O documento discute teorias modernas de gestão com foco em resultados. Apresenta vários prêmios de excelência em gestão como Deming, Baldrige e EFQM que reconhecem organizações com bons sistemas de gestão e indicadores de desempenho. Também descreve os fundamentos da excelência pregados pela Fundação Nacional da Qualidade no Brasil, como aprendizado organizacional e orientação por processos.

1. INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO - INPG
Marcelo Gandra Falcone
Raul Aleixo Fernandes
Roberto de Farias Torres
“Trabalho escrito:
Apresentação/ Seminário: Teorias Modernas de
Gestão: CRITÉRIO RESULTADOS”
São Paulo, SP
2013
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2. INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO - INPG
Marcelo Gandra Falcone
Raul Aleixo Fernandes
Roberto de Farias Torres
“Trabalho escrito:
Apresentação/ Seminário: Teorias Modernas de
Gestão: CRITÉRIO RESULTADOS”
Trabalho de Conclusão da Disciplina Gestão Estratégica apresentado para o Curso de
especialização em Gestão Pública do Instituto de Pós Graduação - INPG, sob
orientação da Profª. Maria das Graças Ferreira.
SÃO PAULO
2013
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3. 1. Introdução
Os sistemas de "Gestão Estratégica" também conhecidos por “Modelos de Excelência”
para avaliação de desempenho, sempre apregoam o bom senso, metas, resultados,
meritocracia, disciplina. Parece uma fórmula simples, até mesmo a escrituração do
óbvio. Estes sistemas têm se demonstrado bastante eficientes.
Os Modelos de Excelência resumidamente indicam como devemos respeitar e se
inspirar na razão de ser de qualquer negócio: “O bom e velho Mercado”. As práticas da
Administração da Qualidade Total têm sido difundidas, no mundo inteiro, por meio dos
chamados prêmios de qualidade.
Hoje, em cerca de 150 países, há mais de 75
prêmios relativos à qualidade que são entregues a empresas privadas e públicas e
criam parâmetros para podermos atender as necessidades do mercado, ou seja,
Clientes,
Fornecedores,
Sociedade,
Governo,
Acionistas
(Contribuintes),
Colaboradores, enfim nossos “Stack Holders”.
Gestão Estratégica é o entendimento do processo de decisão e posicionamento
estratégico da empresa e sua influência na construção de sistemas de indicadores de
desempenho, que retratem com precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos
pela organização, ou seja, Administrar com estratégia é ter Foco em Resultados.
O Resultado é a materialização de todo o esforço da organização. Uma organização é
avaliada por meio dos resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem
refletir as necessidades de todas as partes interessadas.
De acordo com o Livro Rumos a Excelência, Critérios Resultados da FNQ, edição de
2008, página 5, “Os resultados organizacionais decorrem das práticas de gestão
adotadas e sua importância é evidenciada pela necessidade de demonstrar a
passagem do “discurso para a ação”. Eles mostram a medição do desempenho, o
cumprimento das metas e o posicionamento em relação ao atingimento dos objetivos
estratégicos.” - grifo nosso ...
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4. Continuando com o Livro Rumos a Excelência, Critérios Resultados da FNQ, edição de
2008, página 5 “A apresentação dos resultados depende do uso de indicadores de
desempenho pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser incluídas
premiações e menções de destaque que configurem o desempenho excelente. Estes
resultados devem abranger todas as partes interessadas, como claramente indicado
pela estruturação do Critério Resultados, com seis tipos de resultados, sendo cinco com
foco específico em uma parte interessada sendo: Resultados econômicos- financeiros,
Resultados relativos aos clientes e ao mercado, Resultados relativos à sociedade,
Resultados relativos às pessoas e Resultados relativos aos fornecedores e os
Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, que,
indiretamente, tem relação com todas as partes interessadas (Os já mencionados
“Stack Holders”).
Os Principais Prêmios Motivadores da Gestão estratégica em busca da Excelência
(formuladores de parâmetros) são:

Prêmio Deming, em homenagem ao Dr. W. E. Deming, um dos maiores nomes na
área da qualidade e cujo trabalho influenciou profundamente a indústria japonesa.
Concedido pela JUSE, Union of Japanese Scientists and Engineers desde 1951. É
distribuído anualmente a empresas que promovam o desenvolvimento da qualidade
e da gestão. Exemplo de empresas premiadas com o “THE DEMING GRAND
PRIZE”:
o 1970 Toyota Motor Co., Ltd.
o 1973 Nippon Electric Co., Ltd.
o 1975 Nippon Steel Corporation
o 1980 Toyota Auto Body Co., Ltd.
o 1981 Komatsu Ltd.
o 1990 Aisin Seiki Co., Ltd.
o 1991 Aisin AW Co., Ltd.
o 1992 Aisin Chemical Co., Ltd.
o 1994 Aisin Keikinzoku Co., Ltd.
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5. o 1995 Maeda Corporation
o 1997 Philips Taiwan Ltd. (Taiwan)
o 2002 Sanden Corporation
Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Division (India)
o 2005 Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. (Thailand)
o 2006 GC Dental Products Corp.
o 2007 Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector (India)
o 2011 Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division (India)
o 2012 Tata Steel Limited (India)
Rane (Madras) Limited (India)
Lucas-TVS Limited (Índia)

Premio Baldrige. O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, foi
criado pelo congresso norte-americano em 1987 com o intuito de promover a
conscientização da qualidade, reconhecer os avanços das organizações neste
sentido e divulgar estratégias de desempenho bem sucedidas. Em 1988 foi criada a
Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award, encarregada de
promover e administrar a entrega do prêmio. É conhecido como o Nobel da
Qualidade
o 2006 Health Care Premier Inc.
North Mississippi Medical Center
MESA Products, Inc.
o 2007 PRO-TEC Coating Company
City of Coral Springs
Health Care Mercy Health System
U.S. Army Armament Research, Development and Engineering
Center (ARDEC)
Health Care Sharp HealthCare
o 2008 Cargill Corn Milling (CCM)
Health Care - Poudre Valley Health System
Education - Iredell-Statesville Schools
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6. o 2009 Honeywell Federal Manufacturing & Technologies, LLC
Heartland Health Midway USA
VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy
o 2010 MEDRAD Studer Group
Nestlé Purina PetCare Co.
Montgomery County Public Schools
Health Care Freese and Nichols Inc.
K&N Management
o 2012 Lockheed Missiles and Fire Control
North Mississippi Health Services
City of Irving, Texas
Concordia Publishing House
Henry Ford Health - Southcentral Foundation

PEQ – (Premio Europeu da Qualidade). Em 1988, quatorze grandes empresas
européias fundaram a European Foundation for Quality Management (EFQM), com a
missão de ser a força conducente à Excelência sustentável na Europa. A EFQM
fomenta e é o órgão que administra o Prêmio Europeu da Qualidade. Além disso,
possui um “modelo de excelência” para avaliação de desempenho.

EFQM Excellence Award 2012:
o BMW Plant Regensburg EFQM Prize Winner
o Bosch Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti S.p.A. EFQM Prize Winner
o Coca-Cola Icecek A.S.Ankara Plant EFQM Prize Winner
o JSC “Medicina” EFQM Prize Winner
o pom+Consulting EFQM Prize Winner AG
o B. Braun Avitum Hungary EFQM Finalist
o Wakefield and District Housing(WDH) EFQM Finalist
o Hospital Galdakao-Usansolo Ospitalea EFQM Finalist
o Robert Bosch GmbH Bamberg Plant EFQM Excellence
Award & Prize Winner
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7. 
PNQ. Muito semelhante ao Prêmio Europeu da Qualidade e ao Malcom Baldrige
National Quality Award é o brasileiro Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), similar
nacional do prêmio americano, do qual emprestou muitas de suas características e
critérios. Em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
encarregada de administrar todas as atividades relacionadas à entrega do prêmio,
que passou ser outorgado no ano seguinte (1992).
o 1992 - IBM (Sumaré);
o 1993 - Xerox do Brasil;
o 1994 - Citibank;
o 1995 - Serasa;
o 1996 - Alcoa;
o 1997 - Copesul, Weg Motores e Citibank Banking;
o 1998 - Siemens (Unidade deTelecomunicações)
o 1999 - Cetrel S.A. e Carterpillar
o 2000 - Serasa
o 2001 - Bahia Sul Celulose S.A.
o 2002 - Gerdau S.A. (Politeno) e Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
o 2003 - Dana Albarus - Divisão de Cardans, Gravataí e Escritório de Engenharia
Joal Teitelbaum
o 2004 - Belgo Mineira (Juiz de Fora)
o 2005 - Companhia Paulista de Força e Luz, Petroquímica União S.A., Serasa
S.A. e Suzano Petroquímica S.A.
o 2006 - Belgo Siderurgia S/A; Odiseo Comunicaçoes Ltda
o 2007 - Albras Alumínio Brasileiro S.A., Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade
Gerdau Riograndense. Promon S.A, Fras-Le S/A, Petróleo Brasileiro S.A
(Petrobras)
o 2008 - Companhia Paulista de Força e Luz, Suzano Papel e Celulose S.A.
o 2009 - Eletropaulo Metropolitana Eletricidade De São Paulo, Brasal Refrigerantes
S.A.. Companhia Piratininga de Força e Luz
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8. o 2010 - Aes Sul Distribuidora Gaucha de Energia S/A, Elektro Eletricidade
Serviços S/A
o 2011 - Companhia Energética do Ceará, Companhia Paulista de Força e Luz,
Centrais Eletricas do Norte, Rio Grande Energia S.A
o 2012 - Cemig Geração e Transmissão S/A; Eletropaulo Metropolitana
Eletricidade de São Paulo; Suspensys Sistemas Automotivos Ltda;
Energisa
Paraíba Distribuidora de Energia S/A, Volvo do Brasil Veículos Ltda; AES Tietê
S/A
Leitura recomendada: Como o consultor Vicente Falconi ajudou a
forjar a cultura de eficiência de empresas como AmBev e Gerdau
e se tornou o mais influente especialista do país em gestão de
empresas e governos”. Sumário da edição de 07/12/2009 da
Revista EXAME de 26/11/2009 Edição 957. 26/11/2009. Edição 957
Link:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/noticias/guru-brasil-514764
Observação:
Os dados, resultados e indicadores constantes deste artigo não são dados
oficiais da Prefeitura do Município de São Paulo. Como são dados oficiosos o
conteúdo é confidencial e restrito e deve ser usado apenas como ilustração deste
artigo. É expressamente proibido o uso não autorizado, replicação ou
disseminação dos mesmos. As opiniões contidas neste artigo não refletem a
opinião do CONTRU e da Prefeitura do Município de São Paulo.
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9. 2. Caracterização do Critério 8. Resultados conforme o Caderno Compromisso com
a Excelência da FNQ.
2.1. QUAIS SÃO OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DISSEMINADOS PELA
FNQ?

Pensamento sistêmico

Aprendizado organizacional

Cultura de inovação

Liderança e constância de propósitos

Orientação por processos e informações

Visão de futuro

Geração de valor

Valorização das pessoas

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Desenvolvimento de parcerias

Responsabilidade social
2.2. O QUE A ORGANIZAÇÃO GANHA ADOTANDO OS FUNDAMENTOS DA
EXCELÊNCIA DISSEMINADOS PELA FNQ?

Aplicação de Fundamentos e Critérios de Excelência reconhecidos e utilizados
mundialmente;

Visão sistêmica da empresa;

Foco nos resultados;

Maior cooperação interna;

Compartilhamento de informações e aprendizado;

Identificação de pontos fortes e de oportunidades e melhorias;

Comprometimento das pessoas;

Medição de desempenho perante os referenciais;

Capacitação para se auto-avaliar;

