Apresentação da Dissertação
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Apresentação da Dissertação

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Apresentação da Dissertação Apresentação da Dissertação Presentation Transcript

  • Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso Marcel de Gois Pinto Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª Universidade Federal da Paraíba Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
    View slide
  • 1. Definição do Tema
    • O conhecimento tem bastante influência sobre uma organização: procedimentos, rotinas, valor dos produtos, valor da própria empresa.
    IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR O CONHECIMENTO View slide
  • 1. Definição do Tema
    • Gestão do conhecimento (GC) - identificação, otimização e gerência dos ativos intelectuais , seja conhecimento explícito contido em artefatos ou tácito pertencente aos indivíduos ou comunidades...
    SNOWDEN (2000) PARA REALIZAR TUDO ISSO É NECESSÁRIO INVESTIMENTOS
  • 1. Definição do Tema QUANDO SE REALIZA UM INVESTIMENTO, DESEJA-SE SABER QUAL O RESULTADO OBTIDO (GANHO)
    • Entretanto, estabelecer relação entre investimentos em ativos intangíveis e resultados com complexo.
    • Existem diversos sistemas de avaliação de desem-penho que levam em consideração os intangíveis: BSC , e.g.
  • 1. Definição do Tema
    • O BSC é um sistema, que busca estabelecer relações de causa e efeito entre fatores tangíveis e intangíveis
    • Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta:
    AS PERSPECTIVAS DO BSC PODEM SER UTILIZADAS COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • 2. Justificativa
    • Relevância da Gestão do Conhecimento
    • Desenvolvimento da área
      • Aplicação em muitas empresas
      • Casos práticos
      • Construções de modelos teóricos ( frameworks)
      • Busca de interdisciplinaridade (inteligência empresarial e competitiva, gestão de competências, aprendizagem organizacional, gestão ambiental, ferramentas de tecnologia da informação, estratégia empresarial)
      • Avaliação do desempenho da GC
  • 2. Justificativa
    • Relevância do BSC na Gestão do Conhecimento
      • Trabalhos que relacionam os dois temas: Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2002), Hernandes et al. (2000), Martinsons et al. (1999), Bukh et al. (2002), Johanson et al. (2001), Van Grembergen e Van Bruggen (1997), Andréasson e Svartling (1999) e Edenius e Styhre (2006)
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • 3. Objetivos
    • Geral
    • Verificar se as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de análise da gestão do conhecimento
  • 3. Objetivos
    • Específicos
    • Identificar as relações entre abordagens teóricas de GC e as perspectivas do BSC;
    • Elaborar um arquétipo para a análise da GC a partir das perspectivas do BSC;
    • Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo;
    • Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Gestão do Conhecimento
      • Abordagens Teóricas
      • Japonesa
      • Americana
      • Européia
    • Organizacional
    • Técnica e Sistêmica
    • Orientada aos recursos
    Takeuchi (1998) Aidemark e Sterner (2003)
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Gestão do Conhecimento
      • Práticas de GC
      • “ Espectro da GC” – 6 elementos
        • Transacional, analítico, gestão de ativos, baseado em processos, evolucionário e inovativo
      • Elemento – aplicações e tecnologias facilitadoras
      • BINNEY (2001)
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Balanced Scorecard
      • Consiste em um conjunto balanceado de indicadores
      • Desenvolvido como um modelo de avaliação e desempenho empresarial
      • Evoluiu, tornando-se uma ferramenta de gestão estratégica
      • Utiliza 4 perspectivas de mensuração
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Balanced Scorecard
    (KAPLAN E NORTON, 1997) Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Balanced Scorecard
    (KAPLAN E NORTON, 1997) Inclinação Estratégica - Produtividade - Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Balanced Scorecard
    (KAPLAN E NORTON, 1997) Proposição de Valor - Melhor custo - Inovação - Soluções completas - Aprisionamento Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Balanced Scorecard
    (KAPLAN E NORTON, 1997) Processos: - Inovação - Operações - Serviços pós-venda Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Balanced Scorecard
    (KAPLAN E NORTON, 1997) Aspectos: - Capacidade - Tecnologia - Clima Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 4. Revisão Bibliográfica
    • Gestão do Conhecimento e Balanced Scorecard
    • Abordagem Utilizada: Aidemark e Sterner (2003)
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Classificação da pesquisa e natureza dos dados
      • Fins: Exploratória e descritiva
      • Meios: Bibliográfica – dados secundários
      • Campo e estudo de caso – dados primários
    • Operacionalização da coleta
      • 100 pessoas no perfil escolhido (75 participantes)
      • Diretoria adm/financeira: 33
      • Diretoria industrial: 23
      • Diretoria comercial: 19
    Autorizada pelo Comitê de Ética CCS
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Modelo de análise
    (QUIVY e CHAMPENHOUDT, 1998) Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Modelo de análise
    Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Modelo de análise
    Produtividade Crescimento Orientação estratégica Perspectiva Financeira Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Modelo de análise
    Melhor custo – Liderança do produto – Soluções completas Aprisionamento Proposição de valor Perspectiva de Clientes Produtividade Crescimento Orientação estratégica Perspectiva Financeira Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Modelo de análise
    Sistemas baseados em casos , help desk , serviços ao cliente, entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes Pós-venda Benchmarking , gestão da qualidade, melhoria de processos, lições aprendidas colaboração, fóruns de discussão Operações Benchmarking , lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamen- tos, times virtuais / multidisciplinares Inovação Processos Internos Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Modelo de análise
