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UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH
 

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Trabalho Acadêmico apresentando uma pesquisa-ação sobre a aplicação da metodologia Lean Startup em uma startup, segue um breve resumo: ...

Trabalho Acadêmico apresentando uma pesquisa-ação sobre a aplicação da metodologia Lean Startup em uma startup, segue um breve resumo:

Essa pesquisa analisa como a metodologia lean startup (RIES, 2011) pode contribuir para a criação de negócios digitais com um menor desperdício e maior possibilidade de êxito. A partir da hipótese de que a metodologia é eficiente para criação de startups sem a necessidade de um detalhado plano de negócios são investigadas as técnicas apresentadas na metodologia de Ries (2011) como as que permitem descobrir e desenvolver o mercado, entregar mudanças de software com maior agilidade, mudança de direção quando identificado que o produto não teve aceitação dos clientes e utilização de tecnologia como commodity. O estudo avalia a aplicação da metodologia através de um estudo de caso único em comércio eletrônico de vendas de flores online: MaisFloresBH. Na pesquisa foi observada cada etapa da construção da startup e confrontada com as referências e processos da metodologia lean startup. Com o resultado obtido pela análise de processos utilizadas na construção do MaisFloresBH, chega-se à conclusão que a metodologia contribui para criação de uma startup de comércio eletrônico, sobretudo ao evitar desperdícios no estágio inicial, onde a empresa está permeada de incertezas.

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    • PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Bacharelado de Sistemas de Informação Marcelo Carvalho Linhares UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH Belo Horizonte 2012
    • Marcelo Carvalho Linhares UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH Monografia apresentada ao Curso de Sistemas de Informação da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação. Orientador: Marconi Martins de Laia Belo Horizonte 2012
    • Marcelo Carvalho Linhares UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN STARTUP PARA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP: Análise do E-commerce MaisFloresBH Monografia apresentada ao Curso de Sistemas de Informação da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação. ______________________________________________________________ Marconi Martins de Laia (Orientador) – PUC Minas Belo Horizonte, 23 de junho de 2012
    • AGRADECIMENTOS À minha família, pela força e presença sempre.
    • RESUMO Essa pesquisa analisa como a metodologia lean startup (RIES, 2011) pode contribuir para a criação de negócios digitais com um menor desperdício e maior possibilidade de êxito. A partir da hipótese de que a metodologia é eficiente para criação de startups sem a necessidade de um detalhado plano de negócios são investigadas as técnicas apresentadas na metodologia de Ries (2011) como as que permitem descobrir e desenvolver o mercado, entregar mudanças de software com maior agilidade, mudança de direção quando identificado que o produto não teve aceitação dos clientes e utilização de tecnologia como commodity. O estudo avalia a aplicação da metodologia através de um estudo de caso único em comércio eletrônico de vendas de flores online: MaisFloresBH. Na pesquisa foi observada cada etapa da construção da startup e confrontada com as referências e processos da metodologia lean startup. Com o resultado obtido pela análise de processos utilizadas na construção do MaisFloresBH, chega-se à conclusão que a metodologia contribui para criação de uma startup de comércio eletrônico, sobretudo ao evitar desperdícios no estágio inicial, onde a empresa está permeada de incertezas. Palavras-chave: Modelo de Negócio, Lean Startup , Comércio Eletrônico, Magento, Customer Development, Business Model Canvas
    • ABSTRACT This research examines how Lean startup (RIES, 2011) may contribute to the creation of digital businesses with less waste and greater chance of success. From the hypothesis that the method is efficient for creating startups without the need for a detailed business plan investigates the techniques presented in the methodology of Ries (2011) as those that allow you to discover and develop the market, delivering software changes to greater agility, change of direction when identified as the product did not have customer acceptance and use of technology as a commodity. The study evaluates the application of the methodology through a single case study in e-commerce sales of flowers online: MaisFloresBH. In the survey was observed in each stage of construction and startup confronted with references and processes of Lean startup. With the result obtained by the analysis of processes used in the construction of MaisFloresBH, comes to the conclusion that the methodology contributes to creation of a startup e-commerce, especially to avoid waste in the initial stage, where the company is fraught with uncertainties. Keywords: Business Model, Lean startup , E-commerce, Magento, Customer development, Business Model Canvas
    • SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 9 1.1 Objetivos ................................................................................................................. 12 1.1.1 Geral ..................................................................................................................... 12 1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................... 12 1.2 Contexto e Importância Atual do Tema ................................................................ 12 1.3 Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 15 2.1 Comércio Eletrônico .............................................................................................. 15 2.2 Definição de Startup............................................................................................... 17 2.1.1 ideia x Execução ................................................................................................. 18 2.1.2 Taxa de êxito de Startups ................................................................................... 19 2.2 Processo Lean Manufacturing .............................................................................. 21 2.3 Lean Startup ........................................................................................................... 23 2.3.1 Importância do Aprendizado .............................................................................. 27 2.3.2 Modelo de Negócios mapeado em Business Model Canvas ........................... 28 2.3.2.1 Plano de negócios em ambientes de extrema incerteza ............................... 28 2.3.2.2 Business Model Canvas .................................................................................. 29 2.3.3 Customer Development ...................................................................................... 33 2.3.4 Mínimo Produto Viável (MVP) ............................................................................. 35 2.3.5 Pivotar .................................................................................................................. 36 2.3.6 Continuos Deploy ................................................................................................ 38 2.4 Metodologias Ágeis................................................................................................ 40 2.5 Métricas ................................................................................................................... 42 2.6 Magento Commerce ............................................................................................... 43 2.6.1 Funcionalidades .................................................................................................. 44 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 46 3.1 Proposta de modelo de Análise da Startup.......................................................... 47
    • 3.2 Coleta de informações ........................................................................................... 50 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 51 4.1 Startup analisada ................................................................................................... 51 4.2 Mercado de Flores .................................................................................................. 51 4.2.1 Flores na Internet e Empresas atuantes no setor ............................................ 52 4.3 Resultados financeiros e clientes obtidos ........................................................... 53 4.4 Construção e Desenvolvimento ............................................................................ 54 4.4.1 Quadro 1) A - Qual problema a startup se propõe a resolver? ....................... 54 4.4.2 Quadro 1) B - Modelo de Negócios .................................................................... 54 4.4.3 Quadro 1) C – MVP .............................................................................................. 55 4.4.4 Quadro 1) D - Ciclo de Feedback, Hipóteses e Aprendizagem ........................ 57 4.4.5 Quadro 1) E – Tecnologia ................................................................................... 59 4.4.6 Quadro 1) F - Análise de Métricas ...................................................................... 60 4.4.7 Quadro 1) G - Continuous Deploy ...................................................................... 60 4.4.8 Quadro 1) H – Pivot ............................................................................................. 61 4.4.9 Quadro 1) I – Escala ............................................................................................ 61 5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 62 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 64
    • 9 1 INTRODUÇÃO Com o advento da banda larga, tecnologias de código aberto e plataformas de infraestrutura cada vez mais baratas, o número de novos negócios digitais aumentam de forma significativa. Soma-se a isto o alto número de investidores que começaram a se interessar novamente em investir em empresas de tecnologia, após um longo recesso atrelado à ressaca da bolha das ―ponto.com‖1. Motivados principalmente pelos sucessos de empresas como Youtube, Google, Linkedin e Facebook, e a rápida valorização dos seus ativos. Entretanto, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2011), referente ao período de 2006 e 2007, aproximadamente 30% das empresas brasileiras regularmente abertas nas Juntas Comerciais fecham em até 2 anos. No cenário mundial, olhando diretamente para o mercado de startups de base tecnológica2, esses dados são ainda maiores. De acordo com o Startup Genome Report (2011) cerca de 90% das startups quebram após poucos anos de operação. Ries (2011), responsável pela criação da metodologia lean startup, afirma que a maioria das startups falha não por aspectos tecnológicos ou administrativos, mas por não conhecer exatamente o mercado em que irá atuar, permeado por um cenário repleto de incertezas. Startups se diferenciam de empresas comuns pois, embora a maioria possua uma ideia inovadora, não se sabe muito bem como executá-la, qual é o melhor modelo de monetização e principalmente se o mercado estará apto a pagar por isto, ou até mesmo se é o tempo certo para aquele tipo de negócio acontecer. Um exemplo claro desta última afirmação é que em 2000 já existiam startups que realizavam 1 Bolha das ―ponto.com‖, a crise que eclodiu em 2001 culminando com o fechamento ou redução da maioria das startups de internet. 2 Startup – Existem diversas definições sobre Startup, de acordo com Eric Ries, é ―Uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza‖, iremos detalhar mais o conceito e definição no capítulo 2.2
    • 10 compartilhamento colaborativo de vídeo semelhante ao YouTube, mas o cenário da época, com banda restrita e hardware limitado determinaram o fracasso da startup. Ries (2011) explica que existem dois problemas para justificar o grande fracasso de startups: O primeiro problema é a fascinação por um plano de negócios detalhado, onde ocorre um excesso de detalhamento de um negócio desconhecido. As startups falham em fazer um bom plano, uma estratégia consolidada e uma pesquisa de mercado completa transcrita nos tradicionais plano de negócios1. Em mercados conhecidos esses artefatos eram indicadores de provável êxito. Entretanto em startups, onde não há mercado definido e o negócio é permeado por incertezas isso provavelmente não funcionará. Um exemplo clássico que corrobora tal afirmação é o plano de negócios feito pela Starmedia2 para captação de investimentos, de aproximadamente 300 páginas, com um estudo do mercado, estatísticas, projeções e estimativas de receitas e custos (VIEIRA, 2003). Apenas três anos depois, a empresa referida foi a falência, e todas as estimativas do plano de negócios se mostraram erradas. Reforçando a crítica sobre o tradicional plano de negócios aplicado no contexto das startups, Blank (2008) alerta que os plano de negócios tendem a não resistir ao contato com o primeiro cliente, e afirma ainda que embora os investidores exigem, poucos ou quase nenhum realmente lê. Segundo Caseira (2010), o plano de negócios não atende as seguintes perguntas: ―O que a empresa entrega de valor para o cliente? O que ela precisa para entregar esse valor? E como ela tem lucro com a entrega desse valor?‖. O segundo problema representa um cenário exatamente oposto ao citado anteriormente que é a ausência de método para conduzir a startup, com excessiva confiança na sorte. Após observarem que a administração tradicional não atende aos requisitos de condução de uma startup, muitos empreendedores resolveram tocar o 1 Plano de negócios (tradução de Business Plan), é um documento escrito que especifica um negócio que será criado ou que já está em andamento 2 Starmedia é uma companhia de Internet, referência na bolha da internet em 2000, foi a primeira companhia da América Latina a realizar o IPO, no seu auge teve o valor de mercado avaliado em $3,8 bilhões e 1200 funcionários. Em 2002 seus sites e a marca foi vendida por $8 milhões.
    • 11 negócio de forma caótica, sem método, creditando o sucesso do empreendimento à um jogo de sorte. Na lacuna dos dois problemas supracitados, Ries (2011) criou a metodologia lean startup, um método empírico que propõe a redução de desperdício e validação de hipóteses de negócio através de feedbacks rápidos com o cliente, aplicando o método científico ao ambiente de extrema incerteza que é a criação de um novo negócio digital. Diante do cenário apresentado, e a relevância do assunto para o contexto de empreendedorismo digital, o foco do presente trabalho é analisar a aplicação da metodologia lean startup em um negócio digital1 de vendas de flores online. O objeto de análise desta pesquisa é a startup MaisFloresBH, um site de comércio eletrônico dedicado a comercializar flores, cestas e presentes para entrega na região metropolitana de Belo Horizonte. Define-se portanto, como problema de pesquisa deste trabalho verificar: Como o conjunto de processos propostos na metodologia lean startup pode contribuir para o processo de implementação de uma startup de comércio eletrônico de flores? Algumas hipóteses foram construídas para responder ao problema de pesquisa. A primeira delas é que a metodologia lean startup permite um maior controle sobre a gestão e o planejamento do negócio. A outra hipótese é que a metodologia contribui criteriosamente com a economia de desperdício de recursos. Espera-se com o presente trabalho, situar o leitor nos conceitos básicos propostos na lean startup. Há também uma perspectiva de que novos empreendedores e acadêmicos possam ter informações relevantes sobre como aplicar metodologia científica na construção de negócios digitais em mercados de muita incerteza. Além disto, existe uma expectativa que o referencial bibliográfico sobre Lean startup, comércio eletrônico e Magento Commerce sirva de referência para acadêmicos e profissionais que desejam empreender em comércio eletrônico. 1 Negócio Digital é aquela que utiliza tecnologias da informação (TI) de forma intensa e abrangente para a realização de seus negócios.
    • 12 1.1 Objetivos 1.1.1 Geral O objetivo geral deste trabalho é avaliar a aplicação da metodologia lean startup na criação de uma startup de comércio eletrônico de flores. Além disso, a pesquisa pretende investigar se os processos utilizados foram aplicados de uma forma condizente com a metodologia proposta por Ries (2011). 1.1.2 Objetivos específicos Os objetivos específicos desta pesquisa são: a) pesquisar o conjunto de processos propostos na lean startup; b) verificar as características necessárias a uma empresa de comercialização de flores online; c) validar a utilização da plataforma Magento Commerce aplicado a comercialização de flores; d) aplicar a lean startup na criação de um negócio digital; e) investigar se uma startup pode ser criada sem um plano de negócios. 1.2 Contexto e Importância Atual do Tema A importância deste trabalho ocorre pela relevância que o assunto vem recebendo no cenário econômico mundial, sobretudo pela contribuição que pode trazer à sociedade, na geração de empregos e inovação em um momento de grande recessão econômica na Europa e nos EUA (UOL ECONOMIA, 2012) . Reafirmando a importância das startups no mercado de trabalho, Mint (2011) publicou que a maioria dos empregos criados nos EUA são originados por startups. Ele
    • 13 cita como exemplo o ano de 2006, próspero para a economia americana e que dos 4 milhões de empregos líquidos criados nos EUA, aproximadamente 3,5 milhões originaram de startups. Soma-se a isto, o fato de muitos bacharéis em Sistemas de Informação ainda desconhecerem os conceitos inerentes para criação e gestão de novas empresas e que acaba endossando os dados fartos de mortalidade de empresas, apontados no estudo do SEBRAE (2011). Segundo Dornelas (2001), a maior parte dos negócios criados no país é concebido por empresários que não possuem conhecimentos em gestão de negócios e que atuam de forma desordenada e caótica. Dornelas (2001) sustenta ainda que o processo empreendedor pode ser ensinado e compreendido por qualquer pessoa. O autor ainda afirma que é necessário que o ensino universitário passe por mudanças, já que prepara os alunos para trabalhar em grandes corporações; "está na hora de ensinarmos aos jovens que eles têm alternativa: ser patrão" (DORNELAS, 2001, p.55). Na mesma linha, Drucker (1986) afirma que empreendedorismo trata-se de uma disciplina, que como tal pode ser ensinada e aprendida. De acordo com Filion (1991), pode-se observar a relevância do tema empreendedorismo ao analisar que mais de mil publicações surgem anualmente na área do empreendedorismo, em mais de cinqüenta conferências e vinte e cinco publicações especializadas. No âmbito acadêmico, o trabalho traz para o Brasil um tema que está sendo muito explorado nas universidades de negócios americanas. Blank (2008) autor da metodologia customer development é professor nas Universidades de Berkley e Stanford, e em 2012 a The Harvard Business Review (HBR), renomada revista de gestão publicada pela universidade de Harvard, o colocou na lista dos doze Maiores Inovadores, em reconhecimento ao seu trabalho realizado no campo da inovação. Ries (2011), autor do livro e criador do termo lean startup é empreendedor residente na Harvard Business School.
    • 14 Portanto, endossando o pensamento de Dornelas (2001) sobre a fragilidade do ensino de empreendedorismo nas faculdades brasileiras, e Drucker (1986) de que o empreendedorismo pode ser lecionado, este trabalho também se propõe a subsidiar o corpo discente na prática contínua de empreendedorismo dentro das faculdades. Por fim, é oportuno esclarecer que esta pesquisa procura atender fundamentalmente as seguintes questões: a) Maior conhecimento dos profissionais de Tecnologia da Informação sobre gestão e criação de negócios digitais em ambientes de extrema incerteza; b) Introdução ao comércio eletrônico; 1.3 Estrutura do Trabalho Os capítulos desta pesquisa ficaram distribuídos da seguinte forma: a) capítulo 1: Aborda a introdução do tema, objetivos gerais e específicos, bem como a sua importância para o mercado e academia. b) capítulo 2: Apresenta as pesquisas realizadas sobre Lean startup, Comércio Eletrônico e Magento Commerce, estudos necessários para subsidiar a elaboração de todo o trabalho. c) capítulo 3: Explica os aspectos metodológicos utilizados pela pesquisa para analisar o MaisFloresBH e a aplicação da Lean startup; d) capítulo 4: Apresentação e análise de resultados; e) capítulo 5: Fechamento da pesquisa e sugestões de trabalhos futuros.
    • 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO Para o desenvolvimento deste trabalho, foi necessário um aprofundado estudo sobre o conceito de lean startup. Nele é abordada a definição do que é uma startup, o histórico da lean manufacturing1 originado da indústria automotiva e que conseqüentemente subsidiou a criação da metodologia por Ries (2011). Também será apresentada a plataforma de comércio eletrônico Magento Commerce, ferramenta utilizada para criação do negócio digital foco deste trabalho. 2.1 Comércio Eletrônico Zwass (1996) define comércio eletrônico como um compartilhamento de informações do negócio, manutenção de relações de negócios e condução de transações por meio de redes de telecomunicação. Na mesa linha, Albertin (1996 e 1999) definiu que comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, através da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo os objetivos de negócio. De acordo com o seu propósito, o comércio eletrônico pode funcionar como instrumento de promoção e pré-venda, como novo canal de vendas de fato ou até mesmo como atendimento ao cliente em pós-venda (DINIZ, 1999). Dessa forma, existem cinco tipos de modelos de comércio eletrônico, a saber: a) business to business (B2B): comércio eletrônico entre empresas; b) business to consumer (B2C): comércio eletrônico com venda direta pro consumidor final; c) consumer to business (C2B): é um modelo B2C invertido, onde os consumidores disponibilizam o serviço para as empresas; 1 Manufatura enxuta
    • 16 d) business to employe (B2E): disponibilização de bens e serviços de uma empresa para os seus funcionários através de uma intranet; e) consumer to consumer (C2C): venda direta entre consumidores. No Brasil, embora o surgimento da internet comercial tenha sido em 1995, apenas em 2002, após o período da bolha das empresas de internet - conforme citado na página 17 do primeiro capítulo - as transações provenientes da internet se tornaram relevantes economicamente, isto ocorre principalmente pela popularização dos meios de acesso e o barateamento da tecnologia, o que diminuiu a barreira de entrada para novos sites. De acordo com os dados da empresa E-bit com o apoio da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, o volume de faturamento total no ano de 2011 foi de R$ 18,70 bilhões de reais, uma evolução de 26% em relação a 2010. Há dez anos, desde que esta análise começou a ser realizada, o comércio eletrônico tem crescido bem acima da média da economia nacional conforme pode ser visualizado na tabela 1. Tabela 1 - Evolução dos dados do Comércio Eletrônico no Brasil -2012 ANO FATURAMENTO Variação 2011 R$ 18,70 bilhões 26% 2010 R$ 14,80 bilhões 40% 2009 R$ 10,60 bilhões 33% 2008 R$ 8.20 bilhões 30% 2007 R$ 6.30 bilhões 43% 2006 R$ 4,40 bilhões 76% 2005 R$ 2.50 bilhões 43% 2004 R$ 1.75 bilhão 48% 2003 R$ 1.18 bilhão 39% 2002 R$ 0,85 bilhão 55% 2001 R$ 0,54 bilhão - Não considera vendas de automóveis, passagens aéreas, e leilões online. Fonte: Ebit, 2012
    • 17 2.2 Definição de Startup O termo startup ficou muito conhecido na época do estouro da bolha da internet, em 2000, quando centenas de empresas sem um modelo de receita viável receberam um enorme aporte de capital, realizaram o IPO1 e depois faliram ou reduziram drasticamente seu valor de mercado. Existem divergências entre definições do que é uma startup. Segundo o SEBRAE, ―uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras‖ (SEBRAE, 2012). Em consonância com a definição do SEBRAE, Brigidi (2009) considera startup empresas com idade até 8 anos e que estejam em estágio inicial de seu desenvolvimento, não tendo ainda alcançado a maturidade, e estejam sofrendo com o ônus de sua pouca idade. Já na definição de Ries (2011), startup é um conceito mais amplo, não é levado em conta a questão do tamanho da empresa, da atividade fim ou até mesmo da área da economia onde pretende atuar, ―Uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza‖, Ries (2011) afirma ainda que o contexto de extrema incerteza é porquê não se sabe exatamente se o mercado aceitará o produto ou se haverá viabilidade comercial em sustentar a operação. Justamente por entrar em um mercado de extrema incerteza, o grau de risco envolvido no investimento de startups é muito alto. Portanto os principais investidores são os investidores anjos2 e fundos de venture capital3. Assim também, na mesma linha de Ries (2011), Blank (2008) conceitua startup como: "Uma organização projetada para buscar por um modelo de negócios repetível e escalável", onde ser escalável significa poder crescer de forma acelerada sem que seja 1 Oferta Inicial de Ações , a empresa abre parte do capital e comercializa na bolsa de valores. Investidores-anjo são pequenos empresários ou pessoas físicas que procuram empresas nascentes para pequenos investimentos. 3 Tipo de investimento que Investem valores mais altos em empresas, e tem como o principal objetivo uma operação de saída, que é uma venda dos ativos investidos com um alto grau de valorização 2
    • 18 necessária alteração no modelo de negócios, de forma que a receita cresça mantendo os custos de operação baixos. A definição de repetível é que a startup disponibiliza o mesmo produto de forma ilimitada. De acordo com Silva (2012), nem toda startup é exatamente uma empresa digital, não obstante o ambiente digital favoreça a criação de startups devido ao baixo custo originado pela evolução tecnológica. Para o corrente estudo, consideraremos a abordagem de startup feita por Ries (2011) e Blank (2008) como uma organização que busca um modelo de negócios repetível e escalável em um ambiente de extrema incerteza. Startups fazem uso intenso de inovação, Ries (2011) cita diversos tipos de inovação que startups podem utilizar: ―descobertas científicas originais, um novo uso para uma tecnologia existente, criação de um novo modelo de negócios que libera valor que estava oculto, ou a simples disponibilização de serviços em um novo local, onde existiam clientes anteriormente mal atendidos‖ (RIES, 2011, p. 31). 2.1.1 ideia x Execução Um assunto recorrente no contexto do empreendedorismo e inovação é o valor da ideia no sucesso do empreendimento. Em tempos áureos da internet comercial, no período pré-bolha, era comum as pessoas ligarem para investidores e falar que tinham uma ideia brilhante, pediam alguns milhões de reais apenas para detalhar a ideia, "Olha eu mando o plano de negócios, mas preciso de dois milhões de dólares primeiro" (VIEIRA, 2003, p. 210), de fato neste período a ideia foi supervalorizada. Segundo Barbieri (1999), inovar não é uma invenção e nem uma ideia genial, é colocar a ideia em prática após identificar oportunidades. De acordo com Drucker "A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, num processo, numa empresa ou numa tecnologia" (DRUCKER, 1986, p. 256). A inovação é medida não por sua importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribui para o mercado e para
    • 19 o cliente. Portanto, fica claro, que segundo embasamento apresentado por Barbieri (1999) e Drucker (1986), sem a respectiva execução não converge em inovação alguma. Ries (2011) na metodologia lean startup, define que a principal atividade de uma startup é transformar a ideia em produtos viáveis. Para isto, ela pode ser fatorada em um conjunto de hipóteses que devem ser validadas ou refutadas, para confirmar se existe mercado para a respectiva ideia. Cada ciclo de validação de hipótese é denominado ciclo de feedback e é composto pelos passos "construir-medir-aprender". 2.1.2 Taxa de êxito de Startups No cenário brasileiro, desde o período pré e pós bolha, temos exemplos de algumas startups de sucesso que foram adquiridas por fundos ou companhias, e consequentemente geraram lucros aos fundadores e investidores. Na tabela 2 segue uma pequena amostra de negócios de venda e aquisições de startups no Brasil, desde o lançamento da internet comercial em 1995. Tabela 2 – Lista de negócios de startups no Brasil – 2012 (continua) Empresa Área Comprada por: (Empresa / Valor) Ano aquisição Período Pré-bolha (antes de 2001) Cadê Busca Starmedia / aproximamente R$ 12 1999 milhões (Não confirmado) Meta Miner Busca UOL / Não Informado 1999 ZAZ Portal Telefônica / U$ 240 milhões (por 51%) 1999 Booknet Comércio Eletrônico Submarino / Não informado 1999 MANDIC Provedor Impsat 1999 Nettrade Portal de Finanças Patagon / Não informado 1999 de
    • 20 (conclusão) Empresa Área Comprada por: (Empresa / Valor) Ano de aquisição Zipmail E-mail Portugal Telecom / U$ 365 milhões 2000 MLab Agência Digital Cemex / U$ 36 milhões 2001 Lokau Leilão Online Brasil Telecom / Não informado 2001 Ibest Portal Brasil Telecom / U$ 71 milhões 2002 Período Pós-bolha (depois de 2001) Bondfaro Comparador de Preços Buscapé / Não informado 2005 BrPay Intermediador 2007 de UOL / R$ 1 milhão Pagamentos Plugin Hosting UOL / não informado 2007 Digiweb Hosting UOL / não informado 2008 Moip Intermediador de IdeiasNet / não informado 2009 Buscapé Comparador de Preços Naspers / U$ 342 milhões 2009 NetMovies Filmes Online Tiger Global / R$ 11 milhões 2010 Boa Compra Pagamentos Online UOL / não informado 2011 Ikeda Comércio Eletrônico Rakuten / não informado 2011 Videolog Vídeos Online Sambatech / não informado 2011 Ceviu Portal de Empregos CareerBuilder / não informado 2012 Softcorp Software ideiasNet / R$ 15 milhões 2012 Pagamentos 1 Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da Brazilian Startup Deal Book . 1 Planilha colaborativa contendo todos os negócios realizados por startups brasileiras desde o período pré-bolha, disponível em: <http://migre.me/9tbzp>
    • 21 Uma observação interessante sobre estes dados é o "apagão" de negócios digitais entre o período de 2002 e 2007, que reflete exatamente o descrédito dos investidores e do mercado após a enorme crise da internet em 2001. Não existem muitos dados conclusivos sobre taxa de sucesso e falhas de startups. Blank (2005) afirma que nove entre dez produtos lançados fracassam, e o contexto de produto não é restrito a produtos do universo das startups. Em seus exemplos são apresentados produtos que fracassaram de grandes corporações tais como Kodak, Motorola, Apple e Volkswagen. Segundo Ghosh (2011), da Harvard Business School, as taxas de fracasso das startups dependem da expectativa inicial dos seus investidores e o que eles definem exatamente como ―fracasso‖. Entretanto em todas as abordagens a taxa é muito alta: a) se a falha é definida como liquidar 100% dos ativos, com os investidores perdendo a maior parte ou todo o dinheiro que colocou na empresa, então a taxa de falha de startups é de 30% a 40%; b) se a falha refere-se a não obter o retorno inicialmente projetado perante o investimento, então a taxa de falha é de 70% a 80%; c) se a falha significa declarar uma projeção que posteriormente não é alcançada, então a taxa de falha é de 90% a 95%. 2.2 Processo Lean Manufacturing O Processo Lean Manufacturing (traduzido para "Produção Enxuta"), prima fundamentalmente pela eliminação de desperdicios ou atividades que não acrescentam valor no processo de produção. Foi idealizado pela empresa Toyota e aplicada inicialmente em toda sua cadeia de produção, no setor automotivo.
    • 22 O Instituto Lean1, define o processo como: A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos, através da identificação de melhorias dos fluxos de valor primários, e de suporte, por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa. ( LEAN, 2012) Segundo Dennis (2000), a produção lean tem como missão fazer mais com menos. Menos recursos, menos tempo, menos espaço, menos recursos humanos, menos equipamentos, menos matéria-prima, sem perder o foco em dar aos clientes, o que eles realmente precisam. Katayama (2010) afirma que a abordagem lean começa com uma tentativa consciente de definir precisamente o que o cliente valoriza em um produto. De acordo com Godinho Filho (2004), os princípios mais importantes da lean manufacturing são: a) determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando desperdícios; b) trabalho em fluxo/simplificar fluxo; c) produção puxada/just in time; d) busca da perfeição; e) autonomação/qualidade seis sigma; f) limpeza, ordem e segurança; g) desenvolvimento e capacitação de recursos humanos; h) gerenciamento visual; i) adaptação de outras áreas da empresa ao pensamento enxuto. Embora inicialmente projetado em empresa automotiva, a filosofia lean pode ser aplicada a empresas de diversos segmentos, e em todas as áreas da empresa. Wardt (1995) por exemplo, apresentou a aplicação de práticas enxutas na indústria da 1 Instituto Lean foi criado no Brasil em 1998 com a missão de difundir a filosofia lean no país.
    • 23 construção de poços, Saurin e Ferreira (2008) apresentam um estudo de caso sobre prática de lean manufacturing em uma fábrica de máquinas agrícolas e, finalmente, Godinho Filho (2004) sugere um modelo de aplicabilidade em empresas de indústria calçadista. 2.3 Lean Startup Lean startup é a aplicação da filosofia lean na criação e condução de uma startup. O termo foi elaborado pelo empreeendedor Eric Ries (2011) e defende a criação do produto em ciclos rápidos que possibilitem a validação das hipóteses de mercado colocando o cliente no centro do desenvolvimento ao utilizar feedbacks como insumo para evolução do produto. É uma metodologia que prima pelo método científico. Na lean startup, cada requisito, produto, funcionalidade, campanha é compreendido como um experimento que vai ser utilizado para alcançar a aprendizagem validada. Sua inspiração foi originada do processo lean manufacturing, focado na eliminação de esforço que não produz valor aos clientes. Ries (2011) constatou que a maioria das startups falham não por questões tecnológicas, mas sim por desenvolver ―produtos que ninguém quer‖, sendo assim, lean startup promete acelerar o aprendizado ajustando o produto à necessidade do cliente. Ries (2011) desenvolveu o modelo baseado em suas experiências como empreendedor na IMVU. Uma startup americana sendo ele um dos fundadores, cujo propósito inicial era disponibilizar plugins para adaptar avatares1 as redes de mensagens instantâneas existentes na época. Somente depois de alguns meses, e com poucos resultados financeiros, após realmente ouvir os clientes e testar a aplicação com os usuários, Ries (2011) percebeu claramente que a proposta original da IMVU não atenderia aos clientes. "Nossos clientes não queriam um plugin de 1 No mundo digital, avatar é uma figura digital que simula virtualmente o rosto ou corpo de alguém.
    • 24 mensagem instantânea, mas uma rede de mensagem instantânea independente". (RIES, 2011, p. 41). Neste momento Ries informa que foi preciso mudar de direção e abondonar toda a estratégia inicial. Finalmente observou que se o objetivo daqueles primeiros meses era perceber a demanda dos clientes em seu produto, ele não poderia ter demorado tanto, tampouco ter consumido demasiadamente os recursos financeiros. Essencialmente Ries afirma que falhar faz parte. Entretanto a falha deve ser rápida e barata, e principalmente gerar aprendizado para que no próximo ciclo possa existir uma possibilidade maior de sucesso. Segundo observa Katayama (2010), um dos pontos centrais à essa metodologia é a preocupação em utilizar o termo hipótese ao invés de requisitos. Ao assumir hipóteses ao invés de fatos, uma nova funcionalidade só se torna útil após ser validada pelos clientes e usuários do produto. Este processo de validação de hipótese é denominado ciclo de feedback, e baseado no princípio "construir-medir-aprender". Figura 1 – Ciclo construir-medir-aprender Fonte: RIES. 2011 A metodologia é norteada essencialmente por cinco princípios (RIES, 2011): a) empreendedores estão por toda parte: O empreendedor não precisa trabalhar em uma garagem para ser uma startup. O conceito de empreendedorismo
    • 25 inclui qualquer um que trabalhe com objetivo de criar novos produtos ou serviços sobre condições de extrema incerteza; b) empreender é administrar: startup é uma instituição, não apenas um produto, e isto requer um novo tipo de gestão especificamente orientado a um contexto de extrema incerteza; c) aprendizado validado: startup existem não somente para criar coisas, fazer dinheiro ou servir clientes. Elas existem para aprender como criar negócios sustentáveis . Este aprendizado pode ser validado pela aplicação constante de experimentos que permitem aos empreendedores testar cada elemento, ou hipótese, de sua visão; d) construir-medir-aprender: a atividade principal de uma startup é transformar ideias em produtos, mensurar como os clientes respondem a este produto e aprender quando pivotar ou perseverar. Para uma startup de sucesso é importante manter este ciclo de feedback em uma velocidade acelerada; e) contabilidade para inovação: para melhorar os resultados do ponto de vista de negócio e manter os empreendedores na startup é preciso medir e contabilizar dados. Do ponto de vista de execução, três diretivas básicas apóiam a metodologia: customer development, aplicação de metodologias ágeis de desenvolvimento de software e uso de tecnologia como commodity: a) customer development: antes de construir o produto e a empresa, o empreendedor deve identificar as necessidades do cliente e encontrar o mercado alvo, pois, como afirma Drucker (2001) "nada é mais inútil do que fazer com eficiência extraordinária algo que não precisaria ser feito de jeito algum". Blank (2005) criou uma metodologia denominada customer development que segundo afirma, é tão importante quanto metodologias para
    • 26 criação de produtos. (customer development será abordado com mais detalhes no tópico 2.3.1). b) aplicação de metodologias ágeis: utilização de metodologias ágeis como Scrum, Kanban e XP que permitem que as mudanças do escopo sejam realizadas de forma ágil e rápida, possibilitando que o ciclo de iteração seja reduzido. c) uso de tecnologia como commodity: utilização massiva de serviços de cloud computing, frameworks de linguagem de programação e tecnologias opensource que propiciam baixo custo e agilidade na implementação e transformação. Um exemplo clássico da commoditização da tecnologia é a extensa oferta de infra-estrutura de forma barata, escalar e rápida. Plataformas de cloud computing elásticas como da Amazon e Linode ou até mesmo serviços brasileiros como Tecla, Locaweb e UOL permitem que sejam criadas máquinas de alta capacidade em questão de minutos. Há dez anos atrás infra-estrutura poderia ser gargalo, e as startups para evitar problemas futuros, desperdiçavam muito dinheiro com aquisição de máquinas e storage. Da mesma forma tinham altos custos com royaltyes e licenças de software. O processo de lean startup é fundamentado no ciclo ―construir-medir-aprender‖, e assume que a startup é resultado de uma visão, estratégia e produto, onde: a) visão: o pensamento base norteará todo o processo de execução da startup, a visão raramente muda, ela é a base para criação do negócio; b) estratégia: é o modelo de negócios, plano de produto, uma ideia sobre os parceiros, concorrentes e de quem são os potenciais clientes; a estratégia muda com frequência, a mudança de estratégia para encontrar o produto é denominado pivô (explicado no tópico 2.3.4). c) produto: é o produto final que irá dar valor ao cliente, na abordagem Lean startup o produto muda constantemente através de constante otimização;
    • 27 Na metodologia cada falha é encarado como uma oportunidade de aprendizado para atingir o product-marke-fit1. Nos últimos meses, entre 2011 e 2012, surgiram muitas oportunidades de eventos e cursos sobre lean startup, tanto no exterior quanto no Brasil, de forma equivocada algumas pessoas apresentam o método como "bala de prata", capaz de resolver e solucionar todos os problemas de uma startup, entretanto como informado por Gitahy (2010), lean startup não cria inovação, somente restringe desperdício, se o produto não for bom, ele vai continuar ruim. 2.3.1 Importância do Aprendizado De acordo com Spear (2004), para justificar o sucesso da empresa Toyota frente aos concorrentes do mesmo setor. O seu mérito é ter um aprendizado mais rápido que os seus concorrentes. ―A vantagem competitiva da Toyota baseia-se em sua capacidade de aprender mais rápido e de modo mais sistemático do que seus concorrentes.‖ (Spear, 2004). Endossando o tirocínio como vantagem competitiva, Ghosh (2011) afirma que o fracasso de uma empresa deve ser considerado como uma experiência de aprendizagem que pode levar a futuras oportunidades. Uma recente pesquisa realizada por estudantes das universidades de Berkeley e Stanford, intitulada Startup Genome Report (2011), valida a importância do aprendizado para o sucesso da startup. Segundo a pesquisa, realizado com 650 startups de base tecnológica do Vale do Silício2, aprendizado é peça fundamental para o progresso das startups, quanto maior o aprendizado maior as chances de êxito, startups que tem ajuda de mentores, acompanham métricas eficientemente e aprendem com os líderes levantam 7 vezes mais dinheiro e tem crescimento de usuários 3,5 vezes melhor. 1 Steve Blank define product-market-fit como um modelo de vendas repetível e escalável. Vale do Silício é uma região localizada no estado da Califórnia nos Estados Unidos, pólo de tecnologia de onde surgiram as principais empresas de TI do mundo, como Apple Inc, Google e Microsoft 2
    • 28 2.3.2 Modelo de Negócios mapeado em Business Model Canvas Ries (2011) afirma que na abordagem lean startup assume-se que o empreendedor tem hipóteses ao invés de fatos sobre o negócio que está sendo criado. Isto posto, é preciso entender porque os princípios da metodologia repudiam a criação de um plano de negócios e, em substituição, sugere um documento mais enxuto, em que possa ser esboçado um modelo de negócios mostrando principalmente onde a startup poderá gerar valor ao cliente. Neste trabalho iremos abordar a ferramenta Business Model Canvas, criado por Osterwalder e Pigneur (2010), que mapeia essencialmente em um quadro nove elementos principais de um modelo de negócio: segmentos de clientes, proposições de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de Receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de custos. 2.3.2.1 Plano de negócios em ambientes de extrema incerteza Tradicionalmente, ao se criar uma nova empresa, recomenda-se que antes seja criado um documento chamado "plano de negócios", onde se identifica e avalia oportunidades, observa os concorrentes, define os objetivos da empresa e principalmente avalia a respectiva viabilidade econômica da empresa. No contexto das startups, cujo o cenário de atuação é de extrema incerteza, Blank (2008) contesta a utilização dos tradicionais plano de negócios. Segundo Blank, os investidores embora solicitem, quase sempre não lêem, de acordo com Maurya (2012), em um plano de negócios de uma startup, assumem-se muitas hipóteses como fatos, no qual escrevê-lo em um estágio inicial de validação de mercado é desperdício e ao fazê-lo o empreendedor estará utilizando de "saltos de fé". Kirsch (2009) identificou em um estudo que a qualidade dos planos de negócio teve impacto zero sobre o montante de financiamento gerado por fundos de venture capital, confirmando o argumento de Maurya (2012) e afirma que "passar tempo e
    • 29 gastar energia aprimorando o seu plano de negócios é um desperdício de recursos". (KIRSCH, 2009). Um exemplo de como plano de negócios não são precisos no contexto de startups é o caso da Starmedia, Espuelas e Chen, depois de alinharem os discursos, fizeram direitinho: um calhamaço de aproximadamente trezentas páginas com um estudo completo do mercado, estatísticas, projeções, estimativas de receitas, custos. 'Quando li o business plan do Espuelas, pensei: é isso', afirma Michael Park, então analista do Goldman Sachs, responsável pela avaliação de empresas pontocom em 1999.(VIEIRA, 2003, p. 97). Apenas três anos depois, a empresa que chegou a ser avaliada em U$ 3,5 bilhões, teve seus ativos liquidados por U$ 8 milhões, uma redução aproximada de 99,8% do valor, e explicitou claramente que todas as afirmações e projeções realizadas nas trezentas páginas do documento de plano de negócios se mostraram equivocadas, muito embora, na época tenham impressionado os investidores. Isto justifica o descrédito atual do plano de negócios por parte de investidores e dos novos empreendedores, é um aprendizado realizado por excesso de falhas no período pré-bolha. Na ocasião, plano de negócios era a única premissa para obtenção de investimentos, "Não é novidade para ninguém que, para conquistar investidores, é preciso desenhar um plano de negócios detalhado" (VIEIRA, 2003, p. 97). 2.3.2.2 Business Model Canvas De acordo com Blank (2005), um modelo de negócios é como uma empresa cria, produz e captura valor ao cliente. A metodologia do Business Model Canvas, criada por Osterwalder e Pigneur (2010) permite esboçar modelos de negócios de uma forma enxuta e simplificada, permitindo que todo o negócio seja visualizado em uma única página, de forma relevante e intuitivamente compreensível, apesar de não simplificar as complexidades de como uma empresa deve funcionar. De acordo com Osterwalder e
    • 30 Pigneur (2010), a metodologia já é aplicado em empresas como a 3M, Ericcson, Deloitte e Telenor. É relevante informar que o livro escrito para detalhar o modelo Business Model Canvas, embora escrito por Osterwalder e Pigneur (2009), contou com a co-criação de mais de duzentos consultores de todo o mundo. De acordo com Caseira (2010), o modelo de negócio é como um mapa para a implementação de uma estratégia através de estruturas organizacionais, processos e sistemas. O modelo baseia-se essencialmente em um quadro no qual estão descritos nove componentes básicos de um Modelo de Negócio: Segmentos de Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. Estes nove componentes abrangem as quatro principais áreas de um negócio: Clientes, Oferta, Infra-estrutura e viabilidade financeira. Figura 02 - Business Model Canvas Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010 A seguir uma explanação a respeito de cada componente mapeado como um bloco dentro do Business Model Canvas:
    • 31 a) segmentos de clientes: definem os diferentes grupos de pessoas, empresas ou corporações que a empresa pretende atender. Segundo Osterwald, é preciso que a organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais ignorar.. Existem diferentes tipos de segmentos de clientes, tais como mercado de massa, nicho de mercado, segmentado, diversificado ou multilateral; b) proposta de valor: descreve os produtos e serviços disponibilizados que criam valor para o público-alvo especificado. Define respostas para perguntas como: "Quel valor entregamos ao cliente? Qual problema ajudamos a resolver? Que necessidade estamos satisfazendo?" Os valores apresentados podem ser do tipo quantitativo ou qualitativo; c) canais: descrevem como uma empresa se comunica e alcança o segmento de cliente para entregar uma proposta de valor. Os canais servem para integrar a comunicação, distribuição e venda da empresa; d) relacionamento com clientes: determina quais tipos de relação que a empresa estabelece com segmentos de cliente específicos. As seguintes motivações podem justificar o relacionamento com clientes: conquista do cliente; retenção do cliente e ampliação de vendas; e) fontes de receita: este componente define como será a origem de receita do negócio, mapeia quais valores os clientes estão realmente dispostos a pagar, como eles preferem pagar, e como cada fonte de receita contribui para o total faturado; f) recursos principais: São os principais ativos necessários para fazer o modelo de negócio funcionar. visa fundamentalmente responder a seguinte pergunta: que recursos principais nossa proposta de valor requer?; g) atividades-chave: as principais ações que a empresa deve tomar para fazer funcionar o modelo de negócios, ela é essencial para criar e oferecer a proposta de valor ao segmento de cliente especificado e assim gerar renda. parcerias principais: é o mapeamento dos principais fornecedores e parceiros
    • 32 necessários para colocar o modelo de negócios para funcionar. É a resposta para as seguintes perguntas: quem são os principais parceiros? Quem são os principais fornecedores? Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam? h) Estrutura de custo: determina os custos mais relevantes relacionados a operação e execução do modelo de negócio. Por fim, estes nove componentes apresentados são equalizados em um quadro, podendo ser impresso ou até mesmo virtuais: Figura 3 – Exemplo de Business Model Canvas Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010
    • 33 Esse modelo apresentado permite esboçar um modelo de negócio novo, ou até mesmo desenhar um já existente, é uma ferramenta para ajudar no processo de compreensão, discussão, criatividade e análise de um modelo de negócio (CASEIRA, 2010). De acordo com Blank (2008), o trabalho do empreendedor é buscar de forma ágil a validação do modelo de negócios, verificar de fato se os clientes atuam de modo previsto, e que na maioria das vezes eles se comportam de forma bem diferente da inicialmente imaginada. 2.3.3 Customer Development De acordo com Blank (2008), em qualquer organização o desenvolvimento do cliente é tão importante quanto o desenvolvimento de produtos, muito embora, a maioria das empresas possui processos para criação de produtos, mas não se preocupam em sistematizar a criação do cliente. Segundo Blank (2008), este é um dos fatores responsáveis pelo fracasso de tantos produtos. Blank afirma que o modelo clássico de desenvolvimento de produtos é a "principal causa da morte de startups", embora ela não funcione em empresas que atuam em mercados previamente conhecidos. Para tentar solucionar esse problema, Blank (2008) propõe a metodologia denominada customer development, uma forma de orientar startups a iterar e testar cada elemento do modelo de negócios. De acordo com De La Riva (2012), Customer development é experimentação incremental e sistemática de hipóteses. O modelo de customer development pode ser definido como um processo sistemático que propõe exatamente contribuir com a criação do cliente, tem ênfase majoritária no aprendizado e descobrimento do cliente antes da execução e consiste em quatro etapas bem definidas enquadradas em iteração e execução: customer discovery e customer validation (iteração); customer creation e company bulding (execução), conforme a figura 4.
    • 34 Figura 4 - Fases do Customer Development Fonte: Blank, 2008 Cada fase pode ser definida como: a) customer discovery (descobrimento do cliente): a fase no qual acontece testes relacionados as hipóteses de mercado e ocorre uma compreensão sobre os problemas dos clientes. Identifica-se quais são os principais problemas dos clientes, e se de fato estão dispostos a pagar para resolvê-los. Valida se o produto proposto resolve realmente o problema dos clientes, e quanto eles estão dispostos a pagar pelo produto. Nesta fase começa a ser desenvolvido o minimum viable product (MVP) para validação das hipóteses; b) customer validation (validação do cliente): validação do processo de vendas e distribuição do produto, no qual se desenvolve um modelo de negócio replicável e escalável. Customer validation prevê que o produto encontre um conjunto de clientes e um mercado que age de forma positiva com o produto. c) customer creation (criação do cliente): é a fase onde ocorre oficialmente o lançamento do produto, e a empresa começa a focar em abordagens para escalar o negócio, principalmente marketing e vendas. Esta fase é
    • 35 identificada por Blank (2008) como o momento adequado para entrada de capital, visto que o objetivo é o crescimento e o cliente potencial já foi identificado. Portanto o risco de entrada de capital nesta etapa é minimizado. De acordo com Blank (2008), a estratégia utilizada por esta fase vai depender do tipo de mercado em que a startup pretende atuar. d) company bulding (construção da companhia): é a fase de transição de uma startup com foco em aprendizado para uma corporação focada em execução e escalabilidade. Criam-se os departamentos necessários, tais como vendas, marketing, logística, entre outros. Conforme informado por Blank (2008), essencialmente a parte de iteração - composta pelas fases de customer discovery e customer validation - corrobora o modelo de negócios, e é importante para verificar a aceitação do mercado, identificação dos clientes e esclarecimento sobre o preço dos produtos. Além disto inspeciona e valida o funcionamento do ciclo de vendas. E somente após validar estas duas etapas, a empresa avança para a fase de execução. Essa fase é realmente o momento em que o negócio ganha tração, onde o planejamento é todo focado na escala de vendas, evolução do produto e eficiência da companhia. É oportuno explicitar que customer development prioriza essencialmente em responder questões implícitas sobre a viabilidade do negócio. Segundo Blank (2008) "customer development é um framework para operar no caos. O objetivo é ver quão rápido você pode mudar suas suposições baseado nos fatos". 2.3.4 Mínimo Produto Viável (MVP) Ries (2011) propõe o conceito de produto mínimo viável (minimum viable product – MVP) para ajudar empreendedores a começarem o processo de aprendizado mais cedo. É a forma de iniciar o ciclo "construir-medir-aprender" com o menor esforço possível, sem desperdício de tempo ao incluir recursos que possivelmente os clientes
    • 36 não utilizarão. Ries (2011) o define como "o mínimo conjunto de funcionalidades que permite uma ação e aprendizado sobre os clientes ou usuários, seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do negócio". De acordo com Blank (2005), MVP é uma tática para reduzir o desperdício de horas em construção e engenharia, e para entregar a visão do produto para os primeiros clientes visionários o mais breve possível. Dessa forma já é possível obter feedbacks fundamentais para evolução do produto. Ries (2011), informa que não existe uma "receita" para construção de um MVP, pois varia muito dos aspectos de cada negócio. O MVP não necessariamente precisa de ser um software desenvolvido ou ter tecnologia envolvida, pode ser um vídeo, um formulário de papel ou até mesmo uma landing page1 combinada com uma campanha de adwords2. A sugestão de Ries (2011) é simplificar sempre e não perder o foco do objetivo do MVP, que é construir o suficiente para obter um feedback significativo de adeptos. 2.3.5 Pivotar O conceito de pivô é utilizado para descrever uma mudança relevante no modelo de negócio a partir de um aprendizado validado, de acordo com Blank (2008) no processo de customer development, a "pivotagem" acontece exatamente entre as fases customer validation e customer discovery, assim como apresentado na figura 5. Ries (2011) afirma que todo empreendedor enfrenta um desafio predominante no desenvolvimento de um produto: Decidir entre pivotar ou perseverar. Ries sugere que a maioria dos empreendedores protela a pivotagem, mesmo havendo evidências de que a estratégia inicial do produto não esteja correta, por três motivos: 1) Vaidade do 1 Landing Page é uma página de destino, é a página que o visitante acessa quando clica em uma campanha de link paga ou resultado de busca orgânico. A Landing page é otimizada para realizar conversão, podendo ser uma obtenção de um e-mail, um cadastro, uma compra, ou até mesmo uma ligação telefônica. 2 Adwords – É um serviço do Google que permite anunciar links na ferramenta de busca ou na sua rede de afiliados
    • 37 empreendedor em não reconhecer o erro da estratégia; 2) Elabora hipóteses confusas, portanto impossíveis de ser validadas ou refutadas; 3) Por medo de fracassarem. A importância de pivotar pode ser confirmada pela pesquisa Startup Genome Report (2011), no referido estudo identificou-se que startups que pivotam uma ou duas vezes captam 2,5 vezes mais dinheiro, têm 3,6 vezes mais chance de crescimento e 52% menos chance de tentar escalar, antes da hora, que as que o fazem mais de duas vezes ou nenhuma. Segundo Ries (2011, p. 161) existem diferentes formas de pivotar. De acordo com sua pesquisa existem dez tipos distintos de pivôs. a) zoom-In: o que antes era considerado apenas uma funcionalidade do produto se torna todo o produto; b) zoom-Out: O que antes era considerado todo o produto é considerado insuficiente para suprir a necessidade do cliente, sendo assim o que era o produto se torna apenas uma funcionalidade; c) segmento de clientes: quando o produto que você está construindo resolve um problema específico de um segmento de consumidores que não era o que você originalmente previu; d) necessidade do cliente: depois de conhecer melhor o cliente, percebe-se que ele tem um problema diferente do que imaginado e por isso precisa de um produto com características diferentes; e) plataforma: mudar seu produto de um aplicativo para uma plataforma. f) arquitetura de negócios: Utiliza-se de duas principais arquiteturas de negócios: alta-margem e baixo volume (modelo de sistemas complexos) ou baixa margem e alto volume (modelo de operação em volume); g) captura de valor: conhecido como modelo de receita da startup; h) motor de crescimento: existem três tipos de motores de crescimento: virais, onde os próprios consumidores espalham para seus amigos, pagos através de propaganda ou compra de carteira, ou por compra recorrente;
    • 38 i) canal: uma mudança no mecanismo através do qual a empresa entrega o produto ao consumidor; j) tecnologia: uma forma diferente de entregar a solução para o cliente através de uma mudança na tecnologia. Abaixo são apresentados alguns exemplos de pivôs realizados por startups: a) Paypal: inicialmente era uma plataforma para suportar pagamentos via PDA, e tinha uma funcionalidade de enviar pagamentos por e-mail. Após perceber que a maioria dos clientes enviavam pagamentos por e-mail, abandonou o pagamento por PDA e concentrou na plataforma web. Tipo: zoom-in; b) Flickr: era originalmente um jogo online, em que disponibilizava o recurso de compartilhamento de foto, os empreendedores perceberam que o recurso de compartilhamento de fotos era o mais utilizado e o transformou em produto. Tipo: zoom-in; c) PagSeguro: quando o UOL comprou o BrPay em 2007, mudou o nome para PagSeguro e tinha a intenção de disponibilizar a ferramenta como apoio a segurança de transações realizadas no site de leilão TodaOferta. Com o tempo, e com a demanda crescente de pequenos varejistas, o PagSeguro cresceu e hoje é um dos maiores produtos do UOL e líder em meios de pagamento no Brasil. Tipo: segmento de clientes. 2.3.6 Continuos Deploy Continuos Deploy é uma abordagem que permite que softwares sejam atualizados com uma frequência maior, de uma maneira mais ágil. Esta abordagem permite entregar mudanças para o cliente com uma velocidade maior e conseqüentemente diminui o ciclo de feedback "contruir-medir-aprender". Na startup IMVU, segundo relata Ries (2011), o time de desenvolvimento realizava até cinquenta
    • 39 mudanças por dia, e isto foi fundamental para o sucesso da startup, pois o feedback dos clientes era rápido, e possível perceber o que agregava valor e o que poderia ser dispensado. A figura 6 mostra uma comparação entre o ciclo de mudança de uma aplicação com integração contínua e sem integração contínua. Figura 5 – Ciclo de deployment de software antes e depois de integração contínua fonte: MAURYA, 2012 Ries (2011) sugere que para ser possível implantar continuos deploy a startup precisa ter um alto grau de automação, uma boa engenharia de software, e pode ser realizada se apoiando nas seguintes práticas: a) servidor de integração contínua: uma suíte de testes automatizada integrada com scripts que são executados periódicamente, de preferência quando são realizadas mudanças no repositório de códigos (conhecido como commit), de forma que a validação do funcionamento do software seja feito pelo computador. Ries (2011) sugere também a prática de TDD, que é uma técnica de desenvolvimento orientado a testes;
    • 40 b) sistema de Versionamento de Código com scripts de checagem: versionamento de código através de sistemas de versionamento de códigos especializados tais como GIT, Mercurial e SVN. Versionamento de scripts e dependências de configuração de ambiente. Um exemplo de um script de checagem é disparar um comandos para o servidor de integração contínua executar os testes no ambiente de testes. Caso haja alguma coisa errado, um e-mail pode ser enviado para toda equipe do projeto para que alguém atue na sua resolução; c) script de deploy simples: automação simples para realização de deploy nos ambientes de homologação e produção, Ries (2011) sugere que uma mudança no software em produção pode ser realizada com a execução de apenas um script; d) alerta e monitoração em tempo real: mesmo com uma boa cobertura de teste, é possível que os testes quebrem em homologação, esta prática alarma para toda equipe de desenvolvimento de software quando há algo errado; e) análise da causa raiz: a ideia desta prática é sempre investigar a causa raiz de qualquer falha inesperada no sistema. Quando um teste falha, o cliente reporta um bug, o nagios alarma, ou até mesmo o servidor que pode ficar instável. Todos estes eventos são justificativas para a análise de causa raiz. De acordo com Maurya (2012), continuous deploy permite que o progresso de uma startup seja maximizado e o aprendizado em comparação com o modelo de deploy tradicional é mais rápido. 2.4 Metodologias Ágeis As metodologias ágeis para desenvolvimento de software foram criadas como uma resposta às metodologias tradicionais; sua proposta é ser mais flexivel à mudança de escopo, ter ciclos de entrega curtos e ser adaptável.
    • 41 O termo "ágil" ficou conhecido em 2001 quando dezessete especialistas em engenharia de software, se reuniram para discutir formas de melhorar práticas de projetos no desenvolvimento de software. Este encontro resultou na criação da Aliança Ágil e do Manifesto Ágil para desenvolvimento de software (Agile Manifesto, 2001), os principais valores deste manifesto são: a) Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; b) Software em funcionamento mais que documentação abrangente; c) Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; d) Responder a mudanças mais que seguir um plano. (Agile Manifesto, 2001) No mesmo manifesto, explicitaram os principios do desenvolvimento ágil: a) Priorização na satisfação do cliente através de entregas com valor; b) Aceitação de mudanças de requisitos; c) Entrega de software funcionando com frequência e em períodos curtos; d) Interação contínua entre área de negócios e área técnica; e) Motivação de colaboradores e valor a comunicação pessoal; f) Atenção a excelência técnica e bom design; g) Simplicidade, fazer mais com menos; h) Aprendizado constante sobre reflexão de trabalhos executados. (Agile Manifesto, 2001) Metodologia ágil ganhou forte relevância com o advento da internet, e a contínua migração de softwares desktop para a plataforma web. Neste cenário ficou clara a vantagem da metodologia ágil sobre os processos tradicionais, pois o time-to-market1 dos projetos é mais curto e a mudança de escopo é frequente. Segundo Ries (2011) a 1 Time to Market - Tempo de lançamento de um produto
    • 42 metodologia ágil é fundamental para lean startup, pois contribui com entrega de software com valor em um tempo mais curto. 2.5 Métricas Na metodologia lean startup, a análise de métricas tem elevada relevância. Segundo Ries (2011), uma das tarefas da startup é medir de forma rigorosa sua posição, confrontando os números reais para que seja possível criar experiências afim de mover os números reais para perto do inicialmente planejado. De acordo com Ries (2011), receita é uma métrica importante. Entretanto, talvez não seja a principal métrica a se mensurar, outras métricas como engajamento, taxa de retorno, compartilhamento em redes sociais, abandono de carrinhos podem ser mais úteis. Patel (2011) apresenta nove métricas que podem contribuir com a tomada de decisões em uma startup: a) custo de aquisição do cliente (CAC): segundo Patel(2011), custo de aquisição do cliente é a métrica mais importante para uma startup, pois é neste momento que valida se existe rentabilidade com a receita gerada pelo cliente subtraído pelo custo de atração. Para calcular o CAC dividem-se todos os custos envolvidos em vendas e marketing pelo número de clientes – e o tíquet médio gasto - captados em um determinado período; b) retenção: conseguir manter os clientes é uma métrica importante pois se os clientes existentes gerarem receita, o CAC no longo prazo tende a ser minimizado; c) churn: número de clientes que cancelam a utilização dos seus serviços; d) valor do tempo de vida (Life Time Value): é o quanto espera-se ganhar de um cliente durante o tempo em que ele está em sua empresa; e) metabolismo de produto: mede a velocidade da empresa em tomar decisões;
    • 43 f) coeficiente viral: esta métrica mede o crescimento orgânico da startup. É iniciada quando clientes começam a convidar amigos para utilizar o produto, criando um efeito viral. Uma forma de viralizar é através das redes sociais, tais como Facebook e Twitter; g) receita: métrica bastante fundamental, pois é relacionado a rentabilidade da empresa. Essa métrica determina o potencial da sua startup; h) ativação: a ativação é uma medida relacionada a taxa de conversão. Normalmente acontece quando um visitante se torna um usuário ativo, cadastra um e-mail ou até mesmo fazer um download. A alta taxa de conversão significa que os visitantes tiveram uma boa experiência do usuário ou que se interessaram pelo produto. A taxa de ativação baixa geralmente significa que o produto não é suficientemente interessante ou acharam difícil de utilizar; i) referência: é uma métrica que valida quantas empresas, sites, pessoas têm criado referências para o seu produto. 2.6 Magento Commerce O Magento Commerce é uma plataforma de e-commerce open-source , flexível e extensível desenvolvido utilizando a arquitetura LAMP, conhecida por ter linux como sistema operacional, Apache como servidor web, banco de dados MySQL e linguagem de programação PHP. Segundo estatísticas da própria companhia, o Magento é utilizado por mais de 100.000 lojas em todo mundo, possui características e funcionalidades compatíveis com os principais softwares de comércio eletrônico do mercado corporativo, tais como ElasticPath1 NetSuite2. O Magento conta com um a loja de extensões, intitulada Magento Connect, permitindo que 1 novos recursos sejam Plataforma de comércio eletrônico desenvolvido em Java, licença a partir de U$ 150 mil dólares Plataforma de comércio eletrônica classificada como visionária, segundo o estudo do quadrante mágico pra comércio eletrônico do Gartner (2011) 2
    • 44 incluídos na loja em apenas poucos cliques. Em 2011 existiam mais de cinco mil extensões disponíveis. O Magento já foi e ainda é plataforma de sustentação de grandes sites de comércio eletrônico como: UOL, Dafiti, ChefTV, GlossyBox, Grudado, FarmaDelivery, Roche, FOX, Nokia, Kipling, Adidas, Olympus, Ford e Lenovo. O Magento é disponibilizado em quatro modalidades distintas de licença: a) community; b) professional (licença de U$ 3.000,00 ano); c) enterprise (licença U$ 13.000,00 ano); d) magento Go (licenciado no modelo SaaS1 U$15 a U$125,00). 2.6.1 Funcionalidades Entre as principais funcionalidades de comércio eletrônico do Magento, destacam-se: a) cross-sell: possibilidade de divulgar outros produtos para realização de compras cruzadas, com o intuito de aumentar o tiquet médio da compra; b) up-sell: possibilidade de ofertar um produto com um valor maior do que o escolhido atualmente pelo cliente, o objetivo é tentar vender produto mais caro; c) gerenciamento de promoções: opção de criar promoções baseado em características do carrinho (preço, cep, quantidade de ítens) ou do catálogo (categoria e atributos de produto); 1 Software como serviço - do inglês Software as a service – é uma modalidade que comercializa o software como serviço, através de mensalidades recorrentes.
    • 45 d) suporta vários tipos de produtos: Magento permite a comercialização dos seguintes tipos de produtos: produto simples; produto agrupado; produto configurável; produto digital; pacote de produtos; e) otimizado para ferramentas de busca: otimizado para suportar boas práticas de divulgação em sites de busca; f) gerenciador de conteúdo: Magento oferece um gerenciador de conteúdo que permite administrar páginas, blocos e widgets dentro da loja; g) internacionalização: suporte nativo a internacionalização, possibilitando que a loja seja apresentada em vários idiomas; h) relatórios: disponibiliza uma extensa lista de relatórios, tais como: Produtos Mais Vendidos; clientes; Carrinhos abandonados; Produtos mais populares; Novos
    • 46 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho é do tipo exploratória, pois consiste na identificação do problema, levantamento bibliográfico e aplicação de forma prática dos conceitos. De acordo com Yin (2003) a pesquisa exploratória é utilizada quando as questões de pesquisa são essencialmente do tipo ―o que‖ e "como", como no seguinte exemplo: ―Como a metodologia lean startup pode contribuir para a criação de uma startup de comércio eletrônico de flores?‖. Segundo o autor ―esse tipo de questão é um fundamento lógico justificável para conduzir um estudo exploratório, tendo como objetivo o desenvolvimento de hipóteses e proposições pertinentes a inquirições adicionais‖. Da mesma forma, Gil (1991) confirma a natureza deste trabalho, visto que busca "proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito‖ (GIL, 1991). No que se refere aos aspectos avaliados, segundo Gil este trabalho utiliza-se da estratégia de pesquisa de estudo de caso único. Cesar (2009) afirma que o método do estudo de caso é enquadrado como uma abordagem qualitativa e é comumente utilizado para coleta de dados na área de estudos organizacionais. Yin (1996) sugere a análise de três fatores: a) o tipo de problema a ser resolvido; b) o controle que o investigador possui sobre os acontecimentos; c) o grau de foco em eventos contemporâneos em contraste com eventos históricos. Em relação ao primeiro fator apontado, esse trabalho analisa como a metodologia lean startup contribui para aumentar a eficiência do MaisFloresBH.
    • 47 Sobre o segundo fator apontado por Yin(1996), é possível haver controle sobre o objeto de pesquisa, visto que o MaisFloresBH foi idealizado e executado pelo próprio autor do trabalho. Finalmente, em relação ao tempo dos eventos analisados, o trabalho se restringe a analisar o MaisFloresBH desde o momento que surgiu a ideia até os quatro primeiros meses de execução, logo um contexto bem contemporâneo. Yin (1996) destaca ainda três situações nas quais um estudo de caso único é mais apropriado: a) quando representa um caso que busca testar uma teoria bem formulada; b) quando trata-se de um caso raro ou extremo; c) quando lida com um caso revelador, tendo o investigador a oportunidade única de analisar um fenômeno até então inacessível. Este trabalho retrata uma aplicação que se enquadra no primeiro ítem. O MaisFloresBH foi norteada desde o surgimento da ideia até sua execução sob os princípios da lean startup, e esta pesquisa se propõe exatamente a testar se a metodologia pode ser aplicada a um negócio digital de venda de flores online. 3.1 Proposta de modelo de Análise da Startup O modelo abordado nesta pesquisa, é uma adaptação do modelo proposto por Espinha (2007) com foco no sistema franchising. Tal modelo aplicado nesta pesquisa possui etapas específicas para análise de uma startup, são elas: 1) ideia e Motivação 2) Planejamento, 3) Execução e 4) Escalabilidade. a) Ideia e Motivação: no processo de customer development, Blank (2008) assume que ao criar novo projeto você parte do pressuposto que está tentando resolver algum problema, senão próprio, de outras pessoas. Esta
    • 48 área responde a seguinte pergunta, "Que problema você está se propondo a resolver? Este problema é só seu ou de outras pessoas?" b) Planejamento: todos os atributos relacionados ao planejamento da startup. Quem são os possíveis clientes, os principais concorrentes, como será a estratégia de atração de tráfego, fornecedores e parceiros bem como tecnologia que será utilizada. É importante explicitar que embora um planejamento de uma empresa possua muitas características off-line como abertura da empresa, contrato social, cadeia de fornecedores de produtos físicos, os aspectos avaliados serão exclusivamente do negócio sob o prisma da Lean startup. c) Execução: etapa destinada a execução da startup, seguindo as premissas do planejamento. d) Escalabilidade: o planejamento e os passos necessários para escalar a empresa, dado que a empresa conseguiu descobrir o nicho de atuação, e visto que tem mercado para tal, quais aspectos podem ser considerados para escalar o negócio? Atingir um público maior e poder gerar mais receitas? É importante ressaltar que todas estas etapas seguem uma ordenação lógica, inicialmente temos a ideia e motivação para criação da empresa, após esta etapa, temos o planejamento, logo em seguida a execução e finalmente a escala do negócio. A partir da definição das etapas, foi criado um quadro com nove aspectos da metodologia lean startup para verificar em que medida os processos utilizados para a criação do MaisFloresBH foram aderentes ao modelo proposto pela lean startup. Neste quadro, as etapas são utilizadas para fins de ordenação, e letras de A a J foram mapeadas para identificar cada aspecto. Assim, é importante identificar os critérios que foram utilizados. Esses critérios são perguntas utilizadas para avaliar cada aspecto. O quadro 1 resume os aspectos e os critérios utilizados em cada etapa, todos esses critérios foram aplicados ao histórico do desenvolvimento da empresa.
    • 49 Quadro 1: Critérios utilizados para avaliar a aderência do processo de criação do MaisFloresBH a metodologia Lean Startup Etapa A ideia Motivação: Aspecto e Qual Critério problema Referências a Existência de um problema a Drucker (2001), Blank (2005) startup se propõe a ser resolvido resolver? B Planejamento Modelo de Criação de um Business Model Osterwalder e Pigneur (2009) Negócios C Execução D Execução Canvas MVP Criação de um MVP Ries (2011) Ciclo de Feedback, Ciclo de feedback executado Blank (2005), Ries (2011) Hipóteses e para validação da hipóteses? Aprendizagem E Execução Houve aprendizado? Quais? Tecnologia Quais tecnologias foram Blank (2005), Ries (2011) utilizadas? F Execução Análise de Métricas Foram utilizadas métricas para Okoda (2012), Patel (2011) validar hipótese? Como as métricas foram validadas? G Execução Continuous Deploy Qual é a periodicidade e a Ries (2011) facilidade de efetuar deploys do software? Como está sendo feito o versionamento do código? H Execução Pivot Precisou de realizar a Blank (2005), Ries (2011) pivotagem? I Escala Construção empresa da Análise da estratégia para Blank (2005) escalar a companhia. Fonte: Elaborado pelo autor É importante ressaltar que todos os aspectos selecionados para a análise são condizentes com a literatura a respeito de lean startup que afirmam, por exemplo, que é
    • 50 necessário um MVP para ajudar o empreendedor a começar o processo de aprendizagem o mais rápido possível, utilizar tecnologia como commodity, metodologias ágeis para conseguir entregar software de forma mais rápida e contínua. 3.2 Coleta de informações A coleta de informações foi realizada a partir do quadro 1, e acompanhou cada fase da startup, com o intuito de atender aos objetivos propostos do estudo. Para isto, foram realizadas "fotos" dos primeiros protótipos, imagens das métricas utilizadas, levantamento de informações sobre tecnologias aplicadas e esboço do modelo de negócios. O intervalo de tempo considerado foi de quatro meses, desde que os fundadores tiveram a percepção do problema, desenvolveram e lançaram a startup e funcionamento inicial, período compreendido entre fevereiro e maio de 2012. o
    • 51 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 Startup analisada A startup analisada no presente estudo é o MaisFloresBH, uma startup com sede em Belo Horizonte e que tem a proposta de comercializar flores e presentes de forma online na região metropolitana de Belo Horizonte. A sua principal proposição de valor é a entrega ágil em até 24 horas, atendimento personalizado ao cliente por chat online ou telefone, produtos sempre novos e de qualidade, permitindo ainda flexibilidade do cliente ao montar o presente com a possibilidade de oferecer até três mil variedades de presentes. 4.2 Mercado de Flores De acordo com o estudo realizado em 2011 (Uma Visão do Mercado de Flores, 2011) pelo Instituto Brasileiro de Floricultura – IBRAFLOR - o mercado de flores teve um crescimento de 15% em 2010, devido principalmente ao maior leque de oferta de opções ao consumidor, aumento da durabilidade das flores, maior eficiência na cadeia, aumento de consumo da classe C e D e evolução de consumo da classe A e B sobretudo na internet. A IBRAFLOR apresenta alguns números relevantes do mercado: a) Empresas atacadistas: 600; b) pontos de venda no varejo: 25.000; c) feiras e exposições: + de 30; d) consumo per/ capta: R$ 20,00 por habitante.
    • 52 Segundo o SEBRAE, o setor cresce a taxa 12% a 15% ao ano, portanto acima da média da economia nacional, e movimenta aproximadamente R$ 3,8 bilhões/ano. 4.2.1 Flores na Internet e Empresas atuantes no setor Em 2009, o comércio eletrônico movimentou cerca de R$ 10,9 bilhões, um crescimento de 33% relacionado ao ano anterior, deste montante, cerca de 2% foi proveniente de venda de flores e cestas, portanto um mercado avaliado em R$ 220 milhões (Diário do ABC, 20010). As principais empresas atuantes no setor são apresentados na tabela 3: Tabela 3 - Líderes de vendas de flores online Empresa Fundação Faturamento aproximado em 2011 (R$) Flores Online 1998 20 milhões Giuliana Flores 1990 26 milhões NetFlores 1995 Não informado Uniflores 2000 Não informado Fonte: Elaborado pelo autor Para corroborar a força do setor, em 2012, o fundo de investimento brasileiro Br Opportunities e a empresa americana 1-800-flowers.com, holding de comércio eletrônico com faturamento de U$ 700 milhões em 2011, compraram 63% do Flores Online (IG EMPRESAS, 2012).
    • 53 4.3 Resultados financeiros e clientes obtidos Inicialmente foi realizada uma estimativa de faturamento para os três primeiros meses, considerando um tíquete médio1 de R$ 80,00 por venda, esta estimativa se mostrou subestimada, pois os valores de pedidos e vendas superaram em mais de 200% as iniciativas iniciais. Tabela 4 - Estimativa inicial de faturamento e vendas para os 3 primeiros meses Mês Número de Pedidos Faturamento em (R$) Número de clientes 1º mês (março / 2012) 10 800 16 2º mês (abril / 2012) 15 1200 30 3º mês (maio /2012) 20 1600 65 Fonte: Elaborado pelo autor O MaisFloresBH no intervalo de três meses obteve 160 clientes, e realizou 142 vendas. Tabela 5 - Faturamento e vendas realizadas nos 3 primeiros meses Mês / ano Número de Faturamento em (R$) Tíquet médio clientes % da meta Pedidos março / 2012 31 2718 87,69 34 239% abril / 2012 43 3591 83,52 85 199% maio /2012 68 7896 116,12* 160 393% * No mês de maio, o aumento do valor para frete grátis subiu para R$ 149,00 Fonte: Elaborado pelo autor Esses resultados financeiros e o número de clientes obtido, balizaram e validaram a principal hipótese do MaisFloresBH, se as pessoas estavam dispostas a 1 O Tíquet médio é um indicador que mostra a média gasta por cada cliente
    • 54 pagar para enviar flores e presentes para Belo Horizonte, com entrega rápida em até 24 horas. 4.4 Construção e Desenvolvimento Segue a apresentação dos resultados obtidos em análise do MaisFloresBH de acordo com o quadro 1 apresentado na metodologia. 4.4.1 Quadro 1) A - Qual problema a startup se propõe a resolver? A ideia da criação do MaisFloresBH surgiu porque um de seus fundadores que morava em São Paulo sempre tinha problemas quando queria enviar presentes para seus familiares e amigos em Belo Horizonte. Sem dúvida, isso nunca foi possível, pois os prazos de entrega das floriculturas eram de três a quatro dias. Conversando com outros amigos que também moravam em São Paulo ele constatou que eles tinham o mesmo problema, várias pessoas relataram que algumas vezes enviaram flores, entretanto estas chegavam murchas. Desse modo, em conversa com amigos, ele percebeu uma oportunidade e descobriu que o problema que ele tinha também era compartilhado por outras pessoas. Assim sendo, o problema que a startup pretende resolver é: facilitar que pessoas de outros lugares enviem flores e presentes para Belo Horizonte com extrema facilidade. 4.4.2 Quadro 1) B - Modelo de Negócios Para ajudar na modelagem de negócio do MaisFloresBH, foi utilizado a ferramenta Business Model Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2009).
    • 55 Figura 6 – Canvas do MaisFloresBH Fonte: Elaborado pelo autor, 2012 4.4.3 Quadro 1) C – MVP Para validar a primeira hipótese, de que os clientes que desejam enviar flores para Belo Horizonte não eram bem atendidos, o primeiro passo foi criar um MVP para validação da ideia. O MVP criado foi uma landing page, hospedado no domínio registrado maisfloresbh.com.br, com o objetivo de obter e-mails dos potenciais clientes.
    • 56 Figura 7 - MVP do MaisFloresBH Fonte: Elaborado pelo autor Em paralelo, para dar visibilidade a landing page foi criado uma fan page no Facebook e um e-mail foi disparado para a rede de contatos. O critério de validação desta hipótese foi a coleta de cinquenta e-mails de clientes interessados, em um intervalo de 20 dias. Validação da hipótese: no intervalo de vinte dias foram recebidos 76 e-mails, e através do Facebook haviam pessoas interessadas o que motivou o time a continuar o desenvolvimento.
