Igualdade salarial

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Igualdade salarial

  1. 1. Igualdade PROMOVENDO A SALARIAL Avaliação dos Postos de Trabalho sem Discriminação de Gênero: um guia passo-a-passo P R O G R A M A PA R A A P R O M O Ç Ã O D A D E C L A R A Ç Ã O D O S P R I N C Í P I O S E D I R E I T O S F U N D A M E N TA I S N O T R A B A L H O
  2. 2. Avaliação dos Postos de Trabalho sem Discriminação de Gênero: um guia passo-a-passo PROGRAMA PARA A PROMOÇÃO DA DECLARAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E DIREITOS FUNDAMENTAIS NO TRABALHO
  3. 3. Copyright © Organização Internacional do Trabalho 2008 As publicações da Organização Internacional do Trabalho gozam de direitos autorais sob o Protocolo 2 da Convenção Universal sobre Direito do Autor. Breves extratos dessas publicações podem, entretanto, ser reproduzidos sem autorização, desde que mencionada a fonte. Para obter direitos de reprodução ou de tradução, as solicitações devem ser dirigidas ao Departamento de Publicações (Direitos do Autor e Licenças), International Labour Office, CH-1211 Geneva 22, Suíça, ou por e-mail: pubdroit@ilo.org. Os pedidos serão bem-vindos. As bibliotecas, instituições e outros usuários registradosem uma organização de direitos de reprodução podem fazer cópias, de acordo com as licenças emitidas para esta finalidade. A instituição de direitos de reprodução do seu país pode ser encontrada no site www.ifrro.org. Chicha, Marie-Thérèse Promoting equity: gender-neutral job evaluation for equal pay. A step-by-step guide Genebra, Organização Internacional do Trabalho, 2008 ISBN 978-92-2-121538-7 (impressão) ISBN 978-92-2-121539-4 (pdf na internet) Publicado em 2008 O download deste relatório pode ser feito pelo do Programa para a Promoção da Declaração dos Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho (www.ilo.org/decl) As designações empregadas nas publicações da OIT, segundo a praxe adotada pelas Nações Unidas, e a apresentação de material nela incluídos não significam, da parte da Organização Internacional do Trabalho, qualquer juízo com referência à situação legal de qualquer país ou território citado ou de suas autoridades, ou à delimitação de suas fronteiras. A responsabilidade pelas opiniões expressas em artigos assinados, estudos e outras contribuições assinadas recai totalmente sobre seus autores, e sua publicação e não significa endosso da Organização Internacional do Trabalho às opiniões ali constantes. Referências a firmas e produtos comerciais e processos não implicam qualquer aprovação pela Organização Internacional do Trabalho, e o fato de não se mencionar uma firma em particular, produto comercial ou processo não significa qualquer de desaprovação. As publicações da OIT podem ser obtidas nas principais livrarias, nos escritórios locais da OIT em vários países ou pelo endereço ILO Publications, International Labour Office, CH-1211 Geneva 22, Suíça. Catálogos ou listas de novas publicações estão disponíveis gratuitamente no endereço acima ou por e-mail: pubvente@ilo.org. Visite nosso site: www.ilo.org/pubins
  4. 4. CON T E Ú D O PREFÁCIO 5 CAPÍTULO 1 Contexto e objetivos do Guia 8 CAPÍTULO 2 O Comitê de Igualdade Salarial 17 CAPÍTULO 3 Seleção das ocupações que devem ser comparadas 29 CAPÍTULO 4 Métodos de avaliação das ocupações 38 CAPÍTULO 5 Coleta de dados sobre as ocupações a serem avaliadas 62 CAPÍTULO 6 Análise dos resultados do questionário 79 CAPÍTULO 7 Determinação do valor das ocupações 93 CAPÍTULO 8 Estimativa das diferenças salariais para ocupações de igual valor e pagamento dos ajustes salariais 111 BIBLIOGRAFIA 122 GLOSSÁRIO 127
  5. 5. A GR A D E CI ME N T OS Eu gostaria de expressar meu forte agradecimento a Manuela Tomei, que concebeu este projeto e o tem acompanhado e encorajado constantemente. Suas observações, sempre relevantes, contribuíram para melhorias significativas deste Guia. Também é necessário agradecer a Zafar Shaheed por seu apoio e sugestões extremamente valiosas. A contribuição de Lisa Wong foi crucial, pois ela liderou o projeto nas difíceis etapas finais para a publicação. Gostaria de agradecer a todos que participaram das várias reuniões e discussões que aconteceram na OIT em Genebra, bem como daquelas que aconteceram após minhas sessões de capacitação no Centro Internacional de Formação da OIT em Turim. Os questionamentos resultantes, críticas e comentários foram construtivos e causaram reflexão. Eric André Charest, um estagiário na OIT em 2006, forneceu uma assistência de pesquisa extremamente valiosa. Marie-Thérèse Chicha
  6. 6. P R EFÁ CI O 1 As significativas diferenças salariais baseadas em gênero estão entre os fatores mais resistentes dos mercados de trabalho em todo o mundo. Apesar da diferença salarial ter diminuído em alguns lugares, em média, as mulheres continuam a trabalhar com remuneração menor do que os homens. Esta tendência permanece, apesar do progresso impressionante das mulheres quanto aos avanços educacionais e quanto à experiência de trabalho. A diferença salarial baseada em gênero tem muitas causas, e a discriminação de gênero na remuneração é uma delas. A Convenção nº 100 sobre Igualdade Salarial de Homens e Mulheres Trabalhadores por Trabalho de Igual Valor (1951), uma das oito convenções fundamentais internacionais do trabalho, enfrenta a discriminação na remuneração ao assegurar que mulheres e homens recebam igual remuneração não somente por trabalho semelhante ou igual, mas também por trabalho de igual valor. Este princípio é fundamental para atingir a igualdade de gênero, pois uma grande proporção de mulheres realiza trabalhos diferentes dos homens. A avaliação do valor de diferentes postos de trabalho e dos respectivos requisitos, baseada em critérios comuns e objetivos, também contribui para métodos mais transparentes e eficientes de determinação salarial, ao mesmo tempo que otimiza os procedimentos de recrutamento e seleção. Para efeitos de tradução, os termos postos de trabalho, trabalho e ocupações são utilizados em sentido comum, assim como os termos salários e remunerações. 1
  7. 7. Determinar se trabalhos de diferente conteúdo são de igual valor requer algum método que permita a comparação entre eles. Os métodos de avaliação de postos de trabalho são ferramentas que ajudam a estabelecer o valor relativo destes e, assim, a determinar se a remuneração correspondente é justa. A última publicação da OIT de destaque sobre este importante tema foi Job Evaluation (1986), elaborada, basicamente, para esclarecer algumas das complexidades deste importante instrumento para recursos humanos e torná-lo mais acessível para um público mais amplo, para além de especialistas e consultores que normalmente lidam com avaliação de postos. Naquele momento, as implicações da avaliação dos postos para a igualdade de gênero quanto à remuneração foram brevemente abordadas. É chegado o momento de se dar um tratamento substantivo a esta questão complexa. No entanto, uma avaliação objetiva e fidedigna pressupõe métodos de avaliação dos postos sem discriminação de gênero; do contrário, dimensões fundamentais associadas a ocupações normalmente desempenhadas por mulheres correm o risco de não serem incluídas ou de serem avaliadas abaixo daquelas normalmente associadas ao trabalho desenvolvido por homens. Isto resulta na perpetuação da subavaliação de trabalhos tradicionalmente realizados pelas mulheres e reforça a diferença salarial devido ao gênero. O processo pelo qual estes métodos de avaliação são desenvolvidos e aplicados é, no mínimo, tão importante quanto os conteúdos técnicos desses métodos em si, pois discriminações não intencionais podem surgir em qualquer etapa de seu planejamento e utilização. O propósito desta publicação é enfrentar a questão da discriminação de gênero de forma sistemática, com vistas a evitar sua ocorrência, a partir deste guia passo-a-passo de como desenvolver e aplicar um método de avaliação de postos de trabalho sem discriminação de gênero. Este Guia foi produzido como parte do Seguimento da OIT do Plano de Ação para a Eliminação da Discriminação (2004-2007), que levou à produção do primeiro relatório global sobre o assunto, intitulado A Hora da Igualdade no Trabalho. O Guia responde a uma crescente demanda por assistência técnica da parte de governos, organizações de trabalhadores e órgãos tripartites que lidam com questões de trabalho e de gênero. O Guia é direcionado a organizações de trabalhadores e empregadores, a pessoas que trabalham em unidades de promoção da igualdade, a gerentes de recursos humanos, a especialistas de gênero e àqueles que trabalham com igualdade salarial.
  8. 8. O Guia foi escrito pela Professora Marie-Thérèse Chicha da Escola de Relações Industriais da Universidade de Montreal, Canadá. Marie-Thérèse Chicha é uma renomada especialista no tema da igualdade salarial e trabalha com a questão no Canadá e em outros países. Ela atua como consultora e já escreveu extensamente sobre questões relacionadas à igualdade salarial e no emprego e também sobre a gestão da diversidade etno-cultural. Esta publicação é baseada numa revisão comparativa de métodos de avaliação de postos de trabalho e outros materiais que foram desenvolvidos e utilizados em diferentes países, bem como em estudos de caso e em pesquisas em gênero e em gestão de recursos humanos. O Guia foi testado e validado em atividades de treinamento organizadas pelo Centro Internacional de Formação da OIT em Turim para grupos tripartites. O Guia se beneficiou das contribuições de vários colegas da OIT, com especial agradecimento a Manuela Tomei, que concebeu este projeto e supervisionou sua elaboração. Também é necessário agradecer a Lisa Wong pela realização desta publicação. Zafar Shaheed Diretor Programa para a Promoção da Declaração sobre os Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho Nota: Os termos de gênero masculino empregados neste documento para referir-se a ofícios, profissões, ocupações e funções de pessoas aplicam-se aos homens e às mulheres, exceto quando o contexto indique claramente que se referem a um sexo particular.
