Gonçalves processo que processo

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Gonçalves processo que processo

  1. 1. Organização, Recursos Humanos e Planejamento PROCESSO, QUE PROCESSO? José Ernesto Lima Gonçalves Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: jernesto@fgvsp.br RESUMO ABSTRACTEste texto, uma continuação do artigo “As empresas são grandes cole- This text, a sequel of a previously published article (Gonçalves, 2000),ções de processos” (Gonçalves, 2000), resume as diferenças entre as states the differences between traditional organizations and processorganizações tradicionais e as empresas estruturadas por processos, organizations. It shows the main stages in which companies may bemostra os principais estágios em que as empresas podem estar no seu on their way towards process organizations and how to identify thecaminho em direção a organizações por processos e como identificar particular stage a company currently is. Besides, this article sets theem qual deles a empresa está, estabelece as vantagens da gestão por advantages of managing by processes and presents objectiveprocessos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objeti- arguments and criteria that can guide companies to make decisionsvos e critérios que podem orientar a decisão das empresas pela mu- about their organizational model.dança da sua maneira de organizar. PALAVRAS-CHAVE Processos empresariais, processos de negócio, gestão por processos, organização por processos, dono do processo. KEY WORDS Processes, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.8 RAE - Revista de Administração de Empresas • Out./Dez. 2000 RAESãov. 40 • v. 40 •• Out./Dez. 2000 • Paulo, n. 4 n. 4 • p. 8-19
  2. 2. Processo, que processo?INTRODUÇÃO brar o que é rentável para uma empresa a fim de não quebrá-la agradando aos clientes (Tendick, 1999). Muitas empresas querem organizar-se por proces- Ao procurar estruturar-se por processos, as empre-sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir sas acabam descobrindo que é impossível sobrepor ume das providências que devem ser tomadas. Outras não processo integrado a uma organização fragmentada peloestão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru- desenho funcional tradicional (Hammer e Stanton,turação por processos e podem beneficiar-se de um ra- 1999). As organizações estruturadas por tarefas pre-ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em- cisam ser redesenhadas para poder funcionar por pro-presas que não sabem ao certo o que significa serem cessos. Algumas empresas acabam dando alguns pas-organizadas por processos e as que não têm certeza se sos e desistem logo depois, sem saber ao certo comoa sua forma organizacional atual é adequada para a prosseguir.gestão por processos. Finalmente,temos, ainda, as empresas que pre-cisam de mais esclarecimentos Muitas empresas não têm uma noção clara dossobre o assunto para que possamanalisar as vantagens da gestão por passos a seguir para se organizarem por processos.processos. Este texto, uma continuaçãodo artigo “As empresas são grandes coleções de pro- As empresas percebem que é virtualmente impos-cessos” (Gonçalves, 2000), resume as diferenças en- sível mudar de uma organização por tarefas para umatre as organizações tradicionais e as empresas estru- organização orientada por processos sem um claroturadas por processos, mostra os principais estágios entendimento do que exatamente faz a empresa fun-em que as empresas podem estar no seu caminho em cionar bem e ter ritmo e notam que devem estar pre-direção a organizações por processos e sugere critéri- paradas para uma nova maneira de fazer negócios. Umos que podem orientar a decisão das empresas pela quadro claro dessa situação deve servir de ponto demudança da sua maneira de organizar. partida para todos os subseqüentes alinhamentos de A empresa é a forma pela qual nós organizamos pessoas e processos dentro de uma empresa. É tam-nossos recursos de todos os tipos para realizar o tra- bém vital garantir que a empresa não vá tomar inicia-balho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nos- tivas que desperdicem tempo, esforço e dinheirosas organizações manteve-se basicamente a mesma (Tendick, 1999).durante várias décadas ao longo do século XX. Ela é Identificar o processo como sendo a maneira tí-herança da Revolução Industrial inglesa e foi refor- pica de realizar o trabalho é importante para defi-mada durante o surto industrial americano no começo nir a forma básica de organização das pessoas edo século. Esse tipo de organização assenta-se sobre dos demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996).vários pressupostos que estão superados e que deram O processo é um conceito fundamental no projeto dosbase ao surgimento de empresas voltadas para den- meios pelos quais uma empresa pretende produzir etro, para suas próprias atividades, com estruturas hie- entregar seus produtos e serviços aos seus clientes.rárquicas pesadas e rígidas (Gonçalves e Dreyfuss, Além disso, muitos dos processos nas empresas são1995). repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments das pessoas da organização.estão se organizando por processos no esforço para Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-mudar de patamar em termos de desempenho empre- to de processo é de fundamental importância, uma vezsarial, de atendimento aos seus clientes e de resulta- que a seqüência de atividades nem sempre é visível,dos para seus acionistas. As empresas estão procu- nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam es-rando se organizar por processos1 para terem maior sas atividades (Gonçalves, 2000). Para o pessoal daseficiência na obtenção do seu produto ou serviço, empresas de serviços, os processos são seqüências demelhor adaptação à mudança, melhor integração de atividades que são necessárias para realizar as tran-seus esforços e maior capacidade de aprendizado sações e prestar o serviço (Ramaswamy, 1996). A(Gonçalves, 1997a). importância dos processos de trabalho aumenta à A idéia de processo não é nova na administração medida que as empresas ficam com conteúdo cada vezdas empresas, mas é um novo entendimento que diz mais intelectual ou nas empresas de conteúdo pura-que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito mente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se dopara agradar aos clientes externos. Também é equili- modelo fabril, de produção manufatureira.©2000, RAE n. 4 • Out./Dez. 2000RAE • v. 40 -• Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 9
