7 IEP Engenharia Organizacional

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7 IEP Engenharia Organizacional

  1. 1. CmpuICtoTcoogptmtogouocpItouogouoof.McGoto gOgzco
  2. 2. gouo
  3. 3. gouo Engenharia de Operações Logística Pesquisa Operacional Engenharia da Qualidade Engenharia do Produto Engenharia Organizacional Engenharia Econômica Engenharia do Trabalho Eng. Sustentabilidade
  4. 4. gouo Engenharia de Operações Logística Pesquisa Operacional Engenharia da Qualidade Engenharia do Produto Engenharia Organizacional Engenharia Econômica Engenharia do Trabalho Eng. Sustentabilidade
  5. 5. gOgzco
  6. 6. gOgzcoConjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações,englobando em seus tópicos o planejamento estratégico eoperacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, apropriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional,os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos.
  7. 7. gOgzcoGestão Estratégica e OrganizacionalGestão de ProjetosGestão do Desempenho OrganizacionalGestão da InformaçãoRedes de EmpresasGestão da InovaçãoGestão da TecnologiaGestão do Conhecimento
  8. 8. Ag Organizações Sistemas de Estratégia Informação Gestão da Gestão do Tecnologia Conhecimento
  9. 9. Ag Organizações Sistemas de Estratégia Informação Gestão da Gestão do Tecnologia Conhecimento
  10. 10. Ogz
  11. 11. OgzGrupo de pessoas que agem juntas para buscar um objetivo comum
  12. 12. OgzPodem ser pequenas ou superar o orçamento de países inteiros
  13. 13. tutuOgzco
  14. 14. tutuOgzcoQuando mais complexas as organizações vão se tornando, maior anecessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
  15. 15. tutuOgzcoQuando mais complexas as organizações vão se tornando, maior anecessidade de criar uma estrutura para gerenciá-laEssa estrutura permite uma divisão de tarefas mais clara, com criaçãode departamentos e hierarquia de cargos
  16. 16. tutuOgzcoQuando mais complexas as organizações vão se tornando, maior anecessidade de criar uma estrutura para gerenciá-laA forma mais comum de representar a estrutura formal de umaorganização é um organograma
  17. 17. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacional
  18. 18. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  19. 19. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  20. 20. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional O critério para a divisão de tarefas é a função. Todas as pessoas da mesma função estão num departamentoPor produto Mais adequada para ambientes externos relativamente estáveis ou quando exige-se muita especializaçãoTerritorial Geram isolamento, preocupação com atividades locais ePor clientes não da empresa como um todo (interdisciplinaridade) EXEMPLOS: Departamento de contabilidade, de produção,Matricial de compras...Multidivisional
  21. 21. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  22. 22. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  23. 23. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional Profissionais de formações distintas alocados para dar atenção a um determinado produtoPor produto Cada produto possui uma equipe completa de desenvolvimento, vendas, serviço, assistência técnicaTerritorial CORPORAÇÃO – General Electric NEGÓCIOSPor clientes AVIAÇÃO FINANÇAS HEALTHCARE TRANSPORTEMatricial ELETRIFICAÇÃO ELETRODOMÉSTICOS ÓLEO E GÁS TRATAMENTO DE ÁGUAMultidivisional GERADORES LÂMPADAS
  24. 24. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  25. 25. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional Tem unidades voltadas para atuação em regiões específicas e é importante quando há necessidade dePor produto atender especificidades regionais Muito utilizada em empresas de vendasTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  26. 26. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  27. 27. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  28. 28. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem de maneira muito distinta entre um cliente e outroPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  29. 29. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem de maneira muito distinta entre um cliente e outroPor produto Fornecedoras de peças para as montadoras de carros podem manter o “Setor da Ford”, “Setor da VW”...TerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  30. 30. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  31. 31. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional A estrutura funcional é mantida, mas em paralelo existe outra divisão de tarefas feita de maneira temporáriaPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  32. 32. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncionalPor produtoTerritorialPor clientesMatricialMultidivisional