  9. 9. ÍNDICE    Objetivos    Causas da discriminação salarial    Contexto do princípio da igualdade salarial    Benefícios da igualdade salarial    Conteúdo do Guia
  10. 10. CAPÍTULO 1 Contexto e objetivos do Guia OBJETIVOS Este Guia deve ser utilizado para a implementação do princípio de salário igual para trabalho de igual valor, sem discriminação de gênero, conforme estabelece a Convenção nº100 sobre Igualdade Salarial de Homens e Mulheres Trabalhadores por Trabalho de Igual Valor (1951). O Guia complementa o Seguimento da Declaração da OIT sobre os Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho e, em particular, os Relatórios Globais de 2003 e 2007, dedicados à igualdade no trabalho. A intenção é que sirva como ferramenta para a promoção do princípio da igualdade salarial em vários ambientes de trabalho. Até o momento, a Convenção nº100 da OIT foi ratificada por 167 países. Contudo, apesar do amplo consenso com relação ao princípio estabelecido nela, a diferença salarial entre mulheres e homens continua sendo um fator persistente e universal do mercado de trabalho. Pesquisas estatísticas recentes têm revelado que esta diferença existe em países com estruturas econômicas muito diversas e que, apesar da diferença estar diminuindo na maioria destes países, este progresso está se dando de forma muito lenta. A diferença salarial persiste apesar do progresso significativo das mulheres em termos de educação e experiência de trabalho. 9
  11. 11. Causas da discriminação salarial Um grande número de estudos examinou as causas da diferença salarial e identificou dois grupos de fatores. O primeiro se refere às características dos indivíduos e das organizações onde trabalham. Neste grupo, destacam-se os seguintes fatores:    nível de escolaridade e campo de estudo;    experiência no mercado de trabalho e tempo de trabalho na organização ou no cargo exercido;    número de horas trabalhadas;    tamanho da organização e setor de atividade. Parte da diferença salarial poderia, portanto, ser superada por meio de políticas direcionadas a estes fatores como, por exemplo, a adoção de jornada de trabalho flexível no local de trabalho, para permitir que pais e mães de família equilibrem o trabalho com suas responsabilidades familiares. As mães poderiam, assim, dar continuidade às suas carreiras, sem interrupção, acumulando mais experiência e tempo de trabalho. No entanto, mesmo quando estes fatores são levados em consideração, estudos econométricos repetidamente vêm demonstrando que há uma diferença residual não explicada entre a média dos salários de mulheres e homens. De acordo com Gunderson (2006), a diferença residual normalmente está em torno de 5 a 15%. Em outras palavras, a discriminação salarial, objeto da Convenção nº 100, não corresponde à diferença salarial total observada, mas somente a uma proporção. A diferença residual reflete a discriminação salarial baseada em gênero resultante de um segundo grupo de fatores, ao qual nos referiremos de forma detalhada nos vários capítulos deste Guia. Eles são:    estereótipos e preconceitos com relação ao trabalho de mulheres;    métodos tradicionais de avaliação dos postos de trabalho elaborados com base nos requisitos de ocupações com predominância de homens;    poder de negociação mais fraco das trabalhadoras, que têm menor participação sindical e estão sobre-representadas em empregos precários. 10
  12. 12. Ao mesmo tempo, parte desta diferença residual pode ser atribuída à discriminação direta entre um homem e uma mulher desempenhando o mesmo trabalho. Por exemplo, entre um especialista e uma especialista em computador, ou entre um enfermeiro e uma enfermeira. Este tipo de discriminação também é abordado na Convenção nº100, mas como, geralmente, é facilmente identificável, não foi incluído neste Guia. Para evitar qualquer ambiguidade e para estar em conformidade com o que está se tornando prática comum, utilizaremos a expressão igualdade salarial como referência ao princípio de salário igual para trabalho de igual valor, que é o tema deste Guia. Contexto do princípio da igualdade salarial Uma das razões pelas quais o avanço com relação à promoção do direito fundamental à igualdade salarial tem sido tão pequeno é destacado pelo Comitê de Peritos em Aplicação de Recomendações e Convenções (2007): ...O Comitê nota que as dificuldades na aplicação da Convenção na lei e na prática são resultado especialmente de uma falta de entendimento do escopo e implicações do conceito “trabalho de igual valor”. Este conceito é chave na Convenção e está no cerne do direito fundamental à igualdade salarial para homens e mulheres por trabalho de igual valor e no cerne da promoção da igualdade. De fato, é necessário reconhecer que o princípio da igualdade salarial pode parecer, à primeira vista, muito complexo e trabalhoso. Requer a adoção de uma nova forma de olhar as características de um posto de trabalho, modificando a percepção do trabalho da mulher comparado ao do homem; reexaminando os métodos salariais vigentes nas organizações; e, em última instância, aumentando a remuneração associada às ocupações com predominância de mulheres. Estas várias etapas são frequentemente descritas como sendo longas, custosas e difíceis. Essa percepção foi fortemente influenciada pelo contexto das lutas pela igualdade salarial e das primeiras experiências das pessoas que iniciaram esse processo. Atualmente, entretanto, essa percepção não reflete necessariamente o contexto de novas abordagens para a promoção do princípio da igualdade salarial. 11
  13. 13. A igualdade salarial foi implementada nos Estados Unidos, no final dos anos 1960 e 1970, no serviço público de alguns estados e municípios. Iniciativas de gestão conjunta foram realizadas, muito frequentemente sob ameaça de ação judicial. Uma ampla gama de ocupações e trabalhadores esteve envolvida. Os processos de implementação da igualdade salarial foram longos e caros, em parte devido ao clima conflituoso em que aconteceram e também devido à natureza desconhecida da questão á época. De fato, foi nesta época que os primeiros métodos de avaliação de postos de trabalho sem discriminação de gênero foram desenvolvidos e testados. Posteriormente, o princípio da igualdade salarial passou a ser implementado em outros países, também em grande parte em um contexto de conflito. Devido a este histórico, a impressão que prevaleceu - e que permanece até hoje - é que atingir a igualdade salarial requer muitos recursos e se desenvolve necessariamente em um contexto de relações trabalhistas desgastadas. Desde o fim dos anos 1990, um número crescente de iniciativas tem sido desenvolvidas, de forma pioneira, pelos sindicatos, visando à promoção da igualdade salarial. Federações nacionais e internacionais de sindicatos têm adotado várias medidas para ampliar a implementação da igualdade salarial nos locais de trabalho onde estão envolvidos. A Internacional de Serviços Públicos (ISP), particularmente, desenvolveu uma estratégia que abrange várias dimensões, incluindo programas de conscientização e capacitação e a implementação de métodos de avaliação de postos de trabalho no setor público em vários países. Iniciativas para a igualdade salarial também foram desenvolvidas por meio de parceria entre vários atores. Nos primeiros anos deste milênio, uma parceria foi criada entre a Comissão Européia, instituições governamentais, associações trabalhistas e especialistas de vários países no contexto do projeto BETSY. Ferramentas de avaliação foram criadas e implementadas em uma série de organizações. Em Portugal, por exemplo, uma parceria entre associações de trabalhadores, representantes de empregadores, a OIT e a Comissão Européia levou ao desenvolvimento e à implementação de um programa de igualdade salarial na indústria alimentícia. No final dos anos 1980, iniciativas com impacto mais amplo foram realizadas em vários países na forma das chamadas leis “proativas”. O modelo proativo torna compulsória a implementação da igualdade salarial em organizações 12
  14. 14. privadas e públicas e foi adotado, particularmente, na Suécia, Canadá (Ontário e Quebec) e na Finlândia. Geralmente é caracterizado pelos seguintes elementos:    se aplica a todos/as trabalhadores que atingem certos critérios (tamanho da força de trabalho, por exemplo);    impõe obrigações baseadas em resultado para os/as trabalhadores dentro de um período de tempo determinado;    especifica o principal critério metodológico a ser usado para atingir esses resultados;    é realizado em contexto de parceria entre representantes dos empregadores e dos trabalhadores. Novas metodologias, mais flexíveis e de mais fácil interpretação e utilização, foram desenvolvidas, com vistas a facilitar a implementação do modelo proativo. Na maioria dos casos, os órgãos públicos produziram uma ampla gama de documentos de informação, desenvolveram sessões de capacitação e também ofereceram outros tipos de apoio para os atores neste campo. Ao mesmo tempo, a implementação da igualdade salarial tem surgido cada vez mais como uma forma altamente efetiva de otimizar a gestão de recursos humanos e aumentar a eficiência do sistema salarial dentro de uma organização. Portanto, é possível promover a igualdade salarial, atualmente, em um contexto diferente daquele de modelo judicial de alto custo e pouca efetividade do início. Tal modelo pode agora ser substituído por um outro que une igualdade e eficiência, de forma mais simples de se desenvolver e implementar. Benefícios da igualdade salarial O principal benefício da implementação da igualdade salarial é a concretização do direito das trabalhadoras à igualdade, ao terem suas habilidades reconhecidas e seu trabalho valorizado, não somente simbolicamente, mas também em termos muito concretos, por meio de ajustes salariais. Portanto, é uma questão de dignidade e reconhecimento da parte de seus superiores e colegas, cujos impactos positivos têm sido enfatizados por muitas trabalhadoras. O ajustes salariais também podem ter um impacto na capacidade destas trabalhadoras de fornecer um padrão decente de vida para suas famílias e aumentar sua segurança financeira na aposentadoria. 13
  15. 15. Além dos impactos positivos sobre as trabalhadoras, iniciativas para a igualdade salarial que foram desenvolvidas por meio de parcerias e leis proativas também causaram impactos positivamente significativos para os/as empregadores. Estes impactos têm sido observados em áreas tão diversas, como na gestão de recursos humanos, no uso eficiente de habilidades, nas relações trabalhistas e na atratividade da organização. A tabela a seguir resume os vários benefícios observados em casos onde a igualdade salarial foi implementada2. Há, portanto, muitos benefícios e, dentre as condições que os favorecem, estão, especificamente, a ação conjunta das partes envolvidas, capacitação adequada dos/as responsáveis e transparência nas decisões tomadas nas várias etapas ao longo do caminho. Conteúdo do Guia Este Guia é baseado em alguns estudos conduzidos em vários países, na experiência de pessoas que trabalham com a igualdade salarial e na experiência adquirida pela autora no seu trabalho de pesquisadora e capacitadora no Canadá e em outros países. O Guia traz análises do processo geral, desde a seleção de quais postos de trabalho devem ser avaliados, passando pelas várias fases da avaliação até o ajuste da remuneração. O objetivo do Guia é estabelecer vários componentes metodológicos do processo e explicar os critérios que devem ser atendidos para evitar práticas discriminatórias. O Guia é direcionado tanto ao/à empregador e a representantes sindicais responsáveis pela implementação de um programa de igualdade salarial, quanto a pessoas que trabalham com a igualdade salarial e capacitadores. Seu conteúdo pode ser adaptado a diferentes contextos econômicos e organizacionais e a pequenas e grandes organizações. O trabalho em parceria em cada uma das etapas descritas permitirá que todos/as os/as responsáveis pela implementação do programa aumentem seu conhecimento detalhado sobre o local de trabalho; analisem criticamente facetas que podem ter se tornado obsoletas ou inadequadas devido a mudanças tecnológicas ou organizacionais; e, especialmente, tomem conhecimento de aspectos dos postos de tra- Para mais detalhes, ver Chicha (2006). 2 14
  16. 16. balho que desconheciam, em particular daqueles relacionados às ocupações realizadas por mulheres. O conteúdo do Guia pressupõe uma flexibilidade metodológica. Em alguns locais de trabalho, como pequenas organizações, as etapas podem ser simplificadas. Por outro lado, em outros, as etapas necessárias serão mais detalhadas e de maior extensão. Portanto, as pessoas que estiverem implementando o programa terão bastante liberdade no seu uso, mesmo sujeitas à obrigação de evitar a discriminação de gênero. O Guia será ainda mais útil e fácil de se aplicar se for complementado por uma capacitação adequada. A igualdade salarial deve ser atingida por meio de um processo planejado e estruturado, frequentemente denominado de programa de igualdade salarial, que inclui as seguintes etapas:    identificação dos postos de trabalho com predominância de mulheres e de homens para comparação;    escolha de um método de avaliação de postos de trabalho;    desenvolvimento de ferramentas para a coleta de dados sobre os postos;    análise dos resultados do questionário;    definição do valor dos postos;    estimativa das diferenças salariais entre ocupações de igual valor;    ajustes para atingir a igualdade salarial. As primeiras seis etapas representam um diagnóstico da situação, levando a uma conclusão sobre a existência ou não de uma diferença salarial entre trabalhos de igual valor. Caso seja constatada a diferença salarial, os usuários do Guia devem proceder a sétima etapa, isto é, efetuar os ajustes salarial. Quando se determina que não há diferença, esses ajustes não serão necessários. Cada capítulo apresenta uma ou duas etapas do processo de implementação da igualdade salarial dentro de uma organização. Explicam-se as metas, tarefas a serem desempenhadas, critérios para a não discriminação de gênero e as práticas adequadas a serem seguidas. Listas do que deve ser feito (checklist) são apresentadas para rápida referência dos usuários3. Por fim, a maioria dos capítulos termina com um breve resumo dos benefícios que podem ser adquiridos pela etapa seguida. Este Guia foi baseado em várias fontes de muitos países. Essas fontes, que compartilham vários pontos em comum, estão apresentadas na Bibliografia junto com os sites correspondentes, de onde é possível fazer o download de documentos. Para evitar redundância e apontamentos desnecessários, decidiu-se não poluir o texto com referências bibliográficas repetidas, especialmente considerando o fato de que essas fontes foram frequentemente enriquecidas e adaptadas. 3
  17. 17. Tabela 1: Síntese dos benefícios da igualdade salarial Benefícios Indicadores Otimização das práticas de gestão de recursos humanos Maior eficiência nas práticas de contratação Menos tempo dedicado por empregados/as ao processo de recrutamento Maior efetividade no desenvolvimento de habilidades Aumento de produtividade e qualidade do trabalho Maior retenção de novos/as trabalhadores no final do seu período probatório Diminuição de custos de recrutamento e treinamento Política salarial coerente e estrutura salarial harmonizada baseada no valor dos trabalhos Melhor gestão da remuneração: economia de tempo para trabalhadores encarregados/as da gestão do sistema salarial Distribuição mais eficiente da folha de pagamento total entre várias ocupações Maior destaque das habilidades das trabalhadoras que eram subvalorizadas anteriormente Melhor qualidade de produtos e serviços Menos erros ou reclamações de clientes Melhor percepção da igualdade no local de trabalho e melhores relações de trabalho Maior satisfação com o trabalho e maior compromisso com a organização Menor rotatividade e ausência dos funcionários e custos relacionados Maior velocidade na resolução de reclamações ou conflitos Menos tempo dedicado à resolução de conflitos Menos conflitos Ibid. Impactos na imagem da organização e atratividade Menores custos relacionados ao recrutamento de pessoal qualificado Menos tempo dedicado à busca de candidatos/as qualificados, especialmente para cargos em alta demanda Redução no tempo em que cargos permanecem vazios Valor da produção parada ou contratos perdidos 16
  18. 18. ÍNDICE    Objetivos    Logística para implementação da igualdade salarial em uma organização    O Comitê de Igualdade Salarial    Composição do Comitê de Igualdade Salarial    Nomeação dos membros do Comitê    Capacitação    Informação    Regras de funcionamento    Benefícios    Checklist
  19. 19. CAPÍTULO 2 O Comitê de Igualdade Salarial OBJETIVOS A implementação de um programa de igualdade salarial envolve uma série de tarefas que devem ser desempenhadas de forma rigorosa, visando identificar e eliminar qualquer discriminação que possa existir no sistema salarial. Este capítulo estabelece os principais passos que devem ser seguidos para cumprir este processo, os componentes logísticos que devem ser considerados e as formas como os funcionários podem participar. 18
  20. 20. Logística para implementação da igualdade salarial em uma organização O processo de instituir e implementar um programa de igualdade salarial será eficiente e sem obstáculos se for bem planejado. Baseado na experiência das pessoas que já implementaram estes programas em vários países, os seguintes componentes devem ser considerados primeiramente: 1 Planejamento dos recursos financeiros e humanos que serão necessários: Os recursos financeiros se referem, basicamente, aos custos administrativos do projeto e ao orçamento decorrente das várias atividades: questionários, consultores, comunicação interna, etc. Estes recursos não incluem o valor que será alocado para os ajustes salariais, que, certamente, terão que ser contabilizados, mas cuja quantia não pode ser determinada antecipadamente. Os recursos humanos se referem ao número de pessoas que trabalharão no processo e o tempo necessário de sua participação, por exemplo, em termos de número de horas por semana ou mês; 2 Determinação do procedimento para a capacitação que será oferecida: A igualdade salarial depende tanto do conhecimento técnico nas áreas de avaliação dos postos de trabalho e remuneração, quanto do conhecimento relacionado à discriminação, estereótipos e preconceito com relação ao trabalho das mulheres e às causas das desigualdades de gênero. Antes de iniciar o programa, será necessário realizar capacitação das pessoas encarregadas pela implementação da igualdade salarial. É, portanto, importante decidir quem fornecerá a capacitação e como ela será desenvolvida; 3 Decisão quanto à contratação de consultores e estabelecimento dos procedimentos de recrutamento necessários: Se a capacitação dos encarregados da implementação do programa da igualdade salarial for suficiente para o processo, o papel dos consultores torna-se menos necessário. O capacitador também pode atuar como consultor para pontos mais complexos; 4 Estabelecimento da estratégia de comunicação: Considerando que um programa de igualdade salarial aborda uma questão muito delicada, isto é, a remuneração relativa dentro da organização, será importante diminuir, ao máximo possível, os receios dos funcionários. Recomenda-se estabelecer uma estratégia de comunicação desde o início do processo para prevenir o 19
  21. 21. surgimento de rumores. Tal estratégia pode se dar de várias formas dependendo do tipo de organização e dos meios disponíveis (Saba 2000); 5 Estabelecimento do cronograma do plano de trabalho: Será necessário decidir quando cada etapa será realizada e a data em que as atividades do plano de trabalho serão concluídas e quando os ajustes salariais serão iniciados; 6 Decisão quanto ao tipo de parceria trabalhador-empregador que será adotada: Até o momento atual, a experiência tem demonstrado que organizar uma parceria entre trabalhador-empregador tem grandes vantagens em termos da igualdade e efetividade, pois:    introduz uma nova forma de ver as ocupações, comparando opiniões diversas expressadas por gerentes de recursos humanos e trabalhadores;    assegura a percepção da legitimidade do processo por parte dos trabalhadores;    distribui a carga de trabalho entre várias pessoas. A melhor forma de assegurar que estes objetivos sejam atingidos é organizar a participação na forma de um Comitê, cuja composição, papéis e as condições sob as quais opera são claramente definidos. O Comitê de Igualdade salarial Em uma organização pequena, a parceria entre trabalhador-empregador pode ser informal. Por outro lado, em uma organização de grande porte, pode ser altamente estruturada e envolver responsabilidades e procedimentos claramente definidos. Em uma organização pequena, a parceria pode se dar na forma de um Comitê muito pequeno, formado, por exemplo, por um representante do empregador e dois representantes dos trabalhadores. O trabalho de tal Comitê será facilitado se puderem consultar documentos informativos e especializados, disponibilizados por um órgão governamental. Na Suécia, Grã Bretanha e Canadá (nas províncias de Ontário e Quebec), especificamente, órgãos públicos têm produzido documentos simplificados sobre a implementação da igualdade salarial, direcionados às pequenas organizações. Existem modelos flexíveis e adequados para pequenas e médias 20
  22. 22. organizações. Adicionalmente, conforme destacaram gerentes de pequenas e médias organizações, os benefícios resultantes da igualdade salarial são consideráveis4. No caso de uma pequena organização com aproximadamente dez ocupações5 a serem avaliadas, o programa pode ser finalizado em um curto espaço de tempo – como apenas uma semana – se as pessoas encarregadas do processo receberam capacitação relevante anteriormente (ver mais abaixo). Em organizações médias ou grandes, um Comitê maior e mais estruturado pode ser montado, assegurando que as várias partes estejam representadas, isto é, o empregador, trabalhadores sindicalizados e não sindicalizados. Se existir um número considerável de ocupações a ser avaliado, as etapas 1 a 5 podem levar até dois anos para serem finalizadas, especialmente quando as pessoas encarregadas do processo dedicam somente algumas horas semanais a isso. Em uma organização muito grande ou no serviço público, em que o número de ocupações diferentes é muito alto, 150 ou até mais, o processo pode levar até três anos para ser finalizado, mas esses casos são excepcionais. Funções do Comitê de Igualdade salarial As funções do Comitê devem ser definidas de forma ampla, considerando que as várias etapas do programa de igualdade salarial, conforme a descrição acima, são bastante interdependentes. A identificação de ocupações com predominância de gênero permite aos participantes, desde o início, se familiarizar com as várias ocupações da organização e suas principais características. A escolha ou adaptação de um método de avaliação força os participantes a entender o que constitui uma discriminação de gênero com relação à avaliação da ocupação e a desenvolver o uso adequado dessa ferramenta, o que é muito importante para o processo. A coleta de dados tem uma relação direta com o método de avaliação utilizado, pois o questionário é desenvolvido com base nos fatores e subfatores identificados. Consequen- Comparative analysis of promoting pay equity: models and impacts, Marie-Thérèse Chicha, 2006; International Labour Office, InFocus Programme on Promoting the Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work, p. 9. 4 Deve ser especificado que isto se refere a ocupações e não a funcionários/as. Pode haver 10 ocupações, mas 20 funcionários/as. 5 21
