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Aspectos de Marketing: segmentación de mercados                       El desarrollo de mercados y productos, la           ...
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados  Características                           Perfiles de1 y necesidades     ...
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados      Lasegmentación de mercado se basa en variables…                      ...
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Aspectos de MarketingPosicionamiento del producto    Desarrollar  nuevas versiones     del producto    Comparar con los ...
Aspectos de Marketing    Etapas del posicionamiento del producto•   Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en...
Aspectos de Marketing      El posicionamiento del producto como     herramienta de instrumentación estratégica••   Evite l...
Mapa de posicionamiento del producto                                Alta                             Conveniencia         ...
Finanzas/contabilidad           Aspectos relevantes•   Adquisición de Capital•   Desarrollo de los estados pro forma•   Pr...
Finanzas/contabilidadDecisiones que requieren de políticas:    •   Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a        lar...
Finanzas/contabilidad            Adquisición de CapitalFuentes de capital:    • Utilidad de operación    • Venta de activo...
Finanzas/contabilidad         Adquisición de CapitalUtilidad por acción/Utilidad antes de   interés, impuestos y depreciac...
Finanzas/contabilidad    Estados financieros pro forma•   Permite a la empresa examinar los    resultados esperados con di...
Finanzas/contabilidad      Estados financieros pro forma•   Predice el impacto de varios escenarios      •   Calcula las r...
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Aspectos de I&D    Investigación & Desarrollo (I&D)•   El desarrollo de nuevos productos y el    mejoramiento de los exist...
Aspectos de I&D    Investigación & Desarrollo (I&D)•   Las políticas de I&D combinan las    oportunidades externas con las...
Aspectos de I&D     Investigación & Desarrollo (I&D)•   Las políticas refuerzan los esfuerzos de    instrumentación estrat...
Aspectos de I&D      Investigación & Desarrollo (I&D)•   Las políticas refuerzan los esfuerzos de    instrumentación estra...
Aspectos de I&D: enfoques                           Imitador innovador      LaI&D tiene tres             para productos ex...
Evaluación    y             184
Evaluación estratégica“Las organizaciones son más vulnerablescuando están en la cima de su éxito.”—R.T. Lenz—             ...
Evaluación estratégica¡Los ambientes internos y externos de la empresason dinámicos. Por lo tanto, las mejoresestrategias ...
Evaluación estratégica:puntos básicos                 Comparar los      Corregir las                 resultados1          ...
Evaluación estratégica       Evaluación estratégica eficaz•   Adecuar la retroalimentación    Es la base de una evaluació...
Evaluación estratégica          Evaluación estratégica•   Deben de evaluarse los dos aspectos                            ...
Evaluación estratégica: criterios                            1Existen 4 criterios                            2   Consonanc...
Evaluación estratégica: criterios                       1 Basadas en laevaluación                       3                 ...
1    Consistencia         Una estrategia no debe de presentar         inconsistencias en metas y políticas•   Si los probl...
2   ConsonanciaLos estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias  así como las tendencias individuales para su ev...
3   Posibilidad    La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos     disponibles ni crear sub-problemas irresoluble...
4       Ventaja La estrategia debe de mantener o crear la ventajacompetitiva en las áreas de actividad seleccionadas•   La...
Evaluación estratégica:problemas  Incremento en        Dificultad        El número de1 la complejidad   2   para predecir ...
Evaluación estratégica:problemas (continuación)  Obsolescenci       Cambios rápidos      Reducción en4 a rápida         5 ...
Evaluación estratégica:proceso para la evaluación                      Insistir en la revisión de                      obj...
Contexto de evaluación      I. Bases de revisión   ¿            ?         NO                                   III.II. Med...
I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada                                                    ...
I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia¿Tus                             ¿Tus          ...
Medición del desempeño    Comparar el         Comparar el                                              Comparar el    dese...
II. Medición del desempeñoSe utilizan algunos indicadores cuantitativos:   Retorno sobre inversión   Retorno por acción...
II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave                                   ¿Es la           ¿Contempla      ¿Es la   ...
III. Acciones correctivasHaciendo cambios parareposicionar la empresa      en el futuro                               205
Matriz de evaluación de estrategias¿Han ocurrido     ¿Han ocurrido                                    ¿Ha progresado la   ...
Revisión estratégica: características de un sistema efectivo                                                              ...
Planeación decontingencias                208
Revisión estratégica: planeación de contingencias                          Identicar eventos favorables y                 ...