    Comunidades de prática, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares Clima Gestão de Documentos, valoração do conhecimento, repositórios de conhecimento, gestão de conteúdo, mapas do conhecimento Infra-estrutura tecnológica Desenvolvimento de habilidades, competências de staff , aprendizado, ensino e treinamento Capacidade das Pessoas Aprendizado e Crescimento Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 5. Procedimentos Metodológicos
    • Instrumentos de coleta e tratamento de dados
      • Entrevista semi-estruturada
      • Observações Livres
      • Questionários
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Identificação da empresa estudada
      • Indústria de alimentos
      • Mix de aproximadamente 75 diferentes itens
      • Missão: “fazer produtos e prestar serviços que satisfaçam à necessidade de nossos clientes e consumidores, através de tecnologias modernas e recursos humanos capacitados”
      • Visão: “ser claramente identificada como empresa de alta qualidade”
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Identificação da empresa estudada
      • Valores: ética, eficiência, qualidade e respeito com os recursos humanos, clientes e fornecedores.
      • Estrutura organizacional: presidência, superintendência e de diretorias adm/financeira, industrial e comercial
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva Financeira
    (a) (b) (c) (d)
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva Financeira
      • As respostas mais voltadas à estratégia de crescimento estavam ligadas a produtos (variedade ou aos tipos de inovações buscadas, muitos lançamentos)
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Clientes
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Clientes
      • Consumidor: sensível a preço e exigente
      • Concorrência: alta competição (marketshare pulverizado) , tecnologia (domínio comum)
      • Busca ampliar relacionamento com clientes atuais e conquistar novos ( excelência operacional e liderança do produto )
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Inovação
      • Iniciativas testadas: benchmarking , lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares
      • Setores pesquisados: departamentos de marketing , (diretoria comercial) e pelos departamentos de desenvolvimento e laboratório (diretoria industrial).
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Inovação – percepção diretores
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Inovação – setores responsáveis
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Inovação
      • Benchmarking
        • Valorizado o B. Externo - Engenharia Reversa
        • Foco externo (estratégia seguidora)
      • Times multidisciplinares
        • Reflete a natureza do processo de desenvolvimento
      • Lições aprendidas
        • Know-how - tolerância a erros - discussões a cada projeto
        • Ausência de registros
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações
      • Iniciativas testadas: benchmarking , colaboração, fóruns de discussão, gestão da qualidade, lições aprendidas, melhoria de processos e times multidisciplinares
      • Setores pesquisados: todas as diretorias
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – percepção diretores
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – percepção diretores
      • Colaboração
        • Parcerias com fornecedores
      • Lições aprendidas
        • Tolerância a erros
        • Ausência de registros
      • Times multidisciplinares
        • Utilizados para algumas atividades
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – diretoria adm/financeira
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – diretoria adm/financeira
      • Benchmarking
        • B. Interno (compartilhamento de conhecimento)
        • Equipes solícitas
        • Ausência de registros e de B. Externo
      • Colaboração
        • Relacionamento com fornecedores (Setor de informática)
      • Melhoria de processos
        • Melhoria contínua e incrementais
        • Ausência de mecanismos formais de captação de idéias
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – diretoria industrial
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – diretoria industrial
      • Colaboração
        • Parcerias com fornecedores (desenvolvimento de MP)
      • Gestão da qualidade
        • Documentação e padronização de processos
        • Auditorias internas / PDCA / Planos de Ação
      • Melhoria de processos e lições aprendidas
        • Desempenho fraco – resultado inesperado
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – diretoria comercial
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Operações – diretoria comercial
      • Colaboração
        • Parcerias com setores internos (produção e mkt)
      • Lições aprendidas
        • Tolerância a erros nas vendas
        • Ausência de registros
      • Times Multidisciplinares
        • Utilizados para ações nos PDVs, fluxo de vendas, conhecimento técnico dos produtos
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Serviços pós-venda
      • Iniciativas testadas: entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes, help desk , serviços ao cliente e sistemas baseados em casos
      • Setores pesquisados: departamento de marketing , (diretoria comercial)
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Serviços pós-venda
    DIVERGÊNCIA NA VISÃO DOS DIRETORES E DO SETOR RESPONSÁVEL
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Perspectiva de Processos Internos
    • Serviços pós-venda
      • Entrada de pedidos
        • Telemarketing , internet (SAC) - suficientes
      • Gestão do relacionamento com clientes
        • Solução das solicitações
        • Indicadores: nº queixas (e repetição), sondagem nos PDVs
      • Help desk e sistemas baseados em casos
        • Ausência de atendimento automatizado e BD de problemas
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Capacidade das Pessoas
      • Iniciativas testadas: aprendizado, competência de staff , desenvolvimento de habilidades, ensino e treinamento.