  23. 23. temente, parece lógico e desejável que todos as etapas do programa sejam realizadas pelo mesmo grupo de pessoas. Uma base de conhecimento e habilidades vai sendo gradativamente desenvolvida durante todo o processo, que deve ser utilizada ao máximo. Portanto, a opção mais adequada é que um único Comitê de Igualdade Salarial seja responsável por todas as etapas do programa, ou ao menos pelas primeiras cinco. Sua composição, dentro do possível, dever permaner estável6, isto permitirá um avanço efetivo e irá:    assegurar coerência no processo;    conduzir ao desenvolvimento de um conhecimento interno sólido nas áreas de igualdade e avaliação da ocupação;    reduzir atrasos causados pela mudança de membros do Comitê entre as etapas. Composição do Comitê de Igualdade Salarial No momento da decisão da composição do Comitê de Igualdade Salarial devem-se considerar os seguintes pontos:    incluir membros que tenham o máximo de conhecimento direto possível sobre as principais ocupações a serem avaliadas;    incluir membros que estejam dispostos a reconhecer e eliminar qualquer discriminação de gênero que possa afetar o processo ou as ferramentas de avaliação;    permitir às trabalhadoras um papel significante no processo, que diz respeito principalmente a elas. Para tanto, uma série de critérios deve ser respeitada: Presença de trabalhadores Deve haver uma presença significativa de trabalhadores no Comitê para assegurar que as características das ocupações a serem avaliadas sejam consideradas mais plenamente. Sua presença também legitima o processo para os demais colegas de trabalho e facilita a aceitação dos resultados. Para responder a essas preocupações, recomenda-se que trabalhadores correspondam, ao menos, a metade dos membros do Comitê. De fato, quanto mais longo for o processo, maior o risco de substituição de um ou mais membros do Comitê. 6 22
  24. 24. Presença de mulheres As mulheres devem estar entre os trabalhadores membros do Comitê para:    ajudar a identificar os requisitos não contemplados de ocupações femininas;    influenciar decisões. Esta representação pode ser maior do que 50%, dependendo do número de funcionárias da organização e do número de classes de ocupações predominantemente femininas a serem avaliadas. Recomenda-se que as funcionárias escolhidas para participar da implementação da igualdade salarial venham de ocupações com predominância de mulheres (para uma definição dessas ocupações ver Capítulo 3). Considerando as questões envolvidas no exercício, dentre estas ocupações, devem ser priorizadas as que têm o maior número de trabalhadores. Por exemplo, em um banco onde os caixas são a ocupação com maior presença feminina, comparado a somente uma presença menor de mulheres entre as assistentes administrativas, recomendase que uma caixa seja convidada à diretoria do Comitê. Finalmente, caso trabalhadoras de minorias étnicas7 estejam concentradas nas mesmas ocupações, estas devem também estar representadas, pois é provável que suas ocupações estejam em particular desvantagem em termos salarial. Por exemplo, se em uma confecção observa-se que a maioria das costureiras é de minoria étnica, recomenda-se que estas funcionárias sejam convidadas a participar do Comitê. No caso de grandes organizações, não se deve hesitar em escolher trabalhadores de diferentes níveis hierárquicos. Como as mulheres estão concentra- 7 N.E. Como se trata de uma tradução, optou-se por manter o termo conforme o original. Ressalva-se entretanto, que, no Brasil, a questão de “minorias étnicas”, conforme coloca o texto, diz respeito à questão racial associada à cor. No Brasil, portanto, não se trata de uma questão de minorias, uma vez que a população negra responde por aproximadamente metade da população brasileira. 23
  25. 25. das em trabalhos em que estão subordinadas, existe uma preocupação de que talvez elas não apreendam claramente o processo de avaliação. Contudo, a experiência tem demonstrado que, com capacitação adequada e ao integrarem um grupo que não tenha preconceitos, elas podem ser excelentes avaliadoras. Nomeação dos membros do Comitê Os participantes da parceria entre trabalhadores e empregadores, quer se desenvolva ou não no âmbito do Comitê, devem ser nomeados pelas partes que representam:    empregador, para representantes da gerência;    representante sindical, para membros sindicalizados. É importante que representantes sindicais e da gerência façam uma distinção clara entre o processo de alcance da igualdade salarial e o processo de negociação de contratos coletivos. A igualdade salarial é um direito fundamental que não deve estar sujeito às concessões e compromissos que caracterizam as negociações de acordos coletivos. A distinção entre questões de igualdade salarial e de acordos coletivos também ajuda a evitar potenciais conflitos entre interesses de mulheres e homens dentro dos sindicatos. Em contextos em que não há sindicatos, os trabalhadores também devem participar da implementação da igualdade salarial. Como, em geral, não existem estruturas coletivas, o empregador deve estabelecer um tempo para que sejam eleitos os representantes. Capacitação Para desempenhar suas tarefas de forma efetiva, os membros do Comitê devem receber uma capacitação básica que inclui dois componentes: a dinâmica da discriminação salarial e os aspectos metodológicos relacionados à implementação da igualdade salarial. O propósito do primeiro componente é ajudar a identificar os preconceitos e estereótipos que podem surgir nas diferentes etapas do programa e 24
  26. 26. deve abordar os seguintes pontos:    os fatores que levam à discriminação salarial;    a influência de preconceitos e estereótipos na percepção do trabalho;    a influência de preconceitos e estereótipos nos métodos de avaliação;    a influência de preconceitos e estereótipos nos sistemas salariais. O propósito do segundo componente é ajudar os representantes a conduzirem o processo de forma rigorosa e a entender as propostas feitas por especialistas internos ou externos. Deve abordar especificamente:    o método de avaliação;    os procedimentos de coleta de dados;    os procedimentos de avaliação;    os componentes da remuneração total;    os valores e a missão da organização. Essas sessões de capacitação podem ser realizadas por meio de qualquer uma das seguintes estratégias:    grupos de discussão;    exercícios de simulação;    estudos de caso. Às vezes é útil fornecer capacitação em dinâmica de grupo para facilitar a interação entre os membros do Comitê. Informação A informação completa e transparente é condição essencial para que o processo flua e para que os trabalhadores não fiquem céticos com relação aos resultados. Dois tipos de informação devem ser transmitidos. Informação direcionada aos membros dos comitês Para que os membros do Comitê desempenhem suas funções, o empregador deve disponibilizar a informação necessária, especialmente com relação aos trabalhadores, seu status, os componentes das remunerações globais, qualquer mudança que possa ser efetuada na organização uma vez que a igualdade salarial for introduzida, etc. 25
  27. 27. Considerando a natureza sensível de certas informações, as pessoas encarregadas pela implementação do processo devem dar uma garantia por escrito de confidencialidade. Essa informação somente deve ser utilizada dentro do contexto do processo de implementação da igualdade salarial. Informação direcionada aos trabalhadores É essencial que os trabalhadores sejam periodicamente informados acerca das etapas finalizadas, por exemplo:    o estabelecimento e composição do Comitê;    o cronograma do plano de trabalho;    as ocupações a serem avaliadas;    a coleta de dados sobre as ocupações a serem avaliadas;    os resultados da avaliação;    os ajustes salariais. Seja com relação ao valor dado às ocupações ou com relação aos ajustes salariais, nenhuma informação deve ser pessoal: os dados devem ser comunicados em termos de ocupações e não em termos de funcionário. Regras de Funcionamento As regras de funcionamento do Comitê devem ser estabelecidas desde o início. Apesar do uso de consenso, em vez de votação, tomar muito tempo, especialmente no início, ele apresenta várias vantagens:    permite que diferentes pontos de vista sejam ouvidos;    permite considerar, de maneira mais profunda, diferentes aspectos de uma questão;    é mais provável que as decisões sejam apoiadas por todos os funcionários. Para que os membros possam desempenhar plenamente suas funções, diferentes tipos de garantias devem ser feitas:    Proteção contra possíveis represálias: para que os membros do Comitê possam desempenhar seu trabalho em segurança, eles devem ser protegidos quanto a represálias que possam ser causadas por 26
  28. 28. qualquer posicionamento que tenham tomado ou opinião que tenham expressado dentro do Comitê;    Manutenção de seus salários: o tempo utilizado com o trabalho do Comitê ou em capacitação deve ser considerado tempo de trabalho e remunerado;    Cronograma das reuniões: o cronograma das reuniões não deve impedir que funcionários com responsabilidades familiares possam participar, pois isto penalizaria as mulheres em especial. Benefícios A parceria entre trabalhadores dentro de um Comitê estruturado contribui para:    legitimar o processo e os resultados para os demais trabalhadores, especialmente se os membros do Comitê tiverem a imagem de serem imparciais e corretos;    garantir que as decisões sejam baseadas no melhor conhecimento sobre as ocupações e reduzir os riscos de erros e discriminação, desde que os membros do Comitê tenham recebido capacitação nos dois componentes mencionados (ver ‘Capacitação’ acima) e informação transparente e completa;    evitar o uso extenso de consultores externos e seus custos relacionados;    melhorar as relações de trabalho quando membros do Comitê aprendem a trabalhar para atingir uma meta comum e avançar por meio de consenso. No caso de uma grande organização com várias instalações e uma gama de ocupações muito diferentes (cem ou mais), dois anos podem ser necessários se os responsáveis pelo processo gastarem somente algumas horas por semana. Checklist    O Comitê de Igualdade Salarial foi criado no início do processo?    Esse Comitê definiu claramente seu mandato?    Esse mandato foi comunicado a todos os trabalhadores? 27
  29. 29.    Existe uma representação de trabalhadores de ao menos 50% dentro do Comitê?    As mulheres formam a maioria dos trabalhadores?    As ocupações com predominância de mulheres incluem o maior número de trabalhadoras representadas?    Trabalhadoras de minorias étnicas estão representadas no Comitê?    Em organizações sem sindicatos, os trabalhadores estão bem representados dentro do Comitê?    Nas organizações com sindicatos, os interesses dos trabalhadores não sindicalizados são igualmente considerados?    Os membros do Comitê receberam capacitação em conjunto?    A capacitação aborda tanto a discriminação de gênero quanto aspectos metodológicos?    O empregador disponibilizou toda a informação necessária aos membros do Comitê para que estes possam desempenhar suas funções?    Os membros do Comitê firmaram um compromisso de confidencialidade da informação?    As regras de funcionamento do Comitê foram estabelecidas desde o início?    A tomada de decisões é baseada em consenso ao máximo possível?    Os membros do Comitê são protegidos de represálias decorrentes de sua participação?    O tempo gasto em atividades do Comitê é considerado tempo de trabalho e remunerado?    O cronograma de reuniões considera as condições para o equilíbrio entre trabalho e responsabilidades familiares? Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível alterar a decisão. 28
  30. 30. ÍNDICE    Objetivos    Passos    Elaboração da lista das ocupações da organização    Predominância de gênero nas ocupações e discriminação salarial    Ausência de comparadores masculinos    Benefícios    Checklist