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Copias alumnos capitulo 5 9

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  1. 1. 1
  2. 2. Estrategias básicasAlicia dijo:“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo tomar desde aquí?”.El gato dijo:“Eso depende a dónde quieras ir”—Lewis Carroll— 2
  3. 3. Estrategias básicasExisten 13 estrategias básicas agrupadasen 4 grandes bloques estratégicos I. Estrategias de Integración II. III. Estrategias de Diversificación IV. 3
  4. 4. Estrategias básicas 1 Bloques estratégico s I 2Estrategias de Integración 3 4
  5. 5. Estrategias básicas 1Bloquesestratégicos II 2EstrategiasIntensivas 3 5
  6. 6. Estrategias básicasBloquesestratégico 1s IIIEstrategias deDiversificación 2 Diversificación Conglomerada 3 Diversificación Horizontal 6
  7. 7. Estrategias básicasBloques 1estratégicos Contracción IIII 2 (Downsizing) Estrategias Defensivas 3 4 7
  8. 8. Estrategias básicas 1 Bloques Integración estratégico s hacia adelante I 2Estrategias de Integración Integración hacia atrás 3 Integración horizontal 8
  9. 9. Estrategias básicas: integración Integración: 3 formas Fusiones (Mergers) 9
  10. 10. Estrategias básicas: integración Integración hacia adelante EjemploSe define como • General Motors adquirió 10% de sus distribuidores • Coca Cola continúa comprando embotelladores locales 10
  11. 11. Estrategias básicas: integración Razones para la integración hacia adelante  Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de asimilar las necesidades de la empresa  La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada  El desarrollo de distribuidores no acompasa el crecimiento de la industria   Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia 11
  12. 12. Estrategias básicas: integración Ejemplo Integración • hacia atrás . • Hilton adquirió a su proveedor deSe define como mobiliario Una estrategia alternativa de control es la reducción de proveedores: •Motorola redujo en 1998, de 10,000 a . • Texas Instruments de 22,000 a 12
  13. 13. Estrategias básicas : integración Razones para la integración hacia atrás Cuando los proveedores actuales son caros, no confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa El número de proveedores es pequeño y el de competidores es grande La empresa tiene recursos financieros y humanos para manejar nuevos negocios Los proveedores actuales tienen altos márgenes de ganancia 13
  14. 14. Estrategias básicas: integración Integración Ejemplo horizontal • Chase Manhattan Bank compró Chemical Bank.Se define como• OJO: A finales de los 80’s había cerca de 14,000 bancos. En 1996, cerca de 9,000. 14
  15. 15. Estrategias básicas: integración Razones para la integración horizontal  Cuando la empresa puede ganar características monopolísticas sin problemas legales    Cuando la empresa cuenta con recursos humanos y de capital para su expansión 15
  16. 16. Estrategias básicas 1Bloques Penetraciónestratégicos de mercado II 2Estrategias DesarrolloIntensivas de mercado 3 Desarrollo de producto 16
  17. 17. Estrategias básicas: intensivas Ejemplo Penetración de mercado • Honda, en México, logró que el consumidorSe define como posicionara su producto como un• carro de lujo para clase media mediante una estrategia de servicio y precio de recompra. Triplicó el gasto en promoción. 17
  18. 18. Estrategias básicas: intensivasRazones para la penetración de mercados La tasa de uso del consumidor puede incrementarse La participación de mercado de los competidores baja mientras la industria crece 18
  19. 19. Estrategias básicas: intensivas Desarrollo de mercadoSe define como Ejemplo• • 19
  20. 20. Estrategias básicas: intensivas Razones para el desarrollo de mercados Nuevos canales de comercialización o portafolios de clientes Ataca mercados no saturados La empresa cuenta con recursos humanos y de capital para su expansión 20
  21. 21. Estrategias básicas: intensivas Desarrollo del productoSe define como• El aumentar las Ejemplo ventas mejorando el producto actual y desarrollando • nuevos productos 21
  22. 22. Estrategias básicas: intensivasRazones para el desarrollo del producto  La etapa del ciclo de vida del producto  Importante en industrias de alta tecnología   Se necesitan muchos recursos para investigación y desarrollo 22
  23. 23. Estrategias básicasBloques 1 Diversificaciónestratégico Concéntricas IIIEstrategias deDiversificación 2 Diversificación Conglomerada 3 Diversificación Horizontal 23
  24. 24. Estrategias básicas: diversificación Diversificación Concéntrica EjemploSe define como • Nestlé, con la• compra de BUITONI, incursionó en el mercado de pastas (masas) 24