  33. 33. tutuOgzcoTipos de Estrutura organizacionalFuncional São empresas que crescem de maneira tal, que são criadas holdings ou conglomerados de empresasPor produto pertencentes ao mesmo grupo Esta estrutura não torna as anteriores desnecessáriasTerritorial nestas empresasPor clientesMatricialMultidivisional
  34. 34. Ag Organizações Sistemas de Estratégia Informação Gestão da Gestão do Tecnologia Conhecimento
  35. 35. ttg
  36. 36. ttgOriginado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
  37. 37. ttgOriginado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerraCONCEITUAÇÃO
  38. 38. ttgOriginado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerraCONCEITUAÇÃOUm plano, uma direção, um caminho, uma visão antecipada do futuroUma tendência a ser seguida baseada no comportamento passadoForma de atuar no mercado que visa a atender os objetivos definidos, deste modo,cumprindo a missão da empresa
  39. 39. ttgOriginado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
  40. 40. ttgOriginado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerraA ESTRATÉGIA PODE SER
  41. 41. ttgOriginado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerraA ESTRATÉGIA PODE SERPré-concebidaDerivada de modelos anteriormente estabelecidosEmergenteSurge naturalmente no desenrolar das atividades
  42. 42. ttgAbordagens do processo de formação da estratégia
  43. 43. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássicaEvolucionáriaProcessualistaSistêmica
  44. 44. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássicaEvolucionáriaProcessualistaSistêmica
  45. 45. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássica Formação de estratégia é um processo racional de análiseEvolucionária Baseada em informação sobre o contexto ambiental e organizacionalProcessualista O resultado são planos cuidadosamente elaboradosSistêmica Autores: Ansoff, 1977
  46. 46. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássicaEvolucionáriaProcessualistaSistêmica
  47. 47. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássica Descartam a possibilidade de planejamento racional e de influência gerencial no futuroEvolucionária Mudanças ambientais são consideradas impossíveis de serem previstasProcessualista Mercado que seleciona os mais aptos a sobreviveremSistêmica Autores: Freeman e Boeker (1984) | Hannan e Freeman (1988)
  48. 48. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássicaEvolucionáriaProcessualistaSistêmica
  49. 49. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássica Não têm fé na supremacia das forças de mercado Consideram a racionalidade do planejamento imperfeitaEvolucionária Os diferentes interesses fazem com que não haja umProcessualista plano único cuidadosamente feito Consideram as estratégias emergentesSistêmica Autores: Cyert e March apud Gimenez (1998)
  50. 50. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássicaEvolucionáriaProcessualistaSistêmica
  51. 51. ttgAbordagens do processo de formação da estratégiaClássica O processo é concebido como racional, mas guiado por diversos objetivosEvolucionária Normas pessoais e culturais podem impor outros objetivos. Não é só maximizar lucrosProcessualistaSistêmica
  52. 52. ttgAmbiente
  53. 53. ttgAmbienteInterno à empresaExterno à empresa
  54. 54. ttgAmbienteInterno à empresaExterno à empresa
  55. 55. ttgAmbienteInterno à empresa Caracterizado pela estrutura formal e informal da organizaçãoExterno à empresa É representado pelos grupos sociais, valores, cultura, interesses pessoais e organizacionais
  56. 56. ttgAmbienteInterno à empresaExterno à empresa
  57. 57. ttgAmbienteInterno à empresa É composto por uma série de variáveis como tecnologia, política, economia...Externo à empresa Tudo isso forma o contexto em que a organização está inserida
  58. 58. ttgAmt
  59. 59. ttgAmtDois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultadossão difíceis de prever
  60. 60. ttgAmtDois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultadossão difíceis de prever INTERNO EXTERNO Forças e Combinação dos Riscos e fraquezas elementos Oportunidades AVALIAÇÃO Escola de Prahalad e Escola de Porter Hamel ESTRATÉGIA
  61. 61. ttgAmtEscolas
  62. 62. ttgAmtEscolasPrahalad e HamelPorter
  63. 63. ttgAmtEscolasPrahalad e HamelPorter
  64. 64. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Competência centralPorter