  31. 31. CAPÍTULO 3 Seleção das ocupações que devem ser comparadas OBJETIVOS Este capítulo explica como selecionar quais ocupações devem ser comparadas dentro da organização para identificar as diferenças salariais devido à discriminação. O critério de comparação de ocupações está vinculado ao tipo de discriminação a ser superada. Por exemplo, se for uma questão de correção de diferenças salariais devido à discriminação baseada em gênero, os níveis salariais de ocupações com predominância de mulheres devem ser comparados com aquelas com predominância de homens. Se for uma questão de discriminação baseada em origem étnica/racial, ocupações exercidas por pessoas de origem étnica/racial específica ou estrangeira devem ser comparadas àquelas exercidas por pessoas que não compartilham essas características. Este Guia dará ênfase ao gênero como contexto para discriminação. 30
  32. 32. Passos    Elaborar a lista das ocupações na organização;    Determinar a predominãncia de homens e mulheres nas ocupações;    Garantir a utilização de critérios rigorosos para determinar a predominância de gênero;    Garantir a ausência da discriminação de gênero;    Determinar a estratégia a ser utilizada na ausência de comparadores masculinos, caso necessário. Elaboração da lista das ocupações da organização. Em um programa de igualdade salarial, geralmente recomenda-se que todas as ocupações da organização sejam incluídas. Foram desenvolvidos métodos que possibilitam a avaliação simultânea de uma grande variedade de ocupações, incluindo, por exemplo, a de mecânicos, enfermeiras, secretárias ou engenheiros. O mesmo método deve ser usado para avaliar todas essas ocupações para, assim, se poder comparar umas às outras. Se um método for utilizado para avaliar ocupações de produção, geralmente exercidas por homens, e outro para avaliar ocupações de escritório, geralmente exercidas por mulheres, isto automaticamente significará que as ocupações de produção estão sendo exclusivamente comparadas a elas mesmas e o mesmo para as de escritório. Portanto, parte da discriminação salarial baseada em gênero não poderá ser corrigida ou sequer medida. Frequentemente, ocupações que requerem habilidades ou que envolvam tarefas ou responsabilidades que são parcialmente diferentes podem ser encontradas sob o mesmo título nas organizações. A listagem de ocupações com diferentes requisitos sob o mesmo título causará, posteriormente, muitos problemas no momento da avaliação da ocupação. Um exemplo: em uma organização atacadista, o título “vendedor” inclui tanto os funcionários encarregados de vendas de equipamentos de computação de última geração a outras organizações, quanto funcionários que vendem pequenos equipamentos básicos aos revendedores. Apesar de esses dois cargos compartilharem o mesmo título, eles requerem diferentes tipos de conhecimento: o 31
  33. 33. primeiro, muito mais detalhado e extenso do que o segundo. Estes cargos deveriam ser diferenciados e receber títulos diferentes. Por outro lado, às vezes ocupações similares encontram-se sob diferentes títulos. Possivelmente, no passado, essas ocupações envolviam, de fato, responsabilidades ou qualificações diferentes, que, com mudanças tecnológicas, podem ter se sobrepostas, mas mantendo os títulos. Nesse caso, por uma questão de simplificação, seria melhor agrupá-las para evitar sobrecarregar o processo desnecessariamente. As questões que devem ser abordadas desde o início para definir adequadamente as ocupações dentro de uma organização para a finalidade da igualdade salarial são as seguintes: As ocupações em consideração têm responsabilidades ou tarefas semelhantes? Se este não for o caso, mesmo que as ocupações compartilhem o mesmo título, será necessário separá-las e designá-las com título diferente, como no exemplo citado acima, representante de vendas para organizações e representante de vendas de atacado. As ocupações em consideração requerem qualificações semelhantes? Por exemplo, em um programa de igualdade salarial implementado na indústria alimentícia, o termo “chefe” pode ser utilizado tanto em restaurantes grandes, quanto pequenos. Contudo, ao examinar de perto as qualificações do trabalho, é possível observar que um chefe em um restaurante grande precisa gerenciar uma equipe especializada de assistentes e planejar grandes eventos gastronômicos, etc., enquanto que essas habilidades não seriam necessárias para um chefe de um pequeno restaurante. No caso de uma avaliação de ocupação setorial, o Comitê deve fazer a distinção entre essas duas ocupações, designando títulos diferentes e, posteriormente, avaliandoas separadamente. Predominância de gênero nas ocupações e discriminação salarial A identificação da predominância de gênero nas ocupações é uma etapa vital, considerando que preconceitos e estereótipos sobre ocupações femini- 32
  34. 34. nas são as principais causas da subvalorização e subremuneração das ocupações das mulheres. Portanto, é importante, desde o início, identificar quais ocupações dentro de uma organização têm predominância de mulheres, pois essas ocupações têm maior probabilidade de estar sujeitas à discriminação salarial. Também é importante identificar as ocupações com predominância de homens, para fazer a comparação com as primeiras e avaliar a diferença salarial. É possível, como acontece em alguns países como a Suécia, comparar ocupações com predominância de mulheres a todas as outras da organização. Neste caso, não é necessário identificar as ocupações com predominância de homens, simplificando o processo. Por outro lado, neste caso, os comparadores são as chamadas ocupações “neutras”, isto é, ocupações que não podem ser associadas nem a mulheres, nem a homens e que, portanto, não são afetadas pela questão da discriminação. Esta abordagem, no entanto, traz o risco de resultar em uma medida menos precisa das discriminações salariais. Critérios para determinar a predominância Vários dos critérios para determinar a predominância de gênero podem ser usados em conjunto ou separadamente. Estes critérios foram escolhidos porque vários estudos têm demonstrado seu impacto sobre o trabalho subvalorizado e subremunerado das mulheres. Portanto, eles são bons indicadores para a identificação de ocupações que têm maior probabilidade de serem sujeitas à discriminação salarial. Porcentagem de mulheres ou homens Um critério que torna possível decidir se uma ocupação tem predominância de mulheres ou homens é a porcentagem de mulheres ou homens exercendo aquela ocupação. De fato, as estatísticas demonstram que quanto maior a proporção de mulheres exercendo uma ocupação, menor o pagamento correspondente e viceversa. Em alguns países, uma ocupação é considerada dominada por mulheres ou homens se mulheres ou homens representarem, ao menos, 60% das pessoas que exercem aquela ocupação. Em outros países, o limiar é de 33
  35. 35. 70%. É importante notar que quanto mais alto o limiar, menor o número de ocupações com predominância de gênero. Não existem, entretanto, estudos conclusivos indicando qual seria o melhor limiar. Ao calcular a porcentagem, é importante considerar todos os trabalhadores e trabalhadoras, independentemente de seu status, pois altos níveis de precariedade são frequentemente encontrados nas ocupações femininas. O exemplo a seguir mostra que, ao excluir trabalhadores precários da contagem, existe um risco de mudar a predominância de gênero da ocupação correspondente e, assim, injustamente prevenir que essas trabalhadoras se beneficiem da igualdade salarial. Por exemplo, 20 funcionários têm uma ocupação específica, incluindo: 4 homens e 1 mulher com cargo permanente e 4 homens e 11 mulheres com cargo temporário. Se todos os funcionários temporários forem excluídos no momento de determinar a predominância de gênero, a ocupação em questão seria determinada como sendo masculina, com uma taxa de 80 por cento (4/5). Assim, todos os funcionários exercendo essa ocupação não seriam beneficiados pela igualdade salarial. Se a determinação da predominância de gênero de ocupações temporárias forem incluídas, esta ocupação seria determinada como sendo dominada por mulheres, com uma taxa de 60 por cento (12/20). Portanto, todos os funcionários com esta ocupação incluindo, especificamente, as funcionárias com cargo temporário, se beneficiariam potencialmente da igualdade salarial. É importante incluir todos os trabalhadores e trabalhadoras da organização, sejam de tempo integral ou parcial, com contratos de período indeterminado ou fixo. Histórico recente da ocupação No caso de o número de funcionários de uma ocupação específica ser baixo, digamos quatro ou cinco, pode acontecer que a saída de dois destes modifique a porcentagem e, consequentemente, a predominância determinada daquela ocupação. 34
  36. 36. Por exemplo: uma organização empregava dez redatores desde 2000, sendo somente uma mulher. Em 2005, vários destes redatores se aposentaram e foram substituídos por outros de forma tal que, em 2006, havia 7 mulheres e 3 homens no grupo. Seria absurdo considerar que essa ocupação tornou-se feminina e que, portanto, teria maior probabilidade de estar sujeita à discriminação salarial devido ao fato da proporção de mulheres exercendo a ocupação ter passado de 20 a 70% dentro de um ano. É por isso que em algumas províncias do Canadá, como Ontário e Quebec8, sugere-se que se considere o histórico recente da ocupação. Tal prática levaria a ocupação citada neste exemplo a ser considerada, em 2006, como uma ocupação dominada por homens. A análise deve voltar quanto no tempo? A princípio, seria necessário voltar ao momento em que foi estabelecida a remuneração daquela ocupação. Se a ocupação era dominada por homens à época, então há boa razão para manter essa característica no momento em que se realiza o exercício da igualdade salarial. O exercício é mais evidente quando se lida com trabalhadores sindicalizados, pois, neste caso, a análise pode ser baseada na situação que existia no momento em que o último acordo coletivo foi firmado. Caso contrário, um período retroativo de cinco a seis anos deve ser suficiente. Esta abordagem garante estabilidade aos resultados do exercício. De outro modo, qualquer mudança na predominância de gênero de uma ocupação colocaria em dúvida os resultados. Estereótipos Finalmente, outro indicador relevante a ser considerado é se a ocupação tem o estereótipo de ser feminina – enfermeira, professora do ensino fundamental, recepcionista ou caixa – ou masculina – gerente superior, programador/ analista, motorista de caminhão ou eletricista. O único cargo de recepcionista de uma organização pode ser ocupado por um homem. Ainda assim, essa ocupação tem o estereótipo de ser feminina e é provável que a remuneração seja afetada por isso. Os responsáveis por levar a cabo o processo de igualdade salarial poderiam classificar a ocupação entre as com predominância de mulheres. As jurisdições canadenses aprovaram leis de igualdade salarial proativas. 8 35
  37. 37. Como é possível identificar estereótipos? Existem vários indicadores:    as estatísticas globais do mercado de trabalho;    o perfil feminino ou masculino de uma ocupação em um dado setor (por exemplo, os chefes de restaurantes caros tendem a ser homens, enquanto que as cozinheiras de restaurantes comunitários tendem a ser mulheres; o mesmo padrão se apresenta para garçons e garçonetes);    a designação feminina ou masculina normalmente associada a uma ocupação (por exemplo, o uso espontâneo constante de “mecânico” e “trabalhadora doméstica”). Na prática, os responsáveis por esta etapa terão que decidir sobre a predominância de gênero de cada ocupação, ao comparar os resultados dos três indicadores e, se não forem consistentes, escolher a opção que lhes pareça mais relevante. Quando nenhum dos indicadores for relevante, a ocupação pode ser considerada neutra. Neste caso, não será incluída nas comparações salariais. Ausência de comparadores masculinos Em algumas organizações de setores com predominância de mulheres, pode não existir nenhuma ocupação com predominância de homens, mesmo considerando todos os funcionários. Como, tradicionalmente, as comparações são feitas dentro da organização, nestes casos, pode, portanto, parecer impossível avaliar e corrigir a discriminação salarial. Ao mesmo tempo, os setores dominados por mulheres, como a indústria da confecção, frequentemente têm salários baixos, empregos precários e uma alta concentração de trabalhadoras migrantes. Uma forma de superar este impasse pode ser examinar as iniciativas de igualdade salarial realizadas por indústrias ou por Comitês setoriais similares. Assim, é possível encontrar ocupações com predominância de homens em outras organizações do mesmo setor que poderiam ser utilizadas para comparação. 36