  25. 25. Estrategias básicas: diversificaciónRazones para la diversificación concéntrica    Los productos actuales están en fase terminal (ciclo de vida del producto)  Existen recursos humanos que acepten el reto 25
  26. 26. Estrategias básicas: diversificación Diversificación horizontalSe define como Ejemplo• El agregar productos nuevos, no relacionados con la mezcla de la empresa a los consumidores actuales 26
  27. 27. Estrategias básicas: diversificación Razones para la diversificación horizontal  Los ingresos se incrementan significativamente con la incorporación de estos productos  Industria altamente competitiva o sin crecimiento o con márgenes de utilidad bajos   Los nuevos productos tienen estacionalidad contracíclica (estabilizan flujos financieros) 27
  28. 28. Estrategias básicas: diversificación Ejemplo Diversificación conglomerada • Philip Morris compra Kraft General Foods (2ª después de Nestlé’s)Se define como• GE produce locomotoras, focos, turbinas, refigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express y posee más aviones comerciales que American Airlines 28
  29. 29. Estrategias básicas: diversificaciónRazones para la diversificación conglomerada   Cuando se tienen los recursos de capital y humanos competitivos   Cuando se presenta una oportunidad atractiva   Cuando los mercados actuales para mi producto están saturados o amenazados 29
  30. 30. Estrategias básicasBloques 1 Joint Ventureestratégicos Contracción IIII 2 (Downsizing) Estrategias Defensivas 3 Desinversión 4 Liquidación 30
  31. 31. Estrategias básicas: defensivas Joint VentureSe define como Ejemplo• Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para hacer y vender teléfonos 31
  32. 32. Estrategias básicas: defensivas Razones para el Joint Venture Proyectos de participación pública y privada Proyectos de alta rentabilidad de requieran grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska) La introducción rápida de una nueva tecnología 32
  33. 33. Estrategias básicas: defensivas Contracción (Downsizing)Se define como Ejemplo• • BBVA-Bancomer (México) despidió 3,500 empleados a raíz de la fusión Banamex- Citybank 33
  34. 34. Estrategias básicas: defensivas Razones para la contracción La empresa ha fracasado en sus metas y objetivos pero tiene ventajas competitivas en algunas áreas Ineficiencia, baja rentabilidad, presiones de los socios Rápido crecimiento de la empresa que precise una reorganización interna 34
  35. 35. Estrategias básicas: defensivas DesinversiónSe define como Ejemplo• • Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC) 35
  36. 36. Estrategias básicas Razones para la desinversión Cuando la empresa se contrajo pero fracasó en el intento Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa puede darle Cuando la división es responsable de la situación general de la empresa 36
  37. 37. Estrategias básicas: defensivas LiquidaciónSe define como Ejemplo• • Renault de México vendió todos los activos y cesó actividades 37
  38. 38. Estrategias básicas Razones para la liquidación Cuando se fracasó en la contracción y la desinversión 38
  39. 39. Análisis y elección estratégica 39
  40. 40. Análisis y elección estratégica“La vida está llena de malas opciones.”—General P. X. Kelley— 40
  41. 41. Análisis y elección estratégicaLas estrategias se derivan de la misiónde la empresa, sus objetivos, la auditoríaexterna y la auditoría interna 41
  42. 42. Análisis y elección estratégica Objetivos a largo plazo:• Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias  horizonte —2 a 5 años 42
  43. 43. Análisis y elección estratégicaLa naturaleza de los objetivos a largo plazo  Cuantitativos   Reales  Comprensibles  Retadores  Jerárquicos   Congruentes con los objetivos de la empresa 43
  44. 44. Análisis y elección estratégica La naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación)Los objetivos están asociados con plazosdeterminados y relacionados en términos de: • Crecimiento en activos • Rentabilidad • • Diversificación • Participación de mercado • • Responsabilidad social •Utilidad por acción 44
  45. 45. Análisis y elección estratégicaLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) Los objetivos son la base para: • Designar puestos • Organizar actividades • Establecer directrices • Generar sinergia organizacional • Establecer estándares de evaluación 45
  46. 46. Análisis y elección estratégicaAnálisis y elección estratégica: 46
  47. 47. Análisis y elección estratégica Análisis y elección estratégica: • • • 47
  48. 48. Análisis y elección estratégica Generación y selección de estrategias Desarrollar un conjunto de las alternativas más atractivas Determinar para ese conjunto • • • “Trade-offs” • Costos • Beneficios 48
  49. 49. Análisis y elección estratégica Generación y selección de estrategias Implicar al personal de todas las áreas • Representación de cada departamento/función • Da oportunidad para entender la orientación de la empresa • Provee una forma de desarrollar actividades para lograr los objetivos de la empresa 49
  50. 50. Análisis y elección estratégicaGeneración y selección de estrategias Evaluar cada alternativa • Información de la auditoría interna y externa • Tener presente la Misión de la empresa • Establecer un listado de alternativas ordenado por atractividad 50
  51. 51. Formulación estratégica: Marco analíticoEtapa 1:Etapa 2:Etapa 3: 51
  52. 52. Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs”Evaluación Matriz Evaluación Factores del perfil Factores Externos Competitivo Internos 52
  53. 53. Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Amenazas Matriz Matriz Estratégica MatrizOportunidad Boston Interna- y General deDebilidades Consulting Externa Evaluación Estrategias Fuerzas Group de la Acción (SPACE) = (GSM) = 53
  54. 54. Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 3: Toma de decisiones Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica(QSPM) = 54
  55. 55. Análisis y elección estratégica Etapa 1: “Inputs” Proveer información básica para las etapas 2 y 3 • Matriz de Evaluación de Factores Externos ( ) • Matriz de Evaluación de Factores Internos ( ) • Matriz del Perfil Competitivo ( ) 55
  56. 56. Análisis y elección estratégica Etapa 2: “Matching” La estrategia se caracteriza por un análisis entre • • 56
  57. 57. Análisis y elección estratégica• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para capitalizar oportunidades, se consideran ofensivas.• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para evitar amenazas, se consideran defensivas. 57
  58. 58. Factores clave del “Matching”Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante Exceso de capital de 20% anual de trabajo (fuerza) crecimiento en la + = industria O S = (oportunidad) Salida de los dosInsuficiente capacidad principales(debilidad) + competidores =W = externos O (oportunidad) Fuerte I&D (fuerza) Decremento de + jóvenes adultos = S = (amenaza) TBaja moral de los Sindicato fuerteempleados (debilidad) + (amenaza) =W =Weakness T = 58
  59. 59. Análisis y elección estratégica La Matriz DAFO (TOWS)• Analiza las fortalezas internas con las oportunidaes externas ( )• Analiza las debilidades internas con las oportunidades externas ( )• Analiza las fortalezas internas con las amenazas externas ( )• Analiza las debilidades internas con las amenzas externas ( ) 59
  60. 60. Cuatro tipos de estrategiasT = Threats = O = Opportunities = Debilidades Amenazas FortalezasOportunidades ( )W = Weaknesses = S = Strengths = 60
  61. 61. Estrategias SO Debilidades Utiliza las Amenazas fortalezas internas de la Fortalezas empresa paraOportunidades tomar ventaja ( ) de las oportunidades externas Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias 61
  62. 62. Estrategias WO Debilidades Reduce las Amenazas debilidades Fortalezas Estrategias internasOportunidades tomando ventaja (TOWS) de las oportunidades externas 62
  63. 63. Estrategias ST Debilidades Utiliza las Amenazas fortalezas de la Fortalezas Estrategias empresa paraOportunidades reducir o evitar (TOWS) el impacto de las DAFO amenazas externas 63
  64. 64. Estrategias WT Debilidades Tácticas Amenazas defensivas que Fortalezas Estrategias buscan reducirOportunidades debilidades (TOWS) internas y evitar DAFO amenazas externas 64
  65. 65. Análisis y elección estratégica La Matriz TOWS (DAFO)• Detecta las externas clave• Detecta las externas clave• Detecta las internas clave• Detecta las internas clave 65
  66. 66. Matriz TOWS (FODA) Fuerzas-S Debilidades-W Dejar en blanco Lista de Lista de Oportunidades-O Estrategias SO Estrategias WO Usar fortalezas para Reducir debilidadesLista de aprovechar oportunidades aprovechando las oportunidades Amenazas-T Estrategias ST Estrategias WT Usar fortalezas para evitar Minimizar debilidadesLista de amenazas para evitar amenzas 66
  67. 67. Matriz TOWS (FODA) Proceso de 8 etapas 1. Lista de oportunidades externas 2. Lista de amenazas externas 3. Lista de fortalezas internas 4. Lista de debilidades internas 5. “Matching” fuerzas con oportunidades y registrar en 6. “Matching” debilidades con oportunidades y registrar en 7. “Matching” fuerzas con amenazas y registrar en 8. “Matching” debilidades con amenazas y registrar en 67
