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Entrevista efectiva FAMSA

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Presentación del personal de FAMSA

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  • 1. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central ENTREVISTA EFECTIVAÍNDICE1. INTRODUCCIÓN2. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓN3. PUNTOS CLAVES EN LA SELECCIÓN a) IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DE UN PUESTO b) ORGANIZAR LOS ELEMENTOS DE SELECCIÓN c) IDENTIFICAR EL COMPORTAMIENTO PASADO PARA PREDECIR EL FUTURO4. PROCESO DE ENTREVISTA a) REVISIÓN DE INFORMACIÓN PREVIA b) DETERMINACIÓN DE PREGUNTAS c) DESARROLLO DE LA ENTREVISTA5. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN6. RESUMEN7. ANEXOS -1-
  • 2. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central1. INTRODUCCIÓNEn Grupo Famsa el proceso de selección de personal está conformado por unaserie de entrevistas y pruebas para detectar al mejor candidato para un puesto.En este proceso intervienen dos áreas principalmente:1. El área de Recursos Humanos la cual conforma un primer filtro2. El área contratante a través de sus gerentes y/o supervisores quienes toman finalmente la decisión.Es por esta razón que es fundamental conocer, como gerentes y supervisores deGrupo Famsa, una metodología para poder llevar a cabo este proceso de lamanera más eficiente y objetiva posible.Diversos autores proponen distintas definiciones de lo que es una entrevista, sinembargo en general coinciden en señalar que: Es una técnica consistente en preguntas y respuestas que una persona hace a otra con el fin de obtener información determinada y con diferentes objetivos.Dentro de los diferentes tipos de entrevistas, nos referiremos en particular a laEntrevista de Selección de Personal, cuyo objetivo es obtener la informaciónnecesaria para la adecuada toma de decisiones en materia de Selección yContratación de nuevo personal.El dominio de la Entrevista de Selección, como toda técnica, implica una parteteórica y otra práctica. La teórica se puede encontrar en este manual y en diversoslibros; la práctica implica el ejercicio continuo con la correspondienteretroalimentación. -2-
  • 3. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central2. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓNEl proceso de entrevista efectiva es clave en cualquier organización, ya que es laoportunidad de seleccionar a las personas que formarán parte de nuestro equipode trabajo y por ende van a ser la imagen de nuestro departamento a los demás.Una selección deficiente puede acarrear, entre otras, las siguientesconsecuencias para Grupo FAMSA: • Gastos de capacitación • Gastos de recursos humanos • Clientes perdidos por una mala atención • Salarios y prestaciones • Gastos en insumos • Conflictos dentro del grupo de trabajo Pero lo más importante: Clientes insatisfechos con el servicio que les puede dar esta persona.Una selección eficiente puede por lo tanto: • Aumentar la productividad • Aumentar la satisfacción en el trabajo • Disminuir el ausentismo • Disminuir la rotación • Eficientar procesos de capacitación -3-
  • 4. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central3. PUNTOS CLAVES EN SELECCIÓNEstos son lo puntos claves para una selección exitosa:a) Identificar los requisitos más importantes que el puesto exige.b) Organizar los elementos de selección en un sistema fácil de comprender y manejarc) Identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su comportamiento futuroa) IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DE UN PUESTO Como primer punto hay que definir los comportamientos y habilidades que pueden llevar al éxito en determinado puesto. Es importante no perder de vista estos requisitos, ya que son precisamente las cosas que estaremos buscando en el desarrollo de la entrevista. Al tener en cuenta todas las habilidades y requisitos que se necesitan para determinado puesto evitamos centrarnos demasiado en determinada característica y que esta tome preponderancia. El identificar estas dimensiones nos permite: 1. Tener una guía de la información más importante que debemos de investigar para poder cubrir efectivamente con el puesto. 2. Asegurarnos de que cubrimos los puntos más importantes. 3. Prevenir que una característica influya en exceso en la decisión final. 4. Asegura que la información sea recabada y evaluada entre los diferentes entrevistados de manera consistente. Los requisitos del puesto en muchas ocasiones ya están determinadas por la empresa a través de un perfil de puesto, pero aún así la experiencia nos puede dar algunas que han sido útiles en el pasado o que son necesarias para nuestro equipo en estos momentos. Por ejemplo: Tenemos un equipo donde la mayoría de la gente es introvertida, pero creemos -4-