  38. 38. Benefícios Esta etapa, muitas vezes esquecida em programas de igualdade salarial, tem vários benefícios:    resulta em uma lista mais coerente de títulos de ocupações e conteúdos relacionados, facilitando, assim, a gestão de recursos humanos;    ajuda os membros do Comitê de Igualdade Salarial a se familiarizar com a noção de estereótipos e seus impactos, o que, por sua vez, permite que tenham maior entendimento sobre como esses estereótipos influenciam a avaliação da ocupação;    permite uma melhor identificação da segregação ocupacional existente na organização e favorece, assim, o desenvolvimento de programas de igualdade de oportunidades no emprego. Checklist    Todas as ocupações da organização foram incluídas no programa?    Houve a determinação de quais ocupações – que têm diferentes tarefas e qualificações - não serão utilizadas sob o mesmo título?    Houve a determinação de quais ocupações são similares e, por isso, não devem ter títulos diferentes?    As ocupações com predominância de homens e mulheres foram determinadas?    Os critérios utilizados para determinar a predominância de gênero são multidimensionais?    O número de funcionários em ocupações com predominância de gênero inclui todos os funcionários da organização, sejam eles/elas de tempo integral ou parcial, ou de contratos por período indeterminado ou fixo?    Todas as opções possíveis foram exploradas para implementar o processo de igualdade salarial nas organizações onde não existem comparadores masculinos? Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível alterar a decisão. 37
  39. 39. ÍNDICE    Objetivos    Passos    Seleção do método    Fatores de avaliação    Subfatores    Qualificações: subfatores    Esforço: subfatores    Responsabilidade: subfatores    Condições de trabalho: subfatores    Níveis de subfatores    Benefícios    Checklist
  40. 40. CAPÍTULO 4 Métodos de avaliação das ocupações OBJETIVOS O objetivo da avaliação de uma ocupação é estimar, com base em critérios comuns, as características da ocupação dentro de uma organização, para estabelecer seu valor relativo. Em termos de igualdade salarial, tal método torna possível garantir que ocupações de igual valor com predominância de mulheres ou homens tenham a mesma remuneração. Em geral, um documento ou guia apresentando a avaliação da ocupação deve incluir duas partes:    A primeira parte estabelece os fatores e subfatores considerados no método;    A segunda parte explica como esses fatores e subfatores devem ser interpretados e inclui exemplificações concretas com relação à organização ou setor considerado. 39
  41. 41. Passos    Selecionar o método;    Fatores de avaliação;    Selecionar ou adaptar os subfatores de avaliação;    Garantir a rigorosidade dos subfatores;    Definir as dimensões a serem usadas para medir os subfatores;    Definir o número de níveis por subfator;    Garantir a rigorosidade e a ausência de discriminação de gênero nos níveis;    Garantir o registro escrito claro e preciso de todo o método; Seleção do método Tipo de método Existem dois tipos de métodos de avaliação: métodos globais e métodos analíticos. O primeiro tipo, como os métodos de classificação, compara ocupações e as classifica de acordo com requisitos básicos da ocupação, sem fazer uma análise detalhada de seu conteúdo. Uma grande desvantagem da abordagem global é que não permite a identificação e eliminação da influência de preconceitos e estereótipos que causam a desvalorização das ocupações predominantemente femininas. É por isso que este método não é muito recomendado para igualdade salarial. Os métodos analíticos possibilitam examinar, avaliar e comparar sistematicamente todos os requisitos de uma ocupação em uma organização, utilizando critérios comuns, precisos e detalhados. O método analítico baseado em pontos e fatores, normalmente denominado método de pontos, é atualmente reconhecido como o método de avaliação mais apropriado para a igualdade salarial. Esse método é a base da metodologia apresentada neste Guia. Desenvolvendo o método Para selecionar um método de avaliação sem discriminação de gênero que seja adequado às características específicas da organização, existem algumas opções que podem ser consideradas: 40
  42. 42.    modificar um método de avaliação que é atualmente utilizado na organização;    desenvolver um novo método de avaliação baseado nos documentos disponíveis para esta finalidade9;    adaptar um método de avaliação desenvolvido para organizações do mesmo setor, quando iniciativas setoriais foram desenvolvidas;    adquirir um método desenvolvid por um consultor. Uma grande variedade de métodos está disponível. Contudo, alguns não consideram, ou consideram muito pouco, as questões relacionadas à igualdade salarial. Antes de selecionar um método desenvolvido por um consultor, algumas questões precisam ser abordadas, especialmente se o método segue o critério da não discriminação de gênero. Lista de elementos que devem ser verificados no momento de selecionar um método desenvolvido por consultor:    Qual a origem do método? Quando foi desenvolvido? Para quais tipos de ocupações ou setores ele foi desenvolvido? Em que contexto de trabalho ele é mais utilizado?    Quais mudanças foram introduzidas para adaptá-lo ao processo de igualdade salarial?    O método pode ser adaptado para ocupações com predominância de gênero na sua organização?    O consultor está disposto a permitir que os membros do Comitê responsável pelo programa, quando existe tal Comitê, participem plenamente do processo?    O método avalia os quatro fatores de avaliação: qualificações, esforço, responsabilidade e condições de trabalho? Há outros fatores que não se encaixam nessas quatro categorias de fatores que foram acrescentados desnecessariamente?    As definições de subfatores contêm componentes sexistas? Elas consideram os aspectos de ocupações de mulheres que são frequentemente esquecidos?    As ferramentas para a avaliação, como o questionário, estão livres de discriminação?    O processo de implementação recomendado tem probabilidade de criar discriminação? A lista desses documentos e como podem ser obtidos está indicada na Bibliografia deste Guia. 9 41
  43. 43.    Como o consultor garantiu que o método, ferramentas e processo estão completamente livres de discriminação de gênero? Existem meios confiáveis para monitorar isso? Fatores de avaliação A maioria dos métodos de pontos de avaliação de ocupações inclui quatro fatores básicos:    qualificações;    esforço;    responsabilidade;    condições de trabalho. De acordo com especialistas em avaliação e remuneração, estes quatro fatores são essenciais e suficientes para avaliar todas as tarefas desempenhadas dentro de uma organização, independente do setor econômico ao qual a organização pertence. Cada um dos quatro fatores deve ser utilizado necessariamente na avaliação de cada ocupação. Por exemplo: dentro de uma organização, não seria aceitável avaliar eletricistas com base em qualificações, responsabilidade, esforço e condições de trabalho, enquanto as secretárias são avaliadas somente com base em qualificações, esforço e responsabilidade, com o pretexto de que secretários têm boas condições de trabalho. Secretárias trabalham igualmente em condições difíceis e é importante avaliar também esse fator. Subfatores Os quatro fatores básicos devem ser divididos em subfatores, o que possibilita considerar as características mais detalhadas e variadas dos diferentes tipos de ocupações em cada organização10. Por exemplo, o fator qualifica10 Alguns métodos, como o método ABAKABA (Katz e Baitsch, 1996), utilizam uma abordagem diferente para definir e categorizar os vários critérios, mas as variáveis consideradas são compatíveis. 42
  44. 44. ções pode ser dividido em conhecimento relacionado à ocupação, destreza manual e habilidades interpessoais; o fator esforço pode ser dividido em esforço mental e esforço físico, e assim por diante. A maioria dos métodos inclui entre 10 e 16 subfatores no total, dependendo do tamanho da organização e a variedade de ocupações sendo avaliada. Apesar dos subfatores estarem dentre os quatro fatores básicos obrigatoriamente, a escolha e a forma em que são interpretados pode variar dependendo do setor econômico. Duas condições devem ser estritamente observadas: a rigorosidade da metodologia e a não discriminação de gênero. Garantia da rigorosidade dos subfatores Adaptação do método à organização A fase de selecionar quais ocupações serão comparadas, já mencionada na etapa anterior, permitiu que os responsáveis pelo processo de igualdade salarial adquirissem informação sobre os vários grupos profissionais, os tipos de ocupação e as tarefas existentes na organização. Esse conhecimento será extremamente útil no momento de adaptar o conteúdo do método de avaliação às características específicas da organização. Organizações pequenas precisarão de um método relativamente simples que pode incluir um total de sete a oito subfatores. Ausência da ambiguidade Elementos díspares não devem ser agrupados dentro de um mesmo subfator, para não dificultar o trabalho de interpretação dos avaliadores. Esse seria o caso, por exemplo, de manusear objetos pesados e atenção visual, duas dimensões de esforço físico muito diferentes, que foram agrupadas no mesmo subfator. A falta de precisão na definição deste subfator provavelmente produziria resultados pouco confiáveis:    a avaliação deste subfator seria muito complexa;    ocupações que simultaneamente envolvessem os dois requisitos provavelmente seriam subvalorizadas. Ausência de sobreposição de um subfator Os subfatores não devem ser contados duas vezes. Por exemplo, alguns métodos de avaliação desenhados basicamente para ocupações de produção 43
  45. 45. incluíram um subfator de qualificação denominado habilidade de manusear equipamento pesado e um subfator de esforço denominado transportar objetos pesados. Se o mesmo fator for contado duas vezes, ocupações cujos requisitos são classificados de forma particularmente alta nesse aspecto serão supervalorizadas em comparação a outras ocupações. Ausência da discriminação de gênero Ocupações predominantemente femininas frequentemente têm requisitos diferentes das ocupações predominantemente masculinas, seja em termos de qualificações, esforço, responsabilidade ou condições de trabalho. Até recentemente, ocupações com predominância de mulheres eram avaliadas com base em métodos desenhados para ocupações com predominância de homens, o que explica parcialmente a discriminação salarial. É importante prestar atenção no momento de escolher o método e garantir que seu conteúdo seja adequado tanto para ocupações com predominância de homens quanto de mulheres. Seleção dos subfatores Há grande espaço de flexibilidade na seleção de subfatores. Os responsáveis pelo programa de igualdade salarial devem aproximar os subfatores selecionados ao máximo às ocupações da organização. Como será visto mais adiante, ao realizar esta tarefa é importante incluir subfatores associados às ocupações femininas que são frequentemente deixadas de lado nos métodos de avaliação. Exemplo de subfatores É importante que a avaliação dos subfatores seja claramente definida; as explicações contidas no documento que acompanha o método devem ser ilustradas com exemplos tirados do local de trabalho e que correspondam tanto a ocupações com predominância de homens, quanto de mulheres. Se os exemplos utilizados para ilustrar um subfator somente se referem às ocupações predominantemente masculinas, a mesma tendência será encontrada nas ferramentas de coleta de dados (incluindo o questionário) e nas decisões dos avaliadores. Isto terá o efeito de manter a natureza invisível dos aspectos negligenciados das ocupações predominantemente femininas. Nos capítulos a seguir, serão examinados subfatores classificados dentro 44
