhecer o apoio ou rejeição que o projeto pode obter. Exemplo: Projeto: Melhoramento da educação primária da Região Austral. Grupos Relevantes: Ministério de Educação Prefeitura Professores Centro de Pais Estudantes Organizações de desenvolvimento educacional A quantidade de recursos e tempo utilizados para realizar o diagnóstico devem ser compatíveis com a escala do projeto. O diagnóstico não deve ser maior que o projeto, porque assim pode perder utilidade para solucionar o problema concreto que o originou. 2.3. Realizar o estudo de mercado Uma vez que foi estabelecido claramente o problema e se dispõe de um diagnóstico adequado, deve-se complementar com uma estimativa do tamanho da demanda.
  24. 24. 2.3.1 Estudo de Demanda Busca conhecer o tamanho da demanda existente para solução de um problema, tanto para a situação atual como para o lapso de tempo de duração do projeto. Responde à pergunta de quantos produtos e/ou serviços deve o projeto entregar para que, somados à oferta já existente, se satisfaça à demanda. Se as alternativas consideram a entrega de diversos produtos e/ou serviços, que podem incidir na demanda, tem-se que revisar estes antecedentes para formular adequadamente o projeto e, eventualmente, retificar o estudo de demanda. Deve-se especificar claramente as carências reais, assim como o custo total que tem a população-objetivo para satisfazer suas necessidades via mercado. É necessário considerar: - preço do produto ou serviço, preço dos bens substitutos (ônibus x metrô), preço dos bens complementares ( gasolina com passagem de ônibus), nível e distribuição de renda da população-objetivo, custo do tempo de espera, custo do tempo de acesso, custo do transporte necessário para acessar a comprar ou receber o produto ou serviço, preferências dos consumidores (gostos e costumes). Este estudo deve abranger todo o horizonte do projeto, o que exige dimensionar a situação atual e estimar a futura. Não há métodos infalíveis para este tipo de estimativa. As alternativas geralmente utilizadas para realizar estas projeções se encontram apresentadas no Anexo 4. Na análise da demanda é fundamental a participação da comunidade. O contacto direto com os grupos afetados muitas vezes é essencial para interpretar e priorizar os problemas que enfrentam. 2.3.2 Estudo da oferta Também se deve analisar a oferta de produtos e/ou serviços alternativos que podem satisfazer a demanda ao longo de toda a vida útil do projeto. O estudo da oferta deve:
  25. 25. • Identificar os agentes que a geram ( o setor privado, o Estado, projetos sociais de outras organizações, ONG, etc.), • Definir as variáveis que determinam o tamanho da oferta (preço dos bens complementares e substitutos), • Calcular os efeitos que teria a realização do projeto sobre a oferta dos demais agentes ( incidirá nos preços dos produtos substitutos e/ou complementares , diminuirá a oferta dos demais , etc.). 2.3.3 Relação oferta-demanda Com a informação sobre a oferta e a demanda pode-se dimensionar o déficit existente. Este dado é de primordial importância para fixar as metas do projeto, que devem cobrir este déficit. O cálculo do déficit não é mais que a diferença entre a demanda e a oferta para cada um dos períodos considerados na vida útil do projeto. 2.4 Estabelecer os objetivos de impacto É preciso determinar o impacto que se pretende provocar, isto é, a magnitude da modificação que o projeto pretende produzir no problema que enfrenta a populaçãoobjetivo, qualquer que seja a alternativa implementada. O objetivo último de um projeto social não é a entrega de bens ou serviços, mas o impacto que isto produz, eliminando ou diminuindo o déficit ou problema. Para definir um ou mais objetivos de impacto deve-se considerar a Árvore de Problemas e o diagnóstico. Os objetivos de impacto devem ser: * Precisos: * Realistas: * Medíveis: - Quem se beneficiará com o projeto? - Que benefício terão? - Qual é o impacto que se deseja alcançar? - Há recursos disponíveis para lograr os objetivos? - É possível alcançar os objetivos dentro do horizonte do projeto? - Existem instrumentos que permitam medir o logro dos
  26. 26. objetivos estabelecidos? * Complementares: - Trabalhar os objetivos em conjunto permite diminuir custos ou aumentar seu impacto? A complementaridade deve ser determinada mediante a combinação de modelos teóricos e considerações técnicas: a) Os modelos teóricos resultam de diversas áreas de conhecimento e permitem determinar as relações entre objetivos ( variáveis). b) As considerações técnicas se referem às vantagens derivadas de considerar complementaridades práticas. Por exemplo, com a entrega de alimentos (objetivo nutricional) numa escola (que tem um objetivo educacional) se minimiza o custo afrontado pelo beneficiário para acessar os serviços, se assegura a entrega dos bens e serviços à população-objetivo e se aumenta a utilização da capacidade instalada na escola. Exemplos: Objetivos de impacto: a) Diminuir a incidência da mortalidade infantil na população rural, ao nível da existente no meio urbano. b) Diminuir a incidência da malária na zona central a um nível IPA inferior a 2,5. c) Melhorar o nível nutricional das crianças entre 6-14 anos da cidade Iquique, a nível equivalente ao da média nacional. de d) Diminuir a taxa de desemprego dos jovens do distrito de Las Flores a 15% da PEA jovem, no máximo. Mediante a técnica da árvore de objetivos (meios e fins), se transforma cada elemento da árvore de problemas em um objetivo. Assim, as causas passam a ser meios para produzir mudanças nos objetivos de impacto e os efeitos se convertem nos fins buscados pelo projeto (ver Anexo 2). Uma vez estabelecidos os objetivos de impacto do projeto, é preciso determinar a importância de cada um, o que resulta das prioridades expressadas pela populaçãoobjetivo.
  27. 27. 2.5 Selecionar as alternativas Definidos os objetivos de impacto e com base no diagnóstico, podem ser estabelecidas as áreas de intervenção, ou seja, os meios viáveis para o logro dos objetivos procurados. A partir delas, se desenvolvem as diferentes alternativas do projeto. 2.5.1 Descrição geral de cada alternativa Deve-se levar em consideração as prioridades, limitações e probabilidade de êxito de cada alternativa, tendo em vista a capacidade institucional existente e as vantagens comparativas que apresentam. A árvore de objetivos possibilita graficar as diferentes áreas de intervenção e, a partir delas, estruturar as alternativas do projeto ( ver Anexo 3 ). Sempre deve ser considerada como alternativa a otimização da situação de base. Isto supõe atividades de baixo custo, que visam a aumentar a eficiência e a eficácia dos serviços existentes. Num projeto de saúde onde se estuda a construção de um novo centro de atenção primária, a otimização da situação de base implica mudanças na administração atual do(s) consultório (s) pré-existente(s) ampliando a cobertura ou melhorando a qualidade dos serviços, para alcançar os objetivos de impacto procurados. Definidas as alternativas, deve-se elaborar uma breve descrição de cada uma delas. 2.5.2. Realizar estudos complementares Em função dos recursos disponíveis e do caráter do projeto (com ou sem investimento fixo) deve-se realizar estudos complementares nas seguintes áreas: a) Aspectos legais: para determinar a viabilidade legal da implementação da alternativa. b) Localização: selecionar para o projeto a localização que gere o maior nível de benefícios para os usuários e para a comunidade, ao menor custo social. Na localização de um projeto influem a posição geográfica da população-objetivo, os acessos às matérias primas ou insumos, as facilidades de infra-estrutura e serviços públicos básicos, as vias de comunicação e meios de transporte, a qualidade e/ou preço do terreno, as tendências de desenvolvimento do município, a preservação do patrimônio histórico-cultural, as condições climáticas o controle ecológico e do meio-ambiente.
  28. 28. c) Tamanho: fixa a escala de produção e/ou de entrega de serviços necessários para eliminar o déficit detectado. Deve contemplar especialmente a relação entre custos fixos e variáveis para otimizar a utilização da capacidade instalada e maximizar economias de escala. d) Aspectos administrativos: identifica os requerimentos de profissionais e técnicos, e os custos associados, necessários para implementar a alternativa proposta. e) Engenharia: se o projeto inclui proceso produtivo, deve-se efetuar estudos de: ∗ Processo de produção. Ou seja, a sucessão de atividades mediante as quais se transformam os insumos em produtos ou serviços; deve responder à pergunta de como produzir com eficiência a quantidade de produtos ou serviços previstos. ∗ Requerimentos para a produção. Selecionado o processo técnico, deve-se descrever as funções dos diferentes meios de produção requeridos e as dificuldades que poderiam surgir com cada um deles: terreno, edifícios, móveis e equipamentos; mão-de-obra; matérias-primas e auxiliares; serviços de água, energia, transporte, etc.; assistência técnica e licenças. 2.6 Estabelecer os objetivos de produto O produto ou serviço proposto por cada alternativa é o meio através do qual se espera produzir o impacto desejado. Cada alternativa pode entregar um ou mais produtos ou serviços (consultas, subsídios, etc.) diferentes, porém todos orientados a lograr os mesmos objetivos de impacto. É preciso especificar com claridade os produtos ou serviços que cada uma das alternativas entregará e a população-objetivo que se beneficiará com eles, para determinar se afetarão de algum modo os resultados dos estudos da oferta e demanda realizados. Se isto ocorre, devem ser feitas novas análises incluindo os efeitos previstos da alternativa considerada. Os objetivos de produto se referem ao tipo de produtos e/ou serviços que cada alternativa entrega à população-objetivo. Portanto cada alternativa pode ter seus próprios e diferentes objetivos de produto. A definição destes objetivos é básica para a programação e o monitoramento.
  29. 29. Os objetivos de produto devem ser: * Precisos * Quantificáveis * Realistas * Alcançáveis no prazo estabelecido Exemplos: Objetivos de Produto: a) - Centro de Pais integrados às atividades extra-curriculares das escolas. * pais e responsáveis trabalhando nos programas educativos das escolas de El Monte, b) - Jovens de Las Flores capacitados em: * carpintaria, * encanamento, * soldagem. c) - Mães da Região Central capacitadas em prevenção de desidratação infantil, - Obras de canalização e tratamento de águas em funcionamento, * mosquiteiros entregados, * tratamentos radicais realizados a pessoas afetadas pela doença. d) e) - Rações alimentícias entregadas nas escolas # 326, # 412 e # 365 de Iquique. Os objetivos de produto definidos em cada alternativa podem requerer um conjunto de insumos e atividades, dependendo do quão complexa seja a realização de cada produto. Por exemplo, a entrega de rações alimentícias exigirá a construção de refeitórios e cozinhas, equipamento de refeitório e fogões, insumos alimentícios, pessoal, etc. 2.7 Selecionar os indicadores Os indicadores definem o sentido e o alcance de um projeto (avaliação ex-ante) e medem o logro dos objetivos em cada uma de suas etapas (avaliação ex-post). Temse que definir indicadores para cada um dos objetivos de impacto e de produto.
  30. 30. Cada alternativa pode ter diferentes indicadores de produto, porém não variarão os indicadores de impacto, já que devem ser iguais para todas as alternativas selecionadas. Os indicadores devem: ∗ Ser confiáveis: diferentes avaliadores devem obter os mesmos resultados ao medir um mesmo projeto com os indicadores propostos. ∗ Ser válidos: devem permitir medir realmente o que se deseja medir. ∗ Medir mudanças específicas, atribuíveis ao projeto e variáveis. não outras ∗ Explicar-se de forma clara e precisa. ∗ Apresentar-se em forma independente para cada objetivo e fase do projeto. Por exemplo, não se pode assumir indicadores de produto para medir impacto. Exemplo: Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito de Vergel à média nacional. Indicadores de impacto: - Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar - Taxa de repetência - Taxa de abandono escolar Obj. Produto # 1: Uso de técnicas de aprendizado ativo -participativas. Indicador de produto: - Quantidade de alunos educados com esta técnica. Obj. Produto # 2: Nova escola funcionando na Comuna El Vergel. Indicador de produto: - Quantidade de alunos formados na escola. Se um objetivo de impacto tem mais de um indicador, como no exemplo anterior, devese estabelecer o peso de cada um.
  31. 31. Exemplo: Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educação municipal no Distrito de Vergel à média nacional. Indicadores de Impacto Peso (Ponderação) - Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar - Taxa de repetência - Taxa de abandono escolar 50 % 30 % 20 % A ponderação de cada indicador pode ser determinada através de técnicas de projeção como as apresentadas no Anexo 4 ( método Delfi e modelos teórico-matemáticos). Às vezes, não existem indicadores que permitam medir diretamente os objetivos. Em tal situação, tem-se que construir dimensões operacionais, obtendo-se os denominados indicadores indiretos. Exemplo: Objetivo de Impacto Aumentar a participação dos pais no programa de refeitórios escolares. Dimensão Operacional Aumento da participação dos pais que se traduzem em um aumento dos donativos recebidos. Indicador Indireto Quantidade de donativos. Para cada indicador se deve especificar os meios de verificação, explicitando as fontes de informação de onde foram obtidas. Estas podem ser primárias, isto é, internas ao projeto(pesquisa de campo para o caso da avaliação ex-post) ou secundárias, como as estatísticas oficiais. Exemplo: Indicador: Fontes de Verificação Primária
  32. 32. - Consultas médicas prestadas - Alunos formados Registros do Consultório Inspeção em terreno Secundária - Taxa de mortalidade por malária - Taxa de repetência Registros do Ministério de Saúde Estatísticas do Ministério de Educação 2.8 Estabelecer as metas As metas são estimativas a respeito do impacto que produz cada alternativa e a quantidade de cada produto que entrega. Ou seja, as metas, tanto de impacto como de produto, são independentes para cada alternativa. As metas se definem em termos de quantidade, qualidade e tempo, utilizando como base os indicadores selecionados para medir cada objetivo. Por exemplo, se o objetivo de impacto é melhorar o nível nutricional de crianças entre 6-14 anos, pode-se utilizar indicadores antropométricos que permitem quantificar a taxa de desnutrição por tipo ( I, II, e III) e estabelecer metas de redução destes tipos em períodos de tempo definidos. As metas devem claras, precisas e realistas. As metas devem ser fixadas em relação às necessidades insatisfeitas estabelecidas no estudo de mercado, mas como nem sempre é possível cobrir o déficit total, as metas podem ser inferiores à demanda insatisfeita. As metas de impacto devem explicitar: ∗ Que variável ou fenômeno se modifica? ∗ Em que sentido se modifica a variável? ∗ Quanto se modifica essa variável? Exemplo: Metas de impacto: - Diminuir a taxa de desnutrição dos tipos I e II em 50% em 2 anos. - Diminuir em 20% a taxa de mortalidade infantil em 4 anos. - Aumentar em 12% anual o número de jovens de 18-24 anos que entram ao mercado de trabalho formal. - Diminuir os casos de malária em 80% em 3 anos.
  33. 33. As metas nos objetivos de produto devem especificar: ∗ Que produto ou serviço entrega;? ∗ Quantos produtos ou serviços entregam;e ∗ Quem se beneficia com o produto. Exemplo: Metas de Produto: ∗ Entregar 800 rações alimentícias ao mês. ∗ Aumentar em 25% a quantidade diária de atendimentos de saúde nos consultórios. ∗ Capacitar a 500 micro-empresários em 1 ano. ∗ Eliminar 50 os focos de mosquitos em 3 anos. Ao estabelecer as metas de um objetivo que tem mais de um indicador, deve-se ter presente que seu logro supõe modificar os valores destes indicadores, cuja ponderação está determinada pela magnitude da sua incidência no logro do objetivo. A estimativa razoável da meta definida é fundamental para fazer uma adequada avaliação ex-ante. Para isso, se utilizam o método Delfi, os resultados de avaliações anteriores e/ou os modelos teórico-matemáticos, já mencionados. 2.9 Especificar as premissas Ao estabelecer as metas deve-se explicitar as premissas consideradas. As premissas ou suposições são as condições externas que afetam o projeto mas que estão fora do seu controle. Exemplo: Meta de Produto: - Alcançar uma cobertura de 70% dos alunos de escolas pública entre 12 e 17 anos que recebem cursos de educação sexual. Premissas: - A política de educação sexual do Ministério é estável. - A posição das Igrejas não interfere no desenvolvimento do projeto. - Os diretores dos colégios mantém seu apoio ao projeto. Quando uma premissa é imprescindível para a implantação do projeto, e é improvável que se cumpra, estamos ante um projeto que não é realista e convém mudar de estratégia.
  34. 34. Nao é necessário explicitar todas as premissas associadas à concretização das metas, mas só aquelas que são críticas e prováveis. 2.10 Elaborar as matrizes de alternativas A matriz é um marco lógico que organiza e resume a informação de cada alternativa objetivos de impacto, objetivos de produto, metas ( estabelecidas segundo os indicadores), fontes de verificação e premissas - e permite realizar comparações entre elas. Não substitui, de nenhum modo, os capítulos anteriores, só os complementa. A seguir se apresentam três alternativas resumidas nestas matrizes. Trata-se de um projeto de prevenção de malária, adaptado para fins docentes. Tem uma duração de cinco anos, ainda que o impacto estimado se projetou a vinte anos. O propósito deste exemplo não é o de resumir o projeto, mas mostrar a informação essencial que se deve incluir na Matriz de Alternativas.