  • 5. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central que en estos momentos una persona extrovertida será lo ideal para revertir esta tendencia y para fortalecer a nuestro equipo. Por favor escribe los requisitos o habilidades de uno de los puestos para los cuales has o estarás entrevistando: Puesto:_______________________________________ 1. __________________________________________ 2. __________________________________________ 3. __________________________________________ 4. __________________________________________ 5. __________________________________________ 6. __________________________________________ 7. __________________________________________ 8. __________________________________________ 9. __________________________________________ 10. _________________________________________b) ORGANIZAR LOS ELEMENTOS DE SELECCIÓN Una vez que tienes un listado de los requisitos o habilidades para un puesto determinado es importante organizarlas de acuerdo a categorías e importancia para la función. Por ejemplo se pueden clasificar, entre otras, en: • Experiencia laboral: • Habilidades • Aspectos personales • Áreas fuertes • Áreas de oportunidad -5-
  • 6. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central A cada una se le debe de dar un valor dependiendo de la importancia para el puesto el cual nos ayudará a hacer una mejor selección, por ejemplo se pueden clasificar, entre otros, en: • Indispensables • Deseables Algunas las debemos de clasificar como indispensables para un buen desempeño dentro del área y otras como deseables, es decir que creemos que serían benéficas para la función, pero que se pueden desarrollar con el tiempo. Piensa bien los ejemplos o muestras de los comportamientos para decidir la forma en la cual calificarás las habilidades deseables para un puesto. Se puede utilizar el sistema siguiente para calificar qué tanto se cumple con cierta habilidad : 5 puntos: Excede los requerimientos promedio de la habilidad (notablemente por encima del criterio que se estima necesario para ejecutar satisfactoriamente el trabajo) 4 puntos: Más que aceptable (excede los requerimientos del puesto) 3 puntos: Aceptable (cumple con los requerimientos del puesto) 2 puntos: Menos que aceptable (necesitaría trabajar en esta habilidad para poder acceder al puesto o estando en el puesto) 1 punto: Bastante menos que aceptable ( no cuenta con esta habilidad) También se puede utilizar un sistema más sencillo de 10 puntos: 10 puntos: Cumple adecuadamente 5 puntos: Cumple parcialmente y necesitaría trabajar en esto. 0 puntos: No cumple con el requisito -6-
  • 7. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad CentralEjemplo de formato de entrevista:Nombre del candidato: Entrevistador:Puesto a entrevistar: Fecha de entrevista:Escolaridad:Experiencia laboral Indispensable 0 5 puntos 10 (si/ deseable) puntos puntosVentas cara a cara SiAtención personalizada a SiclientesOrientado a trabajar en el Sicumplimiento de objetivosEscolaridad Licenciatura SiDesarrollo de tareas Sirelacionadas con el servicioal clienteConocimiento de Paquetería Si(Excell,World,Power Point)TOTALHabilidades Indispensable 0 5 puntos 10 (si/ deseable) puntos puntosVinculación con el cliente SiNegociación y manejo de SiobjecionesVenta estratégica SiManejo de Objeciones SiProspectación SiTrabajo en equipo SiDesplazamiento de productoen punto de venta.Actitud PositivaTOTAL -7-
  • 8. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central RECUERDA: El organizar por categorías y el dar un valor a cada rubro: • Asegura procesos estandarizados de contratación • Provee puntos de decisión claramente definidos • Asegura que abarquemos totalmente todas las habilidades y experiencia que buscamos para cada puesto • Permite darle más énfasis a aquellos puntos de mayor importancia • Elimina repetición de tareas -8-