  46. 46. dos quatro principais fatores11 a partir da perspectiva da não discriminação de gênero. Os preconceitos e estereótipos que podem distorcer a avaliação serão destacados, bem como aspectos de algumas ocupações com predominância de mulheres que são frequentemente ignorados. Qualificações: subfatores Qualificações se referem ao conhecimento e habilidades necessários para uma ocupação e que podem ter sido adquiridos de várias formas, como:    capacitação acadêmica ou profissional, certificada por um diploma;    experiência de trabalho remunerado no mercado de trabalho;    capacitação informal;    trabalho voluntário. O que é importante não é como foram adquiridas as qualificações, e, sim, se seu conteúdo corresponde aos requisitos da ocupação sendo avaliada. Preconceitos e estereótipos com relação às qualificações Muitos preconceitos e estereótipos levam à subvalorização das qualificações necessárias para ocupações com predominância feminina:    Acreditar que as habilidades necessárias para ocupações com predominância de mulheres, tais como habilidades interpessoais, de comunicação ou manual minuciosa, são inatas e constituem qualidades pessoais em vez de qualificações ocupacionais. É essencial incluir todas as qualificações necessárias para as ocupações que estão sendo avaliadas, independentemente de como essas qualificações foram adquiridas. Por exemplo: enfermagem requer muita empatia, conhecimentos próprios e paciência no momento da relação com pacientes e seus familiares. O fato dessas habilidades serem inatas ou adquiridas é irrelevante para a avaliação da ocupação. Se a habilidade é neces- 11 Deve ser destacado que este capítulo não fornecerá uma análise exaustiva de todos os subfatores possíveis correspondentes a cada fator principal. 45
  47. 47. sária para cumprir a tarefa que deve ser desempenhada, ela deve ser considerada como qualificação necessária para a ocupação.    Considerar automaticamente que várias ocupações com predominância de mulheres requerem menos qualificações e não considerar muitas das habilidades específicas necessárias para essas ocupações. Por exemplo: frequentemente considera-se que ocupações secretariais requerem poucas qualificações. Contudo, secretárias devem ter uma boa noção da linguagem de trabalho para escrever textos, atas de reuniões e corrigir cartas. Essa qualificação ocupacional raramente é considerada nos métodos de avaliação tradicionais e isto tem levado à subvalorização da ocupação. Seleção e exemplos de subfatores de qualificação sem discriminação de gênero A eliminação de preconceitos e estereótipos, de forma concreta, inclui:    Considerar os subfatores que normalmente são associados às ocupações predominantemente femininas e    Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às ocupações predominantemente femininas. Esforço: subfatores O esforço se refere à dificuldade intrínseca e à fadiga e tensão causadas pelo desempenho das tarefas ocupacionais. A maioria dos métodos de avaliação ocupacional utilizada em contextos de trabalho tradicionais tem dado ênfase quase que exclusiva ao esforço físico. Contudo, ao abordar a igualdade salarial, é importante redefinir esforço físico e considerar também o esforço mental e emocional. Alguns profissionais preferem agrupar estes dois subfatores sob o título de esforço psicológico. De fato, a escolha dependerá do tipo de ocupações que se está avaliando. 46
  48. 48. Tabela 2: Seleção e exemplos de subfatores de qualificação sem discriminação de gênero Tipo de subfator (a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero) Título da ocupação com predominância de mulheres Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos (a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero) Avaliação das necessidades do cliente, persuasão Capacidade de motivar, utilizando ferramentas pedagógicas Funcionária de telemarketing, agente de atendimento ao cliente, relações públicas, vendedora Conhecimento de língua estrangeira Secretária Correção de textos, redação de ata de reuniões Secretária Destreza manual minuciosa: utilização do teclado Enfermeira Aplicação de injeções Costureira Costura de bainhas e de roupas complexas Montador Habilidades físicas (masculino) Aconselhamento, entrevistas Professora Habilidades de comunicação (feminino) Assistente social, enfermeira, funcionária de recursos humanos Vendedora Habilidades interpessoais (feminino)12 Montagem de pequenos componentes eletrônicos, fios elétricos codificados por cor de acordo com uma sequência específica Indicar que um subfator é feminino não significa que não seja encontrado em ocupações com predominância de homens, mas simplesmente que corresponde com mais freqüência a uma ocupação dominada por mulheres ou homens. Esta coluna demonstra a importância, para cada fator, de considerar não somente os subfatores associados às ocupações com predominância de homens, mas também os subfatores associados às ocupações com predominância de mulheres (que frequentemente são esquecidos nos métodos tradicionais de avaliação ocupacional). Tabelas semelhantes serão encontradas nas páginas seguintes ilustrando outros fatores. 12 47
  49. 49. Preconceitos e estereótipos com relação ao esforço Os métodos tradicionais têm se focado no esforço físico, especialmente quando associado a trabalhos braçais nos setores de produção industrial e de construção. Essa imagem generalizada do que é esforço físico teve o efeito de tornar invisível o esforço necessário para muitas ocupações femininas. Assim, ocupações predominantemente femininas, especialmente trabalhos de escritório ou no setor de serviços, são vistos como não tendo grande demanda física.    o trabalho de uma secretária inclui os seguintes tipos de esforço físico: • levantar e mover pilhas de arquivos ou caixas de documentos; • se debruçar sobre móveis para arquivar ou procurar documentos; • estar em posição sentada, por longas horas, digitando.    o trabalho de uma professora de educação infantil inclui levantar crianças pequenas e muitas vezes agitadas;    o trabalho de uma enfermeira inclui levantar pacientes fracos ou frágeis. Ambas as ocupações incluem tarefas de alta demanda física.    o trabalho de uma costureira em uma confecção de produção em massa tem esforço físico significativo e variado, incluindo: • operar um pedal rápido e repetidamente por longos períodos de tempo; • se debruçar sobre a superfície de trabalho durante longos períodos de tempo; • levantar e mover pilhas de roupas prontas. Outra consequência dessa imagem estereotipada é a tendência de esquecer outros aspectos significativos deste fator, tais como o esforço mental e emocional, sendo que o segundo está muito presente em várias das ocupações com predominância de mulheres. Seleção e exemplos de subfatores de esforço sem discriminação de gênero Conforme indicado na tabela 3, a eliminação de preconceitos e estereótipos em termos concretos significa:    considerar os subfatores que estão normalmente associados às ocupações predominantemente femininas e    garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às ocupações predominantemente femininas. 48
  50. 50. Tabela 3: Seleção e exemplos de subfatores de esforço sem discriminação de gênero Tipo de subfator Contato com crianças maltratadas Apoio a crianças com deficiência Contato com pacientes terminais Negociação com clientes insatisfeitos ou agressivos Secretária, caixa Inclusão de dados, correção de textos ou verificação de números Secretária Tomada de notas em reuniões Enfermeira, professora Habilidades múltiplas Tradutora, intérprete Esforço físico (masculino) Assistente social Agente de atendimento ao cliente Esforço mental (neutro) Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos Enfermeira Esforço emocional (feminino) Título da ocupação com predominância de mulheres Professora de ensino especial (a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero) Concentração intensa durante longos períodos de tempo Secretária Movimentos repetitivos e rápidos no teclado Levantar e movimentar pilhas de arquivos ou caixas de documentos Se debruçar para arquivar ou procurar documentos Educadora infantil, enfermeira Levantar crianças pequenas ou pacientes Garçonete Se movimentar continuamente, carregando objetos bastante pesados Costureira Operar o pedal rápido e repetidamente durante períodos longos Levantar e movimentar pilhas de roupas prontas Se debruçar sobre a superfície de trabalho durante períodos longos Enfermeira Levantar e empurrar pacientes em cadeiras de rodas (a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero) 49
  51. 51. Responsabilidade: subfatores Este fator inclui tarefas que têm um impacto sobre as metas da organização, por exemplo, sua lucratividade, solidez financeira, cobertura de mercado e a saúde e segurança de seus clientes. Preconceitos e estereótipos com relação à responsabilidade É importante considerar os vários tipos de responsabilidade associada às metas da organização, separadamente do nível hierárquico da ocupação ou do número de funcionários supervisionados. A responsabilidade tende a ser geralmente associada ao nível hierárquico das ocupações: uma ocupação que está no topo da pirâmide é automaticamente considerada como sendo de responsabilidade significativa. Um indicador simples e frequente do nível hierárquico de uma ocupação é o número de subordinados. Ocupações predominantemente femininas são percebidas como sendo de pouca responsabilidade. É verdade que, devido ao teto de vidro, estas ocupações tendem a estar localizadas no nível mais baixo da pirâmide ocupacional, envolvendo a supervisão de somente um número limitado de funcionários e, em termos financeiros, envolvendo poder discricionário limitado. Contudo, estas ocupações têm várias outras responsabilidades que não se encaixam nesta imagem inequívoca tradicionalmente relacionada a este fator. Uma análise mais próxima da responsabilidade envolvida revela que as ocupações com predominância de mulheres têm um impacto significativo e frequentemente esquecido sobre as metas da organização:    A proteção da confidencialidade de informações importantes é um requisito ocupacional para funcionárias dos departamentos de folha de pagamento ou atendimento ao cliente.    As gerentes do departamento de recursos humanos, sendo esta frequentemente a única ocupação gerencial predominantemente feminina, têm responsabilidade significativa com relação à produtividade dos funcionários, bem como com relação a sua saúde e segurança, que, por sua vez, tem um efeito sobre a rentabilidade da organização.    As professoras de ensino fundamental são responsáveis, em parte, pelo desenvolvimento intelectual e a segurança de seus alunos. 50
  52. 52. O estereótipo de que as ocupações femininas são de pouca responsabilidade impede que as pessoas tomem consciência dessas exigências, resultando na pouca importância dada a este fator nos métodos tradicionais de avaliação. Seleção e exemplos de subfatores de responsabilidade sem discriminação de gênero A eliminação de preconceitos e estereótipos, em termos concretos, significa:    Considerar os subfatores que geralmente são associados às ocupações predominantemente femininas e    Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às ocupações predominantemente femininas. A tabela 4 ilustra a diversidade de responsabilidades envolvidas em algumas ocupações com predominância de mulheres, mas que são frequentemente esquecidas nos métodos de avaliação. Condições de trabalho: subfatores Este fator se refere às condições de trabalho e ao ambiente psicológico onde o trabalho é realizado. Preconceitos e estereótipos com relação às condições de trabalho Ao contrário das ocupações predominantemente masculinas, as predominantemente femininas são percebidas como sendo realizadas num ambiente livre de poeira, barulho, produtos químicos potencialmente prejudiciais e temperaturas desconfortáveis. O ambiente psicológico no local de trabalho é geralmente considerado agradável. O fator condição de trabalho é, de fato, geralmente esquecido na avaliação de ocupações administrativas e considerado na avaliação de ocupações de produção industrial. Uma análise das condições de trabalho encontradas em ocupações com predominância de mulheres revela muitas condições ambientais que são comumente esquecidas, por exemplo: 51