      • Setores pesquisados: Recursos Humanos e de Capacitação e Qualidade (diretoria adm/financeira).
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Capacidade das Pessoas
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Capacidade das Pessoas
    • Aprendizado
      • Estímulo ao intercâmbio (alianças, parcerias, consultorias)
      • Ponto fraco: avaliação de desempenho (exceção: comercial)
    • Competência de staff
      • Pessoas de diferentes perfis, experientes e colaborativas
      • Ênfase nos talentos externos
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Capacidade das Pessoas
    • Desenvolvimento de habilidades
      • Ações diferentes entre as diretorias
      • Baixo desempenho na busca e no estímulo à capacitação
    • Treinamento
      • Técnicos, comportamentais e gerenciais
      • Baixo desempenho dado pelo setor responsável
    • Ensino
      • Inexiste formalmente (sucessão)
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Infra-estrutura tecnológica
      • Iniciativas testadas: gestão de conteúdo, gestão de documentos, mapas do conhecimento e repositórios de conhecimento
      • Setores pesquisados: todas as diretorias
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Infra-estrutura tecnológica – percepção dos diretores
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Infra-estrutura tecnológica – diretorias
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Clima
      • Iniciativas testadas: colaboração, comunidades de prática, rede de relacionamentos, times multidisciplinares e times virtuais
      • Setores pesquisados: todas as diretorias
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Clima – percepção dos diretores
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Clima – diretorias
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Aprendizado e Crescimento
    • Clima
    • Colaboração
      • Abertura ao conhecimento acadêmico
      • Postura colaborativa
      • Divergências no que tange ao reconhecimento e confiança
    • Comunidades de prática
      • Existem, mas são pouco desenvolvidas e estimuladas
    • Redes de relacionamento
      • Feiras, congressos, workshops
      • Ausência de mecanismos de compartilhamento
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Mapa estratégico
      • Representações visuais da
      • estratégia
      • Processo: desenvolvimento
      • de produtos
    (KAPLAN E NORTON, 2004)
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Mapa estratégico
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Mapa estratégico
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Mapa estratégico
  • 6. Resultados da Pesquisa
    • Mapa estratégico
  • Estrutura da Apresentação
    • Definição do tema
    • Justificativa
    • Objetivos
    • Revisão Bibliográfica
    • Procedimentos Metodológicos
    • Resultados da Pesquisa
    • Considerações Finais
  • 7. Considerações Finais
    • Conclusões
      • De acordo com o que foi apresentado, as perspectivas do BSC podem ser utilizadas como ferramenta para análise de práticas de GC
      • Através do arquétipo elaborado, foi possível: verificar inclinação estratégica, proposição de valor aos clientes, iniciativas de GC, processos estratégicos e elaborar um mapa estratégico da empresa
      • Arquétipo elaborado se presta a todas as etapas da gestão estratégica do BSC
  • 7. Considerações Finais
    • Conclusões
      • Pouca alteração foi feita do BSC ou na GC para coligar os dois temas
      • Implantar a GC desta forma, torna-a integrada às atividades rotineiras da empresa
      • Flexibilidade do arquétipo (iniciativas, perspectivas)
      • Dependência das respostas de questionários
      • Os objetivos foram alcançados
  • 7. Considerações Finais
    • Conclusões
    Capítulo 5: Seção 5.1 Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens Capítulo 4: Seções 4.1 a 4.6 Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo Capítulo 3: Seção 3.3 Elaborar um arquétipo para a análise da gestão do conhecimento a partir das perspectivas do balanced scorecard Capítulo 2: Seção 2.3 Identificar as relações entre abordagens teóricas de gestão do conhecimento e as perspectivas do balanced scorecard Capítulo e Seção Objetivos Específicos
  • 7. Considerações Finais
    • Recomendações
    • Pesquisas
      • Comparar o BSC com outros sistemas de gestão aplicados à GC
      • Incorporar a GC ao cotidiano da empresa
      • Determinar graus de evolução da implantação da GC
      • Incluir as demais perspectivas na análise
  • 7. Considerações Finais
    • Recomendações
    • Empresa
      • Desenvolver uma cultura de utilização de índices de desempenho
      • Desenvolver o planejamento estratégico e incorporar BSC-GC
      • Formalização dos processos de GC
  • Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso Marcel de Gois Pinto Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª Universidade Federal da Paraíba Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção