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J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS               PROJETOS                       ...
“Todo ser humano vive por trás de umaparede impenetrável de névoa asfixiantedentro da qual só ele existe.” Isaac Asimov
AGRADECIMENTOS       Agradeço, primeiramente, a sua atenção por estar lendo meu trabalho e esperosinceramente que a leitur...
RESUMOA popularização das tecnologias web tornou possível que equipes de projeto se comuniquem,e trabalhem, mesmo quando f...
ABSTRACTThe popularization of web technologies made possible for projects teams to communicate,and work, even when physica...
LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 - Portifolio, Programas e Projetos …............................................................
SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................
1.     INTRODUÇÃO       Este capítulo aborda de forma objetiva a necessidade de uma abordagem centralizadaao Gerenciamento...
Dessa forma, considerando que os sistemas de informação são fundamentais para asobrevivência das empresas no cenário atual...
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1.3.    Objetivos Específicos   a. Identificar requisitos importantes para a Gerência Virtual de Projetos e como tais     ...
projetos não são para o público geral. Portanto, usando Joomla! como base, o componente j!Camp vem sendo desenvolvido para...
2.     ESTADO DA ARTE       Neste capitulo serão abordados os tópicos referentes ao estado da arte nas áreas de:(2.1) Gest...
vezes leva projetos já existentes a serem sobre-carregados, enquanto novos projetos desviamrecursos e esforços preciosos. ...
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2.3.   Gerenciamento Virtual de Projetos       Enquanto gestão de projetos (PM) é a disciplina de planejamento, organizaçã...
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A gestão de programas e portifólios é algo ignorado na maioria das ferramentas decolaboração em projeto. No entanto, essas...
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3.      METODOLOGIA        A metodologia adotada para o desenvolvimento deste trabalho teve dois focos.Primeiramente foi r...
○ http://groups.google.com/group/joomla-dev-cms   ● ActiveScaffold: Ruby on Rails:           ○ http://groups.google.com/gr...
3.3.   Estudo qualitativo da equipe J!Camp       O projeto j!Camp, alem de ter foco no Gerenciamento Virtual de Projetos, ...
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Através do gerenciamento virtual do projeto j!Camp sua equipe pode ter uma melhorcompreensão de diversas necessidades das ...
4.     RESULTADOS E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS       Os dados coletados na survey foram interpretados com base na perspectiva...
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Em um ambiente virtual os "os sistemas e ferramentas" são pré-requisitos para toda acomunicação, e base para colaboração d...
Porem, uma quantidade expressiva de respondentes (32%) acreditam que nenhumadestas abordagens é adequada para o Gerenciame...
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5.       CONSIDERAÇÕES FINAIS         Este último capítulo aborda as conclusões finais deste trabalho, resumindo os objeti...
◦   O Controle de Acessos, implementado, complementa o segundo objetivo           especifico deste estudo por permitir que...
   Público geral e outros interessados devem ter acesso a informações simples sobre os       projetos concluídos e ao pro...
REFERENCIASCAMARGO, Álvaro Antônio Bueno De. KHOURI, Lourdes Halim El e GIAROLA, PauloCésar. O Uso de Sistemas Colaborativ...
Gould, D., Fifth Generation Work - Virtual Organization, 2006. Disponível em:<http://www.seanet.com/~daveg/vrteams.htm#Int...
APÊNDICES            39
APÊNDICE (A)Suvey: Virtual Project Management                                    40
55   responsesSummary       See complete responses  Did you ever worked or been engaged on virtual projects?              ...
What did you like least about virtual project management?                                                                 ...
Did those tools help you with the project management?                                                                  Yes...
What is the importance of each feature? - Charts (eg. Gantt)                                                              ...
What is the importance of each feature? - Calendar and time tracking                                                      ...
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J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS PROJETOS

  1. 1. FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Marcelo Eden SiqueiraJ!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS PROJETOS Recife 2010 Marcelo Eden Siqueira
  2. 2. J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS PROJETOS Monografia apresentada para obtenção do título de Bacharel à banca examinadora no Curso de Sistemas de Informação da Faculdade Faculdade Integrada do Recife. Orientador: Patricia Moser Recife 2010 Marcelo Eden Siqueira
  3. 3. “Todo ser humano vive por trás de umaparede impenetrável de névoa asfixiantedentro da qual só ele existe.” Isaac Asimov
  4. 4. AGRADECIMENTOS Agradeço, primeiramente, a sua atenção por estar lendo meu trabalho e esperosinceramente que a leitura seja interessante e o conhecimento, aqui disponível, possa agregarvalor ao seu conhecimento pessoal. Agradeço a Lukas Polak, Aman Gautam e Harshani, por todo trabalho dedicado aoprojeto j!Camp. E, também, a Mark Dexter por ter acreditado no projeto, e nos dado aoportunidade de participar do Joomla! Student Outreach Program. Agradeço a minha orientadora, Patricia Moser, por toda sua atenção e ajuda nodesenvolvimento desta monografia. E, agradeço ao meu pai por seu apoio incondicional.
  5. 5. RESUMOA popularização das tecnologias web tornou possível que equipes de projeto se comuniquem,e trabalhem, mesmo quando fisicamente separados (por tempo e / ou espaço). Porem, agerência virtual de projetos, programas e portifólios, ainda vem sendo conduzida de maneirainformal, e não-estruturada. Portanto, um gerenciamento simples, e eficazes, de múltiplosprojetos ainda é uma característica ausente em muitas ferramentas de colaboração emprojetos. Esta monografia faz um estudo simples, e compreensível, por meio de uma surveyonline sobre Gerenciamento Virtual de Projetos, e ferramentas de colaboração em projetos. Oprincipal objetivo deste estudo é propor uma abordagem centralizada ao GerenciamentoVirtual de Múltiplos Projetos, através do desenvolvimento do componente J!Camp, eimplementação de funcionalidades capazes de tornar a ferramenta mais útil para todos osstakeholders, inclusive os não técnicos.Palavras-chave: Gestão de Projetos, Gerenciamento Virtual de Projetos, Equipes Virtuais,Gerenciamento de Portfólios, Ferramentas de Colaboração em Projetos, J!Camp, Joomla!,Survey.
  6. 6. ABSTRACTThe popularization of web technologies made possible for projects teams to communicate,and work, even when physically separated (by time and / or space). But the Management ofvirtual projects, programs and portfolios, still being conducted in an informal, non-structuredmanner. Thus, simple and effective multiple project management still a missing feature onmany project collaboration tools. This monograph makes a simple, and comprehensible, studythrough an online survey about Virtual Project Management and Project Collaboration Tools.The main goal of the study is to propose a centralized approach to Virtual Multiple ProjectManagement, through the development of the j!Camp component and the implementation offeatures that can make the tool more useful to all stakeholders.Keywords: Project Management, Virtual Project Management, Virtual Teams, PortfolioManagement, Project Collaboration Tools, j!Camp, Joomla!, Survey.
  7. 7. LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 - Portifolio, Programas e Projetos …............................................................. 7
  8. 8. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................1 1.1. Pergunta de pesquisa......................................................................................................3 1.2. Objetivo Geral................................................................................................................3 1.3. Objetivos Específicos.....................................................................................................3 1.4. Justificativas...................................................................................................................42. ESTADO DA ARTE..............................................................................................................6 2.1. Gestão de Projetos.........................................................................................................6 2.2. Gerência de Múltiplos Projetos......................................................................................6 2.3. Gerenciamento Virtual de Projetos.................................................................................8 2.4. Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos ......................................103. METODOLOGIA................................................................................................................17 3.1. Instrumento de coleta de dados....................................................................................17 3.2. População, amostra ou sujeitos da pesquisa.................................................................18 3.3. Estudo qualitativo da equipe J!Camp...........................................................................194. RESULTADOS E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS........................................................23 4.1. Qual a principal vantagem da Gerência Virtual de Projetos?.......................................23 4.2. Qual a principal desvantagem da Gerência Virtual de Projetos?.................................23 4.3. Que ferramentas foram mais utilizadas para Gerênciar Projetos?...............................24 4.4. As ferramentas utilizadas auxiliaram no Gerenciamento dos Projetos?......................25 4.5. O que é mais importante para o Gerenciamento Virtual de Projetos?..........................25 4.6. Qual a diferença na produtividade da Gerência Virtual de Projetos? ..........................26 4.7. Qual metodologia funciona melhor para a Gerência Virtual de Projetos?...................26 4.8. Qual a relevância de cada requisito para o Gerenciamento Virtual de Projetos?.........27 4.9. Outras considerações sobre a Gerência Virtual de Projetos:........................................29 4.10. Implementação dos Resultados..................................................................................305. CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................33 5.1. Conclusões....................................................................................................................33 5.2. Recomendações............................................................................................................35REFERENCIAS........................................................................................................................36APÊNDICES.............................................................................................................................38 APÊNDICE (A) Suvey: Virtual Project Management.........................................................39 APÊNDICE (B) j!Camp Documentation.............................................................................47GLOSSÁRIO............................................................................................................................74
  9. 9. 1. INTRODUÇÃO Este capítulo aborda de forma objetiva a necessidade de uma abordagem centralizadaao Gerenciamento Virtual de Projetos. A competição entre as empresas tem se tornado mais evidente nas últimas décadas.Esse fato vem exigindo novas posturas no cenário empresarial, onde rápidas e contínuasadaptações na postura estratégica das empresas são fundamentais para a sobrevivência ecrescimento nesses novos tempos de globalização da economia. (FLEURY e FLEURY, 2004). A globalização pode ser considerada como um dos fatores que disparou a necessidadedestas adaptações. A queda progressiva das barreiras comerciais motivou a aproximação entrecompetidores, o que levou as empresas a buscarem outros continentes para expandir seusnegócios, além de novas idéias, ferramentas e métodos, de forma a aperfeiçoar os processosde gestão e melhorar o desempenho de maneira contínua. (JAMIL, 2001). Uma destas ferramentas é a Tecnologia da Informação (TI), na qual estão agregadosvários serviços. A Internet, o correio eletrônico, o comércio eletrônico, a videoconferência,entre outros, são usados nos processos que viabilizam o fenômeno da globalização emdiversos setores, uma vez que reduzem as distâncias entre empresas e agentes culturais eeconômicos. Os computadores, seus softwares e seu uso são peças insubstituíveis neste novocontexto, sendo os sistemas de informação aplicações de TI fundamentais para asobrevivência dos negócios das empresas. (JAMIL, 2001). O desenvolvimento e a implementação de aplicações de TI em uma organizaçãoapresentam suas próprias características as quais devem ser estudadas e planejadas de acordocom o ambiente. Não é possível agir da mesma maneira e executar as mesmas atividades, deforma exatamente igual entre empresas distintas. O mesmo ocorre para projetos distintosdentro de uma mesma organização. Isto se dá pelo fato desses sistemas atenderem anecessidades distintas, com objetivos distintos. E da mesma forma, os projetos para odesenvolvimento e implementação desses sistemas apresentam características que englobam aexistência de um objetivo predeterminado, com qualidade, prazo, orçamento, condiçõesambientais e satisfação dos envolvidos, incertezas, complexidades e urgências. 1
  10. 10. Dessa forma, considerando que os sistemas de informação são fundamentais para asobrevivência das empresas no cenário atual, é fundamental que estes sejam desenvolvidos deforma a atingirem os objetivos propostos. Um dos maiores desafios das empresas é a maneirapela qual tais sistemas são desenvolvidos, de forma a integrar os processos corporativos e denegócio. Para vencer este desafio, as empresas têm buscado a utilização de técnicas modernasde gerenciamento de projetos. Como conseqüência da adoção dessas técnicas pelas equipes dedesenvolvimento de projetos de TI, observa-se a implantação de equipes específicas para oGerenciamento de Projetos. (BERKUN, 2008). O gerenciamento de projetos deve ser entendido como uma atividade fundamentaldentro de uma organização, de forma a executar os projetos de maneira clara, direta eobjetiva. Para tal, as equipes de desenvolvimento devem desempenhar atividades noplanejamento e programação dos projetos, desde o trabalho de desenvolvimento e execuçãodo projeto até a conclusão deste, sempre embasadas por ferramentas que suportem taisatividades. (BERKUN, 2008). Com a quebra das barreiras comerciais há, uma variedade maior de grupos envolvidosem diferentes aspectos de um projeto, onde os membros muitas vezes estão em locaisdiferentes, ou mesmo trabalhando para empresas diferentes. Desta forma, a necessidade decompartilhar informações de uma forma simples e acessível está aumentando rapidamente.(Patterson, 2001). O PMBOK define equipes virtuais como grupos de pessoas com um objetivo comum,que cumprem seu papel com pouco ou nenhum tempo gasto com interação face a face.Gerentes de projeto, muitas vezes precisam gerenciar pessoas com as quais eles não têmnenhum contato ou experiência pessoal. Portanto os membros do projeto têm de se tornarconscientes de suas diferenças e de alguma forma a alinhá-las para conseguirem trabalharjuntos mesmo estando fisicamente separados. Toda a equipe é dependente de tecnologia paramanter a comunicação e para trabalhar, de forma que o projeto seja bem sucedido. E osgerentes de projeto necessitam de ferramentas adaptadas aos desafios do gerenciamento deprojetos e equipes virtuais. (PMBOK, 2008). Considerando que o sucesso de qualquer empreendimento depende da participação detodos os stakeholders da organização, isto é, de todas as partes interessadas. Portanto, é 2
  11. 11. necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradaspelos gestores. Porém, é importante ressaltar que a maioria das ferramentas paragerenciamento de projetos existentes, tais como o MS Project, BaseCamp, OpenAtrium, entreoutras, focam apenas na equipe técnica e gerentes do projeto. Apesar de ser possível forneceracesso as outras partes interessadas, a maioria dos stakeholders não técnicos simplesmentenão entendem o sistema. Além disso, a nova geração de ferramentas, baseadas na web, ampliam o poder dainteligência coletiva e mudam o padrão de gerenciamento de projetos. Tais ferramentascolaborativas permitem que todos os membros colaborem com os planos do projeto, mesmoque esses membros estejam geograficamente separados, em locais diferentes. Essasferramentas, devido à facilidade de uso, permitem a agilidade e mobilidade ao gerenciamentode projetos, sendo usadas por uma ampla variedade de indústrias (Filev, 2008). No Capítulo 2, as variáveis Gestão de Projetos, Gerenciamento Virtual de Projetos eFerramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos serão abordadas com maiorprofundidade.1.1. Pergunta de pesquisa Analisando todos os aspectos abordados acima, chegou-se à seguinte pergunta depesquisa: Como melhorar o Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos, evitando retrabalho e inconsistência, e ampliando a colaboração entre os todos os diferentes grupos de stakeholders?1.2. Objetivo Geral Propor uma abordagem centralizada ao Gerenciamento Virtual de Projetos por meiodo desenvolvimento da ferramenta j!Camp. 3
  12. 12. 1.3. Objetivos Específicos a. Identificar requisitos importantes para a Gerência Virtual de Projetos e como tais requisitos podem ser implementados. b. Propor um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos que seja simples e útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos. c. Facilitar o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um ambiente centralizado onde todos os projetos podem ser gerenciados. d. Possibilitar a integração das ferramentas necessárias para gerenciamento de projetos em sites, ou intranets, de forma simples e flexível.1.4. Justificativas O PMBOK define que a gestão de projetos existe em um contexto mais amplo, queinclui a gestão de programas e de portifólios. Porém, a maioria das ferramentas atuais nãopossibilita integração entre estas áreas, as quais são diretamente relacionadas. Além disso,apresentam funcionalidades complexas que dificultam a colaboração entre os envolvidos nosprojetos. Isto dificulta o gerenciamento de múltiplos projetos bem como o seuacompanhamento (PMBOK, 2008). Geralmente, para clientes ou público em geral, os projetos são exibidos em forma degalerias de portifólio, compostas por alguns projetos e informações consideradas relevantes.Estas galerias tendem a ser atualizadas manualmente, o que pode gerar problemas deretrabalho e inconsistência, visto que, não há uma integração com a ferramenta usada paragerenciar os projetos. Em suma, o gerenciamento descentralizado, pelo uso de ferramentas ouabordagens divergentes, leva a problemas de retrabalho e inconsistência, dificultando acolaboração entre os diferentes grupos de stakeholders. Em contrapartida, uma abordagemcentralizada possibilita que as galerias sejam atualizadas automaticamente, podendo facilitar ogerenciamento de múltiplos projetos, programas e portifólios. O CMS (Sistema Gerenciador de Conteudos) Joomla! é usado mundialmente paracriação de sites públicos e intranets. Enquanto isto, a maioria das ferramentas de gerência de 4
  13. 13. projetos não são para o público geral. Portanto, usando Joomla! como base, o componente j!Camp vem sendo desenvolvido para solucionar os problemas citados, propondo umaabordagem centralizada a Gerência Virtual de Múltiplos Projetos, podento se integrarperfeitamente ao site, ou intranet, da empresa, de forma acessível para todos os envolvidosnos projetos. Este trabalho é relevante pois realiza um estudo sobre as necessidades doGerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos, propondo a ferramenta j!Camp como umasolução viável para o gerenciamento centralizado de múltiplos projetos. A seguir seráapresentado o referencial teórico sobre os temas que embasam este estudo. 5
  14. 14. 2. ESTADO DA ARTE Neste capitulo serão abordados os tópicos referentes ao estado da arte nas áreas de:(2.1) Gestão de Projetos; (2.2) Gerência de Múltiplos Projetos; (2.3) Gerenciamento Virtualde Projetos; (2.4) Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos.2.1. Gestão de Projetos Um projeto é qualquer atividade que altera o estado atual. Nos negócios, isso poderiaenvolver o desenvolvimento de novos produtos e serviços e upgrades ou melhorias aosprodutos e serviços existentes. Em computação, isso pode incluir a adição de novos dados,processos, tecnologia e técnicas. Trabalho de projeto também inclui o desenvolvimento denovas estruturas e processos de negócio. (Thomsett, 2002). O PMBOK define que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar umúnico produto, serviço ou resultado. Estas características, temporário e único, determinam seum determinado esforço em especial é um projeto. (PMBOK, 2008). O atributo mais importante do trabalho de projeto é que ele é desenvolvido para mudaro estado atual. Em outras palavras, a cultura de projeto é desenvolvida para a mudançacontínua, e toda a estrutura básica e padrões de trabalho são dinâmicos e inovadores.(Thomsett, 2002). Projetos lidam com recursos limitados e estes recursos precisam ser gerenciados. Odesafio da gestão de projetos é atingir todos os objetivos do projeto, honrando as limitaçõespré-concebidas e otimizar a alocação dos recursos disponíveis. Em geral, as atividades dogerente de projeto, podem ser enquadradas em três fases principais de gestão: (a)planejamento, (b) monitoramento e controle, (c) a análise conclusiva (Jalote, 1997).2.2. Gerência de Múltiplos Projetos Muitas organizações se deparam com muitos projetos e poucas pessoas com potencialpara realizá-los. O fracasso na priorização, aprovação e processo de análise do projeto muitas 6
  15. 15. vezes leva projetos já existentes a serem sobre-carregados, enquanto novos projetos desviamrecursos e esforços preciosos. A chave mais importante de tudo isso é o portifólio de projetos(Thomsett, 2002). Há muitas vezes um mal-entendido e, portanto, uma utilização mista e sobreposiçãodos termos, quando se trata do gerenciamento de programas. Às vezes, um programa échamado de projeto. Às vezes, um projeto é chamado de um programa. Além disso, às vezes,portifólios de projetos e programas são erroneamente utilizados alternadamente (Reiling,2008). Uma ótima maneira de começar a pensar sobre estes é pensar em termos de umahierarquia piramidal. No topo da pirâmide esta o gerenciamento de portifólios, que contémtodos os projetos e programas que são priorizados de acordo com objetivos de negócio.Abaixo disso se encontra o gerenciamento de programas, que contém vários projetosinterligados, uma vez que suportam um objetivo de negócio específico. Programas consistemde vários projetos, porem projetos também podem ser independentes e simplesmente parte deum portifólio. Projetos diferem de programas pois são de natureza estritamente tática (Reiling,2008). Figura 1 - (2.1) Portifólios, programas e projetos. Elaborada pelo autor Um programa refere-se a um grupo de projetos relacionados, gerenciados de formacoordenada para obter benefícios e controle não disponíveis quando gerenciadosindividualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopodos projetos distintos no programa (PMBOK, 2008). O programa assume a titularidade dos 7
  16. 16. benefícios e é medido baseado principalmente na da realização desses benefícios (Reiling,2008). Geralmente, os programas virtuais são gerenciados com ferramentas ou metodologiasdistintas das usadas na gestão de cada projeto, tornando assim o programa mais difícil degerenciar e acompanhar. Desta forma é difícil saber o estado real de cada projeto, pois seusrespectivos gerentes precisam estar sempre relatando a situação atual, e estes relatóriostendem a ser imprecisos. É importante notar que para gerenciar com sucesso todo o programaa ferramenta de gestão deve ser capaz de beneficiar cada projeto individual. Assim como programas auxiliam o processo de gestão, agrupando projetosrelacionados, portifólios servem para agrupar programas e projetos individuais dentro de umamesma categoria. Um portifólio refere-se a um conjunto de projetos, programas e outrostrabalhos que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz. Os projetos ou programasde um portifólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamenterelacionados. (PMBOK, 2008). Uma das principais características distintivas sobre o Gerenciamento de Portifólios éque o mesmo se trata de um processo que é claramente caracterizado pelo alinhamento deliderança dos negócios. As prioridades são definidas através de um processo adequado deotimização que tenha valor para a organização. Risco e recompensa são considerados eequilibrados, e os programas são selecionados com base em seu alinhamento com a estratégiaorganizacional. Feedback é fornecido com a implementação de programas e projetos para queo ajuste do portifólio pode ocorrer, se necessário. Mudanças estratégicas também podemexigir ajustes no portifólio. (Reiling, 2008). O gerenciamento de portifólios é mais do que executar vários projetos. Cada portifóliode projetos deve ser avaliado em termos de valor e aderência à estratégia de negócio. Oportifólio deve ser projetado para alcançar um benefício ou objetivo de negócio bem definido.(Haughey, 2008) Portanto, os projetos e programas dentro de um portifólio devem seragrupados para atender os objetivos de negócio da organização. 8
  17. 17. 2.3. Gerenciamento Virtual de Projetos Enquanto gestão de projetos (PM) é a disciplina de planejamento, organização egestão dos recursos para alcançar os objetivos do projeto. A Gerência Virtual de Projetos(VPM) significa a mesma coisa, exceto que os membros envolvidos no projeto podem estarfisicamente separados, podendo abranger diferentes estados ou países. Existem várias definições diferentes de equipes virtuais, mas o que estas definiçõestêm em comum é que, além de ser uma equipe, os membros da equipe virtual estãofisicamente separados (por tempo e / ou espaço), e os membros da equipe virtual interagemprincipalmente por meio eletrônico (Gould, 2006). Equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivocomum, que cumprem seu papel com pouco ou nenhum tempo gasto com interação face aface (PMBOK, 2008). Como os membros da equipe virtual estão muitas vezes espalhados em diferenteslocais ao redor do mundo, eles têm diferentes horários, culturas e expectativas. Uma equipevirtual torna difícil a micro-gestão que é um conceito tradicional de gerenciamento deprojetos. Gerentes de projeto, muitas vezes precisam gerenciar pessoas com as quais eles nãotêm nenhum contato ou experiência pessoal. Portanto os membros do projeto têm de se tornarconscientes de suas diferenças e de alguma forma a alinhá-las para conseguirem trabalharjuntos mesmo estando fisicamente separados. A equipe inteira é dependente da tecnologiapara manter a comunicação e trabalhar de forma que o projeto seja bem sucedido. E, osgerentes de projeto necessitam de ferramentas adaptadas aos desafios do gerenciamento deprojetos e equipes virtuais. Comunicação cria confiança. Ele fornece orientação, e a frase "equipes colaborativas"Infere-se que a comunicação está ocorrendo. Falta de comunicação é o obstáculo querealmente distingue os desafios enfrentados pelas equipes virtuais (Rolfes, 2004). Oplanejamento da comunicação torna-se cada vez mais importante em um ambiente virtual.Onde, tempo adicional pode ser necessário para definir expectativas claras, facilitar a 9
  18. 18. comunicação, desenvolver protocolos para a resolução de conflitos, incluir pessoas na tomadade decisões e compartilhar crédito nos sucessos (PMBOK, 2008). Gordon Benett define que Gerencia Virtual de Projetos é o equivalente na era dainformação à gestão por andar de um lado para o outro. Recentemente, o aumento no uso deferramentas de colaboração baseadas na internet pelas organizações oferece novaspossibilidades para a gestão online de projetos. (Benett, 2002). Enquanto ferramentas colaborativas para gerenciamento de projetos são úteis namaioria dos contextos, estas ferramentas são indispensáveis para uma colaboração efetiva emprojetos virtuais, pois a característica "virtual" automaticamente presume uma grandenecessidade de tecnologia para compensar a falta de interação face-a-face.2.4. Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos Sistemas Colaborativos são ferramentas de software utilizadas em redes decomputadores para facilitar a execução de trabalhos em grupos. Essas ferramentas devem serespecializadas o bastante, a fim de oferecer aos seus usuários formas de interação, facilitandoo controle, a coordenação, a colaboração e a comunicação entre as partes envolvidas quecompõe o grupo, tanto no mesmo local, como em locais geograficamente diferentes e que asformas de interação aconteçam tanto ao mesmo tempo ou em tempos diferentes. Percebe-secom isso que o objetivo dos Sistemas Colaborativos é diminuir as barreiras impostas peloespaço físico e o tempo. (CAMARGO, KHOURI, GIAROLA, 2005). Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos são usadas por uma amplavariedade de indústrias para gerenciar seus projetos, porem estas ferramentas são ainda maisimportantes para projetos com equipes virtuais. Ferramentas de colaboração eficazes devemestar abertas a uma nova abordagem no gerenciamento de projetos, como foi identificado porDan Paterson nos diversos fatores, a seguir: ● Com os ciclos de vida dos projetos tornando-se mais curtos normalmente, é menos relevante a utilização de técnicas tradicionais e planejamento detalhado, e as expectativas de mudanças bruscas em projetos mais curtos são muito maiores. 10