  53. 53. Tabela 4: Seleção e exemplos de subfatores de responsabilidade sem discriminação de gênero Tipo de subfator (a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero) Título da ocupação com predominância de mulheres Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos (a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero) Responsabilidade por pessoas (feminino) Educadora infantil, professora, enfermeira Dar conselhos e informação aos alunos Educadora infantil, professora Garantir a segurança das crianças Responsabilidade por recursos humanos (feminino) Funcionária de recursos humanos Orientar novos funcionários Estabelecer políticas de recursos humanos Secretária Planejar reuniões Vendedora, agente de atendimento ao cliente Perfil do cliente Funcionária do departamento de folha de pagamento Informação sobre a folha de pagamento Preenchedora de pedidos Perfil do vendedor Funcionária do departamento de contas a pagar Pagar contas e assinar cheques Funcionária de contabilidade Registro contábil Secretária Utilizar, manter e arrumar equipamento de escritório: fotocopiadora, computador, scanner, impressora Planejar as necessidades relacionadas e encomendar materiais Responsabilidade pela confidencialidade (neutro) Responsabilidade financeira (masculino) Responsabilidade por recursos materiais (masculino) 52
  54. 54.    Funcionárias de limpeza são expostas a produtos químicos prejudiciais;    Caixas de supermercado são expostas a barulho contínuo e a raios potencialmente prejudiciais dos scanners;    Enfermeiras são expostas a doenças contagiosas. Com relação às condições psicológicas, os seguintes aspectos são raramente considerados:    Interrupções frequentes do trabalho de secretária;    Pedidos urgentes e inesperados de supervisores;    Mudanças constantes do cronograma de trabalho de caixas ou vendedoras em alguns tipos de negócios. Seleção e exemplos de subfatores de condições de trabalho sem discriminação de gênero A eliminação de preconceitos e estereótipos, em termos concretos, significa:    Considerar os subfatores que são geralmente associados às ocupações predominantemente femininas e    Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às ocupações predominantemente femininas. Níveis de subfatores Para diferenciar as ocupações, cada subfator do método escolhido deve ser dividido em níveis e graus. Por exemplo, algumas ocupações podem envolver um alto nível de responsabilidade financeira enquanto que outras, quase nada. Da mesma forma, algumas ocupações podem requerer um alto nível de destreza manual e já outras, muito pouco. Estas diferenças de significado ou intensidade requerem o desenvolvimento de escalas pelas quais possam ser medidas. A dimensão medida vai variar dependendo do tipo de subfator, por exemplo:    Esforço visual será medido em termos de duração;    Concentração será medida em termos de intensidade;    Condições físicas desagradáveis serão medidas em termos de frequência de exposição. 53
  55. 55. Tabela 5: Seleção e exemplos de subfatores de condições de trabalho sem discriminação de gênero Tipo de subfator Secretária/operadora de telefone Exposição constante a raios cátodo que podem causar dores musculares e cansar a vista Exposição moderada e constante a barulho Exposição a raios cátodo do monitor do computador Exposição a níveis muito altos de barulho de crianças, brinquedos e equipamentos variados Educadora infantil, enfermeira Exposição a doenças contagiosas Caixa Exposição aos riscos relacionados às novas tecnologias, como scanners Exposição constante a barulho do caixa, clientes, telefones Funcionária de limpeza em prédios comerciais Condições psicológicas (feminino) Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos Educadora infantil Ambiente físico (masculino) Título da ocupação com predominância de mulheres Recepcionista (a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero) Exposição a produtos de limpeza que podem ser trazer riscos à saúde Exposição à sujeira, poeira e lixo Secretária Interrupções frequentes por pessoas e por telefone Ter de responder a pedidos imediatos e inesperados Recepcionista/ operadora de telefone Falta de privacidade nas áreas de trabalho e isolamento de outros funcionários Educadora infantil Interações com pais e mães às vezes hostis ou difíceis Caixa Interações com um público variado, às vezes difícil ou insatisfeito Cronograma de trabalho variável Funcionária de limpeza em prédios comerciais Trabalhar fora das horas de trabalho regulares Risco aumentado de assédio sexual devido ao trabalho noturno e isolamento (a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero) 54
  56. 56. Como pode ser visto na tabela a seguir, em alguns casos, um subfator precisará ser medido em termos de duas (ou mais) dimensões diferentes. Em organizações pequenas, com poucas ocupações, uma dimensão será suficiente. Tabela 6: Exemplos de dimensões de subfatores Subfatores Dimensões Conhecimento inerente à ocupação Profundidade/extensão do conhecimento Habilidade de análise Diversidade de métodos/ complexidade da informação Responsabilidade financeira Valor dos recursos Confidencialidade Extensão do acesso à informação/ grau de importância da informação Concentração Intensidade/duração Esforço físico Frequência/duração/posição de trabalho/intensidade Ambiente físico desagradável Frequência de exposição/intensidade Condições psicológicas difíceis Frequência /intensidade Para evitar dificuldades, quando duas dimensões de um subfator são combinadas elas podem ser medidas em termos de níveis, de acordo com a seguinte tabela: Tabela 7: Níveis de subfatores de risco Frequência Gravidade Risco de lesão pequena Risco de lesão grave Risco de lesão muito grave Raramente Nível 1 Nível 1 Nível 1 Às vezes Nível 2 Nível 3 Nível 4 Regularmente Nível 3 Nível 4 Nível 5 55
  57. 57. Esta tabela ilustra um exemplo no qual cada nível representa duas dimensões (frequência e gravidade) combinadas. É importante notar que:    Um nível pode corresponder a várias combinações, como no caso dos Níveis 3 e 4 deste exemplo. Isto é necessário para evitar escalas excessivamente longas que, no final, não diferenciam claramente as ocupações. Definição do número de níveis por subfator Dependendo da natureza quantitativa ou qualitativa da dimensão a ser medida haverá maior ou menor dificuldade. Por exemplo, se for uma questão de avaliar responsabilidade financeira, o nível será determinado pelos montantes de recursos administrados, medidos em termos de números, isto é, o valor monetário. Por outro lado, se for uma questão de avaliar a responsabilidade por pessoas, que é essencialmente de natureza qualitativa, definir os níveis será mais complexo e precisará de maior discussão entre os membros do Comitê. A tarefa dos responsáveis será facilitada se puderem basear suas decisões em exemplos concretos tirados do local de trabalho. Quando os membros do Comitê chegarem a um acordo sobre a definição dos vários níveis de um dado subfator, eles devem registrar sua decisão por escrito no documento para que os avaliadores possam seguir as instruções. A seguir um exemplo da definição de um subfator e seus níveis13. Subfator: habilidades físicas Este subfator mede as habilidades físicas necessárias para um trabalho. Abrange destreza manual e dos dedos, coordenação visual-manual, coordenação motora e coordenação sensorial. Considera a finalidade para a qual as habilidades são usadas e as demandas que surgem da necessidade de atingir padrões especificados de velocidade e precisão. 13 Este exemplo foi tirado de um documento de referência do National Joint Council: General Factor Guidance Notes. 56
  58. 58. NÍVEL 1 Não existe requisitos específicos com relação a habilidades físicas. NÍVEL 2 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais, com certa demanda por precisão no uso dessas habilidades. NÍVEL 3 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais com: (a) certa demanda tanto por precisão quanto velocidade ou (b) demanda considerável por precisão no uso dessas habilidades. NÍVEL 4 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais com: (a) demanda considerável tanto por precisão quanto velocidade ou (b) alta demanda por precisão no uso dessas habilidades. NÍVEL 5 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais com demanda muito alta por precisão no uso dessas habilidades. Definições como esta devem ser exemplificadas e acompanhadas de instruções. Por exemplo, o subfator descrito acima pode ser ilustrado num documento com exemplos que correspondem às ocupações dentro da organização, como o uso do teclado (ocupação dominada por mulheres) e a operação de um veículo (ocupação dominada por homens). Duas condições devem ser estritamente observadas na definição dos níveis dos subfatores: a rigorosidade da metodologia e a ausência de discriminação de gênero. Número de níveis O número de níveis geralmente usado para definir subfatores varia de dois a sete ou oito, dependendo do método de avaliação utilizado. Um pequeno número de níveis simplifica a avaliação, mas não permite que as ocupações sejam claramente diferenciadas. Um número excessivo de níveis leva a uma diferenciação tão detalhada que a diferença pode se tornar insignificante. Na maioria dos casos, quatro a seis níveis é ideal. Se o subfator é considerado como sendo de importância secundária, a escala pode ser menor, formada por dois ou três níveis. O número de níveis deve permitir uma clara diferenciação das ocupações sem pesar no processo de avaliação desnecessariamente. Em pequenas organizações, o número de níveis por fator variará entre 2 ou 3, pois não há necessidade de diferenciar uma grande gama de ocupações. 57
  59. 59. Ausência de ambiguidade A definição dos níveis não deve ser feita baseada na progressão hierárquica das ocupações. Os níveis devem medir a diferença real de intensidade ou significado de um subfator. Ausência de sobreposição Dois níveis diferentes não devem cobrir parcialmente a mesma dimensão de um subfator. Por exemplo, se o Nível 2 corresponder à responsabilidade de supervisionar 10 a 20 pessoas e o Nível 3 corresponder à supervisão de 15 a 30 pessoas, será difícil decidir em que lugar da escala localizar a ocupação que supervisione 18 pessoas. Continuidade As escalas devem ser contínuas. Por exemplo, para uma escala onde o Nível 1 cobre a responsabilidade financeira de valores que variam de $1000 a $5000, o Nível 2 cobre valores que variam de $10.000 a $50.000 e o Nível 3 cobre valores que variam de $100.000 a $1.000.000, as ocupações que envolvem responsabilidade por um valor entre esses valores será difícil de medir. Ausência da discriminação de gênero Evite atribuir níveis mais baixos às ocupações com predominância de mulheres do que às ocupações com predominância de homens. Um viés importante que facilmente pode ser encontrado na definição de níveis e que, portanto, tem um efeito discriminatório, é a tendência de atribuir níveis mais baixos aos aspectos associados às ocupações com predominância de mulheres comparado àquelas com predominância de homens. Por exemplo: em um método utilizado por uma organização, no momento de avaliar habilidades físicas, o uso do teclado ou de uma máquina de costura recebeu Nível 2 enquanto a operação de um veículo ou caminhão guindaste recebeu Nível 4, sem que essa diferença em níveis fosse justificada. 58

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