  3. 3. Organização, Recursos Humanos e PlanejamentoCOMO ENXERGAR OS PROCESSOS os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de ativi- Muitos dos processos das áreas não fabris das em- dades, e o nível de agregação mais adequado depen-presas não são prontamente reconhecidos porque são de do tipo de análise que se pretende fazer.pouco visíveis. O trabalho nos escritórios, por exem-plo, segue fluxos que são conduzidos pelos cabos da O PONTO DE VISTA DO CLIENTErede informatizada, e não é tão facilmente observávelo deslocamento do trabalho sendo realizado. As empresas convencionais foram projetadas em A distinção entre os processos de negócio e os pro- função de uma visão voltada para a sua própria reali-cessos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na dade interna, sendo centradas em si mesmas. A im-identificação dos processos essenciais da empresa. plementação do ponto de vista do cliente na gestãoGeralmente, os processos essenciais estão diretamente das empresas praticamente exige que se faça o rede-associados às regras básicas do negócio (Gonçalves, senho de seus processos de negócio. A adoção de uma2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, a estrutura baseada nos processos significa, em geral,empresa propõe-se a garantir cobertura no caso de de- dar menos ênfase à estrutura funcional da empresaterminados sinistros ocorridos com os clientes sele- (Davenport, 1994) e, na prática, exige o emprego decionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para outros modelos organizacionais e de negócios (Gon-isso, ela deverá: a) selecionar os clientes e fazer con- çalves, 1998).trato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de Para organizar a empresa por processos de negó-indenização por motivo de sinistro nos casos devidos cio, precisamos colocar o foco no cliente externo, jáe c) manter vínculo contratual com os clientes seleci- que os processos de negócio começam e terminamonados. Esses são os grandes processos essenciais nele. Os processos enxergam uma linha de ativida-numa seguradora-padrão. des que começa com o entendimento exato do que Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas o cliente externo deseja e termina com o cliente ex-visualizarem os processos essenciais das empresas. terno adquirindo o que ele precisa e deseja de umO pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulis- negócio.ta fabricante de fios e malhas de algodão, por exem- O cliente está no centro das organizações por pro-plo, levou 15 dias para entender seu processo essen- cessos, e o objetivo final dessas empresas é oferecercial principal. Eles conseguiam identificar de ime- para o cliente mais valor, de forma mais rápida e adiato o processo fabril de fabricação dos fios e ma- um custo mais baixo. Nossas organizações atuais sãolhas, mas o processo essencial de atendimento dos um entrave para isso, e é necessário aprender a pen-pedidos dos clientes só foi bem compreendido depois sar em novas formas de estruturar as empresas. Asde inúmeras reuniões com os participantes das diver- pessoas precisam aprender a compreender o negócio,sas áreas funcionais da empresa (Figura 1). a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em A análise dos processos nas empresas implica a equipe (Hammer, 1998).identificação das diversas dimensões desses proces- A noção de valor para o cliente é baseada na per-sos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência cepção da vantagem ou do benefício que ele recebedas atividades, esperas e duração do ciclo, dados e em cada transação com a empresa. Essa percepçãoinformações, pessoas envolvidas, relações e depen- depende, por exemplo, da relação entre o tempo dedências entre as partes comprometidas no funciona- processamento e o tempo de ciclo. 2 O preço pago émento do processo. apenas uma parte do esforço para obter o produto ou A idéia de hierarquia é fundamental para a identi- serviço. O cliente avalia também a rapidez e o con-ficação dos processos essenciais e para a análise forto para obter o produto e a oportunidade de conse-sistêmica das organizações. De acordo com essa idéia, guir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente Figura 1 – O processo de atendimento dos clientes da Belofio Progra- Análise Aprovação Despacho mação Sepa- Fatura- Transporte Pós- Contas a Pedido de dos da dos ração mento venda receber crédito pedidos mercadoria pedidos10 RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000