  35. 35. PROJETO: Controle da Malária ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, considerando a malária que a afeta OBJETIVOS DE IMPACTO Alcançar uma diminuição da malária a um “nível controlável”(taxa de IPA entre 1.0 e 2.5) OBJETIVOS DE PRODUTO METAS * 1.120.489 casos evitados, que equivale a diminuir a IPA a 1.6 (84%) INDICADORES * IPA FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS * Registro Estatístico do Ministério de Saúde METAS INDICADORES OP 1. Eliminação de focos de mosquitos * Eliminar 60 focos * Quantidade de focos eliminados * Inspeção em terreno e registro do projeto * Política e orçamento do Ministério de Saúde não sofrem modificações OP 2. Diagnósticos e tratamentos médicos supressivos * Realizar 1.149.662 diagnósticos e tratamentos supressivos * Quantidade de diagnósticos e tratamentos supressivos realizados * Registro Colaborador Voluntário (CV) * Condições climáticas não se deterioram OP 3. Tratamentos médicos radicais * Realizar 111.165 tratamentos radicais * Quantidade de tratamentos radicais realizados * Registro Unidades Prestadoras de Serviço de Saúde (UPSS) * Níveis de higiene familiar não se deterioram Descrição: FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS Obras Civis e Tratamentos médicos Esta alternativa oferece uma combinação de dois tipos de intervenções para controlar a malária: redução do vetor mosquito nos focos através da construção de canais de drenagem e tratamentos médicos supressivos e radicais de casos de malária. * IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes
  36. 36. PROJETO: Controle da Malária ALTERNATIVA #2: Dedetização de casas e Tratamentos médicos OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, considerando a malária que a afeta OBJETIVOS DE IMPACTO METAS INDICADORES FONTES DE VERIFICAÇÃO Lograr uma diminuição da malária a um “nível controlável”(taxa IPA entre 1.0 e 2.5 OBJETIVOS DE PRODUTO * 1.131.073 casos evitados, o que equivale a diminuir a IPA a 1.49 ( 85.1% ) * IPA * Registro Estatístico do Ministério de Saúde METAS INDICADORES OP 1. Dedetização de casas * Dedetizar 387.500 casas * Quantidade de casas dedetizadas * Registro da equipe técnica que realiza o serviço * Política e orçamento do Ministério de Saúde não sofre modificações OP 2. Diagnósticos e tratamentos supressivos * Realizar 1.061.320 diagnósticos e tratamentos supressivos * Quantidade de diagnósticos e tratamentos supressivos realizados * Registro Colaborador Voluntário (CV) * Condições climáticas não se deterioram ÒP 3. Tratamentos radicais * Realizar 98.139 tratamentos radicais * Quantidade de tratamentos radicais realizados * Registro Unidades Prestadoras de Serviço de Saúde (UPSS) * Níveis de higiene familiar não se deterioram FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS PREMISSAS Descrição: Dedetização de casas e Tratamentos médicos A técnica central desta alternativa é a dedetização de casas com inseticida durante os dois primeiros anos do projeto, objetivando eliminar o vetor mosquito das moradias. Esta alternativa também propõe tratamentos médicos supressivos e radicais. * IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes
  37. 37. PROJETO: Controle da Malária ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizações e Tratamentos Médicos OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, considerando a malária que a afeta. OBJETIVOS DE IMPACTO METAS INDICADORES * IPA FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS Lograr uma diminuição da malária a um “nível controlável” (uma taxa de IPA entre 1.0 e 2.5) OBJETIVOS DE PRODUTO * 1.129.416 casos evitados que equivale a diminuir a IPA a 1.8 (84.8%) * Registro Estatístico do Ministério de Saúde METAS INDICADORES OP 1. Eliminação de focos * Eliminar 46 focos * Quantidade de focos eliminados * Inspeção em terreno e registros do projeto * Política e orçamento do Ministério de Saúde não sofre modificações OP 2. Dedetização de casas * Dedetizar 242.187 casas * Quantidade de casas dedetizadas * Registro da equipe técnica responsável pelo serviço * Condições climáticas não se deterioram OP 3. Diagnósticos e tratamentos médicos supressivos * Realizar 1.119.049 diagnósticos e tratamentos supressivos * Quantidade de dignósticos e tratamentos supressivos realizados * Registro Colaborador Voluntário (CV) * Níveis de higiene familiar não se deterioram OP 4. Tratamentos médicos radicais * Realizar 101.048 tratamentos radicais * Quantidade de tratamentos radicais realizados FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS * Registro Unidades Prestadoras de Serviço de Saúde (UPSS) Descrição: Obras civis , Dedetização e Tratamentos médicos Esta alternativa apresenta uma combinação das Alternativas 1 e 2, com diferentes magnitudes em relação às metas a lograr em cada produto * IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes
  38. 38. III. A AVALIAÇÃO EX-ANTE Definidas e descritas as alternativas, elas devem ser avaliadas para identificar a que tem a melhor relação entre os custos implicados e o impacto que produz. A análise custo-impacto (ACI), que permite identificar a alternativa que tem a melhor relação entre eficiência e eficácia, seleciona a opção que apresenta o menor custo por unidade de impacto. A ACI requer dois tipos de análise, a de custos (eficiência) e a de impacto (eficácia), para depois avaliar a relação entre ambas. 3.1 Calcular os custos de cada alternativa (análise da eficiência) Para cada uma das alternativas propostas deve-se identificar os custos relevantes que se tem que incorrer durante a vida do projeto. Os custos podem ser divididos em três categorias: ∗ Custos de capital: são aqueles destinados a adquirir bens cuja duração para o projeto é superior a um ano.Normalmente, os desembolsos devem ser feitos durante a execução do projeto para que os bens possam ser utilizados na etapa de operação. Mas, durante a operaçào costuma ser preciso repô-los ou efetuar ampliações. Os custos de reposição ou de ampliação também formam parte dos custos de capital.Os custos de capital mais comuns nos projetos sociais são os de terreno, construção, equipamentos e investimentos complementares. ∗ Custos de manutenção: são os relativos a materiais e serviços que se adquirem para o cuidado dos bens de capital, com o fim de manter tanto a quantidade como a qualidade da entrega de produtos e/ou serviços. Por exemplo, manutenção e reparação de equipamentos, de edifícios, etc. Normalmente se calculam como uma proporção fixa dos custos de capital do projeto para cada período. ∗ Custos de operação: se derivam da compra de bens e/ou serviços cuja vida útil é inferior a um ano. Neste item se contemplam os necessários para que o projeto funcione e entregue o produto ou serviço desejado.