  • 9. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Centralc) IDENTIFICAR EL COMPORTAMIENTO PASADO PARA PREDECIR ELCOMPORTAMIENTO FUTURO Una vez que hayamos determinado lo que estaremos buscando y que importancia le daremos a cada punto debemos de ver si en realidad tiene esto el candidato. Para esto debemos de: Identificar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Este punto se basa en la premisa de que una persona que ha realizado algo anteriormente podrá llevarlo a cabo nuevamente. Esto quiere decir el haberlo hecho, no sólo la intención de hacerlo en el pasado o en el futuro si se le da nuevamente la oportunidad. Todos tenemos grandes intenciones y podemos hablar de lo que haríamos, pero lo importante es si se llevan a acabo y cómo lo hicimos. Las ventajas de esto son, entre otras: • Evita que las impresiones personales del entrevistador intervengan. Con esta técnica la selección se basa en hechos. • Disminuye la posibilidad de que el entrevistado finja ¿Qué otras ventajas ves para esto? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ __________________________________________ -9-
  • 10. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad CentralEs por todo esto que el entrevistador debe de buscar en todo momento: • Comportamientos específicos • Logros alcanzados • Entendimiento en forma integralPara poder comprender de manera integral el comportamiento pasado existenalgunas herramientas. Una forma fácil de recordar estas herramientas es pormedio de la palabra STAR, la cual resume las partes más importantes de uncomportamiento basado en hechos y no deseos o suposiciones:  La Situación o Tarea (responsabilidades) que conducen a las acciones del candidato  Las Acciones específicas que ha tomado o no el candidato  Los Resultados o cambios que tales acciones han causado.1. SituaciónEs el conjunto de circunstancias o responsabilidades que se presentaron endeterminado momento y antes las cuales el candidato tuvo que actuar.2. AccionesSon aquellas cosas que las personas dicen o hacen. Lo importante durante elproceso de entrevista es buscar la explicación de la acción y cómo se llevó a caboesta. - 10 -
  • 11. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad CentralLas preguntas en esta parte del proceso deben nuevamente de centrarse en loshechos y no en lo que le hubiera gustado al candidato hacer.3. ResultadoEl resultado es la consecuencia de las acciones. Al conocer esta parte elentrevistador puede saber si la acción fue exitosa y si llevo a cabo algún cambiopositivo en la situación original.Cuando un comportamiento reúne todas estas características se le conoce comoestrella verdadera.Estrellas falsasEn ocasiones ciertos comentarios del entrevistado se pueden tomar como estrellasverdaderas, pero en realidad son estrellas falsas. Por ejemplo:No hay hechos, ni explicación que las valide. X Pensé que era la mejor persona en atención a clientes y que merecía mayor responsabilidad X Mostré mucha iniciativa en mis ventas X Sé como hacer una buena venta, conozco bien los pasos principalesAfirmaciones teóricas u orientadas al futuro. X Si yo fuera gerente me hubiera orientado de otra manera con el cliente X Yo hubiera hecho las cosas de otra manera.Afirmaciones vagas X Mi responsabilidad consistía en hacer que las cosas funcionaran bien. - 11 -
  • 12. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad CentralPreguntas efectivasLas preguntas efectivas, que buscan un comportamiento y respuestas concaracterísticas de estrella verdadera tienen las siguientes características:A. Las preguntas son sencillas, sin complicaciones y buscan el comportamiento: Ejemplo:  Dame algunos ejemplos en los cuales vendiste exitosamente. ¿Qué hiciste para lograrlo?  Describe alguna ocasión en la cual hayas podido manejar con éxito una situación difícil con un cliente.  Describe algunas ocasiones en las cuales hayas consultado con tu jefe antes de tomar una decisión. Las palabras clave en este tipo de preguntas son, entre otras: • Describa • Explíqueme • Deme ejemplos de • ¿Cuáles han sido las ocasiones? • ¿Cómo lo hizo? Escribe tres ejemplos de preguntas con estas características: 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________B. Las preguntas efectivas evitan contestaciones teóricas: Ejemplos de preguntas que recibirán una respuesta teórica: X ¿Cómo se llega a ser un buen vendedor? X ¿Qué características tiene un buen ejecutivo de servicio al cliente? X ¿Cómo manejarías una situación difícil con un cliente? X Describe tus puntos fuertes y débiles - 12 -
  • 13. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central Ejemplo de preguntas efectivas:  ¿Cuáles fueron las diferencias entre tus ventas y las de tus compañeros?  Dame un ejemplo de un día típico, podría ser hoy y cómo lo planeaste. Escribe tres ejemplos de preguntas con estas características: 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________C. Las preguntas planeadas de comportamiento no dirigen al candidato hacia una respuesta, ni le dan pistas de cuál es la repuesta esperada. Preguntas sugerentes: X Me imagino que te gusta trabajar en ventas, ¿es cierto? X ¿Estarías de acuerdo que tu mayor logro es haber alcanzado tus metas en este proyecto? X ¿Estabas, obviamente, de acuerdo con esta decisión? X ¿Cuándo no vendes haces un seguimiento posterior para garantizar la satisfacción del cliente? Preguntas no sugerentes:  ¿Qué fue lo que te gustó más y lo que menos de trabajar en ventas?  ¿Cuál fue la decisión más importante que tomaste el año pasado?  ¿Por qué dejaste tu trabajo anterior? - 13 -
  • 14. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central Escribe tres ejemplos de preguntas con estas características: 1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________D. Las preguntas planeadas se ajustan a las habilidades buscadas, no a información irrelevante: X Cuéntame de tu familia. X Cuéntame de que te gustaba en la escuela. X ¿Cuáles son sus actividades recreativas?Nota: Estas preguntas pueden utilizarse al inicio de una entrevista o al final, perono se consideran como preguntas que buscan información relevante.Durante el proceso de la entrevista tu tienes el poder para cambiar de una estrellafalsa a una estrella verdadera (basada en hechos) y para determinar si es unaestrella falsa fácilmente.Estas son algunas sugerencias para determinar una estrella falsa:Pistas para respuestas que no reúnen los elementos estrella:Sin hechos concretos: • En tales situaciones yo por lo general hacia …. • En la mayoría de los casos… • Frecuentemente… • A veces…En el futuro: • La próxima vez que ocurra yo… • Probablemente yo.. • Creo que ahora si puedo.. - 14 -
  • 15. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad CentralExpresando una opinión o sentimiento: • Pensé que… • Si usted me preguntara, yo … • Si hubiera sido el gerente….Cuando esto ocurra es importante que se le pregunte nuevamente al candidatocuál ha sido su experiencia :  ¿Qué hiciste realmente?  Describe por favor las situación y las acciones específicas que tomaste para llegar a este resultado…  Dame algunos detalles más concretos de tu participación…  ¿En qué forma estuviste involucrado?Cuándo se quiera uno referir a una situación del pasado en particular o centrar alcandidato en hechos se recomiendan preguntas como estas:  En el pasado, ¿puedes recordar algún ejemplo en el cual hayas tenido que….?  La última vez que ocurrió esto, ¿qué sucedió?  ¿En qué forma has empleado estos conocimientos?  ¿Puedes darme un ejemplo concreto de cuándo ha sucedido esto?Cuando el candidato solamente se refiere a sentimientos u opiniones:  En estas circunstancias, ¿cómo reaccionó?  ¿Qué acciones has tomado debido a ese sentimiento?  ¿Qué hiciste para causar o afectar la situación?  Concretamente, ¿cuál fue la causa de que te sintieras así?  Dame un ejemplo de la forma en la cual esto ha afectado tu …… - 15 -
  • 16. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central4. PROCESO DE ENTREVISTAEl proceso de entrevista consta de varias partes como lo son: a) Revisión de información previa b) Determinación de preguntas c) Desarrollo de la entrevista  Rapport o calentamiento  Bienvenida y objetivo  Áreas de la entrevista  Climax  Expectativas  Cierre d) Documentación y evaluación de la entrevista a) REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN PREVIAAntes de comenzar a entrevistar a alguna persona es muy importante querevisemos su documentación para así poder llevar a cabo una buena selección.1. Examinar la estructura del currículo Al analizar la estructura del currículo podremos ver la capacidad del candidato de organizar y de comunicar datos . Esto nos dará un primer parámetro, ya que en unas cuantas páginas el candidato expondrá más de lo que te imaginas: • Lo que él ha elegido decir de si mismo • Lo que no dice • Cómo lo presenta Al revisar un currículo es importante ver los siguientes aspectos • ¿Qué aptitudes o habilidades considera el candidato que posee? • ¿Tiene el candidato alguna aptitud además de las que pide el puesto que nos pudiera servir para la vacante? • ¿Tiene alguna información que nos hable de la personalidad del candidato? - 16 -
