Gestão Estratégica de Pessoas

GEST Ã O ESTRATÉGIC A D E
PESSO AS

PESSO AS
U m processo d e ação gerencial sistem ática e
contínua que visa assegurar à organização
sim ultaneam ente:
 senso d e direção e continuid ad e a longo prazo;
 flexibilidade e agilidade no d ia-a-d ia;
 focaliza o potencial d e desempenho futuro d a
organização;
 im plica em decisões que vão resultar em um
futuro d esejad o.

PESSO AS
Terão m aior probabilid ad e d e sucesso as em presas
que:
 se m ostrarem capazes d e realizar a
transformação d e estratégias em ações;
 enfrentarem a incerteza e a am biguid ad e;
 atuar com visão global;
 perspectivas d e longo prazo;
 capacid ad e d e correr riscos; e
 gestão por missões.

PESSO AS
U m novo perfil d e em pregad o
Orientado para interdisciplinaridade

Orientado para o autodesenvolvimento

Capaz de aprender e manter-se atualizado
Orientado para missões

Orientado para desafios
Polivalente/Policompetente

Comprometido com o negócio da empresa

U M M O D EL O ESTRATÉGIC O
D A GEST Ã O D E PESSO AS
... com preend e...
... An álise d os d esafios im postos pela
am bi ência d a gestão d e pessoas...
... O s princípios que fund am entam o
m od elo...
... E a estrutura d o m od elo.

AN Á L ISE D O S D ESAFIO S IM PO STO S
PEL A AM BI N C IA D A GEST Ã O D E
PESSO AS

1 . Aplicar realmente planos estratégicos.
• D istância entre form ulação d e estratégias e sua
efetiva aplicação;
• Transform ar d eclarações estratégicas em um
conjunto d e ações organizacionais.

D ESAFIO S IM PO STO S PEL A AM BI N C IA

2. D ar suporte à com petitivid ad e em presarial.

C ond i ção d e m aior com petitivid ad e nas em presas
são:
• a necessid ad e d e se d esenvolver novas m aneiras
d e ed ucar líd eres; e
• treinar talentos com potencial d e lid eran ça...
ressaltand o...

• program as que enfatizem o em presariam ento que
o gerenciam ento;
• program as que enfatizem m ais o d esenvolvim ento
d e um a nova m entalid ad e em presarial que o
d om ínio d e técnicas;
• program as que enfatizem m ais o futuro que o
passad o; e
• program as que d esenvolvam a capacid ad e d e
aprend izagem contínua.

3. Enfrentar o novo m und o d o trabalho com
estratégias ad equad as:
• um novo tipo d e em prego ou cargo.
• o im pacto d e um a nova ord em econ ôm ica e d e
inovações tecnológicas sobre o trabalho;
• novas form as d e organização d o trabalho;
• novas form as d e contratação;
• a exigência d e um novo tipo d e colaborad or;
• alterações nas regras d o pod er nas organizações; e
• a hum anização d o trabalho.

4. Preparar-se para a gestão d o trabalhad or d o
conhecim ento, cujas ferram entas são:
• conhecim ento;
• criativid ad e;
• inovação;
• flexibilid ad e;
• aptid ão para atuar d e form a interd epend ente,
interd isciplinar, m ultifuncional e com m aior
autonom ia.
• d essa form a as ferram entas d eixam d e ser
m ecânicas para m entais e atitud inais.

5. C riar clim a prop ício à negociação pois:
• assegura m aior participação d os em pregad os;
• aum enta o seu com prom etim ento com a m issão d a
em presa;
• m inim iza conflitos;
• assegura a eficácia organizacional;
• d everá ser feita nos n íveis ind ivid ual e grupal; e
• estar presente em tod o o processo d a gestão d e
pessoas.

6. Assegurar m aior visibilid ad e e transparência.
• d ar cond i ções para um d esem penho consciente, para
que possam avaliar em seus aspectos éticos, sociais,
legais e humanos, as estratégias e planos d e trabalho
d a em presa.
• n ão d evem ser consid erad as antagônicas, m as
ind icad ores d e seu m aior envolvim ento na vid a d a
em presa
• form ular program as d e com unicação am plos e
sistem áticos.

PRIN C Í PIO S D A FU N D AM EN TAÇÃ O
D O M O D EL O

Q ue m od elo pod eria ser concebid o para a gestão
d e pessoas que tornasse capaz d e superar tais
d esafios?

D O M O D EL O
• ênfase na interação com a am bi ência externa e
interna d a em presa;
• alinham ento d a gestão d e pessoas à estratégia
corporativa d as unid ad es d e negócios e às
estratégias funcionais;
• com patibilid ad e com a realid ad e d a em presa;
• atuação orientad a para o suporte à com petitivid ad e
em presarial;

D O M O D EL O
• ênfase na gestão d e m ud an ças;
• ênfase num a cultura estratégica;
• integração d e suas estratégias e planos d e ação
à satisfação d os clientes externos e internos; e
• avaliação perm anente d a gestão d e pessoas.

ESTRU TU RA D O M O D EL O

C om preend e cinco com ponentes interd epend entes:

• estratégias;
• políticas;
• estrutura;
• fun ções estratégicas; e
• com petências essenciais.

M O D EL O PREC O N IZAD O PARA A
PESSO AS

O C O M PO N EN TE E STRATÉ G IAS
C om preend e o alinham ento d a gestão d e pessoas
com a gestão estratégica d a em presa, em term os d e:
• m issão;
• visão;
• objetivos estratégicos;
• estratégias e planos.
Por alinhar estrategicam ente a gestão d e pessoas ao
negócio d a em presa, configura o n úcleo central d o
m od elo.

AL IN H AM EN TO ESTRATÉGIC O

Creating People Advantage : How to Address
HR Challenges Worldwilde Through 2015.
• Talent and leadership are becoming even scarcer
resources – This trend continues, especially at
those companies in which people are already the
most important asset.

• The work force, on average, is growing older,
and people are having fewer children – The baby
boom generation is a year closer to retirement.
Long-term demographic trends trump
recessions.

HR Challenges Worldwilde Througt 2015.

• Companies are becoming global organizations –
The recession may have temporarily dampened
the global ambitions of companies and fanned
protectionist fires. But globalization is here to
stay. The reasons for companies to pursue global
growth endure.

HR Challenges Worldwilde Througt 2015.

• The emocional well-being of employees is more
important than ever before – Work-life balance
is no longer an immediate priority. More than
ever, however, companies - seeking to maneuver
through these tough times - need engaged
employees. Farsighted companies are actively
monitoring and managing the emotional well-
being of their people.

Uniting Strategy, Metrics and HR

• HR and other executives in Europe identified the
top future challenges in an online survey that
covered 21 HR topics and that was conducted by
The Boston Consuting Group (BCG) and the
European Association for People Management
(EAPM). As shown in Exhibit 2, the following 7
topics emerged at the top of the overall HR
agenda:


• Managing Talent. The number-one topic in both
2007 and 2009, managing talents is viewed as
critical in almost all industries and countries.
(See Exhibit 3).
• Improving Leadership Development. Many
executives have led only during good times;
now they have to steer their organizations
through stormy weather.


• Strategically Planning the Work Force. By
conducting strategic work force planning,
companies can clearly assess suplly and demand
by job groups and make long-term recruiting,
training, outsourcing, and layoff decisions.
• Enhancing Employee Commitment. This topic
was not deemed critical in the 2007 survey, but
executives now recognize the importance of
employee morale and motivation. If they want
to accelerate out of the down-turn, they will
need the support of their employees.


• Measuring Work Force Performance.
Respondents are struggling to determine how to
measure the value of each employee in order to
create a more efficient and productive work
force.
• Managing Change and Cultural Transformation.
Change does not just happen. It requires
sustained and rigorous program management
and a clear change agenda-activities that today
are more important than ever.


• Becoming a Learning Organization. Companies
need to retain both the explicit and tacit
knowledge of retiring employees, and they need
to ensure that new employees have the
knowledge and skills to perform their jobs.

Five relevant HR concerns

1. The importance of strategic work force
planning;
2. The effects of the crisis on HR;
3. The best ways to prepare for growth;
4. The cases for taking advantage of key
performance indicators (KPIs); and
5. The sustainable people pratices.

Five sections forming a compass

These Sections highlight several key findings

• Many companies still neglect estrategic work
force planning, the strongest tool for making
difficult HR decisions. Companies should
know how their work force will develop and
which job categories will demand substantial
numbers of new employees. Strategic work
force planning can also yield valuable
information for knowing where-and where not-
to cut in times of crisis.


• About one-third of all the companies plan to
lay off full-time employees in this recession.
HR executives should consider both the shohrt-
and long-term effect of layoffs, especially the
likely drop in employee commitment. Other
options, such as awarding employees time off
to compensate for erlier overtime, are effective
and actually improve commitment.


• Companies already collect a considerable
amount of data on people and people process,
but few companies use KPIs that are more
sophisticated, and few take concrete action
based on the feedback that they receive from
KPIs. A metodology, such as BCG’s
Workonomics, can help the HR departament
asses employee productivity and the
organizacion in the right direction.


• The financial crisis had many causes, including
the sometimes unsustainable, short-term, and
shortsighted business pratices and
compensation systems of financial
instituitions. HR can play a critical role in
encouraging people practices and process that
are sustainable over the long term.

A 12- point action plan can help companies
survive the recession and prepare for growth
when the economy starts recover

• Almost one-third of respondents said that persuing
organic growth was one of the most important
business issues facing HR executives
• Some companies will have to adjust to a
permanent mixture of restructuring and growth:
offense is often the best defense!
• For most of the remaining companies, growth will
eventually return when the recessions fades.
• In all cases, companies that excel at sourcing (or
recruiting), developing (or training), and affiliating
(or retaining) employees will outperform their less
successful peers. Other companies should pay
atention to the actions of the companies that
successful in these areas.

The HR department has an unprecedented
opportunity to oversee the transformation of
companies preparing for an era in which people
will drive competition!

SEQ U N C IA D E PASSO S PARA
O PERAC IO N AL IZAÇÃ O D O AL IN H AM EN TO

REAL IZAN D O O AL IN H AM EN TO
EM BASES SÓ L ID AS
É ind ispensável o entend im ento d os conceitos
subjacentes d e cad a passo a seguir:
• m issão;
• visão;
• an álise d o am biente externo e externo;
• cen ários;
• Am eaças e oportunid ad es;
• objetivos estratégicos;
• estratégias e aud itoria estratégica.

 M ISS Ã O : D eclaração d e propósitos am pla e
d urad oura, que individualiza e d estingue a razão de
ser d a institui ção. Identifica o escopo d e suas
operações em term os d e linhas de serviços, público-
alvo e cond i ções essenciais d e desempenho.

VIS Ã O : C onfiguração d e um a situação futura
d esejad a para a organização, um a d e suas unidades
de negócio ou m esm o um a área funcional, num
d eterm inad o horizonte d e tempo. A visão
estratégica é aquela que d etecta os sinais d e
mudança e d ireciona esforços, inspirand o, anim and o
e transform and o, positivam ente, o prop ósito em
ação, em fato concreto.

A VIS Ã O ESTRATÉGIC A D EVE
SER C ARAC TERIZAD A PO R
AL GU N S M AC RO IN D IC AD O RES
Q U E SIN TETIZAM AS GRAN D ES
M ETAS Q U E A EM PRESA
PRETEN D E AL C AN ÇAR

 O BJETIVO S ESTRATÉGIC O S: são alvos ou
situações que se pretend e atingir, num horizonte
d efinid o.
 ESTRATÉGIAS: são cam inhos alternativos,
escolhid os para alcan ças os objetivos d efinid os. O
que fazer (fim ) são os objetivos, e com o alcan çar
(m eios) são as estratégias.

C O N JU N TO D E ESTRATÉGIAS:
• explica o pad rão d e d ecisões d a organização;
• perm ite priorizar a alocação d e recursos;
• representa um a situação particular; e
• contém um conjunto integrad o d e ações.

O3B Google
Agregar, no período 2009-2012 “OTHER TREE
BILLIONS” de clientes-usuários (O3B)
Para atingir esse propósito, a empresa lançará
16 satélites geoestacionários na linha do
equador, implantará 10 mil quilômetros de
cabos submarinos entre os estados unidos e o
Japão e, ainda, montará uma frota de barcaças
gigantescas, que abrigarão computadores-
servidores e flutuarão ao longo da costa de
vários continentes.

 AU D ITO RIA ESTRATÉGIC A: avaliação
perm anente e sistem ática d os resultad os atingid os
com o d esem penho d as ativid ad es program ad as,
culm inand o com a avaliação d o cum prim ento d a
m issão. O s resultad os d a aud itoria alim entam o
sistem a estratégico d a gestão d e pessoas, por m eio
d o feedforward e d o feedback.

EL EM EN TO S B Á SIC O S D A GEST Ã O
ESTRATÉGIC A D E PESSO AS
M ISS Ã O : assegurar um a gestão d e pessoas que valorize
o potencial, as com petências e o d esem penho
estratégico e gere um a am bi ência organizacional
prop ícia ao d esenvolvim ento d os em pregad os com a
m issão d a em presa.
VIS Ã O : ser um a gestão d e pessoas alinhad a aos
negócios d a em presa e voltad a para o crescim ento e a
realização profissional d os em pregad os.

O BJETIVO ESTRATÉGIC O : form ular e im plantar, até
d ezem bro d e 201 1 , um novo sistem a d e gestão d e
pessoas que, concebid o e gerenciad o num a abord agem
estratégica, oriente-se para os resultad os d a em presa,
para a satisfação d os clientes e para o crescim ento
profissional e pessoal d os em pregad os.

ESTRATÉGIA: m anter flexibilid ad e organizacional,
abrangend o consultoria interna, participação efetiva d os
gerentes, equipes interd isciplinares, equipes
ad hocráticas e d escentralização.
IM PL EM EN TAÇÃ O ESTRATÉGIC A: im plantar
projetos, planos e program as, com o capacitação d os
gerentes e d os consultores internos, planejam ento
estratégico d e pessoas, rem uneração estratégica, gestão
por com petências e outros.

 AN Á L ISE D O AM BIEN TE EX TERN O : exam e
d etid o d e vari áveis:
• econ ôm icas;
• tecnológicas;
• legais;
• sociais;
• ed ucacionais;
• culturais.

 AN Á L ISE D O AM BIEN TE IN TERN O : exam e
porm enorizad o:
• d a cultura corporativa;
• d o clim a organizacional;
• d os estilos gerenciais;
• d a situação econ ôm ico-financeira d a em presa;
• d o d esem penho organizacional.

C EN Á RIO S: d escri ções sistêm icas d e futuros e
d evem contem plar vari áveis com o:
• econ ôm ica e social;
• com petitivid ad e em presarial;
• m ercad o d e trabalho;
• tecnologia;
• trabalhista e sind ical.

 AM EAÇAS: são situações associad as às
tend ências ou fen ôm enos externos ou internos à
institui ção, atuais ou potenciais, que pod em
prej udicar, substancialm ente e por longo tem po, o
cumprimento d a sua m issão ou d e seus objetivos
perm anentes e/ o alcance d e um d esem penho
ou
eficaz.

 O PO RTU N ID AD ES: são situações associad as às
tend ências ou fen ôm enos externos ou internos à
organização, atuais ou potenciais, que pod em
contribuir, em grau relevante e por longo tem po,
para a realização d a sua m issão ou d e seus objetivos
perm anentes ou para o alcance d e um bom
desempenho competitivo.

O PROCESSO DE
ESTRATÉGIA MISSÃO, VISÃO,
VALORES

OBJ.
ESTRATÉGICOS/METAS

AMBIENTE CRIAÇÃO DA AMBIENTE
EXTERNO ESTRATÉGIA INTERNO

TÁTICAS DE
IMPLEMENTAÇÃO

MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO

Matriz SWOT
Estratégia como uma resposta às ameaças e
oportunidades externas e às fraquezas e
forças internas, a fim de alcançar uma
vantagem competitiva sustentável.
fraquezas forças
Ambiente interno

Potencialidade de Capacidade
ação ofensiva defensiva
Debilidade para Vulnerabilidade
ação ofensiva

oportunidades ameaças
Ambiente externo

Matriz SWOT

Forças Oportunidades

Alavancagem

Vulnerabilidade

Fraquezas Limitações Ameaças

Problemas

Relação Análise SWOT, Ambiente - Exemplo

Forças Oportunidades

Proteção por patente Alavancagem Abertura de mercados
Instalações modernas Alianças estratégicas
Vantagens de custo Novas tecnologias

Vulnerabilidade

Fraquezas Limitações Ameaças
Distribuição falha Legislação/governo
Limitação financeira Novos concorrentes
Gerenciamento Mudança no gosto dos
inadequado Problemas consumidores

Matriz GUT
Gravidade
“Tudo aquilo que afeta
profundamente o resultado
da organização. A sua avaliação
decorre do nível de dano ou Perguntas-chave
para medir a gravidade:
prejuízo que pode ser gerado em
caso de não se alcançar o Caso não se alcance o objetivo
objetivo.”
O dano é extremamente importante ? 5
O dano é muito importante ? 4
O dano é importante? 3
O dano é relativamente importante? 2
O dano é pouco importante? 1

Matriz GUT
Urgência
“É o resultado da pressão do
tempo que o sistema sofre. A sua
avaliação decorre do tempo que
se dispõe para se tomar uma ação Perguntas-chave
visando atingir o objetivo para medir a Urgência:
considerado.”
Para atingir o objetivo

É necessário uma ação bastante urgente ? 5
É necessário uma ação urgente? 4
É necessário uma ação relativamente urgente? 3
Pode-se aguardar? 2
Não há pressa? 1

Matriz GUT
Tendência
“É o padrão de desenvolvimento
da situação. A sua avaliação está
relacionada ao estado que a
situação apresentará, caso a Perguntas-chave
para medir a Tendência:
organização não possa alocar
esforços e recursos para alcançar
Caso não se alcance o objetivo
o objetivo analisado.”
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5
Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4
Se não fizer nada, situação vai permanecer? 3
Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2
Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito? 1

O C O M PO N EN TE PO LÍTICAS
N a gestão estratégica d e pessoas as políticas
constituem :
“ U m conj unto de princípios reguladores que
deverão cumprir sua tarefa estratégica, ou sej a,
garantir que as ações dos diferentes indivíduos que
fazem parte da organização não comprometeram a
integridade do sistema” .

O C O M PO N EN TE PO LÍTICAS
Para que a gestão estratégica d e pessoas possa atuar
d e form a efetiva, é preciso que se form ulem
políticas:
• abrangentes;
• flex íveis;
• d e caráter orientad or e integrad or d os seus
processos, norm as e proced im entos.

O C O M PO N EN TE E STRU TU RA

Relaciona-se à arquitetura organizacional para a
gestão estratégica d e pessoas. N este caso a form a
m ais ad equad a é a gestão compartilhada de
pessoas.

ARQ U ITETU RA O RGAN IZAC IO N AL :
GEST Ã O C O M PARTIL H AD A D E
PESSO AS

Envolve a elaboração d e orientações nortead oras
para:
• sua im plantação;
• a d efini ção d os pap éis d os d ois atores: o
consultor interno e o gestor d e pessoas;
• os perfis d e com petências; e
• a capacitação d os referid os atores.

ARQ U ITETU RA
O RGAN IZAC IO N AL : GEST Ã O
C O M PARTIL H AD A D E PESSO AS
As orientações nortead oras d essa form a d e gestão
d evem incluir d iretrizes voltad as para:
• vinculação d a arquitetura às estratégias;
• orientação para a m issão;
• orientação para o cliente externo e interno;
• flexibilização organizacional;
• d escentralização;

ARQ U ITETU RA
O RGAN IZAC IO N AL : GEST Ã O
C O M PARTIL H AD A D E PESSO AS
• ênfase em equipes interd isciplinares e equipes
ad hocráticas;
• d efini ção clara d os pap éis e d os perfis d e
com petência d os atores;
• facilitação d e d issem inação d o conhecim ento e d a
inform ação;
• ênfase na e-GP.

ARQ U ITETU RA O RGAN IZAC IO N AL :
GEST Ã O C O M PARTIL H AD A D E
PESSO AS
 PAPÉIS D O S ATO RES: a d efini ção d os pap éis pod e
ser feita d e d uas form as:
• por d ecisão unilateral d a d ireção d a em presa;
• m ed iante negociação entre eles.
N este ponto d efend e-se a form a negociad a, pois a
participação na negociação tend e a gerar m aior
com prom etim ento para o d esem penho d os novos
pap éis.

PAPÉIS D O S ATO RES
 C O N SU L TO R IN TERN O :
• Participar d a form ulação d o planejam ento
estratégico d a em presa, assessorand o no alinham ento
d as estratégias d e gestão d e pessoas às estratégias
m aiores d o negócio d a em presa.
• Form ular, analisar, d iscutir e valid ar, com os
gerentes, propostas d e políticas d e gestão d e pessoas;
• Gerenciar o sistem a d e inform ação d e pessoal;

 C O N SU L TO R IN TERN O :
•O rientar os gerentes na aplicação d as políticas
d e gestão d e pessoas, prestand o esclarecim entos,
d irim ind o d úvid as d e interpretação e
proporcionand o suporte técnico ad m inistrativo;
• Assessorar os gerentes em tod os os assuntos
técnicos e ad m inistrativos relativo à gestão d e
pessoas, tais com o:
 d im ensionam ento quantitativo d e pessoal;
 entrevista d e sele ção;

 d ecisão sobre contratação;
 colocação inicial;
 id entificação d e necessid ad es d e
capacitação e alternativas para satisfaz ê-la;
 avaliação d e resultad os d e capacitação;
 gerenciam ento d o d esem penho;
 an álise d os perfis d e com petências;
 planejam ento d e carreiras;

prom o ções e aum entos salariais;
 prêm io e bonificação;
 ad m inistração d e conflitos;
 regim e d isciplinar; e
 an álise d os ind icad ores d e pessoal.

 GESTO R D E PESSO AS:
• D im ensionar a quantid ad e d e pessoas para o
d esenvolvim ento d os program as d e trabalho;
• Atribuir aos colaborad ores trabalhos d iversificad os
e d esafiad ores, estim uland o a atuação
interd isciplinar e m ultifuncional.
• D iscutir, negociar e renegociar com os
colaborad ores os contratos d e m etas e resultad os;
• Avaliar com petências e resultad os, em parceria
com os colaborad ores e outros avaliad ores;

• Prom over a capacitação d os colaborad ores
num a perspectiva d e ed ucação continuad a;
• Atuar, com o parceiro, no planejam ento d e
carreira d os colaborad ores;
• D ecid ir sobre prom o ções e outros tipos d e
m obilid ad e d os colaborad ores; e
• L id erar equipes e pessoas.


 PERFIS D E C O M PET N C IAS: o d esem penho
d esses novos pap éis exige nevos perfis d e
com petências tanto para o consultor interno quanto
para o gestor d e pessoas.

PERFIL D E C O M PET N C IAS D O C O N SU L TO R
IN TERN O :
• Conhecimento do negócio da empresa: am plo
conhecim ento d o negócio d a em presa e capacid ad e
d e integrar esse conhecim ento aos conhecim entos
técnicos, aplicand o-os na busca d o cum prim ento d a
m issão d a organização;
• Competência técnica e reputação profissional:
conhecim entos técnicos d a gestão d e pessoas em
n ível d e excelência. Reconhecim ento, cred ibilid ad e e
respeito d os pares e d os d irigentes d a em presa.

IN TERN O :
• Visão estratégica: capacid ad e d e inserir a gestão d e
pessoas no n ível estratégico d a em presa e d e
form ular e im plem entar estratégias alinhad as às
estratégias m aiores d o negócio e d a organização;
• Visão sistêmica: capacid ad e d e com preensão d as
interd epend ências, d as interinflu ências e d as
vinculações d a gestão d e pessoas com as d em ais
unid ad es organizacionais d a em presa e com a
am bi ência externa.

IN TERN O :
• O rientação interdisciplinar: sensibilid ad e para
atuar, integrand o conhecim entos, tecnologias e
práticas d e gestão d e pessoas com os d e outras
áreas na busca d e solu ções globais;
• Competência interpessoal: capacid ad e e
habilid ad e d e exercitar as d iversas form as d e
interação hum ana, com o com unicação, respeito
m útuo, confian ça, troca d e feedback e outras.

IN TERN O :
• F oco no cliente: capacid ad e e habilid ad e para
d iagnosticar necessid ad es d os clientes internos e
externos e form ular respostas ad equad as para
assegurar suporte eficaz nos resultad os d a
em presa.
• Conhecimento da cultura organizacional:
capacid ad e para com preend er a cultura e as
subculturas d a em presa e d e planejar,
im plem entar, acom panhar e avaliar m ud an ças.

IN TERN O :
• Competência negocial: capacid ad e d e perceber
as d iferen ças d e interesses e necessid ad es d os
colaborad ores e d a em presa e d e atuar no sentid o
d e assegurar a convergência e, se for o caso, d ar
suporte à ad m inistração d os conflitos.
• Competência de consultoria: capacid ad e e
habilid ad e para atuar com o consultor interno d os
gerentes, d irigentes e d em ais colaborad ores d a
em presa.

PERFIL D E C O M PET N C IAS D O GESTO R D E
PESSO AS
• O rientação para a dimensão humana no
trabalho: sensibilid ad e para perceber, consid erar
e lid ar com os aspectos envolvid os no trabalho;
• Liderança: capacid ad e e habilid ad e para
cond uzir, orientar e estim ular pessoas e equipes
para a consecu ção d e m etas, objetivos e
resultad os;

PESSO AS
• E ducador: capacid ad e d e prom over, d ireta ou
ind iretam ente, o d esenvolvim ento d e pessoas,
m ed iante respostas ed ucacionais às necessid ad es
id entificad as ou às m etas d esejad as, bem com o
facilitar a otim ização d as com petências hum anas
e o autod esenvolvim ento d os colaborad ores;

PESSO AS
• Competência interpessoal: capacid ad e e
habilid ad e d e exercitar as d iversas form as d e
interação hum ana, com o m otivação,
com unicação, troca d e feedback, preven ção e
ad m inistração d e conflitos, respeito m útuo, para
assegurar relacionam entos positivos e prod utivos
entre pessoas, grupos e equipes, na situação d e
trabalho;

PESSO AS
• H abilidade negocial: capacid ad e d e conciliar
necessid ad es, interesses e objetivos d a em presa e d os
colaborad ores num a perspectiva d e ganhos e
benefícios m útuos;
• Inovação/ criatividade: capacid ad e d e prom over e
d e com prom eter-se com m ud an ças inovad ores,
atuand o com o um facilitad or e apoiad or d e
iniciativas inovad oras e criativas d os colaborad ores,
orientad as para resultad os organizacionais;

PESSO AS
• G estor do clima organizacional: capacid ad e e
habilid ad e para estabelecer e m anter cond i ções
propiciatórias d e um clim a d e engajam ento d as
pessoas, grupos e equipes com a m issão e os
objetivos d a em presa;
• Competência decisória: capacid ad e d e id entificar,
avaliar e escolher alternativas para tom ar d ecisões
eficazes no n ível estratégico e operacional d a gestão
d e pessoas.

C APAC ITAÇÃ O

D eve com preend er tod o o processo d e ed ucação
gerencial aos d ois atores. N o tocante ao conteúd o,
seguem tem as gerais com o:
• ed ucação geral e hum an ística;
• d esenvolvim ento d e um a consci ência sistêm ico-
estratégica;
• d esenvolvim ento d o com ponente crítico-criativo;
• ética;
• m od elos atuais d e gestão d e negócios; e
• m od elos atuais d e gestão d e pessoas.

C APAC ITAÇÃ O

D e form a específica ao gestor d e pessoas:
• lid eran ça;
• m otivação;
• ad m inistração d e conflitos;
• trabalho em equipe;
• gestão por com petências;
• aspectos trabalhistas;
• gestão d e pessoas num novo am biente d e trabalho.

C APAC ITAÇÃ O

N a capacitação d o consultor interno:
• integração d a excelência técnica em gestão d e
pessoas com a visão d o negócio.

Se atentar ao longo d essa capacitação para seu
objetivo m aior:
• o com prom etim ento d os d ois atores com o
d esem penho d os novos papeis.

O C O M PO N EN TE F U NÇÕ E S
E STRATÉ G ICAS
• Envolve a d efini ção d as fun ções críticas que a
gestão d e pessoas passa a d esem penhar num a
abord agem estratégica;
• As fun ções estratégicas atuam d e form a
interd epend ente e com plem entar com as fun ções
operacionais d a gestão d e pessoas, focand o e
concentrand o energias para d ar suporte à
im plem entação estratégica.

E STRATÉ G ICAS
• Fortalecim ento d o d esem penho estratégico d os
colaborad ores: são com portam entos prod utivos que
contribuem d iretam ente para a im plem entação d a
estratégia d a em presa;
• C onstitui um d os objetivos essenciais na gestão
estratégica d e pessoas.

E STRATÉ G ICAS
O s com ponentes estratégicos tem características
bem d iferentes:
• alinham ento com as estratégias d a em presa e d a
gestão d e pessoas;
• foco centrad o na gestão estratégica;
• orientação para objetivos;
• ênfase no d esem penho basead o em contribui ções
para resultad os em substitui ção a sim ples
atribui ções; e
• congru ência com valores e cren ças d e um a cultura
estratégica.

E STRATÉ G ICAS
• A im plicação para a gestão estratégica d e pessoas é a
criação d e cond i ções, nas em presas, d e m ud an ça d e
com portam entos prevalentem ente funcionais para
com portam entos estratégicos;
• A concretização d essa m ud an ça exige
d esenvolvim ento d e ações d e aprend izagem coletiva,
d irecionad as para a aceitação, internalização e
com prom etim ento d os em pregad os com os valores que
consubstanciam os com portam entos estratégicos.

O BAL AN C ED SC O REC ARD

• O balanced screcard constitui um a abord agem
m etod ológica estratégica d e longo prazo, sustentad a
num sistem a d e gestão, com unicação e m ed i ção d o
d esem penho, cuja im plem entação perm ite criar um a
visão com partilhad a sobre os objetivos a atingir em
tod os os n íveis d a organização.


Pod em os ressaltar d ois d os prop ósitos d a aplicação
d o balanced scorecard :
• gerenciar RH com o ativo estratégico; e
• d em onstrar a contribui ção d e RH para o sucesso
financeiro d a em presa.

D eve consid erar quatro d im ensões fund am entais:
• os principais prod utos d e RH que alavancarão o
papel d e RH na estratégia geral d a em presa;
• o sistem a d e trabalho d e alto d esem penho (H igh
Tecnology Work Station);
• a extensão que o H TWS está alinhad o com a
estratégia d a em presa; e
• a efici ência com que geram tais prod utos.

Para elaboração d este esquem a, d evem ser
observad os os seguintes passos:
• id entificação d os prod utos d e RH que, realm ente,
agreguem valor para a em presa;
• id entificação d os elem entos b ásicos d e um sistem a
d e trabalho d e alto d esem penho, que d evem ser
escolhid os por sua im portância na im plem entação
d a estratégia, com suporte d os prod utos d e RH ;

• intensificação d o alinham ento d o sistem a d e RH , o
que significa fortalecer o alinham ento d as fun ções
d e gestão d e pessoas entre si (alinham ento interno).
Paralelam ente a este, d eve-se fortalecer o
alinham ento externo d o sistem a d e RH ao sistem a
m aior – a em presa – visand o assegurar a
contribui ção d a gestão d e pessoas às estratégias;

• id entificação d os ind icad ores d e efici ência d e RH ,
entend id os tais aqueles capazes d e auxiliar a
em presa na geração d e com petências necessárias,
com eficácia, em relação ao custo.

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