  4. 4. Processo, que processo?é identificado de maneira clara e indiscutível, e sua “caixinhas” que executam pedaços fragmentados deavaliação é difícil, já que existem componentes ir- processos de trabalho. Em cada “caixinha”, predomi-racionais e emocionais. nam atividades padronizadas, controladas por vários De uma maneira simplificada, podemos dizer que níveis de chefia, cuja função principal é garantir oo comportamento do cliente e suas expectativas se cumprimento das normas (Gonçalves e Dreyfuss,baseiam em algumas idéias simples. O cliente ava- 1995). Além disso, essas empresas têm muitos níveislia cuidadosamente o que ele recebe em função do hierárquicos, o que introduz impedâncias e perdas deque paga e não enxerga aspectos internos da organi- carga e usam mais recursos que o indispensável.zação, por mais maravilhososque eles possam parecer parao pessoal interno. Com raras As estruturas organizacionais convencionais têmexceções, o cliente não se in-teressa por detalhes de como a diversas características operacionais indesejáveis.empresa produz o que oferecee, certamente, não compra paramelhorar o resultado da empresa fornecedora. A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lu-ORGANOGRAMAS E PROCESSOS gar do trabalho individual e voltado a tarefas, a orga- nização por processos valoriza o trabalho em equipe, Os organogramas não se prestam para a análise dos a cooperação, a responsabilidade individual e a von-processos de negócio, pois não mostram como eles tade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta efuncionam na prática nem como ocorrem na empresa. mensura cuidadosamente seus processos e faz com queOs processos de negócio estão relacionados com o todos os funcionários entendam e se responsabilizemfuncionamento da organização e geralmente não res- por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sen-peitam os limites estabelecidos pelos organogramas. timento de “propriedade do processo”. As pessoas A organização de uma empresa por processos pode cumprem tarefas, mas têm uma visão mais ampla eter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas pensam a respeito dos processos (Hammer, 1998).funcionais bem definidas, mas com processos operan- A visão horizontal das empresas é uma maneira dedo efetivamente de forma ortogonal (“na horizontal”). identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, queNão se trata de uma estrutura matricial, embora exis- são os pontos nos quais o trabalho que está sendotam relações de dupla subordinação nas organizações realizado é transferido de uma unidade organizacio-por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas par- nal para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). É nes-ticipam de vários processos simultaneamente. sas transferências que ocorrem os erros e a perda de Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não tempo, responsáveis pela maior parte da diferençadesaparecem quando a organização se estrutura por entre o tempo de ciclo e o tempo de processamentoprocessos. À medida que os process owners (“donos nos processos empresariais. A empresa terá melhordo processo”) vão assumindo responsabilidade cada aproveitamento da experiência e do conhecimento ad-vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo fun- quiridos em todas as suas áreas quando se tornar ca-cionamento dos processos essenciais das empresas, paz de transferi-los e compartilhá-los dentro de umos chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais fluxo horizontal de conhecimento.no treinamento e na capacitação do seu pessoal. OS PROCESSOS NAS EMPRESASORGANIZAR POR PROCESSOS Algumas empresas já exploram o potencial da As estruturas organizacionais convencionais centralização das suas prioridades, ações e recursosapresentam algumas características indesejáveis que nos seus processos essenciais (ou de negócio). Sãocomprometem o desempenho das empresas: elas conhecidas pela sigla PCE (Process-Centeredpriorizam as funções (áreas “verticais”) em detrimento Enterprises) e são empresas que têm demonstradodos processos essenciais e exageram na divisão de desempenho superior em termos de agilidade, flexi-tarefas, pois adotam o critério da otimização do fun- bilidade e capacidade de resposta.cionamento das áreas funcionais, o que leva à Os processos de negócio ou de cliente (businesshiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm processes) são aqueles que caracterizam a atuaçãoestruturas hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de da empresa e que são apoiados por outros processosRAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000 11
  5. 5. Organização, Recursos Humanos e Planejamentointernos, resultando no produto ou serviço que é re- (Gonçalves, 2000). Tentar enxergar o funcionamentocebido por um cliente externo (Gonçalves, 2000). das empresas do ponto de vista dos processos é a mais Os processos de negócio são ligados à essência eficaz maneira de escapar da “abordagem das chami-do funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996). nés”. 3 De acordo com essa idéia, as empresas organi-Eles são típicos da empresa em que operam e são zam-se geralmente como conjuntos de unidades fun-muito diferentes de uma organização para outra. Eles cionais verticais isoladas umas das outras, operandotêm o suporte dos sistemas informatizados que têm em paralelo, sem muita interligação. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as “chaminés” funcionais, com sensível perda de Existem vários estágios na evolução de uma tempo, qualidade e capacidade de empresa em direção à organização por processos. atendimento. A centralização das empresas nos seus processos levará a dese-sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de nhos organizacionais muito diferentes dos que conhe-desafios e aperfeiçoamento. São os três ou quatro cemos atualmente. O primeiro estágio, não apenasprocessos essenciais para a obtenção dos produtos previsível mas que já está sendo adotado em muitasou serviços que são oferecidos aos clientes da em- empresas, é o de redistribuir os recursos humanos epresa. São tipicamente processos de agregação de técnicos das empresas ao longo dos processos de ne-valor, e seu bom desempenho é crítico para o resul- gócio (Gonçalves, 1997b).tado da empresa. Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas GESTÃO POR PROCESSOS VERSUSatividades que são críticas para que sejam atingidos ESTRUTURAÇÃO POR PROCESSOSos objetivos da empresa) também podem, algumasvezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-conjunto de atividades operacionais, diversos níveis cesso, e não mais nas áreas da empresa que deixamorganizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são de existir ou perdem muito de sua importância, a ges-os processos que precisam ser executados para que a tão dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-empresa exista (Bennis e Mische, 1995). rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im- A importância dos processos essenciais na gestão portância das pessoas na implementação de estrutu-das empresas vai da identificação e definição desses ras por processos e na gestão de organizações estru-processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais proces- turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-sos, pela priorização deles na gestão da empresa como tas inquietantes para as quais não temos, ainda, asum todo e chega até a redefinição da estrutura orga- melhores respostas. Como trabalham as pessoas numnizacional e do funcionamento da empresa em fun- processo? A quem respondem? Como se coordena oção dos seus processos básicos. trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade- quação e o desempenho das pessoas na organizaçãoESTRUTURA ORGANIZACIONAL por processos? Como estruturar a carreira e o desen-FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA volvimento dessas pessoas?ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS O funcionamento das empresas de acordo com a lógica dos processos implica a adoção de novas ma- A organização orientada por processos está sur- neiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonçal-gindo como a forma organizacional dominante para o ves, 1997b). A gestão por processos organizacionaisséculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru- difere da gestão por funções tradicional por pelo me-tura por funções, que foi a forma organizacional pre- nos três motivos: ela emprega objetivos externos, osdominante nas empresas do século XX, as empresas empregados e recursos são agrupados para produzirestão organizando seus recursos e fluxos ao longo de um trabalho completo e a informação segue direta-seus processos básicos de operação. Sua própria lógi- mente para onde é necessária, sem o filtro da hierar-ca de funcionamento está passando a acompanhar a quia (Stewart, 1992). O sucesso da gestão por pro-lógica desses processos, e não mais o raciocínio com- cessos está ligado ao esforço de minimizar a subdivi-partimentado da abordagem funcional. são dos processos empresariais. Faz sentido definir uma estrutura organizacional O raciocínio baseado em processos é essencial paraem torno de um processo como fluxo de trabalho o “tombamento” 4 das organizações: os membros da12 RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000
  6. 6. Processo, que processo?equipe dão início ao trabalho e asseguram-se de que o ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO Àseu trabalho seja realmente realizado; estabelecem pa- ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS?drões para a avaliação da performance da equipe e deseus membros e dão apoio, encorajam e reconhecem as Existem vários estágios na evolução de uma em-contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raci- presa em direção à organização por processos. Cadaocínio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo. empresa atualmente se encontra em algum desses es- Como os process owners não são chefes dos em- tágios e pode decidir passar para outro estágio quepregados que atuam nos seus processos, eles não po- seja mais adequado às suas operações e perspectivas.dem mandar: têm que negociar e exercer influência. Algumas empresas realmente evoluem de um estágioO modelo de gestão não pode se basear em comando para outro ao longo de um trajeto. Outras passam di-e controle: precisa de negociação e colaboração retamente de uma posição pouco evoluída para outra(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam bem mais avançada. Nessa óptica, é importante queaprender a trabalhar em ambientes de colaboração. se tenha um quadro de referência que auxilie na ava- A gestão por processos apóia-se no emprego de um liação do estágio de evolução da empresa em direçãosistema de medidas baseado em processos (process- à organização por processos.centered measurement system).Esses sistemas dão ênfase àsvariáveis e medidas referentes A essência da gestão por processo é a coordenação dasaos processos, e não às unida-des verticais. 5 A s m e t a s atividades realizadas na empresa, em particular aquelasadotadas pela empresa, porexemplo, são as dos proces- executadas por diversas equipes de diversas áreas.sos, e não aquelas adotadastradicionalmente pelas áreasfuncionais. Em princípio, podemos identificar pelo menos cin- Modernas ferramentas de gestão empresarial, como co estágios num espectro que vai de um modelo pura-os sistemas informatizados integrados do tipo ERP mente funcional até o modelo essencialmente basea-(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo, do em processos. As posições intermediárias corres-o SAP, pressupõem que a gestão da empresa se dê por pondem a situações em que as empresas apresentamprocessos – e, portanto, só têm máximo resultado níveis variados de características típicas de organiza-quando a empresa que os utiliza já está estruturada ções por processos.por processo – e que ela