Reconhecimento do mercado e da sociedade.
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10. 2.3. COMO É UMA ORGANIZAÇÃO COM OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
DISSEMINADOS PELA FNQ E COMO VERIFICAR SE UMA EMPRESA TEM EM SUA
GESTÃO OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DISSEMINADOS PELA FNQ?
Uma organização com excelência é um organismo publico ou privado focado para a
realização com disciplina e organização visando resultados ótimos de maneira propiciar
crescimento e melhoria continua, através de indicadores, metas e objetivos claros e
definidos
Gestão Estratégica é o entendimento do processo de decisão e posicionamento
estratégico da empresa e sua influência na construção de sistemas de indicadores de
desempenho, que retratem com precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos
pela organização, ou seja, Administrar com estratégia é ter Foco em Resultados.
Os resultados organizacionais decorrem das práticas de gestão adotadas. Eles
mostram a medição do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em
relação ao atingimento dos objetivos estratégicos.
Para verificar se uma organização esta obtendo RESULTADOS com a adoção dos
Critérios e Fundamentos da FNQ procedemos Auditorias e verificações dos
RESULTADOS conforme o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão ® reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior,
durante os mais de 20 anos de existência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.
O Modelo de gestão e seus critérios são usados
para avaliação, diagnóstico e
orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem
finalidade de lucro e de qualquer porte e permite que todas as organizações tenham
uma visão sistêmica da gestão organizacional.
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11. Modelo de Excelência da Gestão ®: Pontuações máximas dos Critérios que é
equivalente a importância ou peso de cada Critério:
Critério 1 – liderança: 110
Critério 2 – estratégias e planos: 60
Critério 3 – clientes: 60
Critério 4 – sociedade: 60
Critério 5 – informações e conhecimento: 60
Critério 6 – pessoas: 90
Critério 7 – processos:110
Critério 8 – resultados da organização:450
O total de pontos de pontos dos critérios e de 1000 pontos. O Critério Peso do Critério 8
Resultados corresponde a 450 pontos , ou seja, 45% de todos os pontos possíveis. Daí
pode deduzir que o critério mais relevante é o de RESULTADOS.
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12. 2.4. O CRITÉRIO 8 DA FNQ - RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO:
Este Critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômicofinanceiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os
fornecedores.
1. Resultados econômico-financeiros (100 pontos).
2. Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos).
3. Resultados relativos à sociedade (60 pontos).
4. Resultados relativos às pessoas (60 pontos).
5. Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (100
pontos).
6. Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos).
O total de pontos do Critério resultados da organização é 450 pontos, ou seja, 45% dos
pontos possíveis pela organização. Os sub critérios Resultados relativos aos clientes e
ao mercado (100 pontos) e Resultados dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio (100 pontos) representam 20 % de todos os pontos possíveis por
uma organização e tem relevância superior aos critérios principal estratégias e planos (
60 pontos), Clientes (60 pontos), Sociedade (60 pontos), Informações e Conhecimento (
60 pontos) e pessoas (90 pontos).
O Critério 8, Resultados demonstra que para atingir objetivos e gerir uma organização
com Estratégica e Excelência é necessário ter o entendimento do processo de decisão
e posicionamento estratégico da empresa, da sua influência na construção de sistemas
de indicadores de desempenho, que retratem com precisão as decisões e os caminhos
estratégicos a serem seguidos pela organização. Administrar com estratégia é ter Foco
em Resultados principalmente na qualidade percebida pelos nossos clientes e pela
comparação com mercado onde estamos inseridos e a eficiência e eficácia dos
processos principais e de apoio que utilizamos para atingir este fim.
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13. 2.4.1. Demonstração dos Resultados
A apresentação dos resultados depende do uso de indicadores de desempenho
pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser incluídas premiações e
menções de destaque que configurem o desempenho excelente.
Estes resultados devem abranger todas as partes interessadas, como claramente
indicado pela estruturação do Critério da PNQ da FNQ.
Os indicadores, também denominados “indicadores de desempenho”, compreendem os
dados que quantificam:
• as entradas (recursos ou insumos);
• os processos;
• as saídas (produtos);
• o desempenho de fornecedores; e
• a satisfação das partes interessadas.
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14. 2.4.2. Interpretação dos Resultados
Quando analisamos os resultados devemos interpretar os mesmos, ou seja, não basta
verificar, é necessário entender os indicadores de desempenho
e os resultados
demonstrados pelos mesmos.
Os indicadores devem propiciar resultados evitando o muito trivial e o pouco vital Regra de Pareto dos 80 / 20, ou seja, 80% dos resultados são devidos a 20% dos
esforços; 80% das conseqüências são derivadas de 20% das causas; e 80% das
“saídas” são derivadas de 20% das “entradas”.
Devemos sempre analisar os fatores relevância, nível atual (indicador atual) e a
tendência (comportamento ao longo do tempo) dos indicadores de desempenho.
A relevância é a importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos
estratégicos e operacionais da organização. A análise dos indicadores indicam com
precisão o sucesso alcançado pela organização a partir da comparação com o nível de
desempenho
de
outras
organizações.(Os
níveis
de
desempenho
de
outras
organizações devem ser consideradas como referencial comparativo).
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16. 2.4.3 Definição dos Indicador de Desempenho:
Um indicador de desempenho é um dado numérico a que se atribui uma meta e que
é trazido, periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização. Os indicadores
de desempenho se constituem no elo entre as estratégias e o resultado das atividades,
devendo evidenciar o valor agregado às partes interessadas, atendendo as seguintes
características:
• fácil visibilidade;
• possibilitar uma visão balanceada do desempenho da organização;
• facilitar o entendimento dos direcionadores do negócio;
•suportar a tomada de decisões visando influenciar os ambientes interno e externo.
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18. 3. Caracterização da Organização a ser usada como Ilustração do Tema.
3.1.
Organização:
CONTRU 2 – DIVISÃO TÉCNICA DE LOCAIS DE REUNIÃO DO DEPARTAMENTO DE
CONTROLE DO USO DE IMÓVEIS DA PREFEITURA DO MUNICIPIO DE SÃO
PAULO.
3.2.
Características da Divisão:
3.2.1. Competências:

Receber, analisar e decidir sobre solicitações de AFLR – Alvará de Funcionamento
de Local de Reunião e de Alvará de Autorização, nos termos nos termos do Código
de Obras e Edificações – COE, Lei nº 11.228/92 regulamentada pelo Decreto №
32.329/92, e Decretos Municipais nº 48.379/2007 e 49.969/2008, bem como
fiscalizá-los.

Receber, analisar e decidir sobre as solicitações de Certificado de Acessibilidade,
para locais de reunião, conforme Decretos Municipais nº 48.379/2007 e nº
45.122/2004.

Clientes externos:
o Cadlore – Locais cadastrados
: 3.918 locais
o Cadlore – Locais ativos
: 2.173 locais
o Cadlore – Locais ativos > 500 pessoas:
o Média de Eventos Anuais: Contru 2
426 locais.
: 290 eventos
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19. 3.2.2. Funcionários do CONTRU 2:

Diretor e Chefias: 4

Técnicos (engenheiros e Arquitetos): 8

Administrativos: 4

Operacionais: 1

Estagiários: 1

Recebemos 10 técnicos (Engenheiros), que estão em treinamento.

Total de funcionários: 28
3.2.3. Princípios de Gestão do CONTRU 2 (Filosofia Organizacional):

Visão:
Ser referência em Segurança Contra Incêndio em Locais de Reunião e Grandes
Eventos, disseminando a cultura
e a tecnologia da segurança contra incêndio,
garantindo o bem estar, conforto, o patrimônio e principalmente o respeito pela Vida

Missão:
Promover e assegurar Segurança Contra Incêndio em Locais de Reunião e Grandes
Eventos na Cidade de São Paulo e difundir a Cultura e Tecnologia para outros
municípios.

Valores:
Ensinar e Difundir as técnicas e a Cultura do Local Seguro, com dedicação,
eficiência, ética e sensatez.

Objetivos da Unidade:
Manter sempre a meta de “mortes zero” decorrentes de Incêndios, desabamentos
entre outros acidentes possíveis em Locais de Reunião e Eventos sob nosso analise
e licenciamento.
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20. 4. Dados Disponíveis para Ilustração do Tema
Na etapa de Implantação e execução dos programas de Gestão Estratégica com foco
na Excelência, são necessários indicadores de monitoramento, que devem primar pela
sensibilidade, especificidade e, sobretudo, pela periodicidade com que estão
disponíveis. As informações produzidas pelas agências estatísticas não são, em geral,
específicas para os propósitos de monitoramento de programas, seja na escala
territorial desejada, seja na regularidade necessária.
Para o Setor publico existem diversos modelos e sugestões de indicadores de
monitoramento disponíveis para trabalhos e/ou programas implantados ou implantação:
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21. Como Indicadores de Monitoramento disponíveis para a Prefeitura do Município de São
Paulo podemos citar:

Indicadores Ambientais e Gestão Urbana.
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/meio_ambiente/publicacoes_svma/ind
ex.php?p=5383

Indicadores de desempenho relativos à qualidade dos serviços públicos no
Município de São Paulo foram estabelecidos na Lei nº 14.173, Educação,
Transportes. Segurança no Trânsito. Limpeza Urbana, Meio Ambiente e Saúde:
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/planejamento/planejamento/index.php
?p=40164

Indicadores de processos ativos no Município de São Paulo
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/planejamento/processos/indicadores/i
ndex.php?p=1247

Indicadores Básicos da Cidade de São Paulo pela ONG Nossa São Paulo
http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/files/CadernoIndicadores2009.pdf
http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/files/saopaulo_indicadores_metas.pdf

Infocidade — É o endereço para consultas de dados sobre a cidade de São Paulo.
Nele, a Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano (SMDU) coloca à
disposição do público uma extensa compilação de indicadores e informações que
compõem o rico acervo de seu banco de dados.
http://infocidade.prefeitura.sp.gov.br/

Histórico Demográfico — Pelas páginas deste Histórico Demográfico é possível
acompanhar mais de 100 anos de evolução do município de São Paulo.
http://infocidade.prefeitura.sp.gov.br/

Olhar São Paulo: Contrastes Urbanos — Esta publicação traça um perfil do
município, com foco no tema das desigualdades socio-territoriais.
http://smdu.prefeitura.sp.gov.br/contrastes_urbanos/
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22. Alguns exemplos de Indicadores gerais:









Site do planejamento SP 2040 completo: http://sp2040.net.br/ ou facebook:
https://www.facebook.com/SP2040
Site da Transparência: http://transparencia.prefeitura.sp.gov.br/Paginas/home.aspx
(você terá tudo a respeito de legislação de gestão e balanços de SP)
Dados completos da CIDADE DE SÃO PAULO: http://sp2040.net.br/dados/
(indicadores sociais completos, inclusive do INFOCIDADE)
Downloads em PDF: http://sp2040.net.br/noticias/noticias2/2011/09/apresentacoesdo-secretario-sobre-o-plano-sp-2040/
Arco
do
Futuro:
http://www.prefeitura.sp.gov.br/portal/a_cidade/noticias/index.php?p=52632
Programa
de
Governo
da
Gestão
atual
na
PMSP:
http://pensenovotv.com.br/files/Programa_de_Governo_Haddad.pdf
Super interessante: http://super.abril.com.br/cultura/se-privatizassemos-municipios443839.shtml
Textos FUNDAP e Livros: http://debatesfundap.blogspot.com.br/2003/09/bibliotecade-textos.html
E-Governance: http://avalia.fundap.sp.gov.br/
Retomando o Critério – Resultados do modelo da FNQ, ele examina os resultados
relevantes da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos
clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. Os Resultados
Organizacionais, segundo a FNQ são:
a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.
b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
c) Apresentar os resultados relativos à sociedade.
d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.
e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio.
f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
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23. Notas da FNQ para apresentação de resultados:
1. Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo
menos nos últimos dois ciclos de avaliação ou planejamento e incluir informações
comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível as tendências adversas e
níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
2. No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita
somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado da
corporação.
3. Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos
processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7, assim como os resultados dos indicadores
utilizados para avaliação da implantação das estratégias relativas à gestão econômicofinanceiro citados em 2.
Foi feito um levantamento de dados dos processos internos para verificação dos
resultados obtidos, levando em consideração os conceitos acima descritos e os
programas de gerenciamento internos existentes no CONTRU.
Os sistemas existentes utilizados foram o Sistema de gerenciamento interno do
CONTRU desenvolvido no Gabinete, composto de vários módulos, entre eles o ELEV,
SISTANQ, Fichas, Vistorias, SIR, pela Diretoria da Divisão (Gerenciamento de Eventos
e Cadastro de Locais de Reunião) e os da própria PRODAM.
Mais uma vez lembramos que os dados, resultados e indicadores constantes deste
artigo não são dados oficiais da Prefeitura do Município de São Paulo. Por tratar-se de
dados oficiosos o conteúdo é confidencial e de uso restrito e deve ser considerado
apenas como ilustração deste artigo. As opiniões contidas neste artigo não refletem a
opinião do CONTRU e da Prefeitura do Município de São Paulo. As opiniões e dados
são de exclusiva responsabilidade dos autores e não devem ser utilizadas, replicados
ou disseminadas sem autorização dos mesmos
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24. INDICADORES DE CONTRU 2
PERIODO DE APURAÇÃO
CONTRU 2 de 01/01/2005 até 31 de dezembro de 2012
BALANÇO E REALIZAÇÕES
Certificado de
Acessibilidade
Alvará de
Autorização
Alvará de
Funcionamento Para Locais de
Reuniões + Revalidação
Intimações
Interdições
Desinterdições
Vistorias Realizadas
2005
29
2006
24
2007
15
2008
31
2009
29
2010
31
2011
16
2012
11
2013 TOTAL
1
186
188
195
214
287
274
323
307
328
10
2116
155
122
119
141
104
97
143
162
18
1043
1
1
-
8
1
14
-
3
1
2
2
-
7
4
-
13
4
-
11
2
-
1
0
34
38
2
158
155
261
226
165
138
126
88
9
1317
OBS 1: 2012 até 31 de dezembro de 2012
OBS 2: Alvará de autorização (pedidos = deferidos + indeferidos).
OBS 3: Alvará de Funcionamento (Novos e Revalidação -> Somente os deferidos)
A análise comparativa dos Indicares para apurar os resultados dos processos internos
conforme FNQ levaram em consideração os seguintes fatores para a avaliação:

Relevância – importância do resultado para a avaliação, considerando-se as
estratégias e levando-se em conta o perfil de CONTRU 2.

Nível atual – comparação do valor atual em relação às informações comparativas
pertinentes e demonstração de que os principais requisitos das partes
interessadas são atendidos (No Departamento existe pesquisa de satisfação do
Cliente).

Tendência – comportamento ao longo do tempo.
Página 24 de 30

25. CONTRU 2
ANALISE estatistica dos Indicadores Gerais dos Processos (atividades) desenvolvidas
2005
Certificado de Acessibilidade
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
META
TOTAL
29
24
15
31
29
31
16
11
16
175
Alvará de Autorização (deferidos)
Alvara de Autorização Analisados
188
195
214
287
274
323
307
330
328
358
322
346
1788
A. F. Locais de Reuniões + Reval.
Revalidação (só revalidação)
155
122
119
141
104
104
143
104
162
145
150
109
888
57
37
11
38
94
2
7
13
27
13
23
2
4
4
2
4
36
Intimações Lei 9433 e Lei 11.345
Intimações Art. 27
1
Interdições
1
Desinterdições
Vistorias Realizadas
8
14
1
158
1
155
2
261
226
165
138
126
88
132
1229
55
Notificações
Comunique-se
3
74
66
70
34
73
35
299
495
514
563
755
721
850
601
847
631
4499
Comissões de Trabalho
1
2
2
3
3
3
3
5
3
17
Blitz
1
2
7
4
4
4
3
4
3
25
Projetos de Grande Porte
3
5
5
4
3
5
5
5
5
30
Leis, Decretos e Portarias
4
4
6
7
2
3
9
8
9
35
Palestras
0
0
1
1
2
4
6
7
6
14
1036
1032
1262
1537
47
52
55
1424
1655
1796
Atividades por dia util
96,38542 ativid/mês
59
2140
57
1879
9253
Reuniões em Órgãos externos
ATIVIDADES POR ANO
Atividades média por funcionario técnico por mês (inclui chefias)
99
4,835389
indicadores que não atingiram as metas
Página 25 de 30

26. Página 26 de 30

27. Quadro de analise de eventos até 31 de Dezembro de 2012 (Inclui o Reveillon na Paulista)
E S T AT IS T ICA D E E V E N T OS 2008/ 2009/ 2010/ 2011/ 2012
2008
2009
2.010
2.011
2012
Processos Analisados em CONTRU 2 (deferidos + indeferidos)
287
274
323
330
358
Alvaras de autorização emitidos
252
257
299
307
328
2.006.895 1.891.022
2.847.464
2.862.287
2.704.270
10.208.669 7.531.135
13.101.265
13.321.817
13.259.664
Numero de pessoas absoluto = nr eventos x lotação
Numero total de pessoas autorizadas = eventos x lotação x seções
]
Numero de processos analisados por mês 2010
Nro de P.A. por mês 2011
Nr de processos analisados por mês 2012
ja n
fe v
ma r
a br
ma i
jun
jul
a go
se t
out
nov
de z
tota l 2010
ja n
fe v
ma r
a br
ma i
jun
jul
a go
se t
out
nov
de z
tota l 2011
ja n
fe v
ma r
a br
ma i
jun
jul
a go
se t
out
nov
de z
tota l 2012
18
26
34
27
25
30
25
27
33
29
32
17
323
11
11
23
24
29
33
30
30
33
37
30
29
330
24
17
30
32
38
35
31
32
34
32
26
27
358
Projetos analisados (Alvara de Autorização)
40
38
34
30
quantidade
35
30
25
20
24
23
18
11
27
24
29
31
30
25
25
32
30
27
34
33
32
29
32
30
26
17
29
27
11
15
10
26
32
37
35
33
30
17
5
0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
mês
Ano 2010
Ano 2011
Ano 2012
Página 27 de 30

28. Civis e Bombeiros Mortos ou Feridos
Pessoas Mortas em Incêndios
Pessoas Mortas em Acidentes de Trânsito
Pessoas Mortas por Afogamento
Pessoas Mortas em Outras Situações
Bombeiros Mortos em Serviço
Bombeiros Feridos em Serviço
Bombeiros Mortos Fora de Serviço
Estado
Número de Civis e
Bombeiros Mortos
ou Feridos
189
5675
1222
10577
8
115
7
Ano
Total
Residências
São Paulo
2005
13.417
8.065
Paraná
2005
4.056
2.618
Minas Gerais
2005
2.093
1.413
Página 28 de 30

29. PERIODO DE APURAÇÃO
CONTRU 2 de 01/01/2005 até 31 de dezembro de 2012
Ocorrencias Graves
Incendios
2005
3
2006
2
2007
4
2008
6
2009
3
2010
3
2011
2
2012
1
2013 TOTAL
0
24
Desabamentos
0
0
1
1
1
0
1
0
0
4
Panico
0
0
1
5
1
1
0
0
0
8
Feridos em decorrencia dos
critérios acima
Mortes em decorrencia dos
criterios acima
total de ocorrencias
0
0
2
0
104
5
7
0
0
118
0
0
0
0
9
0
0
0
0
9
3
2
6
12
5
4
3
1
0
OBS 1: 2012 até 31 de dezembro de 2012
OBS 2: Alvará de autorização (pedidos = deferidos + indeferidos).
OBS 3: Alvará de Funcionamento (Novos e Revalidação -> Somente os deferidos)
Tamanho do Mercado Abrangido:
Cadlore – Locais cadastrados
: 3.918
Cadlore – Locais ativos > 500 pessoas: 426 locais.
Média de Eventos Anuais, Contru
: 290 eventos / Ano
Média de publico rotativo nos locais de reunião competência do CONTRU 2:
73.101.817 (setenta e três milhões de pessoas / ano)
Conclusão: Comparando com outras cidades, estados e países, verificamos que nossa
legislação ainda é eficiente obtendo resultados expressivos. Em verificamos em 2009
que houve um caso com óbitos, ou seja, o desabamento parcial do telhado da Igreja
Renascer da Aclimação. Analisando profundamente o caso, verificamos que a falha não
foi nem de fiscalização nem de legislação, mas sim um erro de projeto do Calculista de
Estruturas, quando executou os cálculos de reforço das Vigas e colunas.
Página 29 de 30

30. 5. Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação
e Documentação, Referências, Elaboração. Rio de Janeiro, 2000.

BOLDORI, André, “Globalização, empowerment, orquestração e Paradigmas”
Faculdade Maringá, Internet em dia 01/04/2013
http://amigonerd.net/humanas/administracao/globalizacao-empowerment-orquestracaoe-paradigmas

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos rumo a excelência: Resultados
-Fundação Nacional da Qualidade 2008.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência: Resultados Fundação Nacional da Qualidade 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.8).

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência 19ª edição.
Gestão para a excelência do desempenho e para o aumento da competitividade.
São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2012.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Compromisso com a
Excelência e Rumo a Excelência 2009/2010 Rede Nacional da Gestão 2009-2010.
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/rede_nacional_gestao_12592
45539.pdf

TQC: Controle da Qualidade Total – Vicente Falconi Campos – 6ª Edição – Editora
QFCO.

LOVATO, Lorival, Dissertação de Mestrado conclusão do Programa de Mestrado em
Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário Franciscano, Curitiba,
2011, em 04/04/2013
http://img.fae.edu/galeria/getImage/108/6565924014992378.pdf

______ .
Reforma
Administrativa:
discutindo
os
instrumentos.
Revista
de
Administração Pública. Rio de Janeiro: vol. 31, n. 5, set./out. 1997, p. 195-204.

http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/6570.html

http://www.fnq.org.br/site/403/default.aspx

http://www.nei.com.br/artigos/verArtigo.aspx?id=42

http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_1/premio_baldrige.php
Página 30 de 30