    • 57 4.4.4 Quadro 1) D - Ciclo de Feedback, Hipóteses e Aprendizagem Durante o desenvolvimento uma série de hipóteses foram levantadas e experimentos foram realizados para validar ou refutar cada hipótese: As hipóteses são apresentadas no quadro 3. Quadro 2: Hipóteses validadas ou refutadas do MaisFloresBH (continua) Hípotese Validada Aprendizado ou Refutada Consumidores deste tipo de de validada Houve muitos contatos de pessoas que precisavam produto, deixa para última hora, entregar presente com um tempo menor que 24 portanto o prazo de entrega deve horas, portanto a hipótese de que deixam pra última ser de até 24 horas hora é válido, entretanto o período limite de 24 horas ainda é crítico a ponto de ter desistências. Um Limite ideal sugerido é de até 6 horas. Pessoas que moram fora de BH validada Aproximadamente e que desejam enviar presentes MaisFloresBH são de pessoas que são de Belo para parentes ou amigos em Horizonte mas não estão momentaneamente na Belo Horizonte são mal atendidos cidade e 45% possuem das urgência vendas para do presentear parentes e amigos em Belo Horizonte. Dessa porcentagem cerca de 30% são clientes que moram fora do país há algum tempo, assim, foi preciso criar 1 uma conta no PayPal para atender este público. 1 Sistema de Pagamentos Internacional, líder de mercado no mundo, começou a operar no Brasil em 2011, entretanto ainda representa pouco volume no mercado nacional.
    • 58 (conclusão) Hípotese Validada Aprendizado ou Refutada Flores não dão para ser refutada Uma proposta de valor do MaisFloresBH entregues por motoboys, apenas inicialmente era realizar todas as entregas de carro, por carro; para que o cliente tivesse garantia de uma boa experiência ao receber o produto. Entretanto, identificamos por questões de logística e trânsito, que fica inviável e caro realizar entregas somente por carro. Entrega por moto se tornou uma alternativa viável, mais barata, e os produtos não são comprometidos. Cauda Longa, quanto mais validada O MaisFloresBH já vendeu mais de quarenta tipos produtos colocar, mais vendas o diferentes de produtos, em uma estratégia clara de site irá ter cauda-longa, feedbacks de clientes informam que tem produtos que só foi possível encontrar no MaisFloresBH, como a cesta de temperos, por exemplo Estratégia de divulgação muti- refutada Esta era uma hipótese forte para alavancar vendas canal através de parcerias e através de divulgação em empresas físicas com cartões de desconto; distribuição de cartão de desconto atraindo o cliente para consumir online na loja. Foram confeccionados quatrocentos cartões de desconto com até 8% de desconto e distribuído em empresas parceiras como academias e clínicas com possibilidade de comissionamento sob vendas realizadas, não houve nenhuma conversão de vendas provenientes destes cupons. Taxa de conversão de venda de refutada Foi identificado que a taxa de conversão está na flores é maior que a média de média do mercado entre 0,5% e 1,5%, embora em mercado períodos sazonais (dia das mães) a taxa de conversão aumenta. Fonte: Elaborado pelo Autor
    • 59 A partir do feedback dos clientes nos primeiros três meses, novas hipóteses foram criadas. Quadro 3: Novas hipóteses criadas para o MaisFloresBH Hípotese Critério de validação Calendário para agendamento na tela de Não receber mais contato de pessoas com dúvidas checkout vai diminuir dúvidas, diminuir sobre agendamento, não ter que enviar e-mail ou ligar ligações no telefone e aumentar o número de para cliente para confirmar data de entrega. vendas agendadas; Integração direta com cartão de crédito, vai Atualmente o valor total de taxas paga ao intermediador permitir aumento de 3% a 4% na margem, a PagSeguro é de 8,4%, as taxas de operadora de cartão hipótese é que o tipo de produto + gateway somadas devem cair para 4,5% para validar disponibilizado não é plausível de fraude (não a hipótese. é comum usar cartão roubado ou clonado para enviar flor). Criação de blog para aumento de tráfego Validar aumento de tráfego no site proveniente de orgânico; busca orgânica, atualmente 35% de acesso vem de busca orgânica. Com o lançamento do blog, em 45 dias, se o número de acesso de busca orgânica passar para 55% a hipótese está validada. Fonte: Elaborado pelo Autor 4.4.5 Quadro 1) E – Tecnologia Para o desenvolvimento do MaisFloresBH foi utilizado a plataforma Magento Commerce versão 1.6 Community, hospedado em um servidor virtual privado no Brasil para diminuir latência de comunicação. Foram implementadas customizaçṍes para permitir que o site atendesse as especificidades de venda de flores, tais como: a) Frete Fixo para Belo Horizonte; b) Agendamento da entrega;
    • 60 c) Busca refinada por tipo de flor; A plataforma foi integrada com o sistema de intermediação de pagamentos do UOL, PagSeguro, o que foi possível receber pagamentos no cartão de crédito, boleto bancário e transferência eletrônica de fundos. Para gestão de e-mails, arquivos e documentos, foi utilizada a plataforma gratuita Google Apps. 4.4.6 Quadro 1) F - Análise de Métricas O MaisFloresBH faz extenso uso de análise de métricas, o site tem a ferramenta Google Analytics para análise de dados, e configurado e homologado as métricas pra comércio eletrônico. Atualmente as seguintes informações são conhecidas pelo MaisFloresBH atráves de extensiva análise de métricas: a) taxa de conversão; b) tíquete médio; c) horário em que é realizado o maior número de compras; d) palavras-chave buscadas no Google para acessar o site; e) localização dos visitantes; f) navegadores utilizados pelos clientes; g) fluxo de abandono de carrinho; h) taxa de desistência do site; i) número de páginas vistas por visita. 4.4.7 Quadro 1) G - Continuous Deploy Todo o código do MaisFloresBH é versionado no sistema de versionamento distribuído Mercurial, isso permite que haja rastreamento nas alterações. Entretanto o
    • 61 deploy é realizado de forma manual, via comando "SCP" para o servidor, não tem integração contínua devido a restrições do servidor que não permite acesso com permissão privilegiada para instalar outros softwares. 4.4.8 Quadro 1) H – Pivot No período analisado, o MaisFloresBH não realizou nenhum pivô, existe uma grande dúvida relacionado a expansão de vendas para fora de Belo Horizonte, inicialmente a idéia era expandir através de franquia, entretanto algumas evidências estão direcionando o crescimento da empresa para venda nacional através de despacho por transportadora e correios. É oportuno afirmar que o período de tempo analisado é curto para que haja pivôs, a empresa ainda está descobrindo e validando os clientes (no customer development é a fase da iteração). 4.4.9 Quadro 1) I – Escala Seguindo as premissas do customer development, o MaisFloresBH ainda está na fase de customer discovery e customer validation, segundo Blank (2008) neste período é interessante validar hipóteses antes de escalar a empresa. O MaisFloresBH tem perspectiva de escalar a empresa somente quando entrar no mercado nacional, existe a possibilidade de apresentar a empresa para fundos de venture capital que desejam entrar em um mercado avaliado em R$ 3,8 bilhões.
    • 62 5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS Esse trabalho apresentou um caso de utilização da metodologia lean startup na criação de um site de comércio eletrônico de flores, com isto foi possível identificar os processos da metodologia, bem como sua aplicação em um caso real. Foi possível identificar que a metodologia lean startup contribui para a criação de um negócio digital de comercialização de flores, pois o modelo permite iteração e feedback contínuo dos clientes, validando diversas hipóteses previamente levantadas. É interessante perceber que embora muitas suposições falham, sempre gera um aprendizado e novas hipóteses são novamente levantadas. O importante é que na falha não seja desperdiçado muito tempo e tampouco recursos financeiros. Muitas hipóteses criadas para o MaisFloresBH no início do negócio se mostraram equivocadas, e se houvesse um planejamento longo apoiado em forte investimento financeiro sob estas hipóteses, isto poderia possivelmente causar uma morte prematura da startup. Do mesmo modo, a pesquisa conseguiu identificar e compilar uma extensa bibliografia sobre lean startup e customer development, embora este assunto seja bem emergente no meio acadêmico e contar com pouco referencial bibliográfico. É perceptível que existe uma carência de trabalhos sobre empreendedorismo e startups principalmente no Brasil. Também foi possível validar a utilização do Magento Commerce como uma plataforma viável para comercialização de flores online, além de explorar suas características e funcionalidades. Por outro lado, essa pesquisa validou a possibilidade de se criar um negócio digital sem um plano de negócios formalizado, apenas se utilizando do business model canvas para mapeamento do modelo de negócios. Como sugestão para trabalhos futuros, têm-se: a) Aplicar lean startup em grandes corporações como sugerido por Ries (2011);
    • 63 b) Explorar de forma mais detalhada como um plano de negócios tradicional não se aplica ao contexto de startups conforme afirmado por Blank (2008); c) Explorar os aspectos técnicos do Magento para implantação de uma loja virtual, desde a concepção até o lançamento da loja; d) Identificar padrões de comportamento em clientes de comércio eletrônico;
    • 64 REFERÊNCIAS AGILE MANIFESTO. O Manifesto Ágil. 2011. Disponível em: <http://agilemanifesto.org/>. Acesso em: 07 maio 2012. ALBERTIN, A. L. Administração de Informática: Funções e Fatores Críticos de Sucesso. São Paulo: Atlas, 1996. BARBIERI, José Carlos. A contribuição da área produtiva no processo de inovações tecnológicas. RAE. V.37, n.1, jan/mar. 1997. BARBIERI, José Carlos. Os inventores no Brasil: Tipos e modalidade de incentivos. RAE, v. 39, n.2, abr/jun. 1999. BLANK, S. The Customer Development Methodology. Apresentação no Roundtable on Entrepreneurship education. Stanford, 2008. Disponível em: <http://www.slideshare.net/venturehacks/customer-development-methodologypresentation> Acesso em: 13 abril. 2012. BRIGIDI, G. Criação de conhecimento em empresas start-up de alta tecnologia. Dissertação de mestrado ao programa de pós-graduação em administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2009. CASEIRA, Alexandre. Análise dos Métodos Existentes e Proposta de Processo e Arquitetura para Elaboração de Modelo de Negócio para Empresas Startups, 2010. Monografia (Conclusão de Curso) – UFRJ / Escola Politécnica, Rio de Janeiro. CESAR, Ana Maria. Método do Estudo de Caso (Case Studies) ou Método do Caso (Teaching Cases)? Uma análise dos dois métodos no Ensino e Pesquisa em Administração. 2010. DE LA RIVA, Fernando. O que é necessário para construir um negócio digital? 2011. Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/oque-e-necessario-para-construir-um-negocio-digital> Acesso em: 20 de abril. 2012. DENNIS, S.; KING, B.; HIND, M.; ROBINSON, S. Applications of business process simulation and lean techniques in British Telecommunications PLC. Winter Simulation Conference Proceedings, v. 2, p. 2015-2021, 2000 DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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