  • 17. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central Lagunas y puntos débiles de un currículo: Es muy posible que existan lagunas cronológicas o incoherencias en los datos de un currículo. Esto se puede dar debido a una omisión o bien a que se está ocultando información. En la entrevista es el momento idóneo para revisar esto. Algunas preguntas que nos podemos hacer son:  ¿Hay períodos que no han sido explicados?  ¿Hay alguna información que explique estos períodos?  ¿Hay períodos de empleo que coinciden con períodos de educación? Por favor escribe algunas de las preguntas que podrías hacer partir de la información de un currículo: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________2. Revisa el resto de la información proporcionada (solicitud, reportes de entrevistas previas) Debido a que en Grupo FAMSA se llevan a cabo entrevistas previas de selección por parte de Recursos Humanos por lo general cuando una persona llega ya a una entrevista con un área existen ya reportes de entrevista previos. Es muy importante que revises estos para poder conocer más aún a la persona que estas entrevistando. - 17 -
  • 18. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central ¿Qué preguntas podrían surgir a partir de la información que recabes de estas fuentes? 1. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ b) ELABORA UNA GUÍA EFECTIVA DE ENTREVISTA Una guía efectiva de entrevista es una serie de preguntas las cuales nos llevan a determinar las Habilidades que estamos buscando para así poder clasificarlas y calificarlas en formatos como los que vimos anteriormente. La forma correcta de hacer estas preguntas ya la vimos anteriormente. Para elaborar una guía efectiva de entrevista es necesario: 1. Revisar la información que se ha proporcionado del candidato y hacerse las siguientes preguntas:  ¿Qué parecido guardan las responsabilidades anteriores con las del puesto en cuestión?  ¿Qué tan recientes son estas experiencias?  ¿Los tiempos que le tomaron al candidato ciertas actividades (escuela, puestos anteriores) En caso de que el entrevistado no tenga experiencia laboral se pueden tomar como tema de entrevista sus actividades académicas, actividades extracurriculares, voluntariado, etc. 2. Establecer preguntas planeadas para poder cubrir todas las Habilidades y experiencia laboral requerida. Por lo general se recomienda tener dos preguntas por Habilidad. - 18 -
  • 19. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central 3. Establecer un orden para estas preguntas de acuerdo a nuestra planeación de entrevista. A continuación elabore un cuestionario tomando como base las Habilidades que se encuentran en el anexo de este manual, recuerde la importancia de elaborar preguntas que arrojen información sobre el desempeño conductual del individuo. Usted necesitará desarrollar un cuestionario de entre 15 y 20 preguntas, no necesariamente tienen que ser 2 por Habilidad, deje que la jerarquía de la Habilidad le dicte el número y la naturaleza de las preguntas. c) DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Toda entrevista debe contar con una estructura, que podemos llamar etapas dentro de este proceso. Ello tiene el fin de asegurar que al final contemos con la información necesaria para cumplir el objetivo de la misma, que en este caso es tomar la mejor decisión para contratar personal de nuevo ingreso. Diferentes autores definen de diversas maneras estas etapas, sin embargo la mayoría coinciden en las siguientes: - 19 -
  • 20. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central1. Rapport o calentamiento Debemos considerar que toda entrevista produce diferentes niveles de estrés en el candidato, por lo cual no es recomendable iniciar directamente con preguntas, porque en tal caso se corre el peligro de quedarnos con una imagen distorsionada del candidato. Por esta razón al inicio, el entrevistador deberá establecer un ambiente propicio para realizar la entrevista, estableciendo rápidamente un nivel de confianza y empatía que disminuya el estrés del candidato. No hay una única manera de lograr este objetivo, se pueden utilizar preguntas o comentarios sencillos como: • ¿Cómo está el clima? • ¿Qué tan fácilmente llegaste a nuestras instalaciones? • Mi hermano se llama igual que tu… En todo caso se debe invertir de 2 a 3 minutos máximo en esta etapa2. Bienvenida y objetivo Inmediatamente después el entrevistador deberá dar la bienvenida al candidato y agradecer el tiempo que dedica al proceso de Selección, esto incrementa la confianza del candidato. Se debe explicar en términos sencillos el objetivo de la entrevista, tiempo aproximado de duración y manera en que se realizará, a fin de asegurar que el candidato entiende perfectamente el proceso por el que cursará.3. Preguntas básicas De acuerdo al tiempo y tipo específico de puesto a cubrir, la entrevista cubrirá diferentes áreas de información y con diferente nivel de profundidad, siendo las más comunes: • Formación Académica • Antecedentes laborales • Empleo actual • Familiar • Planes de desarrollo - 20 -
  • 21. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central Como se mencionó, el tiempo dedicado a cada área, el orden, y la profundidad puede variar según la guía que hayamos establecido, pero lo importante es cuidar no brincar de una área a otra, regresar o mezclarlas, siempre debemos tener presente nuestras etapas y áreas.4. Climax Se denomina Climax a la etapa de la entrevista donde se ha logrado el mayor nivel de confianza con el candidato, en esta etapa se pueden hacer las preguntas más delicadas o personales, con una mayor posibilidad de recibir respuestas honestas y ciertas. En particular se deben enfocar a preguntas sobre áreas que generen dudas o posibles focos de conflicto: motivos de salida de empleos anteriores, motivos para abandonar estudios, razones para dejar la casa paterna, etc.5. Expectativas Se debe abordar el tema de las expectativas y planes del candidato en relación al puesto que se le ofrece, se debe establecer cual es su interés por ingresar a la empresa, de que manera se relaciona con su trayectoria profesional, sus planes a corto, mediano y largo plazo. Esto incluye conocer la expectativa salarial, la cual es un punto fundamental para poder tomar una decisión de Selección de Personal.6. Cierre En esta etapa se busca concluir de una manera amable la entrevista, en ella se pueden explorar áreas menos personales, pero igualmente importantes como: • Gustos personales • Pasatiempos También se recomienda repasar las notas por si es necesario hacer más preguntas y preguntarle al candidato si no tiene alguna duda más. Finalmente, se debe nuevamente agradecer el tiempo otorgado por el candidato, se le debe explicar cual será el siguiente paso y de que manera y cuando se le informará respecto a la decisión que se tomará en su caso. - 21 -
  • 22. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central7. Documentación de la entrevista Una vez que ha terminado la entrevista es importante el anotar información que en el momento mismo de la entrevista no se pudo anotar, transcribir ejemplos o muestras de la información en la página de Formato de entrevista según correspondan. Piensa bien los ejemplos o muestras de los comportamientos para decidir la forma en la cual clasificaremos la habilidad.Una actividad final y que prácticamente cierra el círculo del proceso y a la quepocas veces se le da importancia es la RETROALIMENTACIÓN, así comonosotros nos encontramos en busca de candidatos que cumplan con las altasexpectativas de nuestra organización o área, el candidato se mantiene con unaalta expectativa de lo que el empleador potencial le puede brindar.Una vez concluido el proceso de selección la persona responsable del mismotiene la obligación de brindar una retroalimentación auténtica, fundamentada,objetiva y sincera que le permita a los candidatos no seleccionados desarrollarse ycubrir sus áreas de oportunidad que en su momento le impidieron quedarse con elpuesto.Esta tarea se vuelve más delicada y exigente cuando la retroalimentación deba dedarse al personal de nuestra planta interna, a continuación le damos algunossencillos consejos que le serán de ayuda en esta importante labor:  Proporcione información sobre el resultado de una acción.  Dar retroalimentación con potencial para ser utilizada para un cambio.  La retroalimentación debe permitir la corrección de errores, adaptación al cambio y generar un aprendizaje.Requerimientos de la retroalimentación:  Debe ser descriptiva (actitud de apertura) y no crítica (actitud negativa).  Debe de evitar prejuicios.  Debe ser basada en los hechos.  Debe ser específica y no vaga.  Debe buscar evaluar las conductas y no a las personas.  Debe considerar las necesidades de quien recibe la información.  Debe ser confidencial  Debe englobar tanto las áreas de oportunidad como fortalezas del individuo. - 22 -
  • 23. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central5. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y CONSEJOSExisten algunas técnicas de comunicación que son especialmente útiles para elproceso Haz del silencio una táctica Es muy útil el hacer del silencio una táctica en el proceso de selección de personal. Esto no quiere decir que se prolongue hasta el punto de incomodar al candidato, sino que si el entrevistado parece que esta meditando algo o que tiene algo más que decir es importante darle el tiempo para responder. Es importante que se permita este tiempo, ya que tendremos respuestas más reales de esta manera. Hay que fijarse como reacciona un candidato ante el silencio. ¿Se da un tiempo para meditar una respuesta o necesita llenar ese silencio? El proceso de la entrevista proporciona dos fuentes de información: Lo que el candidato dice y el cómo se comporta. Escucha con cuidado Muchos entrevistadores están tan preocupados con las preguntas que van a hacer que no están escuchando con atención lo que el candidato realmente les está diciendo. El ideal: Hablar durante 20% de la entrevista y escuchar durante el 80% restante. Por lo tanto el entrevistador debe de estar pendiente de:  Las pausas en la conversación del candidato.  La rapidez con la cual se contestan ciertas preguntas  El rechazo hacia determinadas preguntas - 23 -
  • 24. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central Se puede evaluar un número muy grande de habilidades que no se mencionan en las respuestas específicas del candidato, sino en la forma misma de responder a preguntas o el comportamiento no verbal por lo cual tienes que escuchar tanto las palabras como los gestos. Recuerda: No eres tu quien está siendo entrevistado por lo cual debes de estar atento. Cómo tomar notas de las respuestas durante la entrevista La entrevista no ha cumplido su objetivos si el entrevistador no puede recordar los ejemplos de comportamiento obtenidos. Sin las notas se ha descubierto que los entrevistadores recuerdan una cuarta parte de los ejemplos que dio el candidato. A medida que transcurren los días entre la entrevista y el momento de la decisión el entrevistador olvida aún más y en muchas ocasiones sólo queda una imagen. Esta habilidad se desarrolla con el tiempo y mejora con la práctica, lo importante es desde un inicio apuntar todo. - 24 -
  • 25. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central6. RESUMENPreparación Conocer y entender perfectamente el perfil de puesto para el cual el candidato se está entrevistando, esto nos permite orientar la entrevista a las habilidades necesarias para el puesto. Leer el curriculum y demás información del candidato, nos ayudará a indenficar puntos importantes a indagar en la entrevista. Preparar tanto un formato para recolectar y calificar la información como una guía de preguntas. Contar con el material necesario: Curriculum, guía de entrevista, etc. Se debe realizar en un lugar apropiado, sin distractores.Durante la entrevista Ser puntual, es una demostración de respeto a los candidatos, y además es reflejo de una actitud profesional por parte del Entrevistador y de la propia empresa. Utilizar la guía de entrevista o seguir una estructura durante la misma, nos apoya asegurando que cubrimos todas las áreas de información que necesitamos. No brincar de un tema a otro. Escuchar atentamente y dejar hablar al candidato. Mantener contacto visual (a los ojos) con el candidato, facilita la apertura y la comunicación. Tomar el mayor número de notas posible, previamente se debe explicar al candidato que se tomaran estas notas para su posterior análisis. Reorientar la entrevista cuando el candidato se desvíe del objetivo de la Entrevista. Salvo casos de causa mayor, la entrevista no debe ser interrumpida Responder en la medida de lo posible a las preguntas del candidato. Despedir al candidato de manera amable. - 25 -
  • 26. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central - 26 -
  • 27. CAPACITACION Y DESARROLLO Unidad Central CURRÍCULUM: CANDIDATO A EJECUTIVO DE VENTAS 1 - 27 -