  19. 19. Planejamento menos detalhado requer mais ênfase nas técnicas de colaboração para o gerenciamento de projetos. (Patterson, 2001). ● Há, uma variedade maior de grupos envolvidos em diferentes aspectos de um projeto, onde os membros muitas vezes estão em locais diferentes, ou mesmo trabalhando para empresas diferentes. Desta forma, a necessidade de compartilhar informações de uma forma simples e acessível está aumentando rapidamente. (Patterson, 2001). ● Vários projetos envolvem uma grande quantidade de trabalho repetitivo e da capacidade de recusar as abordagens bem sucedidas do projeto anterior é muitas vezes fundamental para o êxito do projeto atual. Ser capas de modelar tarefas e procedimentos com base em trabalhos previamente validados e bem sucedidos é importante. (Patterson, 2001). ● A agenda ainda desempenha um papel importante em projetos modernos. No entanto, há agora uma necessidade adicional de compartilhar informações entre os diferentes membros da equipe, assim como, realizar as tarefas mais tradicionais de gestão de projetos como atualizar e controlar o andamento do projeto. (Patterson, 2001). Em resposta a estas necessidades de mudança, novas ferramentas, técnicas e atitudestêm surgido. Através do uso de uma nova geração de ferramentas de gerenciamento deprojetos, baseadas na colaboração, membros de diferentes funções estão recebendoresponsabilidades adicionais e maior envolvimento no processo de gerenciamento de projetos.Assim como, a disponibilidade de informação aos membros de equipes separadas tambémaumentou. Estas características, quando combinadas, provem uma participação mais ampla emaior visibilidade do projeto, aumentando suas chances de sucesso. (Patterson, 2001). Na era atual dos negócios, onde o tempo é da essência, ferramentas colaborativas degerenciamento de projetos precisam atender às demandas destas empresas que estão buscandociclos mais rápidos, trabalhando com equipe virtuais, modelando funções baseadas emtrabalhos anteriores, e ainda exigindo ferramentas fáceis de usar. (Patterson, 2001). A nova geração de ferramentas colaborativas, baseadas na web, ampliam o poder dainteligência coletiva e mudam o padrão de gerenciamento de projetos, permitindo que todosos membros colaborarem com planos do projeto (Filev, 2008). Do ponto de vista de Dan 11
  20. 20. Paterson ferramentas colaborativas para gerenciamento de projetos precisam atender aosseguintes requisitos: ● Proporcionar o acesso fácil a informações do projeto: A Internet é um meio perfeito para fornecer acesso fácil a informações do projeto. Os usuários podem acessar informações através de qualquer máquina, independentemente da localização. Com as informações armazenadas de forma centralizada, questões como a dificuldade em acessar informações distintas do projeto desaparecem. (Patterson, 2001). ● Oferecer uma interface fácil de usar: Com os vários membros da equipe utilizando uma ferramenta de colaboração vem a necessidade de que a ferramenta seja fácil de usar. Ferramentas Web normalmente têm pouca ou nenhuma documentação, e o usuário precisa que a ferramenta a seja intuitiva, rápida e robusta o suficiente para guiá-lo através das informações solicitandas. (Patterson, 2001). ● Minimizar a sobrecarga de informações: Sobrecarga de informação pode ser tão perigosa quanto falta de acesso as informações. Fornecer a informação certa no contexto correto para a pessoa correta na hora certa é crucial. Com tantos membros da equipe utilizando a mesma ferramenta para compartilhar informações, dividir essas informações em segmentos relevantes é fundamental. Alto nível, resumo de informações que podem ser facilmente interpretadas devem ser apresentados aos membros da equipe executiva. Informações mais detalhadas sobre o projeto e atividades precisam ser acessíveis e atualizáveis pelo gerente de projeto. Membros individuais da equipe concentram-se mais em suas tarefas do dia-a-dia e precisam de informações mais detalhadas e específicas. (Patterson, 2001). ● Fornecer uma atualização constante da agenda: A informação também precisa estar atualizada. Isto é especialmente importante em projetos curtos, onde o prazo é crítico. Todos os membros relevantes da equipe precisam ser capazes de informar facilmente o progresso das actividades em que estão trabalhando. Os gerentes de projeto precisa ser capazes de validar rapidamente essas atualizações com suas mudanças imediatamente refletidas no cronograma do projeto. (Patterson, 2001). Historicamente, softwares de gerenciamento de projetos tem focado no cronograma doprojeto. Com o evolução das tecnologias Web tem surgido a habilidade de estender as 12
  21. 21. funcionalidades do gerenciamento de projetos englobando outras áreas importantes da gestãode projetos. O acesso remoto e ferramentas fáceis de usar, também permitem aos membros dediferentes papéis começarem a acessar informações relacionadas ao projeto e participar maisna gestão do projeto. (Patterson, 2001). Porem o acesso deve ser de forma controlada. Um sistema seguro, e flexível, devecontrolar o acesso a informações do projeto. É importante que o controle de acesso (ACL)seja flexível o suficiente para filtrar o acesso a informações e funcionalidades baseado emregras definidas pela organização, onde diferentes pessoas podem possuir diferentes papeis eníveis de acesso em projetos distintos. (Patterson, 2001). O PMBOK define que o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação eintegração dos grupos de processos da gerência de projetos (PMBOK, 2008). E Dan Pattersonjustifica como cada grupo de processos pode ser beneficiado por uma Ferramenta Web paraColaborão e Gestão de Projetos: ● Inicialização: Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para iniciar o projeto ou fase. (PMBOK, 2008) Visto que, falta de comunicação é uma das principais razões para o fracasso do projeto, ferramentas de colaboração baseadas na Web podem melhorar as chances de sucesso do projetos, promovendo melhores linhas de comunicação entre todos os envolvidos. (Patterson, 2001). ● Planejamento: Processos necessários para estabelecer o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir o curso da ação necessária para atingir os objectivos que o projecto foi realizado para alcançar (PMBOK, 2008). Um especialista como o project planner normalmente realiza este processo. No entanto, estimativas precisas para os elementos do projeto exigem um acesso fácil as informações do projeto, tais como documentos de arquitetura para um projeto de desenvolvimento de software, ou normas de segurança para um projeto de construção de esgotos. Como o calendário começa a tomar forma através da utilização de uma ferramenta de colaboração, ele pode ser visualizado por outros membros da equipe como os gerentes de projeto, como serão posteriormente os responsaveis de executar o plano, aumentar a visibilidade do projeto 13
  22. 22. em uma fase inicial pode ajudar os gestores a identificar potenciais problemas cedo (Patterson, 2001). ● Controle e execução: Processos necessários para monitorar, controlar e regular o progresso e desempenho do projeto para concluir os trabalhos definidos no plano, satisfazer as especificativas do projeto, identificar e iniciar mudanças (PMBOK, 2008). Controlar um projeto envolve a gestão da execução do trabalho, assegurando que ele é realizado de acordo com o plano, e então atualizar o plano com os progressos reais. Além disso, quaisquer alterações ou atualizações no plano precisam ser feitas e o cronograma deve ser atualizado de acordo com as mudanças realisadas. Tanto ser capaz de distribuir tarefas a quanto realizar e receber informações sobre o trabalho que foi concluído pode ser uma tarefa muito difícil em um ambiente distribuído. (Patterson, 2001). ● Encerramento: Processos realizados para finalizar todas as atividades em todos os Grupos de Processos da Gerencia de Projetos para encerrar formalmente o projeto ou fase (PMBOK, 2008). Muitos dos projetos são procedimentos previamente realizados. A capacidade de consultar e reutilizar esses procedimentos e processos é cada vez mais importante nos projetos modernos. Ter a capacidade de armazenar, manter e recuperar todas as informações sobre o projeto de forma controlada a partir de um ambiente central torna isso possível. Uma ferramenta de colaboração eficaz facilita esta e todas as outras fases do ciclo de vida do projeto. (Patterson, 2001). Como gerenciamento de projetos abrange muitas áreas diferentes. Nenhumaferramenta única satisfaz todas as necessidades de cada uma das áreas do conhecimentodentro da gestão do projeto. Então, várias ferramentas ou sistemas são frequentemente usadosdentro de um ambiente de projeto, e diferentes membros freqüentemente utilizam ferramentasdiferentes para a mesma finalidade. Assim, surge a necessidade da ferramenta de colaboraçãoser capaz de se integrar e trabalhar com múltiplas ferramentas (Patterson, 2001). Portando,muitas ferramentas, tais como, bate-papo, Calendário, wiki, CMS, blog, entre outras, podemser reutilizadas e integradas na Ferramenta Colaborativa de Gerenciamento de Projeto. Oprocesso de integração e personalização é geralmente mais fácil em ferramentas de códigoaberto, pois estas tendem a ser mais flexíveis e extensíveis. 14
  23. 23. A gestão de programas e portifólios é algo ignorado na maioria das ferramentas decolaboração em projeto. No entanto, essas áreas são essenciais para as organizações que lidamcom um grande número de projetos. Esta falta de integração tende a redundância deinformações em sistemas e documentos divergentes, o que leva a inconsistência dos dadosduplicados. Se informações similares são usadas para para diferentes funcionalidades, entãocom os dados centralizados em uma única aplicação web, que seja acessível a todos osenvolvidos, muitos problemas de redundância, retrabalho e inconsistência podem ser evitados. As ferramentas de colaboração em projeto baseadas na web tem tido uma grandecontribuição à gestão de projetos e são essenciais para o sucesso de projetos virtuais. Poremestas ferramentas ainda focam apenas na equipe técnica e gerente. Desta forma portifóliospúblicos são implementadas como galerias estáticas de projetos no site da organização. Ondeoutros interessados podem ver uma descrição do projeto e talvez escrever um comentário, masnão existe uma verdadeira colaboração, assim como não há integração entre a galeria e aferramenta de gerenciamento de projetos. Duncan Haughey identificou os seguintes aspectos fundamentais para um sistema degerenciamento de portifólio: ● Processo ou metodologia de avaliação dos projetos. (Haughey, 2008). ● Estimativa de custos e benefícios. (Haughey, 2008). ● Relatórios de progresso. (Haughey, 2008). ● Comunicação de dados-chave sobre os projetos. (Haughey, 2008). ● Planejamento de recursos e capacidade. (Haughey, 2008). ● Monitoramento de custos e benefícios. (Haughey, 2008). Essas características podem ser implementadas através da integração dasfuncionalidades de Gestão de Portifólios e Programas na Ferramenta Colaborativa paraGerenciamento de Projetos. Desta forma é possível fazer uma melhor qualificação dosprojetos e simplificar a colaboração entre todos os envolvidos. 15
  24. 24. A capacidade de estender facilmente uma ferramenta de colaboração em projetos émuito importante. A extensibilidade pode ser na forma de uma interface de usuáriopersonalizável, ou funcionalidades adicionais. Mais frequentemente, será sob a forma defornecer capacidade para estender os recursos através da integração com outros sistemas deinformação. Por exemplo, uma ferramenta colaborativa de projetos pode apresentar relatórioscom o progresso de atividades armazenadas em uma ferramenta de agendamento, mas umcliente pode precisar de um relatório sobre dados armazenados em um sistema in-house. Issoexigirá que uma exibição ou relatório personalizado seja desenvolvido e utilizado naferramenta de colaboração (Patterson, 2001). Com o escopo da colaboração no projeto sendo tão vasto e em grande parte subjetivo,dependendo do contexto do projeto, é muito raro que um sistema fechado (out-of-the-box)possa fornecer uma solução total. É comum ter um requisito para estender funcionalidades decolaboração para trabalhar com outros sistemas externos. E isto, não deve ser um problemapara o usuário final. Ele deveria simplesmente ser apresentado a uma interface comum atravésda qual tem acesso as suas informações. (Patterson, 2001). Usando um framework flexivel como base, para a ferramenta de colaboração, é maisfácil de estender suas funcionalidades. Além disso, todo o sistema de colaboração do projetopode ser integrado ao site da organização. Desta forma a empresa pode ter um interfacetotalmente centralizada para a gestão projetos e informações públicas. Este processo de integração pode ser simples se o sistema de Gestão Colaborativa deProjetos for desenvolvido como um componente que possa ser integrado ao site daorganização. Desta forma, a organização pode ter o seu processo de gestão centralizado emuma única aplicação web. O próximo capítulo abordará a metodologia utilizada para a realização deste trabalho. 16
  25. 25. 3. METODOLOGIA A metodologia adotada para o desenvolvimento deste trabalho teve dois focos.Primeiramente foi realizado um estudo quantitativo, através de uma survey online, de forma aanalisar as expectativas de stakeholders virtuais em relação à Gerência Virtual de Projetos erespectivas ferramentas. Em seguida, os resultados obtidos foram analisados através de umestudo qualitativo das necessidades do projeto j!Camp ao longo do seu desenvolvimento. É importante ressaltar que este estudo é parte do trabalho realizado pela equipe oficialdo projeto j!Camp, cujo autor desta monografia é membro. A equipe deu permissão para queesta monografia fosse realizada.3.1. Instrumento de coleta de dados O estudo das expectativas dos stakeholders virtuais, e a identificação das principaiscaracterísticas necessárias para a Gerência Colaborativa de Projetos, foi guiado através dasurvey online intitulada "Virtual Project Management". A survey foi publicada de maio ajunho do ano 2010, e divulgada em redes sociais e grupos internacionais de desenvolvimentode software livre, com o foco de "Identificar os requisitos mais importantes para a GerênciaVirtual de Projetos". Vale ressaltar que tal ação atende ao primeiro objetivo específico destetrabalho. O formulário usado na survey foi implementado usando a ferramenta Google Forms,que faz parte do Google Docs (http://docs.google.com). A pesquisa foi publicada no Twitter dosmembros da equipe virtual do projeto j!Camp, e nos seguintes grupos de usuário: ● Joomla! Framework Development: ○ http://groups.google.com/group/joomla-dev-framework ● Joomla! Student Outreach Program: ○ http://groups.google.com/group/joomla-student-outreach-program ● Joomla! CMS Development: 17
  26. 26. ○ http://groups.google.com/group/joomla-dev-cms ● ActiveScaffold: Ruby on Rails: ○ http://groups.google.com/group/activescaffold A survey foi elaborada pelo autor desta monografia e contem dose (12) questões.Sendo, onze (11) fechadas e uma (1) aberta. Dentre as questões fechadas as três (3) primeirasperguntas tiveram o objetivo de identificar o nível de experiências dos entrevistados. Uma (1)das perguntas fechadas foi para identificar quais as ferramentas de Gerência de Projetos sãomais usadas dentre os entrevistados. As outras sete (7) questões fechadas se propuseram aidentificar qual a opinião geral dos entrevistados em relação à Gerência Virtual de Projetos equais requisitos eles consideram mais relevantes em uma Ferramenta Colaborativa paraGerenciamento de Projetos. A questão aberta foi opcional e oferecia um espaço onde orespondente poderia comentar, de forma mais especifica, sua opinião sobre Gerência Virtualde Projetos. Toda a survey foi realizada em inglês por ser a língua mais comum entre a populaçãoentrevistada, e está disponível no apêndice (A) deste trabalho.3.2. População, amostra ou sujeitos da pesquisa O publico alvo da pesquisa foram desenvolvedores de software e pessoas comexperiência prévia em projetos virtuais. Houve um total de 55 respondentes, onde 82% dosparticipantes já haviam participado de projetos virtuais. Os papéis desempenhados de formavirtual pelos entrevistados foram: 67% Desenvolvimento de Software Livre; 57% Membro deEquipe Virtual; 41% Trabalho Freelancer; 33% Gerente de Projetos; 4% Cliente/Patrocinador. A freqüência em que os entrevistados participam de projetos virtuais foi medida emuma escala de 1 (Nunca) a 5 (Sempre), onde os resultados se mostram bastante balanceados,pois cada nível teve aproximadamente 20% das respostas. Desta forma, considerando que osresultados de 3 a 5 representam uma participação mais freqüente em projetos virtuais, foiestimado que 60% dos entrevistados trabalham regularmente de forma virtual. 18
  27. 27. 3.3. Estudo qualitativo da equipe J!Camp O projeto j!Camp, alem de ter foco no Gerenciamento Virtual de Projetos, foi tambémcompletamente desenvolvido e gerenciado de forma virtual. O projeto teve inicio no Joomla!Student Outreach Program (JSOP) 2010, que é um programa internacional, onde o objetivo éoferecer a estudantes do mundo todo uma oportunidade de desenvolver projetos relevantespara a comunidade. Os projetos do JSOP são propostos pelos mentores e administradores do programa. Osestudantes interessados em participar devem informar em quais projetos tem interesse, aosubmeter sua aplicação para o programa. Após o fim do prazo de inscrições todos os mentorese administradores do programa se reúnem, em ambiente online, para selecionar os estudantes,e então atribuí-los a um dos projetos no qual mostraram interesse. Cada projeto é formado poruma equipe de estudantes e mentores, os mesmos são diretamente responsáveis pelo sucessode seu projeto. O programa JSOP ocorreu de Junho à Agosto de 2010. O autor desta monografia foi mentor dos projetos J!Camp e Media Galleries. O projetoMediaGalleries teve como objetivo implementar suporte a galerias de multi-mídia, que seráuma das novas funcionalidades disponíveis no Joomla! 1.7. E, o projeto j!Camp, que é o focodeste trabalho, teve como objetivo implementar um componente para possibilitar ogerenciamento virtual e centralizado de projetos. Atendendo, por sua vez, ao objetivo geraldeste trabalho e aos seguintes objetivos específicos: 2. Propor um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos que seja simples e útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos; 3. Facilitar o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um ambiente centralizado onde todos os projetos podem ser gerenciados; 4. Possibilitar a integração das ferramentas necessárias para gerenciamento de projetos em sites, ou intranets, de forma simples e flexível. Joomla! é um premiado Sistema Gerenciador de Conteúdos, com um poderosoframework, que permite a construção de websites e aplicações web. Vários aspectos,incluindo boa usabilidade e extensibilidade, tornaram Joomla! o mais popular software de 19
  28. 28. desenvolvimento de websites disponível. Alem disto o joomla! é uma solução gratuita e OpenSource. O projeto j!Camp foi desenvolvido usando o framework do Joomla! 1.6, que estavaem sua versão alpha durante o inicio do projeto j!Camp. E, como havia pouca documentaçãodisponível para a versão 1.6 foi necessário que a equipe estudasse diretamente o código fontee mantesse um alto nível de comunicação. O projeto j!Camp concluiu, sua versão alpha, com sucesso ao termino do Joomla!Student Outreach Program 2010. E, o componente j!Camp esta atualmente disponível paradownload em seu site oficial (http://jcamp.3den.org/). Apesar da versão alpha ser funcional, ecompatível com o joomla! 1.6, o j!Camp esta apenas começando e sua equipe continuatrabalhando em melhorias continuas e novos requisitos. Em setembro, o autor foi convidado fazer uma apresentação sobre a ferramenta j!Camp no Joomla! Day Brasil 2010, evento que o ocorreu em Brasília no CREA (ConselhoRegional de Engenharia e Arquitetura) reunindo profissionais de todo brasil. Desde de então,o j!Camp vem crescendo em popularidade na comunidade Joomla, nacional e internacional.Este sucesso foi em grande parte devido a boas práticas que vem sendo aplicadas ao seudesenvolvimento e, principalmente, a grande dedicação dos membros de sua equipe, formadapor: ● Marcelo Eden (Recife, PE, Brasil): Mentor, gerência e desenvolvimento. ● Lukas Polak (Borsky Mikulas, Slovakia): Estudante, desenvolvimento e testes. ● Harshani Nawarathna (Kurunegala, Sri Lanka): Estudante, testes. ● Szakál Martin (Borsky Mikulas, Slovakia): Logo Design. Cada membro da equipe teve papéis distintos baseados em suas preferências, e como aequipe é formada por membros de diferentes países, toda a comunicação ocorreu de formavirtual. Reuniões foram marcadas semanalmente, porém era comum encontrar os membrosonline durante outros dias da semana discutindo sobre o que estava sendo feito no momento. O software Skype -- ferramenta para ligações, conferências e chat -- foi amplamenteusado pela equipe para sua comunicação síncrona. Porem, ferramentas como Google Wave, 20
  29. 29. Facebook e Twitter também foram usadas para comunicação, tanto síncrona quantoassíncrona, da equipe. O horário das reuniões, marcadas semanalmente, era proposto com auxilio daferramenta "The Fixed Time World Clock" disponível em http://timeanddate.com/. Quando ohorário era impróprio para algum dos membros, o mesmo informava a equipe e propunha umnovo horário, até que todos estivessem de acordo. As reuniões eram realizadas no skype, comtoda equipe presente, com duração aproximada de 2 horas. As reuniões tinham sempre o objetivo de definir uma nova milestone (fase do projeto),composta pelas tarefas que deveriam ser desenvolvidas durante a próxima semana. No iniciode cada reunião os membros explicavam o que havia sido feito na semana anterior, e quaistarefas estavam concluídas ou não. Esta introdução ajudava a definir um curso viável para areunião, e então começava a ser discutido quais requisitos deveriam ser implementados,continuados ou modificados durante a próxima milestone. Estes requisitos, por sua vez, eramsubdivididos em tarefas e atribuídas aos membros de acordo com suas capacidades. As milestones e suas tarefas foram compartilhadas usando a ferramenta de colaboraçãoGoogle Wave, onde todos os membros possuíam permissão para editar a wave. Desta formafoi possível comentar as tarefas, tirar duvidas e discutir sobre diversos pontos do projeto. No inicio do projeto, um documento de visão geral sobre o projeto foi criado noGoogle Wave, com uma descrição de auto nível dos principais requisitos do projeto. E cadarequisito do projeto foi amplamente discutido pela equipe, para que fosse desenvolvido damelhor forma possível. Durante o decorrer do projeto a equipe tentou manter sempre um bomnível de comunicação, e foi possível notar que problemas de comunicação sempre levam aproblemas no desenvolvimento e execução das tarefas, causando atraso e retrabalhodesnecessário. Vale ressaltar que, o projeto j!Camp foi totalmente desenvolvido e gerenciado deforma virtual, desta forma a equipe pôde identificar vários requisitos críticos para a GerênciaVirtual de Projetos. E quando a ferramenta j!Camp já estava em uma fase razoavelmenteestável, a mesma passou a ser usada para gerenciar o seu próprio desenvolvimento. Sendoutilizada por sua própria equipe, para gerenciar seu próprio desenvolvimento, foi possívelcorrigir e melhorar diversas funcionalidades. 21
  30. 30. Através do gerenciamento virtual do projeto j!Camp sua equipe pode ter uma melhorcompreensão de diversas necessidades das equipes virtuais. Assim como, uma interpretaçãomais precisa dos dados coletados na survey, que serão discutidos em detalhes no próximocapitulo. 22
  31. 31. 4. RESULTADOS E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Os dados coletados na survey foram interpretados com base na perspectiva da equipevirtual do projeto j!Camp. Portanto, a interpretação dos dados a seguir está diretamenterelacionada ao estudo qualitativo das necessidades do projeto j!Camp ao longo seudesenvolvimento. Os itens a seguir referem-se às perguntas aplicadas no questionário. A pesquisa foirealizada em inglês por ser o idioma mais usado entre o publico entrevistado, porem todas asquestões a seguir foram traduzidas para português. Para um melhor entendimento dosresultados, todos os itens serão comentados. Os resultados originais com seus respectivosgráficos podem ser vistos na apêndice (A).4.1. Qual a principal vantagem da Gerência Virtual de Projetos? 43% Mais confortável e flexível; 19% Menos reuniões sem sentido; 17% Menos interrupções; 15% Economia de tempo, não necessita transporte; Conforto e flexibilidade foi identificado, pela maioria dos entrevistados, como asprincipais vantagens de se trabalhar em projetos virtuais. A flexibilidade e conforto dotrabalho virtual ocorre pois os membros da equipe virtual são responsáveis por gerenciargrande parte de seu próprio trabalho, incluindo seus horários.4.2. Qual a principal desvantagem da Gerência Virtual de Projetos? 32% Expectativas de disponibilidade 24h/dia; 21% Freqüente comunicação eletrônica e nenhum face-a-face; 17% Isolamento; 23
  32. 32. 11% Menos feedback; 09% Dificuldade de trabalhar em equipe; 04% Dificuldade de gerenciar seu próprio trabalho; A expectativas de disponibilidade 24h por dia foi identificado pela maioria (32%) dosentrevistados com a maior desvantagem do trabalho virtual. Sendo a flexibilidade de trabalhara qualquer momento considerada, pelos entrevistados, como uma grande vantagem dotrabalho virtual. Tal disponibilidade, frequentemente, implica na expectativa de que devemestar trabalhando sem parar, 24 horas por dia, sem descanso.4.3. Que ferramentas foram mais utilizadas para Gerênciar Projetos? 37% MS Project; 20% Joomlas Project Folk; 17% BaseCamp; 9% Redmine; 9% Drupals OpenAtrium; 6% dotProject; 2% Primavera; 2% Project HQ; 2% Collabtive; 50% Outras ferramentas Open Source; 31% Outras ferramentas web (SaaS); 20% Outras ferramentas desktop (enterprise); 24
  33. 33. Esta pergunta teve o objetivo de identificar quais são as ferramentas mais usadas pelopublico entrevistado. Dentre as ferramentas listadas o MS Project ainda é a mais usada (37%),apesar de ser uma ferramenta desktop. Em contra partida, dentre as outras ferramentas não listadas na pesquisa, a categoriamais usada (50%) foi a de ferrmentas Open Soure. Seguidos (31%) por ferramentas web, ouSaaS (Software como um Serviço). E por ultimo ficaram as outras ferramentas desktop (20%)similares ao MS Project.4.4. As ferramentas utilizadas auxiliaram no Gerenciamento dos Projetos? 80% Sim, as ferramentas melhoram o gerenciamento dos projetos; 16% Não, as ferramentas dificultaram o gerenciamento dos projetos; 04% Sem resposta; Quando perguntados se as diversas ferramentas utilizadas auxiliarão no processo degerenciamento de projetos a resposta foi positiva em 80% dos resultados. Enquanto nos outroscasos foi informado que as ferramentas utilizadas dificultarão o gerenciamento. A partir destesresultados, é possível identificar que uma boa usabilidade é muito importante para que umaferramenta colaborativa seja eficiente no Gerenciamento Virtual de Projetos.4.5. O que é mais importante para o Gerenciamento Virtual de Projetos? 84% Comunicação e Colaboração; 11% Sistemas e Ferramentas; 04% Padrões, certificados e recursos da Organização; Comunicação e colaboração foram identificados como os fatores de sucesso maisimportante, recebendo 84% dos votos, seguido de 11% em "Sistemas e ferramentas", e apenas4% indicaram que as "normas, as certificações e os recursos" são críticos para o sucesso. 25
  34. 34. Em um ambiente virtual os "os sistemas e ferramentas" são pré-requisitos para toda acomunicação, e base para colaboração da equipe. Porem como foi identificado o focoprincipal deve ser em melhorar a colaboração entre todos envolvidos nos projetos. Portanto,todos os recursos, sistemas e ferramentas devem facilitar, o máximo possível, a comunicaçãoe colaboração entre os membros das equipes virtuais.4.6. Qual a diferença na produtividade da Gerência Virtual de Projetos? 68% Nenhuma diferença, a produtividade depende de liderança e boas práticas; 21% Os projetos virtuais são mais produtivos; 11% Os projetos virtuais são menos produtivos; Melhorias na colaboração, boas praticas e liderança, normalmente, levam a maiorprodutividade em qualquer tipo de projeto. Quando os participantes foram questionados sobreprodutividade em projetos virtuais os o resultados identificarão que tais projetos tendem a sermais produtivos quando apoiados por boas praticas e liderança apropriada. E, apenas umaminoria (11%) consideraram que projetos virtuais são menos produtivos.4.7. Qual metodologia funciona melhor para a Gerência Virtual de Projetos? 49% Metodologias Ágeis (eg. Scrum); 35% Nenhum, uma nova abordagem, ou metodologia precisa ser definida; 5% Metodologias Tradicionais (eg. RUP); Foi identificado que a maioria (51%) dos participantes são adeptos à metodologiaságeis para o Gerenciamento Virtual de Projetos. E, são poucos (5%) os que continuam adeptosàs metodologias mais tradicionais. 26
  35. 35. Porem, uma quantidade expressiva de respondentes (32%) acreditam que nenhumadestas abordagens é adequada para o Gerenciamento Virtual de Projetos, e uma novametodologia é necessária. Este resultado mostra uma mudança emergente sobregerenciamento de projetos. Embora a gestão tradicional esteja perdendo popularidade, nopublico entrevistado. Talvez, existem alguns tópicos do Manifesto Ágil que não se encaixamem um contexto virtual... Este pode ser um tópico um interessante abordado em estudosfuturos, visto que uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos está fora doescopo deste trabalho.4.8. Qual a relevância de cada requisito para o Gerenciamento Virtual de Projetos? 84% Funcionalidades e visualizações distintas para diferentes papeis. 83% Boa usabilidade (Fácil de usar). 83% Boa flexibilidade (Fácil de customizar). 83% Geração automática de documentos. 81% Gerenciamento de Tarefas. 80% Calendário e gerenciamento de cronogramas. 74% Fácil integração com o site da empresa. 73% Suporte ao gerenciamento de múltiplos projetos. 72% Chat, message board, wiki... 72% Estimativa de custos e recursos. 59% Gráficos (e.g. Gantt). 31% Integração com redes sociais. Uma parte importante deste trabalho foi analisar a relevância de cada requisito queseria implementado na ferramenta j!Camp. Cada requisito foi avaliado, pelos entrevistados, 27
  36. 36. em um escala de de 1 (inútil) a 5 (muito importante). As percentagens, acima, indicam arelevância de cada requisito, de acordo com o publico entrevistado. A relevância foicalculada pela soma das percentagens de 3 a 5. Os itens em negrito são os requisitos que jáestão implementados no j!Camp, e sua documentação oficial pode ser vista no apêndice (B). A partir dos resultados acima pode-se concluir que uma boa ferramenta colaborativapara gerência virtual de projetos deve ser útil a todos os envolvidos nos projetos, incluindo osstakeholders não técnicos. O sistema deve ser fácil de usar e flexível o suficiente para atenderaos objetivos de negócio da organização, onde as pessoas estão cansadas de escreverdocumentos manualmente, a gerência de projetos deve ser centralizada para que osdocumentos poderiam ser gerados automaticamente, evitando inconsistências entredocumentos e ferramentas. O gerenciamento de tarefas é um recurso crítico, e deve ser simples de usar e flexível.O gerenciamento do cronograma também é importante e pode ser integrado no gerenciamentode tarefas. Porem, gráficos não foram considerados importantes, talvez porque alguns gráficostendem a aumentar o nível de complexidade. Embora a integração com redes sociais foi considerada praticamente inútil, emprojetos com equipes virtuais redes sociais podem ser muito úteis por ajudarem os membrosda equipe a se conhecerem melhor possibilitando uma comunicação informal. Porem apesarde úteis não foi visto necessidade de implementar suporte a redes sociais na ferramenta degerenciamento de projetos. Entretanto, a integração fácil com o site da empresa foi considerado um requisitomuito relevante. Tal integração tem um impacto positivo no gerenciamento de projetos, poispossibilita um processo de gestão mais acessível e centralizado. O gerenciamento de múltiplos projetos, também, foi considerado um requisitoimportante, por centralizar o gerenciamento de múltiplos de projetos em uma únicaferramenta. Desta forma, galerias de portifólios podem ser automaticamente atualizadas como progresso real de cada projeto. E o acesso, ao projetos, informações e funcionalidades,controlado e personalizado para diferentes grupos de stakeholders. 28
  37. 37. Estimar os custos e recursos é de responsabilidade do gerente de projeto, e seria muitoútil se o sistema for capaz de ajudar a estimar estimativa de custos e prazos, de projetos, comprecisão. Como comunicação e colaboração terem sido considerados os fatores de sucesso maisimportantes para a gerência virtual de projetos, os bate-papos, fóruns e outras ferramentas decomunicação são fundamentais no gerenciamento de projetos virtuais. Porem outros requisitosreceberam uma classificação de relevância superior, pois a maioria dessas ferramentas decomunicação não precisam a ser implementadas diretamente na ferramenta de gerenciamentode projetos. O mais importante é que as demais características sejam capazes de melhorar acolaboração, e flexíveis o suficiente para integrar-se com outras ferramentas de comunicaçãoexistentes de forma simples.4.9. Outras considerações sobre a Gerência Virtual de Projetos: As citações a seguir foram escritas por respondentes da survey, em sua maioriaanônimos, sendo consideradas de forma qualitativa em relação a diversos requisitos. Ascitação originais, sem traduções ou correções, podem ser vistas a seguir: "I use google spreadsheets in a method that I have evolved over 4 years, I think alotabout this all the time, let me know how I can help." Mike Hamanaka [11/05/2010 0:06:39] "According to my experience the major requirement in Virtual Project Management isthe communication among the project team." [11/05//2010 6:52:20] "What I find missing in most systems is a powerfull ticket tracker component. Mosthave a basic task system, but that is not powerfull enough. Secondly a powerful activitytracker and notification system. This is something that could be developed on its own, andreleased to the community as plugins/not installable components, like nooku are doing, forother projects to use. Thanks for listening to my opinions, and good luck with your project!"[11/05/2010 9:52:33] "Project management itself rests most of its practices on two fundamentalmisconceptions: that people have to be prodded to do the work and that you can predict ahead 29
  38. 38. of time the problems youll run into. This moves it out of the scientific field and into the""arts"" field. Virtual project management is no better." [11/05/2010 13:01:51] "I think what Google offer as a calender, mailing system, docs are the mostly usedfeatures for the Project management (even though they are not integrated as a one package).Most of the users like web Based systems since there is no hassle in installing and managing.If it is suitable you can incorporate Google Apps into your project management packagewhich would make redundancy of your effort low." [12/05/2010 23:22:39] "Being used to Virtual Project Management the key things which is to be addressed isthe usability of the system in a practical manner.If a tool or a system can be more user-friendly and functional improve the performance of a project collaboration defiantly the userswill get the benefit by using the system." [13/05/2010 1:22:11] " Should be improved further with innovative tools." [13/05/2010 3:26:26] "Here I have used Alfresco which is Content Management System." [18/05/20103:30:30] "I think in VPM usability is very important coz if it not it seems to be a another bigwork for developers, then they wont use it." [19/05/2010 16:14:56] "This method needs lots of monitoring and collaboration unless it will be difficult toidentify whether we are in the correct path. Actually it makes very much easier to manageprojects specially the resources, time, cost estimations and all. But some features has to beimproved." [20/05/2010 2:16:36] "We use 5pmweb.com. Considering Redmine for the future. In the form, for us timetracking was very important, and calander was not. " [21/05/2010 10:57:24] "Quite surprised that Prince2 or Managing Successful Programmes is not included inthe list of methodologies. Whilst not specifically designed for the online situation both offer acommon sense approach to manging projects. Communication tools are key, you needconstant contact with project stakeholders and ways of providing feedback and methods ofgetting people to do quality testing. In my opinion Project Management roles, job descriptionsare key to the success of a project." [03/06/2010 23:27:16] 30
  39. 39. "Combine it with a virtual meeting solution, you can turn meaninglesstransportational hours into productive hours. A win for you and your client." [04/06/201016:30:40]4.10. Implementação dos Resultados Alguns dos requisitos relevantes identificados na survey já estão implementados naversão alpha da ferramenta j!Camp, atendendo aos objetivos gerais e específicos deste estudo.A equipe tem trabalhado seguindo todos os padrões oficias, e reusando todos os recursosdisponivieis, do framework joomla! 1.6. Sendo assim possível desenvolver funcionalidadesmais consistentes e reusar de forma eficiente os recursos ja disponíveis no núcleo doframework joomla!. Dentre os requisitos identificados nos tópicos anteriores versão alpha doprojeto j!Camp contem: ● Boa usabilidade (Fácil de usar): Todas as funcionalidades vem sendo implementadas com o objetivo de evitar complexidade desnecessária, diversos requisitos vem sendo remodelados ou excluídos para manter a simplicidade, tornando a ferramenta mais acessível, e compreensível, para diversos grupos de stakeholders. As interfaces administrativas seguem os padrões oficias de forma intuitiva, para quem esta familiarizado com o Joomla!. ○ Os critérios de usabilidade foram implementados atendendo ao segundo objetivo especifico deste trabalho de forma a atender as expectativas de facilidade de uso dos diversos grupos de stakeholders. ● Boa flexibilidade (Fácil de customizar): A flexibilidade, que é um dos pontos mais fortes do Joomla!, e foi herdada pelo componente j!Camp de forma a permitir que suas funcionalidades sejam facilmente estendidas e adapdadas a diferentes contextos. É possível reescrever toda a interface do componente sem afetar suas funcionalidades, definir ilimitado dos grupos de usuário, portifólios e categorias distintas. Assim como, configurações globais também podem ser definidas para alterar seu funcionamento, permitindo que a ferramenta se adapte a diferentes contextos. 31
  40. 40. ● Funcionalidades e visualizações distintas para diferentes papeis: O controle de acessos foi implementado para reusando a administração de grupos de usuarios, disponível no joomla! 1.6, para permitir que os níveis de acesso posam ser configurados de acordo com as necessidades especificas da empresa. ○ O Controle de Acessos, implementado, complementa o segundo objetivo especifico deste estudo por permitir que o acesso a informações e funcionalidades sejam filtradas de acordo com as necessidades de cada grupo de stakeholders. Possibilitando, um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos simples e útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos.● Gerenciamento de Tarefas: Tarefas são as atividades que precisão ser realizadas no projeto. Na ferramenta j!Camp as tarefas podem ser agrupadas em níveis hieraquicos, onde uma tarefa mais geral pode conter varias tarefas especificas. E também é possível definir categorias de tarefas na área administrativa.● Fácil integração com o site da empresa: Por ser um componente, o j!Camp pode ser facilmente instalado em sites desenvolvido com Joomla! possibilitando que a empresa possa ter seus projetos, portifolios e inforformações gerais, acessiveis em um ambiente centralizado. ○ A capacidade de integração atende diretamente ao quarto objetivo geral deste trabalho, possibilitando a integração perfeita em sites desenvolvidos com joomla! 1.6.● Suporte ao gerenciamento de múltiplos projetos: Este requisto foi implementado deforma a permitir a criação de múltiplos portifolios, onde os mesmo podem ser hieraquisados de forma em que um portifólio mais genérico pode conter niveis de portifólios mais específicos. As galerias de portifolios e projetos podem ser exibidas no site, tornado o progresso real dos projetos acessível de forma simples e centralizada. ○ O gerenciamento de múltiplos projetos atende ao terceiro objetivo especifico deste trabalho, facilitando o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um ambiente centralizado onde todos os projetos podem ser gerenciados. 32
  41. 41. É importante notar que a ferramenta j!Camp proponhe uma abordagem centralizada aogerenciamento virtual de múltiplos projetos, atendendo ao objetivo geral deste estudo. Adocumentação completa, atualisada por Lukas Polak em 31 de agosto de 2010, esta disponívelem apêndice (B). As conclusões finais deste estudo estão disponíveis no próximo capitulo. 33
  42. 42. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este último capítulo aborda as conclusões finais deste trabalho, resumindo os objetivosalcançados, e apresenta sugestões e recomendações.5.1. Conclusões Todos os stakeholders têm um papel distinto e uma parcela de responsabilidade nosucesso dos projetos em que participam. Portanto a comunicação entre todos os envolvidos éfundamental para o sucesso dos projetos. Porem, como cada papel tem uma perspectivadiferente, é importante que funcionalidades e informações estejam adaptadas as necessidadesde cada stakeholder. Desta forma, todos os envolvidos podem realmente participar econtribuir com o sucesso de seus projetos. Este estudo identificou comunicação e colaboração como os fatores de sucesso maisrelevantes para uma ferramenta de colaboração em projetos. E o objetivo geral deste trabalhofoi alcançado por meio do desenvolvimento da ferramenta j!Camp. Sendo, a mesma, umaabordagem centralizada ao Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos, com o foco emmelhorar a colaboração entre todos os stakeholders. Foi realizada uma suvey online para identificar quais são mais requisitos importantespara um ferramenta de colaboração em projetos, atendendo ao primeiro objetivo especificodeste estudo. Dentre os requisitos identificados como mais relevantes na survey, os requisitoslistados abaixo foram efetivamente implementados atendendo aos demais objetivos destetrabalho:  Boa usabilidade (Fácil de usar). ◦ Os critérios de usabilidade foram implementados atendendo ao segundo objetivo especifico deste trabalho de forma a atender as expectativas de facilidade de uso dos diversos grupos de stakeholders.  Funcionalidades e visualizações distintas para diferentes papeis. 34
  43. 43. ◦ O Controle de Acessos, implementado, complementa o segundo objetivo especifico deste estudo por permitir que o acesso a informações e funcionalidades sejam filtradas de acordo com as necessidades de cada grupo de stakeholders. Possibilitando, um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos simples e útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos.  Boa flexibilidade (Fácil de customizar).  Gerenciamento de Tarefas.  Suporte ao gerenciamento de múltiplos projetos. ◦ O gerenciamento de múltiplos projetos atende ao terceiro objetivo especifico deste trabalho, facilitando o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um ambiente centralizado onde todos os projetos podem ser gerenciados.  Fácil integração com o site da empresa. ◦ A capacidade de integração atende diretamente ao quarto objetivo geral deste trabalho, possibilitando a integração em sites desenvolvidos com joomla! 1.6. Com as funcionalidades acima implementadas, em um componente Joomla!, épossível ter uma gerência de múltiplos projetos centralizada no com site, ou intranet, daempresa. Destas forma galerias de portifólios são atualizadas automaticamente com oprogresso real dos projetos. Possibilitando uma interface padrão com funcionalidades einformações filtradas, e exibidas, de acordo com as necessidades de cada stakeholder. Ainterface deve ser acessível e útil à todos os stakeholders, para que:  Gerentes e equipe precisam de acesso eficiente a todas as informações e ferramentas de colaboração necessárias para trabalhar efetivamente em seus projetos;  Clientes, patrocinadores e empresários precisam ter acesso fácil com informações simples de entender, sobre o andamento de seus projetos, para que possam solicitar alterações e melhorias com foco em seus objetivos de negócio; 35
  44. 44.  Público geral e outros interessados devem ter acesso a informações simples sobre os projetos concluídos e ao progresso dos projetos públicos, da mesma forma, eles também devem ser capazes de compartilhar o seu feedback; O foco desta abordagem é tornar o gerenciamento virtual de projetos mais consistentee possibilitar um gerenciamento de múltiplos projetos simples e organizado. Oferecendo, àtodos os stakeholders, acesso à uma interface limpa, com informações e funcionalidadessimples de entender sobre seus projetos. E os benefícios desta abordagem se aplicam aequipes com, ou sem, equipes virtuais. Por fim, considerasse que este estudo foi relevante pois realizou uma pesquisa sobre asnecessidades do Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos. E propôs a ferramenta j!Campcomo uma solução viável para o gerenciamento centralizado de múltiplos projetos.5.2. Recomendações A survey que guiou grande parte deste estudo teve como publico alvo desenvolvedoresde software livre, contando com um total de 55 respondentes. Estudos futuros podem abordardiferentes públicos, ou pesquisar a relevância de outros requisitos que não foram abordadosno presente trabalho. Recomendasse, também, estudos qualitativos relacionados a aplicação do j!Camp emempresas. E sobre sua adaptação à normas e metodologias existentes, tais como Scrum, XP,PRINCE 2, PMI, MPSBR... etc. Estudos mais aprofundados podem ser realizados paradesenvolver uma nova metodologia de gerenciamento com foco no gerenciamento virtual deprojetos. Vale lembrar que o projeto j!Camp continua em desenvolvimento e futuros estudospodem ter um impacto direto em suas próximas versões. 36
  45. 45. REFERENCIASCAMARGO, Álvaro Antônio Bueno De. KHOURI, Lourdes Halim El e GIAROLA, PauloCésar. O Uso de Sistemas Colaborativos na Gestão de Projetos: Fatores Relevantes para oSucesso. Trabalho de Conclusão de Curso. Fundação Instituto de Administração – FIA. 2005.Thomsett R., Radical Project Management, Prentice Hall, 2002.Jalote, P., An integrated approach to software engineering, Springer-Verlag, 2th edition, 1997.Haughey, D. (2008) "What is Project Portfolio Management", Disponível em:<http://www.projectsmart.co.uk/what-is-project-portfolio-management.html>. Acesso em: Agosto de2010.Marshall, L. (2009) "Project Status Reports Everyone Can Understand.", Disponível em:<http://www.projectsmart.co.uk/project-status-reports-everyone-can-understand.html>. Acesso em: Agostode 2010.Reiling, J., Distinguishing Portfolio Management, Programme Management and ProjectManagement, 2008. Disponível em: <http://www.projectsmart.co.uk/distinguishing-portfolio-management-programme-management-and-project-management.html>. Acesso em: Agosto de 2010.Filev, A. (2008) "Collective Intelligence Builds New Approach to Project Management",2008. Disponível em: <http://www.projectsmart.co.uk/collective-intelligence-builds-new-approach-to-project-management.html>. Acesso em: Setembro de 2010.Patterson, D. "The Necessity of a Collaboration Tool in Todays Projects", 2008.Benett, G. Working Together, Apart, 2002, Disponível em:<http://www.intranetjournal.com/features/idm0398-pm1.shtml>. Acesso em: Setembro de 2010.Rolfes, M., Virtual Project Management, 2002. Disponível em:<http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/rolfes.htm>. Acesso em: Setembro de 2010.Lewis, R., Project Management., McGraw-Hill Professional, Ireland, 2006.Phillips, J., PMP Project Management Professional Study Guide, McGraw-Hill Professional,2003. 37
  46. 46. Gould, D., Fifth Generation Work - Virtual Organization, 2006. Disponível em:<http://www.seanet.com/~daveg/vrteams.htm#Introduction> . Acesso em: junho de 2010.PMBOK, "Project management Body of Knoledge", 2008FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.JAMIL, G. L. Repensando a TI na Empresa Moderna - Atualizando a Gestão com aTecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Editora Axcel Books, 2001.STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Principles of information systems: a managerialapproach. 1. ed. USA: Thomson Course Technology, 2007.LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management Information Systems Organization andTechnology. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1996.BERKUN, SCOTT., Making Things Happen: Mastering Project Management. 1 ed. USA:O’Reilly Media, 2008. 38
  47. 47. APÊNDICES 39
  48. 48. APÊNDICE (A)Suvey: Virtual Project Management 40
  49. 49. 55 responsesSummary See complete responses Did you ever worked or been engaged on virtual projects? Yes 45 82% No 10 18% In what roles you have participated on virtual projects? Open Source Developer 33 67% Freelancer 20 41% Project Manager 16 33% Team Member 28 57% Client or Sponsor 2 4% People may select more than one checkbox, so percentages may add up to more than 100%. How often you participate on virtual projects? 1 -Never participated 11 20% 2 11 20% 3 11 20% 4 11 20% 5 -Alway, all projects Im engaged are remote 11 20% Never participatedAlway, all projects Im engaged are remote What did you like most about virtual project management? Time savings / no commute 9 16% Fewer interruptions and disruptions 9 16% Fewer meaningless meetings 10 18% More comfortable and flexible 24 44% 41
  50. 50. What did you like least about virtual project management? 24h availability expectations 17 31% Difficult to work on team 5 9% Frequent electronic communication and no face-to-face 11 20% Isolation 9 16% Difficult to manage your own work 2 4% Fewer feedback 8 15%How do you fell about the productivity on virtual project management? Remote projects are more productive 11 20% No differences, the productivity depends on: team, leadership and good practices 38 69% Remote projects are less productive 6 11% In your opinion what methodology suites better for remote projects? Agile Methodology (eg. scrum) 27 49% Traditional Methodology (eg. RUP) 3 5% None, a new approach/methodology need to be defined 19 35%What project management tools you have already used? BaseCamp 9 17% MS Project 20 37% Primavera 1 2% Drupals OpenAtrium 5 9% Joomlas Project Folk 11 20% dotProject 3 6% Redmine 5 9% Project HQ 1 2% Collabtive 1 2% Other web based (SaaS) tools 17 31% Other desktop (enterprise) tools 11 20% Other free open source tools 27 50% People may select more than one checkbox, so percentages may add up to more than 100%. 42
  51. 51. Did those tools help you with the project management? Yes, they made the project management better 44 80% No, they made the project more complex and difficult then it was 9 16%In your opinion what is more important to the success of a virtual project? Communication and collaboration 46 84% Systems and tools 6 11% Organization standards, certifications and resources 2 4%What is the importance of each feature? - TODO / Task management 1 1 2% 2 5 9% 3 7 13% 4 11 20% 5 26 47%What is the importance of each feature? - Multiproject support (Portfolio and Programmanagement) 1 1 2% 2 8 15% 3 15 27% 4 18 33% 5 7 13% What is the importance of each feature? - Integrated chat, message board and wiki 1 6 11% 2 5 9% 3 14 25% 4 11 20% 5 14 25% 43
  52. 52. What is the importance of each feature? - Charts (eg. Gantt) 1 6 11% 2 11 20% 3 13 24% 4 13 24% 5 6 11%What is the importance of each feature? - Integration with Social Networks (eg. facebook) 1 16 29% 2 14 25% 3 7 13% 4 6 11% 5 5 9%What is the importance of each feature? - Easy integration with the organizations website 1 1 2% 2 9 16% 3 13 24% 4 16 29% 5 11 20%What is the importance of each feature? - Automatic document generation 1 0 0% 2 5 9% 3 10 18% 4 18 33% 5 17 31% 44
  53. 53. What is the importance of each feature? - Calendar and time tracking 1 1 2% 2 4 7% 3 6 11% 4 15 27% 5 23 42%What is the importance of each feature? - Distinct functionalities/views for distinct roles (client, user, manager, team...) 1 2 4% 2 1 2% 3 13 24% 4 14 25% 5 18 33%What is the importance of each feature? - Estimate costs and resources 1 1 2% 2 8 15% 3 10 18% 4 14 25% 5 15 27%What is the importance of each feature? - Good usability (Easy to use) 1 1 2% 2 2 4% 3 0 0% 4 20 36% 5 25 45% 45

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