já seja administrada por eles. O Quadro 1 descreve as várias etapas em que as em- Afinal, a empresa estruturada por processos não é presas podem se encontrar em relação à organização pornecessariamente gerida por processos e vice-versa. processos e apresenta algumas das características bási-Muitas vezes, a gestão das empresas ocorre de acor- cas dessas etapas tanto do ponto de vista do funciona-do com as idéias e os procedimentos antigos, típicos mento das empresas como dos limites que é possíveldas organizações funcionais, mesmo quando elas es- atingir em cada uma delas em termos de negócios.tão querendo se organizar por processos. Outras ve- As empresas que se encontram na Etapa A sãozes, as pessoas tentam administrar suas empresas por aquelas que ainda não deram passos decididos em di-processos (inclusive com o emprego de sistemas reção à estruturação por processos. Algumas se ques-informatizados especificamente projetados para isso) tionam sobre a validade de adotar uma estrutura porsem, no entanto, estruturá-las da maneira adequada. processos, outras só conseguem perceber os seus pro-Os resultados, em ambos os casos, não são os melho- cessos de manufatura, mas existem também aquelasres que se poderia pretender obter por causa da in- empresas que, por diversos motivos, não chegaram acompatibilidade entre modelo de gestão e modelo or- considerar seriamente a idéia de se reestruturar.ganizacional. Nas organizações tradicionais, os processos são igno- A essência da gestão por processo é a coordena- rados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionários têmção das atividades realizadas na empresa (Gonçal- foco restrito, e a visão mais geral do quadro cabe unica-ves, 1997a), em particular aquelas executadas por mente aos gerentes. Os funcionários realizam uma tarefadiversas equipes de diversas áreas. O funcionamen- comandados por seus chefes (Hammer, 1998). São em-to adequado da empresa e dos processos depende exa- presas que ainda precisam passar por uma etapa de cons-tamente da competência com que essa coordenação cientização a respeito do assunto. Para essas empresas,é executada. as chances de uma mudança radical são muito limitadas.RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000 13
  7. 7. Organização, Recursos Humanos e Planejamento As empresas que se encontram na Etapa B já têm vidades e funções que não agregam valor para o clien-seus processos e subprocessos identificados, porém o te final. Em termos de passos adiante, podem adotarfoco do esforço ainda está centrado nas funções. Seus novos critérios para redistribuir seus recursos, de pre-processos são enquadrados na estrutura funcional e ferência, em função dos seus processos essenciais, egeralmente empregam formas de trabalho antigas. As não das unidades verticais, e atribuir cada processoempresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os essencial a um process owner.gargalos e obter mais eficiência operacional. Seu gran- As empresas na Etapa D já tomaram todas as pro-de desafio é o mapeamento dos seus processos e a vidências das etapas anteriores. Geralmente, distri-identificação dos processos essenciais em torno dos buem seus recursos ao longo de seus processos es-quais se organizar. senciais e atribuem a responsabilidade da gestão de As empresas típicas da Etapa C são aquelas que, cada processo essencial a um process owner. No en-embora já tenham identificado seus processos e me- tanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,lhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por apesar de estarem começando a obter resultados, afunções. Nessas empresas, o poder ainda se concentra ênfase em processos provoca um alto desconforto nanas unidades verticais, que resistem fortemente à idéia organização. Em termos de negócios, podem conse-de “horizontalizar” a gestão. Geralmente, o máximo guir aperfeiçoar bastante o desempenho de processosque podem tentar é aperfeiçoar seus processos essen- isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Suaciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as ati- grande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um Quadro 1 – Os estágios da evolução para a organização por processos Etapas A B C D E Onde Processos, que Identificamos Melhoramos os Redistribuímos Nossa organização estamos processos? nossos processos, processos nossos recursos ao foi desenhada pela subprocessos e essenciais longo de nossos lógica dos nossos subsubprocessos processos processos essenciais e essenciais atribuímos a responsabilidade a um process owner Comentários As empresas sequer O foco do esforço As empresas ainda Ainda é um É a forma de se deram conta ainda está nas raciocinam por remendo, organização funções funções, mesmo construído sobre indicada para a Em geral, as que conheçam bem uma estrutura gestão por processo empresas percebem Os processos são seus processos antiquada apenas os enquadrados na Áreas funcionais processos de estrutura funcional O uso de case As empresas praticamente não manufatura, os managers pode começam a obter existem outros processos A abordagem é melhorar o contato resultados da são acessórios ampla demais com o cliente ênfase em As metas e métricas processos, mas com são definidas para A forma de trabalho O poder ainda um alto desconforto os processos é provavelmente reside nas na organização ainda antiga unidades verticais Implantação da nova organização Até onde dá para Enquanto o assunto Aperfeiçoamento Aperfeiçoamento Gestão de alguns Gestão integrada ir em termos de é pura manufatura, de gargalos e dos processos processos isolados dos processos negócio as chances de obtenção de essenciais, cortando e integração com essenciais aperfeiçoamento melhoras de as atividades e processos auxiliares radical são eficiência pontuais funções que não limitadas agregam valor14 RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000
  8. 8. Processo, que processo?novo modelo estrutural, rompendo com as principais empresa de um modelo funcional para uma estruturafunções, reformulando os referenciais e os mecanis- por processos implica (Gonçalves, 1997a):mos de gestão e, finalmente, implantando a nova or- • atribuir a responsabilidade pelo andamento de cadaganização. processo essencial a um process owner; Finalmente, as empresas que se encontram na Eta- • minimizar os deslocamentos de pessoas e aspa E são aquelas que já foram desenhadas pela lógica transferências de material (para reduzir esperas,dos processos essenciais. Muitas vezes, são empresas erros e cruzamento de fronteiras), organizandonovas, que não têm compromissos estruturais e orga- as atividades ao longo de processos, e não pornizacionais com o passado e que surgem já dentro de funções;novos referenciais de organização e de negócio. São • maximizar o agrupamento das atividades, em-empresas capazes de realizar a gestão integrada de pregando equipes multifuncionais e pessoalseus processos essenciais e de colher os resultados polivalente;dessa integração. Sua grande tarefa é a monitoração • diminuir o gasto de energia por meio de ativida-permanente da definição do seu negócio e o ajuste des como, por exemplo, reunir as partes da empre-dos processos adequados para seu negócio sempre que sa em um menor número de locais ou empregarnecessário, adequando a organização a cada momen- maciçamente os recursos de tecnologia de infor-to, como um organismo vivo. mação para reduzir o transporte, a armazenagem e A principal utilidade desse modelo de classifica- o deslocamento dos recursos e materiais emprega-ção das empresas é a identificação do estágio em que dos nos processos essenciais.se encontra a empresa de modo a serpossível avaliar como ela se situa comrelação às demais e com respeito às ex-pectativas dos seus dirigentes. Ele pode É possível para qualquer empresa mudarsugerir as providências necessárias para sua estrutura para se aproximar deque a empresa mude de etapa e indicaro esforço necessário para essa transfor- uma organização por processos.mação. É possível, também, utilizaresse modelo para avaliar o nível de pre-paro da alta gestão em função da etapa em que a em- O primeiro ponto refere-se à definição de umpresa está e do desafio de mudar de etapa. Em deter- responsável pelo funcionamento de cada processominadas situações, o modelo pode ajudar na identifi- essencial. Nas empresas tradicionais, os processoscação de indicadores de desempenho inadequados ou essenciais são retalhados em segmentos, conformeincongruentes. o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente de cada unidade vertical se responsabiliza pelo de-COMO MATERIALIZAR OS PRINCÍPIOS sempenho do processo apenas enquanto ele estiverDE ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS dentro de seus domínios. No entanto, ninguém é responsável pelo desempenho do processo como um Partimos da hipótese de que é possível para qual- todo, que é justamente o que interessa mais ao cli-quer empresa mudar de etapa no espectro apresenta- ente. As empresas têm utilizado os process owners edo, caso isso seja considerado necessário e adequa- os case managers (“gerentes de conta”) para tentardo. Nem sempre, no entanto, essa transição é suave, resolver essa situação.rápida e tranqüila. A Figura 2 mostra as ações bási- O emprego do conceito de processos na estrutura-cas necessárias para buscar uma forma de organiza- ção das empresas leva ao desenvolvimento da funçãoção baseada em processos a partir de cada uma das do process owner, cujas atribuições essenciais são:etapas do espectro. Evidentemente, o desafio é tan- garantir o andamento apropriado ao fluxo do proces-to maior quanto mais afastada da Etapa E a empresa so (“pumping”), mantendo o ritmo adequado e eli-se encontrar, e é possível que a avaliação do esforço minando os “gargalos”; assegurar a facilitação donecessário para mudar de etapa não recomende que relacionamento dos recursos aplicados ao processoa empresa tente chegar na Etapa E. É muito razoável (“facilitating”), especialmente das pessoas; fazer apara muitas empresas avançar uma ou duas etapas avaliação do funcionamento da empresa da perspec-num primeiro passo e depois esperar para completar tiva do processo, que é a perspectiva dos clientes, e osua evolução quando for oportuno. aperfeiçoamento do funcionamento do processo sob Geralmente, mudar a estrutura organizacional da o ponto de vista do processo como um todo. Para isso,RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000 15
  9. 9. Organização, Recursos Humanos e Planejamentoo process owner típico estabelece as metas de desem- (single point of contact) com o processo (Davenportpenho do processo, define o seu orçamento operacio- e Nohria, 1994). No entanto, essa é uma solução pro-nal e aloca os recursos para o funcionamento do pro- visória e paliativa, já que o case manager não temcesso sob sua responsabilidade. Ele claramente assu- autoridade para interferir no processo.me diversas atribuições que são dos gerentes das uni- Exatamente pelo fato de as organizações por pro-dades verticais nas estruturas organizacionais tradi- cessos exigirem que as pessoas trabalhem de maneiracionais. tão diferente, é freqüente perceber que faltam as ferra- Os process owners desempenham uma função per- mentas e os modelos sociais, psicológicos e humanosmanente, responsável pelo projeto do processo essen- para ajustar os grupos internos às novas condições.cial e pela sua monitoração e adaptação em função As alterações nos pressupostos que deram basedas condições que se alteram constantemente. Sua para a formação inicial da empresa, tais como o per-presença é indispensável e, se o process owner não fil da concorrência, o mercado, a demanda dos clien-estiver presente, o modelo convencional antigo tes e a conjuntura do país, levam a empresa a pro-reassume. curar outra configuração que seja adequada à nova Algumas empresas utilizam a idéia do case situação.manager para tentar dar agilidade aos seus processos Entretanto, antes de repensar a organização emde contato com os clientes externos. Procuram, com termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos emisso, oferecer aos clientes um ponto de contato único analisar o negócio da empresa, descobrir se a defi- Figura 2 – O que falta fazer para atingir uma organização por processos O QUE FALTA Conscien- Mapear Selecionar Melhorar Redistri- Adotar Reformu- Implan- tizar proces- processos processos buir modelo lar o tar sos essenciais essenciais recursos + estrutural referencial + process rompendo e os tecnologia owner com as mecanis- principais mos de A funções gestão Selecionar Melhorar Redistri- Adotar Reformu- Implan- processos processos buir modelo lar o tar essenciais essenciais recursos + estrutural referencial + process rompendo e os Monitorar Ajustar tecnologia owner com as mecanis- a a principais mos de definição organi- B funções gestão do zação E negócio Redistri- Adotar Reformu- Implan- buir modelo lar o tar recursos + estrutural referencial process rompendo e os owner com as mecanis- principais mos de C funções gestão Adotar Reformu- Implan- modelo lar o tar estrutural referencial rompendo e os com as mecanis- principais mos de D funções gestão16 RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000
  10. 10. Processo, que processo?nição do negócio existente é adequada e se é o que a americanas, que investiram essa mesma proporção,empresa quer. Assim, podemos definir o que a em- mas no desenvolvimento de produtos. Os resultadospresa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe muito superiores da indústria japonesa durante oaonde se quer chegar, pode-se, então, questionar se período considerado provavelmente refletem as con-os processos que a empresa tem são bons para o ne- seqüências dessa decisão.gócio escolhido e como melhorá-los em todas as di-mensões. Não faz sentido investir esforço intelectu- DECIDINDO-SE POR PROCESSOSal, físico e financeiro em operações que já não inte-ressam à empresa (Gonçalves e Dreyfuss, 1995). Ainda é muito importante pensar em revisão de processos nas empresas. Depois da febre de reenge-COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM nharia que assolou o mundo empresarial entre 1994EM TERMOS DE PROCESSOS? e 1997, muita gente pensou que o assunto estava ter- minado. Outros acharam que esse modelo logo seria Muitas empresas não estão se preparando para se substituído por outra idéia da moda. No entanto, to-estruturarem por processos, embora pudessem con- dos os dias, percebemos que muitas empresas aindaseguir bons resultados, porque nuncapensaram seriamente no assunto. Talvezelas pudessem ser levadas a pensar nes-sa alternativa se percebessem que parte Muitas empresas não estão se preparandode suas dificuldades ou de seu insucesso para funcionar por processos porquese deve à forma como são organizadas.Atrelar o sucesso de outras empresas à nunca pensaram seriamente no assunto.forma como elas são organizadas – porprocessos – poderia sugerir que a for-ma de as empresas se organizarem tem forte impac- não estão estruturadas e organizadas adequadamen-to nos resultados. te. Outras estão passando a utilizar sistemas de ges- Parte do sucesso que as empresas japonesas tive- tão informatizados integrados, que pressupõem queram com relação às suas concorrentes americanas nas a empresa esteja organizada por processos de acor-décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em- do com um padrão que apenas uma minoria adotapresas japonesas descoberto (ou pelo menos imple- atualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-mentado) o gerenciamento de processos muito antes cobrir que não estão minimamente estruturadas parade as empresas ocidentais entenderem a que o assun- tirarem proveito desses sistemas.to se referia (Davenport, 1994). O papel de destaque Além disso, ainda temos as aquisições e fusões dedado ao gerenciamento de processos na cultura cor- empresas, as redefinições drásticas de negócio, asporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, mudanças tecnológicas radicais, a integração cada vezmuitas empresas daquele país tenham desenvolvido maior dos clientes nos processos produtivos e oprocessos rápidos e eficientes em áreas-chave como surgimento de novas modalidades de negócio. Cadadesenvolvimento de produtos, logística, vendas e co- um desses elementos cria a necessidade de revisão,mercialização. em caráter mais ou menos profundo, dos processos Os processos são a fonte das competências “es- básicos das empresas, e a maioria das empresas se-pecíficas da empresa” que fazem a diferença em ter- quer começou a fazer essa revisão.mos de concorrência, além da influência que podem Ao realizarmos uma análise retrospectiva, notamoster a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria que alguns objetivos distintos orientaram os esforços(Keen, 1997). Os processos não criam apenas as efi- de revisão do funcionamento das empresas em dife-ciências de hoje mas também garantem o futuro por rentes momentos nos últimos anos:meio de habilidades que se aplicam aos novos pro- • redução dos custos gerais das empresas e dos cus-dutos. A rápida inovação dos processos pode resul- tos operacionais em particular;tar em capacitações organizacionais (Kanter, 1997) • aumento das condições de competitividade dasmelhoradas que permitem, por exemplo, que os no- empresas, especialmente dos atributos de flexibi-vos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamen- lidade e agilidade.te. É conhecido o caso das empresas industriais ja- A decisão de adotar um modelo organizacionalponesas, que investiram 70% dos seus fundos de voltado aos processos essenciais não é fácil. EnvolveP&D em inovação de processos, ao contrário das inúmeros fatores e exige uma boa dose de coragem,RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000 17
  11. 11. Organização, Recursos Humanos e Planejamentojá que vai sempre representar não apenas um grande ce de Processibilidade”, mais para o extremo direi-esforço da parte de todos mas também uma razoá- to da escala e, portanto, mais intensa a recomenda-vel dose de risco para a empresa. ção por uma estrutura organizacional por proces- O Quadro 2 mostra uma abordagem simplifi- sos. O índice é meramente indicativo, sem base ci-cada da avaliação dos dez fatores mais importantes entífica que permita sua avaliação quantitativa.na decisão de adotar uma organização por proces- Na aplicação desse modelo simplificado, deve-sos. Com base nesses dez fatores, desenvolvemos o mos lembrar que cada negócio tem características“Índice de Processibilidade”, uma avaliação empí- muito particulares; o que é adequado em termos derica da conveniência e mesmo da necessidade de agilidade, por exemplo, para uma empresa que pro-estruturar a empresa por processos. duz por encomendas pode não ser adequado para De acordo com o modelo, quanto maior o “Índi- uma que produz para estoque. Quadro 2 – Como calcular o Índice de Processibilidade FATORES 0 10 Importância do processo de manufatura com relação a outros 100% 2/3 50% 1/3 25% Quantidade de processos essenciais 0 ou > 5 1 ou 2 3a5 Tipo de estrutura/critério de departamentalização básico Funcional puro Produto SBU(*) Matriz Projeto/processo Volume de trabalho em processos essenciais < 30% 50% > 80% Interface com outras empresas por processos Exceção Regra Importância de se voltar para o cliente externo Baixa Média Alta Necessidade de flexibilidade Baixa Média Alta Necessidade de agilidade Baixa Média Alta Importância do TTM (Time To Market) Baixa Média Alta Tecnologia de produção Produto de Produto de equipes Integração de indivíduos contribuições* Strategic Business Unit.( )18 RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000
  12. 12. Processo, que processo? O tempo necessário para conseguir mudar a or- processos, passando por todos os estágios do es-ganização de acordo com a necessidade identificada pectro de modelos organizacionais que discutimossugere que a análise desses pontos seja feita com aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar maisreferência a cinco ou dez anos no futuro. razoável para a sua situação particular evoluir ape- nas até um certo ponto do espectro e permanecerCONCLUSÕES por lá durante algum tempo. De modo geral, o futuro vai pertencer às empre- Ao analisarmos a situação de uma empresa no sas que consigam explorar o potencial da centrali-que se refere ao seu funcionamento e à sua relação zação das prioridades, das ações e dos recursos noscom os processos essenciais da sua indústria, va- seus processos essenciais. As empresas do futuromos notar que a ênfase em processo não é sempre a deixarão de enxergar processos apenas na área in-única nem a melhor solução para qualquer situa- dustrial, serão organizadas em torno de seus pro-ção. Na verdade, a opção pela organização por pro- cessos não fabris essenciais e centrarão seus esfor-cessos deve sempre ser feita depois de cuidadosa ços em seus clientes (Gonçalves, 1997b). Para isso,análise das condições e circunstâncias da empresa deverão decidir por um modelo de organização pornaquela situação. processos e tomar as providências para passar da Da mesma maneira, nem sempre é o caso de ir sua estrutura atual para aquela que dará melhoresaté o final da evolução para uma organização por resultados para a sua operação. m REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21 st century GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes KEEN, Peter G. 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Na concepção mais freqüente, processo é qualquer 2. Tempo de processamento é o efetivamente gasto na pro- 4. “Tombamento” ou “tilting” da organização corresponde atividade ou conjunto de atividades que toma um dução do resultado esperado, e tempo de ciclo é a duração ao movimento figurado de “virar” o organograma da em- input, adiciona valor a ele e fornece o output a um da espera pelo resultado. presa, conforme proposto por Graham, Morris e Melvin cliente específico. Mais formalmente, um processo é LeBaron em The horizontal revolution, publicado pela um grupo de atividades realizadas numa seqüência Jossey-Bass em 1994. lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço 3. Esse “stovepipe approach” é mencionado por inúme- que tem valor para um grupo específico de clientes. ros autores como uma das mais típicas características das 5. Neste artigo, chamamos de “unidades verticais” aque- Os inputs podem ser materiais, equipamentos e ou- estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi las características das estruturas tradicionais, em tros bens tangíveis, mas também podem ser informa- adotado pela semelhança gráfica dos organogramas ca- contraposição ao funcionamento típico dos processos ções e conhecimento. racterísticos desse tipo de empresas com as chaminés organizacionais que transcorrem na horizontal, ortogonal- das fábricas. mente às unidades verticais.RAE • v. 40 • n. 4 • Out./Dez. 2000 19

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