  65. 65. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Competência central Esta escola de pensamento focaliza o aprendizadoPorter coletivo da organização Uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes Requer capacidade de comunicação, envolvimento e compromisso
  66. 66. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Intenção estratégicaPorter
  67. 67. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Intenção estratégica Estabelece a direção geral e define as oportunidadesPorter emergentes de mercado Se prevê uma posição desejada de futuro (liderança...) Estabelece o critério que a empresa irá usar para mapear seu progresso
  68. 68. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Tensão e alavancagemPorter
  69. 69. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Tensão e alavancagem “Desajuste entre os recursos de uma empresa e suasPorter aspirações” A meta não é achar um nicho de mercado, mas criar um novo espaço Este espaço novo deve ser adequado às forças da empresa
  70. 70. ttgAmtEscolasPrahalad e HamelPorter
  71. 71. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Forças CompetitivasPorter
  72. 72. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Forças Competitivas Ameaça de novos entrantesPorter Poder de barganha de clientes Poder de barganha de fornecedores Ameaça de produtos substitutos Intensidade da rivalidade com concorrentes
  73. 73. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Estratégias GenéricasPorter
  74. 74. ttgAmtEscolasPrahalad e Hamel Estratégias Genéricas Liderança em custoPorter Diferenciação Focalização
  75. 75. ttgouo
  76. 76. ttgouoA estratégia corporativa precisa ser implantada na empresa,especialmente nas operações Uma empresa pode ser prejudicada por suas operações
  77. 77. ttgouoAssim, é importante que as operações (produção) evolua segundo oscritérios
  78. 78. Ag Organizações Sistemas de Estratégia Informação Gestão da Gestão do Tecnologia Conhecimento
  79. 79. Ag Organizações Sistemas de Estratégia Informação Gestão da Gestão do Tecnologia Conhecimento
  80. 80. GtooCocmto
  81. 81. GtooCocmtoO conhecimento é hoje o único recurso com significado. Ostradicionais fatores de produção – terra, mão-de-obra e capital – nãodesapareceram, mas se tornaram secundários. Eles podem ser obtidosfacilmente, desde que haja conhecimento(DRUCKER, 1993, p.21)
  82. 82. GtooCocmtoA GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerênciados ativos intelectuaisConhecimento Explícito ArtefatosConhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
  83. 83. GtooCocmtoA GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerênciados ativos intelectuaisConhecimento Explícito ArtefatosConhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
  84. 84. GtooCocmtoA GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerênciados ativos intelectuaisConhecimento Explícito ArtefatosConhecimento Tácito Indivíduos e comunidadesCONSOLIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DOS ARTEFATOS
  85. 85. GtooCocmtoA GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerênciados ativos intelectuaisConhecimento Explícito ArtefatosConhecimento Tácito Indivíduos e comunidadesCRIAÇÃO DE COMUNIDADES PARA CAPTURAR, COMPARTILHAR EDISSEMINAR ESTE TIPO DE CONHECIMENTO
  86. 86. GtooCocmtoA GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerênciados ativos intelectuaisConhecimento Explícito ArtefatosConhecimento Tácito Indivíduos e comunidadesDEVEM SER CRIADOS PROCESSOS E INFRA-ESTRUTURA PARA INTERLIGARARTEFATOS E COMUNIDADESISSO SUSTENTARÁ A CRIAÇÃO, UTILIZAÇÃO E RETENÇÃO DO CAPITALINTELECTUAL
  87. 87. GtooCocmtoBinney (2001) criou um framework onde as aplicações de GC sãocolocadas em 6 categorias Transacional Analítico Ativos Processos Evolucionário Inovativo Sistemas Data mining/ Propriedade Métodos SEI Desenv. de Comunidades baseados em warehousing Intelectual CMM - TQM habilidades Colaboração casos (CBR) Inteligência Gestão de 6σ - ISO 9000 Competência Help desk de negócios Documentos Benchmarking de staff Fóruns de discussão Serviços ao Sistemas Ger Valoração do Melhores Aprendizado Networks cliente informação conheciment práticas Ensino Entrada de Sis. suporte à Repositórios Gestão da Times virtuais pedidos decisão conheciment qualidade Treinamento P&D Service agent CRM Gestão de Reengenharia Times multi- support Inteligência conteúdo Melhoria de diciplinares Applications Competitiva processos Lições aprendidas
  88. 88. Ag Organizações Sistemas de Estratégia Informação Gestão da Gestão do Tecnologia Conhecimento Continua...

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