  39. 39. Nos custos de operação se distinguem: a) Diretos - derivados de insumos e pessoal imprescindíveis para a realização do projeto. Exemplo: Num projeto de refeitórios escolares são os alimentos, salários de pessoal, combustíveis, etc. b) Indiretos - não são imprescindíveis, porém permitem aumenta a eficiência do projeto. Exemplo: Neste mesmo projeto, os custos indiretos seriam administração, supervisão, treinamento, etc. ∗ Custos adicionais dos usuários: nos projetos sociais é preciso considerar os custos que deve incorrer a população-objetivo para receber os serviços e/ou os produtos que entrega o projeto, tais como os custos de transporte, o valor do tempo da viagem e de espera (medido em horas homem, dividindo o salário-mínimo mensal por 240 horas de trabalho ao mês), etc. É importante considerar os custos alternativos ou de oportunidade. Estes se referem, por um lado, ao valor que têm as doações e o trabalho voluntário, que não por serem gratuitos, deixam de significar um valorável aporte. Se não são incluídos como custo, se assume que os recursos aportados são infinitos. Estes custos alternativos devem ser considerados ou nos custos de capital ou nos de operação, conforme seja o caso. Por outro lado, o capital também tem um custo de oportunidade que deriva do que poderia render se fosse destinado a investimentos alternativos, tais como aplicações financeiras, ações ou outro tipo de projeto. Normalmente, nos projetos sociais, este custo equivale a uma taxa de desconto (juros) de 12% ao ano (ver Anexo 5). Nestes cálculos se consideram os custos relevantes. Os gastos menores, como materiais de escritório e utensílios, devem ser agrupados como um item genérico. Os custos devem ser considerados em termos de preço de mercado. Isto permite transferir o custo dos insumos e bens ao longo do tempo considerando sòmente a inflação. Porém, os preços de mercado devem ser ajustados determinando os preços reais que deve pagar a sociedade. Estes ajustes têm duas origens: • Impostos. Do ponto de vista privado os impostos correspondem a custos mas para a sociedade não o são e portanto não devem considerados. O projeto paga os preços de mercado; porém os impostos incluídos no preço são arrecadados
  40. 40. para serem utilizados pelo setor público em fins prioritários, dentre os quais, a realização de projetos sociais. Portanto, para fazer os cálculos da avaliação, deve-se considerar os preços de mercado descontados os impostos. • Distorções do mercado. Os preços-sombra são aqueles através dos quais o setor público ( Ministério do Planejamento, Fazenda, etc.) trata de determinar a verdadeira escassez relativa que têm os bens e serviços utilizados pelo projeto. Os custos de oportunidade e as conseqüentes modificações nos preços de mercado devem ser utilizados na avaliação. Entretanto, para a elaboração do orçamento, no qual se consideram os desembolsos previstos, deve-se utilizar os preços de mercado ( os que realmente se pagarão). 3.1.1 Fluxo de custos O fluxo de custos é uma matriz que contém todos os custos que se deve incorrer no projeto em cada período ( em geral, anuais), separados por itens (de capital, de operação, de manutenção e de usuários). Na construção de um fluxo de custos deve-se considerar o seguinte: - Os períodos começam no "ano zero", que corresponde à etapa de investimento do projeto. Os períodos seguintes incluem os custos de operação, de manutenção e reposição ou ampliação do investimento. No último período do projeto deve-se incluir, como receita, o valor residual do investimento, que é a estimativa do preço pelo qual se pode vender os bens de capital ao término do projeto. O terreno tem um valor residual igual ao valor inicial, ou seja, se recupera em 100%. - Os valores utilizados nos fluxos devem ser expressados em valores constantes, como Reais de 31/01/97, dólares de 1 de janeiro de 1996, etc. - Os bens de capital se alocam na proporção em que serão utilizados para as atividades do projeto. Por exemplo, para implementar um projeto de educação para adultos se utiliza em certos horários, uma escola primária já existente, e se considera como custo de capital no projeto só a proporção que se ocupa da infra-estrutura mencionada. Este é o valor que deve ser incluído no fluxo de custos. - A vida útil dos bens de capital são os anos esperados de sua duração produtiva. Ela depende das especificações técnicas de cada bem, incluindo sua
  41. 41. obsolescência (técnica e econômica). Para as construções, por exemplo, se costuma considerar 30 anos. Se o projeto dura mais que a vida útil de algum dos bens de capital que utiliza, será necessário fazer um investimento de reposição. Em caso contrário, existirá um valor residual equivalente ao tempo de vida útil que lhe resta. Antes de construir o fluxo é conveniente abrir todos os custos do projeto, detalhando preço unitário, quantidade, vida útil e valor residual. O Anexo 6 se apresenta um exemplo de fluxo de custos. 3.1.2 Atualização de custos O fluxo de custos requer ser calculado em termos de valor presente ( momento prévio ao início do projeto ou período 0 ), utilizando uma taxa de desconto que é geralmente de 12% anual. O valor presente é o que tem hoje uma determinada quantidade de dinheiro que se deve gastar ou que deve se ganhar no futuro (dentro do horizonte do projeto). Cem Reais de amanhã valem menos que cem Reais hoje devido ao custo de oportunidade, portanto, o valor presente é sempre um montante menor que o do futuro. O valor presente dos custos de um determinado período é dado pela seguinte fórmula: P= i F (1+ i) i n Onde: Pi = valor presente do período analisado Fi = custo no futuro do período analisado i = taxa de desconto n = quantidade de períodos entre o presente e o futuro. Em cada alternativa, se deve calcular o valor presente dos custos em cada período1, o que exige somar os valores de cada coluna do fluxo e depois atualizar cada uma delas. Então se somam os valores presentes dos custos de cada período, obtendo-se assim o valor presente de toda a alternativa. 1 Normalmente os projetos contemplam períodos de um ano de duração. Porisso de agora em adiante faremos referência a períodos anuais.
  42. 42. VP = I0 + F + F + F (1+ i) (1+ i) (1+ i) 1 2 3 1 2 3 +...+ F (1+ i) n n Ou, n VP = I0 + ∑i =1 F (1+ i) i n Onde: VP = valor presente do total de períodos que contempla a alternativa analisada I0 = custo do investimento (realizado no período zero) Fi = custo no futuro , em cada período de operação da alternativa (1, 2 ..., n) i = taxa de desconto n = número de períodos entre o presente e cada ano de operação da alternativa (1, 2 .., n) Utilizando a fórmula anterior deve-se calcular o valor presente (VP) dos seguintes itens: - Custo de Capital (CK) = CT + CC + CE , onde: CT = Custo do Terreno CC = Custo de Construção CE = Custo de Equipamento - Custo de Manutenção (CM) - Custo de Operação CO = COD + COI , onde: COD = Custos Operação Diretos COI = Custos Operação Indiretos - Custo Adicional dos Usuários (CAU) - Custo Total do Projeto (CT) = CK + CM + CO + CAU
  43. 43. Usando como exemplo o projeto de controle da malária anteriormente tratado, as alternativas têm um custo total (CT)2 de: ALT 1: ALT 2: ALT 3: US$ 10.579.790 US$ 8.545.515 US$ 12.196.459 3.1.3 Anualização de Custos O passo seguinte é calcular os custos médios de cada período ajustado pela taxa de desconto (anualidade) do projeto. Para isto, aos valores presentes se aplicam a seguinte fórmula: A = VP × i 1− (1+ i) ( − n) Onde: A = anualidade VP = valor presente do total de períodos (anos) do projeto i = taxa de desconto n = número de períodos (anos) do projeto 3 Este cálculo se deve efetuar para todas as categorias de custo mencionadas: - Custo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE, onde CAT = Custo Anual do Terreno CAC = Custo Anual de Construção CAE = Custo Anual de Equipamento - Custo Anual de Manutenção (CAM) - Custo Anual de Operação (CAO) = CAOD + CAOI, onde 2 Por motivos estritamente didáticos alguns dados de custos foram modificados, pelo que o exemplo apresentado não coincide totalmente com o estudo original. 3 Nem sempre a duração das alternativas é igual. Neste caso o valor presente se calcula com um “n” diferente para cada uma, mas ao calcular a anuidade, deve-se considerar uma mesma quantidade de períodos, que resulta do tempo transcorrido desde t0 até o horizonte do projeto.
  44. 44. CAOD = Custo Anual de Operação Direto CAOI = Custo Anual de Operação Indireto - Custo Anual Adicional dos Usuários (CAAU) - Custo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU O custo total anual de cada alternativa do projeto de Controle da Malária é: ALT 1: US$ 1.416.409 ALT 2: US$ 1.144.063 ALT 3: US$ 1.632.847 Para maiores informações sobre estes cálculos, revisar Anexo 5 ( Matemática Financeira). 3.1.4 Matriz de Custos A matriz de custos resume o custo anualizado de cada item e permite comparar os diferentes custos de cada alternativa em uma avaliação ex-ante. Na matriz de custo se incluem também: * O número de Serviços Anuais Prestados (SAP), que é a quantidade média de serviços ou produtos entregados à população-objetivo em cada período de duração do projeto. Deve-se considerar tantos SAP quantos produtos se entregam. Assim, se uma alternativa entrega dois produtos, tem-se que calcular SAP1 e SAP2. Exemplo: No caso do projeto de controle da malária, existem de três a quatro produtos por alternativa, o que leva a: ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3 SAP 1 ( Focos ) SAP 2 ( Dedetizações) 3,0 2,3 19.375,00 12.109,35 SAP 3 ( Tratamentos Supressivos) 57.483,10 53.066,00 55.952,45 SAP 4 ( Tratamentos Radicais ) 5.558,25 4.906,95 5.054,40
  45. 45. * O Custo por Unidade de Produto (CUP), que é o valor monetário de entregar uma unidade de produto ou serviço à população-objetivo. Se calcula dividindo o CTA pelo SAP. CUP = CTA/SAP De cada SAP se obtém um CUP. Se existe mais de um produto, o CUP respectivo se calcula dividindo a proporção que lhe corresponde no montante do CTA pelo respectivo SAP. O CUP é um indicador da eficiência de cada alternativa do projeto. Em uma avaliação ex-ante permite determinar qual é a alternativa que gera uma unidade de serviço ou produto com o custo mínimo. Exemplo: (em US$) ALTERNATIVA CUP 2 CUP 3 CUP 4 ( Focos ) ( Dedetizações) (Trat.Supressivos) (Trat. Radicais) 285.871 8.12 16.56 ( 60.5%) ( 33.0%) ( 6.5%) 27.08 9.80 20.20 ( 45.9%) ( 45.4%) ( 8.7%) 399.928 25.24 8.88 18.64 ( 45.1%) ALT 1 CUP 1 ( 18.7%) ( 30.4%) ( 5.8%) ALT 2 ALT 3 Nota: As porcentagens entre parênteses indicam a proporção do custo da respectiva alternativa que se aloca a cada produto. A partir destes cálculos se constrói a matriz de custos. Ela resume a seguinte informação: Quadro 3.1 - Matriz de Custos
  46. 46. ALTERNATIVAS ALT 1 ALT 2 ALT 3 ( Continuação ) ALTERNATIVAS ALT 1 ALT 2 ALT 3 CAT CTA CAC CAE SAP 1 SAP 2 CAK SAP n CAM CAOD CUP 1 CAOI CUP 2 CAO CAAU CUP n 3.2. Realizar a Análise de Impacto de cada Alternativa (Análise da Eficácia). A eficiência na geração de produtos ou serviços de um projeto social não implica, necessàriamente, eficácia no alcance de seus objetivos de impacto. Para isso, tem-se que realizar a análise de impacto. Esta visa a: ∗ Determinar se a alternativa provoca mudanças nos objetivos de impacto perseguidos. ∗ Medir a magnitude das mudanças. Em uma avaliação ex-ante o impacto de cada alternativa é uma estimativa, derivada dos objetivos propostos. 3.3 Calcular a Relação Custo-Impacto Tendo estimado os custos e o impacto de cada alternativa se constrói a Matriz CustoImpacto, na qual cada alternativa aparece consignando o custo total anual (CTA), o custo por unidade de produto (CUP) e o impacto médio anual4 para cada objetivo. A seguir se desenvolve uma matriz custo-impacto usando como exemplo a avaliação ex-ante do projeto de Controle da Malária. 4 O impacto médio anual é o resultante da divisão entre o impacto total logrado por cada alternativa na “linha de comparação” ( meta de impacto ) e o horizonte do projeto. Pode ocorrer como neste caso, que o horizonte do projeto seja maior que o de cada alternativa em particular.
  47. 47. Projeto Controle da Malária em Honduras: ALT 1 - Intensiva em obras civis para eliminar focos e em tratamentos médicos supressivos e radicais. ALT 2 -Intensiva em aplicaçãode inseticidas, incluindo também tratamentos médicos supressivos e radicais. ALT 3 - Intervenção intermediária entre as Alternativas 1 e 2 , que inclui obras civis, aplicação de inseticidas e tratamentos médicos. OB - Lograr a diminuição da malária a um "nível controlável" ( uma taxa de Incidência Parasitária Anual de Malária - IPA - entre 1.0 e 2.5, o que significa que finalizado o projeto as operações de controle sejam mantidas pelo país sem o uso de recursos externos). * IPA = casos de malária por ano x 1000 população Quadro 3.2 - Matriz Custo-Impacto (em US$) ALTERNATIVAS ALT 1 ALT 2 ALT 3 CTA 1.416.409 1.144.063 1.632.847 CUSTOS ( US$ ) CUP 1 CUP 2 285.871 0 0 27.08 399.928 25.24 CUP 3 8.12 9.80 8.88 CUP 4 16.56 20.20 18.64 IMPACTO (%) OB 4.20 4.26 4.24 3.3.1 Custo por Unidade de Impacto (CUI) A relação custo-impacto é o custo de lograr 1% de impacto em cada objetivo. CUI = CTA / (OB x 100) CUI = Custo por unidade de impacto ( Quanto custa lograr 1% de impacto em um determinado objetivo) CTA = Custo total anual
  48. 48. OB = Impacto anual médio ( meta de impacto / número de períodos) O CUI se calcula para todos os objetivos de impacto de cada alternativa ( neste exemplo há só um). Seus resultados aparecem na seguinte matriz: Quadro 3.3 - Matriz Relação Custo / Impacto (US$) ALTERNATIVAS RELAÇÃO CUSTO / IMPACTO ALT 1 ALT 2 ALT 3 337.240 268.559 385.105 Exemplo de como calcular o CUI: ALT 1: CUI = 1.416.409 / (0.0420 x 100) (CTA) (OB) CUI = 337.240 Significando que lograr 1% de impacto implementando a ALT 1 custa US$ 337.240 anuais. Quando o projeto tem mais de um objetivo de impacto, a comparação vertical (por colunas) dos respectivos CUI permite selecionar a alternativa que produz o custo mínimo em cada objetivo. 3.3.2 Diferenças em valores absolutos Tendo selecionado os custos mínimos, se calculam as diferenças em valores absolutos por objetivo para cada alternativa. Exemplo: Dado que o custo mínimo no Objetivo 1 é seguintes cálculos: US$ 268.559 , se realizam os
  49. 49. ALTERNATIVA: ALT 1 ALT 2 ALT 3 337.240 - 268.559 = 68.651 268.559 - 268.559 = 0 385.105 - 268.559 = 116.546 Isto significa que lograr uma unidade de impacto implementando a ALT 1, custa US$ 68.650 a mais que com a ALT 2. Na ALT 3 este custo adicional é de US$ 116.546. Estes cálculos são feitos para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte matriz: Quadro 3.4 - Matriz de Diferenças em Valores Absolutos ( US$ ) ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3 3.3.3 DIFERENÇAS ABSOLUTAS 68.680 0 116.546 Diferenças em Valores Relativos As diferenças em valores relativos (%) se determinam dividindo as diferenças relativas pelo custo mínimo para cada objetivo, e multiplicando o resultado obtido por 100. Diferença % = ( Diferença Absoluta / Custo Mínimo ) x 100 Exemplo: Neste caso o custo mínimo se obtém na ALT 2. O cálculo é o seguinte: ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3 68.680 / 268.559 x 100 = 25.6 % 0 / 268.559 x 100 = 0.0 % 116.546 / 268.559 x 100 = 43.4 % Tais resultados indicam que alcançar 1% de impacto custa 25,57% mais na ALT 3 que na ALT 2.
  50. 50. Estes cálculos matriz: se fazem para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte Quadro 3.5 - Matriz de Diferenças em Valores Relativos ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3 DIFERENÇAS RELATIVAS 25.6 % 0.0 % 43.4 % 3.3.4 Resultados da avaliação ex-ante A análise realizada busca identificar a alternativa que otimiza a relação custo-impacto, ou seja, qual tem o menor custo para produzir uma unidade de impacto ou grau de alcance dos objetivos. Se houver mais de um objetivo de impacto, temos que somar em cada alternativa os resultados da matriz anterior, obtendo os totais para cada uma das linhas. Assim se estabelece uma classificação ordenada das alternativas em função dos respectivos graus relativos de eficiência e eficácia. No exemplo considerado só há um objetivo, e portanto, o TOTAL é equivalente à relação custo/impacto. Quadro 3.6 - Relação custo-impacto das alternativas ALTERNATIVA ALT 1 ALT 2 ALT 3 RELAÇÃO CUSTO / IMPACTO 25.6 % 0.0 % 43.4 % TOTAL 25.6 % 0.0 % 43.4 % ORDEM 2 1 3 O último passo do modelo contempla a inclusão da priorização comunitária dos objetivos de impacto do projeto. Para isto se multiplicam as diferenças relativas de cada alternativa em cada objetivo pelo ponderador derivado da importância. O ponderador de importância se calcula a partir dos dados recolhidos na fase de Identificação do Problema.
  51. 51. Existem as seguintes possibilidades: 1. Quando os dados correspondem à informação primária que reflete uma pontuação independente para cada objetivo (do modo proposto no item 2.1), o ponderador corresponde ao complemento da importância Ponderador = 1 - Importância Para calcular a importância, uma vez coletada a informação, se encontram a média e a moda das opiniões comunitárias a respeito de cada objetivo e se procede da seguinte maneira. Importância = ( Média + Moda ) / 10 Se existe mais de uma moda, se deve utilizar uma média entre as modas como valor da “Moda”5. 2.Quando os objetivos estão hierarquizados só em termos de ordem, o ponderador se calcula como a recíproca da importância. Ponderador = 1 / Importância A importância de cada objetivo se estabelece em uma escala ordinal na qual a maior pontuação corresponde ao objetivo mais importante. Assim, se existem três objetivos, o mais importante terá um valor de 3, o segundo 2 e o terceiro 1. No exemplo da malária há só um objetivo de impacto, e sua ponderação, portanto é 100%. Como conclusão da análise custo-impacto pode-se dizer que a alternativa de intervenção ótima é a ALT 3, já que tem um menor custo por unidade de impacto, pelo que se deve recomendar sua implementação. A situação é diferente no caso de um projeto que visa a dois objetivos de impacto, como, por exemplo: 5 O denominador ( 10 ) se obtém da multiplicação da escala de pontuação ( 1 a 5 ) pela quantidade de coeficientes considerados ( 2 ).
  52. 52. - OB1 - Diminuição da taxa de desnutrição infantil - OB2 - Aumento do rendimento escolar As duas alternativas trabalhadas apresentam as seguintes diferenças relativas: Alternativa Alt 1 Alt 2 OB 1 20.0 00.0 OB 2 00.0 15.0 TOTAL 20.0 15.0 ORDEM 2 1 Se a população - objetivo considerasse que o primeiro objetivo tem o dôbro da importância do segundo, os ponderadores seriam: Ponderadores: - OB1: 1 / 2 = 0.5 - OB2: 1 / 1 = 1.0 Ao multiplicar as diferenças relativas pelo ponderador, obteremos as diferenças relativas ponderadas, como as seguintes: Alternativa Alt 1 Alt 2 OB 1 10.0 00.0 OB 2 00.0 15.0 TOTAL 10.0 15.0 ORDEM 1 2 Como ocorre neste caso, a inclusão da importância dos objetivos pode levar a mudar a ordem na escala e portanto, modificar o resultado.
  53. 53. IV. PROGRAMAÇÃO E AVALIAÇÃO EX-POST A partir da avaliação ex-ante é necessário programar a alternativa selecionada. Isto implica descrever claramente os insumos e ações necessários para lograr os objetivos de produto propostos. Estas ações se definem como objetivos de atividade. Assim como cada objetivo de impacto pode requerer um conjunto de produtos, um objetivo de produto é o resultado de uma ou mais atividades. Os objetivos de atividade, tanto quanto os de produto são necessários para o monitoramento. Só assim é possível determinar se se estão realizando todas as atividades propostas para lograr os produtos e serviços desejados. Nesta fase deve-se determinar claramente os indicadores, metas, fontes de verificação e suposições de cada atividade proposta, os quais devem cumprir com os requisitos mencionados no capítulo sobre Formulação. É importante destacar que a forma mais eficiente de programar a alternativa escolhida supõe a participação dos principais atores que estarão envolvidos com a operação do projeto. Para programar é preciso dar os seguintes passos: 4.1 Construir a matriz de programação A alternativa escolhida se desenvolve na matriz de programação, semelhante à matriz de alternativas, mas só se elabora para a alternativa selecionada. Inclui também, os objetivos de atividades. A seguir se apresenta um exemplo de matriz de programação ( pode-se também desenvolver sub atividades). Quadro 4.1 - Matriz de Programação
  54. 54. PROJETO: Controle da Malária ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos Médicos OBJETIVO GERAL: Melhorar as condições de vida da população-objetivo, considerando a malária que a afeta OBJETIVOS DE IMPACTO METAS INDICADORES Lograr uma diminuição da malária a um nível controlável (taxa de IPA entre 1.0 e 2.5) * 1.120.489 casos evitados, o que equivale a diminuir a IPA a 1.6 (84%) OBJETIVOS DE PRODUTO METAS INDICADORES OP 1. Eliminação de focos de mosquitos * Eliminar 60 focos * Quantidade de focos eliminados * Inspeção em terreno e registros do projeto * Política e orçamento do Ministério de Saúde não sofre modificações OP 2. Diagnóstico e tratamentos médicos supressivos * Realizar 1.149.489 diagnósticos e tratamentos supressivos * Quantidade de tratamentos e diagnósticos supressivos realizados * Registro Colaborador Voluntário (CV) * Condições climáticas não se deterioram OP 3. Tratamentos médicos radicais * Realizar 111.165 tratamentos radicais * Quantidade de tratamentos radicais realizados * Registro Unidades Prestadoras de Serviço de Saúde (UPSS) * Níveis de higiene familiar não se deterioram * IPA FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS * Registro Estatístico do Ministério de Saúde FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS
  55. 55. OBJETIVOS DE ATIVIDADE METAS FONTES DE VERIFICAÇÃO PREMISSAS OA 1.1. Identificar focos * 38 focos identificados * Registros Administração do projeto OA 1.2. Construir canais de drenagem * Construir 66 canais (777,840 m cúbicos de água) * Inspeção em terreno OA 2.1. Tomar amostra sangüínea * Tomar amostra de 100% das pessoas em estado febril que se apresentam aos CV * Registro Colaborador Voluntário * Pacientes aceitam que lhes tirem a amostra OA 2.2. Administrar medicação supressiva * Administrar medicação supressiva a 100% das pessoas às quais se tomou amostra * Registro Colaborador Voluntário (CV) * Disponibilidade de insumos básicos (críticos) OA 3.1. Analisar amostras e realizar diagnóstico parasitológico * Analisar e diagnosticar 100% das amostras * Registros do laboratório OA 3.2. Administrar dose aos pacientes positivos * Administrar dose a 100% de pacientes positivos * Registro Unidades Prestadoras de Serviço de Saúde (UPSS) *IPA - Incidência Parasitária Anual de Malária por mil habitantes * Pacientes podem ser localizados ; há disponibilidade de insumos básicos 4.2 Realizar o plano de operaçõ Com base na matriz de programação se prepara o plano operativo do projeto, que supõe descrever detalhadamente cada atividade a ser realizada, o que envolve principalmente os executores do projeto. O plano operativo inclui: ∗ Descrição das atividades e sub atividades
  56. 56. ∗ Os recursos humanos necessários ( operários, técnicos, profissionais, consultores, etc) ∗ Premissas das sub atividades. ∗ Designação das responsabilidades. ∗ Descrição detalhada da distribuição do orçamento. ∗ Cronograma tipo Carta Gantt ou outro ( ver Anexo 8 ) O plano operativo é a base para o acompanhamento das atividades do projeto. Pode ser ajustado e modificado em função das necessidades que se apresentem durante a operação. 4.3 Realizar a avaliação ex-post A avaliação ex-post se efetua durante a etapa de operação para determinar se é conveniente continuar com o mesmo e os requerimentos de reprogramação que são necessários para melhorá-lo. Esta avaliação também pode ser efetuada uma vez que se conclua a operação. Como na avaliação ex-ante, também na avaliação ex-post se calcula a relação entre os custos e o impacto. Neste caso, os custos e os impactos são reais. Assim se pode determinar se o projeto produziu ( ou está produzindo ) o impacto desejado ao custo originalmente calculado. Os passos a seguir para realizar esta avaliação são: 4.3.1 Calcular os custos reais do projeto O procedimento de cálculo dos custos na avaliação ex-post é igual ao da ex-ante, só que neste caso se consideram os custos realmentes incorridos no projeto. Eles podem ser diferentes dos originalmente programados. Deve-se realizar os seguintes cálculos: * Fluxo de custos * Atualização de custos * Anualização de custo * Matriz de custos ( incluindo CTA, SAP, CUP )
  57. 57. 4.3.2 Medir o impacto logrado A análise de impacto ex-post determina se o projeto produziu mudanças em função dos objetivos de impacto estabelecidos, e a magnitude desta mudança. Se realiza mediante a comparação entre o estado “inicial” da população-objetivo ( linha de base ) e o estado “final”, ou situação existente depois de um período de tempo de operação do projeto ( linha de comparação ). Existe uma família de modelos cujo objetivo é medir o impacto. necessário mencionar: 1) Dentre eles é Modelo experimental clássico. Exige selecionar aleatòriamente uma amostra6 que se divide também aleatòriamente, em sub-amostras; o grupo com projeto ou população beneficiária (grupo-experimental ) e o grupo sem projeto (grupo de controle ). Estas sub-amostras se selecionam antes de iniciar a operação do projeto ( na situação de linha de base) e devem diferenciar-se ùnicamente pelo fato de que a primeira recebe os bens ou serviços do projeto e a segunda não. Levando em consideração a seleção aleatória de ambos grupos, as diferenças iniciais 7 entre eles, se existem, devem ser mínimas, ou seja, entre X e Y não deve haver diferenças estatìsticamente significativas. X -Y=0 (diferença não significativa ) Se as diferenças iniciais forem estatìsticamente significativas, é preciso realizar uma nova seleção ou distribuição da população em cada grupo, caso contrário não se poderia medir o impacto. O modelo compara a situação em que se encontravam os dois grupos na linha de base ( LB ), com a situação na linha de comparação ( LC ). A partir daí se verificam as mudanças geradas pelo projeto. Deve-se analisar uma variável de cada vez, mantendo as demais constantes. O quadro a seguir permite apreciar a lógica do modelo experimental e o tipo de cálculo que se efetua ao avaliar o projeto. 6 7 Ver Anexo 9 Ver Quadro 4.2
  58. 58. Quadro 4.2 - Modelo experimental clássico Grupos Tempo LB LC Com Projeto X X’ Sem Projeto Y Y’ X, X’,Y, Y’= Indicador de impacto de um objetivo A magnitude em que diferenciem as mudanças produzidas no grupo com projeto ( X’ X ) , em cada objetivo de impacto, em relação às observadas no grupo sem projeto ( Y’ - Y ) , será a medida do resultado do projeto no respectivo objetivo. Se: X’ - X = Y’ - Y = Então, Mudanças endógenas (pelo projeto) e exógenas (devidas a outras razões ) e Sòmente mudanças exógenas, ( X’ - X ) - ( Y’ - Y ) = Impacto logrado na população beneficiária, imputável ao projeto (em um objetivo). Sem dúvida, o modelo experimental clássico constitui uma forma vigorosa para identificar as mudanças produzidas por um projeto8. No entanto sua aplicação se dificulta porque requer a seleção aleatória dos integrantes de cada um dos grupos na linha de base ( LB ). Outro obstáculo para a utilização deste modelo são as dificuldades éticas que derivam de aplicar o projeto a só uma parte da população-objetivo ( ao grupo experimental ) para assim poder medir o impacto. 2) 8 O modelo quase-experimental. O clássico não é o único modelo experimental, existem ouros mais, porém todos mantém o pricípio de aleatoriedade amostral. Para maior informação ver Campbell e Stanley : “Diseños experimentales y cuasiexperimentales en la investigación social”, Amorrortu editores, Buenos Aires, 1991.
  59. 59. A lógica deste modelo é idêntica à do experimental clássico. Se efetuam medições nas linhas de base ( LB) e de comparação ( LC ) e logo se comparam as diferenças. Se distingue do experimetal clássico porque a inclusão à um grupo ou outro não é determinada aleatòriamente. Este modelo é útil quando se deseja avaliar um projeto durante sua operação e já estão selecionados os “beneficiários” e os “não-beneficiários”. Se se quer avaliar um programa de alimentação escolar que está em funcionamento, pode-se comparar as crianças que freqüentam os refeitórios escolares com as que, possuindo as mesmas características de déficit nutricional e nível sócio-econômico, não os freqüentam, seja por auto-exclusão, seja porque em sua escola não funciona o programa. 3) Modelos não-experimentais. Estes modelos se aplicam quando a população-objetivo não pode ser comparada com o grupo de controle. Isto é, considera somente a população beneficiária do projeto, o que impossibilita controlar a incidência de variáveis exógenas. Os modelos não-experimentais utilizados com maior freqüência são: a) Modelo antes-depois ( sem grupo de comparação ). Se efetua uma medição “antes” que o projeto seja implementado ( LB ), e se comparam os valores obtidos com os resultados derivados de levantar uma linha de comparação “durante” a operação ou depois que o projeto está concluído. Quadro 4.3 - Modelo Antes-Depois ( sem grupo de comparação ) Grupo LB LC Com Projeto ( C / P) X X’ X’ - X = Impacto logrado na população beneficiária ( um objetivo ) Este desenho não permite eliminar o efeito do contexto, impossibilitando, em decorrência determinar em que medida as mudanças registradas são atribuíveis ao projeto. Tem uma utilidade adicional quando é possível identificar variáveis de controle que permitem estimar, dentro de certos limites , o impacto do
  60. 60. projeto. Ou seja, quando os dois grupos são os mais parecidos possível em todas as variáveis que possam incidir no impacto ( nível sócio-econômico, nível educacional dos pais, coeficiente intelectual, etc. ). b) Séries Temporais. Se se dispõe de informação sobre indicadores de mudanças em um conjunto de períodos prévios e posteriores ao projeto, é possível fazer uma análise de séries temporais, para tirar conclusões sobre os efeitos imputáveis ao mesmo. Para isso se constroem curvas com base em medições periódicas efetuadas “antes” , “durante” e “depois” da realização do projeto. Em função das formas que elas assumem, se determina o impacto do projeto e sua magnitude. O seguinte gráfico ilustra um exemplo das séries temporais. Gráfico 4.1 - Séries Temporais Magnitude do Impacto x x + . + x -5 -4 + x + x x . . + . . + -3 -2 -1 0 2 . + . + + 1 x . + x . x Antes do projeto x . x . + Durante o projeto 3 4 5 6 Depois do projeto Caso 1. A função da variável-objetivo ( x) é monòtonamente crescente e o projeto não a modificou. Caso 2. A curva (+) indica que houve mudanças durante o projeto, mas o
  61. 61. mesmo ocorre antes e depois dele, o que indica que o projeto não pode ser considerado como a causa destas mudanças. Caso 3. É o único caso ( . ) onde as mudanças são, em princípio, atribuíveis ao projeto. Em termos estritos, com este modelo não é possível isolar os efeitos imputáveis ao projeto. É o exemplo clássico de estabelecer a causalidade sem dispor de instrumentos que isolem os diferentes tipos de variáveis que a afetam. No entanto no caso 3, cabe assumir que o projeto é a causa do impacto porque nem antes nem depois do projeto se produziram mudanças positivas, mas não se prova que o impacto não tenha sido produzido por uma ou mais variáveis exógenas. c) Modelo só depois com grupo de comparação. Em alguns casos é possível definir um grupo de controle, que permite a comparação dos resultados do projeto ( “depois” ), sem contar com informação sobre a linha de base. Quadro 4.4 - Modelo Só-Depois com Grupo de Comparação Grupos Com Projeto (C/P) Antes Depois X’ Sem Projeto (S/P) Y’ X’ - Y’ = Diferença dos resultados finais entre os grupos C/P e S/P (estimativa do impacto logrado em um objetivo, supondo que não existiam diferenças significativas entre ambos grupos na linha de base). 4.3.3 Relação custo-impacto Em etapas pré-definidas do processo de operação do projeto se deve realizar sua análise custo-impacto. Para isto se efetuam os mesmos cálculos descritos para a avaliação ex-ante. Há três alternativas, não exclusivas, para comparar os resultados obtidos:
  62. 62. 1) Com o mesmo projeto e a programação derivada da avaliação ex-ante. Permite medir o grau em que estas estimativas se adequaram à realidade e as razões das diferenças encontradas. 2) Com todas as alternativas estabelecidas na avaliação ex-ante. Permite determinar se a alternativa selecionada ( com seus custos e impacto reais) era a ótima. Para uma adequada comparação é preciso ajustar os custos e impacto das outras alternativas propostas, à luz da informação que entrega o mesmo projeto. 3) Com outros projetos já realizados, que tenham os mesmos objetivos de impacto e a mesma população-objetivo. Assim é possível determinar, com dados reais, se o projeto apresenta ou não a melhor relação custo--impacto.
  63. 63. ANEXOS
  64. 64. ANEXO 1.- ÁRVORE DE PROBLEMAS: CAUSAS E EFEITOS Que é a árvore de problemas ? É uma técnica participativa que ajuda a desenvolver idéias criativas para identificar o problema e que organiza a informação recolhida sobre este, gerando um modelo de relações causais centradas no problema. Como na árvore de objetivos, esta técnica facilita a identificação e organização das causas e conseqüências de um problema. Assim, complementa mas não substitui o trabalho de recolher informação de base. Na árvore de problemas o tronco é o problema central, as raízes são as causas ou problemas-causa e a copa os efeitos ou problemas-efeito. Cada problema é consequência de outros que aparecem abaixo dele no gráfico e, por sua vez, é causante dos que aparecem acima. Ou seja, a árvore reflete a inter-relação causas-efeitos. Como construir a árvore de problemas ? Deve-se configurar um esquema amplo de causa-efeito em forma de uma árvore, seguindo os seguintes passos: 1.- Identificação de um Problema Central: ∗ ∗ Analisar os problemas considerados importantes em uma comunidade. Selecionar um PROBLEMA CENTRAL considerando as seguintes características: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Se define como uma carência ou déficit Se apresenta como um estado negativo É uma situación real e não teórica Se localiza numa população-objetivo bem definida Não deve ser confundido com a falta de un serviço específico
  65. 65. FALTA DE BAIXO NÍVEL COLÉGIOS EDUCACIONAL DOS JOVENS INCORRETO 2.- CORRETO Exploração e verificação dos efeitos/conseqüências do Problema Central (copa da árvore). Os efeitos se localizam na copa da árvore, em uma seqüência que vai do mais imediato ou diretamente relacionado com o Problema Central, até níveis mais amplos ou gerais. A seqüência se detém no instante em que foram identificados efeitos suficientemente importantes como para justificar a atenção ao problema. Cada etiqueta deve incluir um único efeito.
  66. 66. BAIXOS NÍVEIS DE RENDA DOS JOVENS BAIXA EFEITOS ESPECIALIZAÇÃO LABORAL BAIXO NÍVEL PROBLEMA EDUCACIONAL DOS CENTRAL JOVENS
  67. 67. 3.- Identificação das relações entre os diversos efeitos que produzem o Problema Central EFEITO 1.1.2 EFEITO 1.1.1 EFEITO 1.1 EFEITO 2.1.1 EFEITO 1.2 EFEITO 1 EFEITO 2.1 EFEITO 2 PROBLEMA CENTRAL Se os efeitos detectados são importantes, o Problema Central requer SOLUÇÃO. A melhor forma de solucioná-lo é a partir da identificação das CAUSAS.
  68. 68. 4.- Identificação das causas e suas inter-relações, no âmbito do Problema Central (nas raízes). A seqüência de identificação das causas deve ser iniciada pelas mais diretamente relacionadas com o Problema Central, as quais se colocam imediatamente sob este. Preferencialmente, identificar poucas e grandes causas, que depois se irão desagregando e inter-relacionando. Uma boa técnica é a de perguntar-se por que sucede o que está assinalado em cada etiqueta. A resposta deveria ser encontrada no nível imediatamente inferior. Deve-se identificar todas as causas, mesmo que algumas não possam ser modificadas, e deter-se ao chegar a um nível no qual ainda é possível manipulá-las, representando possibilidades de mudanças. Deve-se recordar que o que se procura é dispor de um modelo causal orientado à formulação de um projeto e não chegar a uma teoria exaustiva sobre o problema. Cada etiqueta deve conter só uma causa.
  69. 69. PROBLEMA CENTRAL CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 2.1 CAUSA 2.1.1 5.- CAUSA 3 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1 CAUSA 2.2.1 Diagramar a Árvore de Problemas completa, verificando a estrutura causal.
  70. 70. EFEITOS PROBLEMA CENTRAL CAUSAS Em resumo, a Árvore de Problemas deve ser construída considerando as seguintes características:
  71. 71. ⇒ Os passos a seguir são: 1. 2. 3. 4. 5. Formular um Problema Central: Identificar os EFEITOS verificando a importância do problema; Analisar as inter-relações dos efeitos; Identificar as CAUSAS do problema e suas inter-relações; Diagramar a Árvore de Problemas e verificar a estrutura causal. ⇒ É importante lembrar que os elementos incluídos na Árvore de Problemas devem estar apresentados nas seguintes condições: • • • • Só um problema por ficha, Problemas existentes (não possíveis, fictícios ou futuros), Como uma situação negativa,e Devem ser claros e compreensíveis. ⇒ O projeto deve concentrar-se nas raízes (causas). A idéia é que se se resolvem os problemas ou causas, se eliminam os efeitos negativos que estes produzem. A continuação se mostra um exemplo esquematizado (não exaustivo) da árvore de problemas. ÁRVORE DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFEITOS PROJETO EDUCAÇÃO JUVENIL BAIXO NÍVEL DE RENDA SALÁRIOS BAIXO NÍVEL DE PRODUTIVIDADE ALTOS ÍNDICES DE DELINQÜÊNCIA
  72. 72. BAIXA INSERÇÃO LABORAL ALTO GRAU DE ALCOOLISMO ALTA INCIDÊNCIA DE USO DE DROGAS INADEQUADA INSERÇÃO SOCIAL BAIXO NÍVEL EDUCACIONAL DOS JOVENS INEFICÁCIA DO SISTEMA EDUCACIONAL PROFESSORES MAL PREPARADOS CURRICULUM INADEQUADO MEIO-AMBIENTE POUCO FAVORÁVEL AO ESTUDO POUCA OFERTA DE VAGAS POUCO ESTÍMULO DADO AO ESTUDO POUCA IMPORTÂNCIA DADA À EDUCAÇÃO ALTO GRAU DE CONFINAMENTO NECESSIDADE DE TRABALHAR PRECOCEMENTE ANEXO 2.- A ÁRVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS
  73. 73. A Árvore de Objetivos permite converter a situação negativa descrita na Árvore de Problemas em orientações positivas que ajudem a dirigir as ações do projeto em desenvolvimento. É elaborada a partir da Árvore de Problemas e do diagnóstico. Trata-se de revisar cada problema (negativo ) e convertê-lo em um objetivo (positivo) realista e desejável. Assim, as causas se convertem em meios e os efeitos em fins. Os passos a seguir são: 1. Traduzir o problema central da Árvore de Problemas em um Objetivo Central. Este se define como a situação oposta ao problema central, é um estado positivo ao qual se deseja chegar; é seu antônimo. Esta tradução de problema a objetivo deve ser realizada considerando sempre com base na realidade, já que nem sempre a situação inteiramente oposta é a que se pode ou se quer lograr. BAIXO NÍVEL ALTO NÍVEL EDUCACIONAL EDUCACIONAL DOS JOVENS DOS JOVENS PROBLEMA CENTRAL OBJETIVO CENTRAL 2. Trocar todas as condições negativas (causas e efeitos) da Árvore de Problemas por estados positivos (meios e fins). Esta atividade analisar cada uma das etiquetas e perguntar-se que meios possibilitam alcançar este fim. A resposta deve ser exatamente o antônimo das causas identificadas anteriormente. O resultado obtido deve apresentar a mesma estructura que tem a Árvore de Problemas, mudando o conteúdo das etiquetas, mas não a quantidade nem a forma como se relacionam. Se neste processo se põe em dúvida alguma das relações, se
  74. 74. deverá voltar a revisar a Árvore de Problemas antes de prosseguir com a de Objetivos. INEFICÁCIA DO SISTEMA EDUCACIONAL PROFESSORES MAL PREPARADOS CURRICULUM INADEQUADO SISTEMA EDUCACIONAL EFICAZ POUCA OFERTA DE VAGAS PROFESSORES BEM PREPARADOS CAUSAS CURRICULUM ADEQUADO SUFICIENTE OFERTA DE VAGAS MEIOS 3. Identificar os parâmetros do problema. Isto é, todas aquelas causas que não são modificáveis pelo projeto, seja porque dependem de situações nas quais o ser humano não pode interferir, como o clima, desastres naturais, coeficiente intelectual, história de vida das pessoas, etc. Ou porque se encontram fora do âmbito de ação do projeto, em instâncias superiores (poder legislativo, governo central, etc.) ou pertencem a outra área da política social. Estes parâmetros se marcam na Árvore de Objetivos porém não se modifica o texto apresentado na de Problemas. Ao identificar um parâmetro, é possível retirar de ambas árvores todas as causas dele, já que ainda quando exista alguma causa que pode ser modificada, não produz nenhum efeito no problema central, com o que perde utilidade no modelo. ALTO GRAU DE CONFINAMENTO
  75. 75. 4. Terminada a identificação dos meios, deve-se converter os efeitos da Árvore de Problemas em fins. Como para as causas, para cada efeito deve-se considerar um único fim. 5. Examinar a estrutura da árvore sob a lógica meio-fim e realizar as modificações que sejam necessárias em ambas árvores. FINS OBJETIVO CENTRAL MEIOS Em resumo, a Árvore de Objetivos ( Meios-Fins ) reflete a situação oposta à de Problemas, com o objeto de orientar as ações do projeto. Converter os problemas em objetivos não significa que se deva trabalhar em todos os campos considerados. A Árvore de Objetivos é a base para poder efetuar a definição
  76. 76. das alternativas de intervenção do projeto, permitendo refletir sobre as soluções reais e viáveis dos problemas. A continuação se mostra um exemplo esquematizado ( não exaustivo ) da Árvore de Objetivos.
  77. 77. ÁRVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS PROJETO EDUCAÇÃO JUVENIL BOM NÍVEL RENDA ALTO NÍVEL DE PRODUTIVIDADE BOA INSERÇÃO LABORAL BAIXOS ÍNDICES DE DELINQÜÊNCIA BAIXO GRAU DE ALCOOLISMO POUCA INCIDÊNCIA DE USO DE DROGAS ADEQUADA INSERÇÃO SOCIAL BOM NÍVEL EDUCACIONAL DOS JOVENS SISTEMA EDUCACIONAL EFICAZ PROFESSORES BEM PREPARADOS CURRICULUM ADEQUADO MEIO-AMBIENTE FAVORÁVEL AO ESTUDO SUFICIENTE OFERTA DE VAGAS ALTO ESTÍMULO DADO AO ESTUDO POUCA IMPORTÂNCIA DADA À EDUCAÇÃO ALTO GRAU DE CONFINAMENTO NECESSIDADE DE TRABAJAR PRECOCEMENTE PARÂMETROS

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