  68. 68. FUERZAS S DEBILIDADES W 1. La capacidad utilizada esEJEMPLO MATRIZ TOWS 1. La utilidad creció 30% 74% 2. Los gastos en I&DEmpresa de la industria alimenticia 2. Excelente I&D aumentaron 31% 3. Los incentivos a 3. Excelente sistema de información distribuidores no funcionan 4. La participación de mercado 4. Falta capacidad aumentó a 34% administrativa OPORTUNIDADES O Estrategias SO (OFENSIVAS) Estrategias WO (OFENSIVAS) 1. Comprar una empresa en Europa 1. Joint Venture para distribuir1. La unificación de Europa (S1,S4,O1) sopa en UE (W4, O1)2. Aumento en la preferencia en productos 2. Construir una planta en México 2. Desarrollar línea deorgánicos (S1,S4, O5) productos orgánicos (W1, O2) 3. Desarrollar nueva sopa sin3. Incremento en los mercados asiáticos preservativos (S1, S2, O4) 4. Joint Venture para distribuir sopa4. Demanda de sopa crece al 10% annual en Asia (S1, O3)5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) AMENAZAS T Estrategias ST (DEFENSIVAS) Estrategias WT (DEFENSIVAS)1. Los ingresos de la industria aumentan 1% 1. Desarrollar nuevo empaque 1. Diversificarse en otraanual biodegradable (S2, S1, T4) insdustria (W1, T1) 2. Establecer campaña promocional 2. Comprar cadena de2. World Food Inc. es líder con 46% intensiva (S1, S4, T2, T1) distribución (W3, T2)3. Los países asiáticos son inestables4. Las latas de aluminio no sonbiodegradables 68
  69. 69. Análisis y elección estratégicaEl propósito de la MATRIZ TOWSes generar alternativas posibles.No todas las estrategias son elegibles 69
  70. 70. Análisis y elección estratégica Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ( )• Cuatro cuadrantes• Determina estrategias apropriadas     70
  71. 71. Análisis y elección estratégica Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)La posición estratégica está determinada por: Fortalezas financieras [ ]  [ ] Estabilidad del entorno [ ]  [ ] 71
  72. 72. Análisis y elección estratégica Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)• Fortalezasfinancieras [FS] Ventaja competitiva [CA]• Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS] 72
  73. 73. Análisis y elección estratégicaMatriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)El desarrollo de la matriz SPACE: Factores de la Matriz Factores de la Matriz Fortalezas financieras [FS] Ventaja competitiva [CA] Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS] 73
  74. 74. La Matriz SPACE FS +6 +5 +4 +3 +2 +1CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3 -4 -5 -6 74 ES
  75. 75. Análisis y elección estratégica La Matriz SPACE (Etapas)1. Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS2. Asignar orden numérico +1 ( ) a +6 ( ) para FS y IS;3. Asignar orden numérico -1 ( ) a -6 ( ) para ES y CA.4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS 75
  76. 76. Análisis y elección estratégica La Matriz SPACE (Etapas, continuación)5. Sume los dos números del eje-x (CA y IS). Grafique el punto en6. Sume los dos números en el eje-y (FS y ES). Grafique el punto en7. Grafique la intersección en el punto XY8. Dibuje un desde el origen hasta el punto XY 76
  77. 77. Análisis y elección estratégica EJEMPLO 77
  78. 78. Factores de SPACEPosición estratégica interna Posición estratégica externaFortaleza financiera [FS] Estabilidad del entorno [ES]ROI 1.0 Cambios tecnológicos -4Apalancamiento 1.0 Tasa de inflación -5 3.0 Presiones competitivas -4Capital de trabajo TOTAL - 13 TOTAL 9.0 78
  79. 79. Factores de SPACE Posición estratégica interna Posición estratégica externa Ventaja competitiva [CA] Fortaleza de la industria [IS]Participación de mercado - 2.0 Crecimiento potencial 4.0Calidad del producto - 5.0 Utilidades potenciales 2.0Know-how tecnológico -2.0 Estabilidad financiera 4.0 TOTAL - 9.0 TOTAL 79
  80. 80. Factores de SPACE ES IS CA FS VARIABLE (Estabilidad (Fuerza de la (Ventaja (Fuerza X Y del Entorno) Industria) Competitiva) Financiera)VALOR -13.00 10.00 -9.00 9.00NÚMERO DE FACTORESPROMEDIOCoordenada XCoordenada Y 80
  81. 81. La Matriz SPACE FS Conservadora Agresiva +6 +5 +4 +3 +2 +1 + 0.33CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 + 1.0 -2 - 2.08 -3 -4 -5 Defensiva -6 Competitiva 81 ES
  82. 82. La Matriz SPACE FS Conservadora Agresiva +6 +51.Estrategias intensivas +4 • 1. +3 • 2. • +2 3.Estrategias de diversificación2.Diversificación concéntrica +1CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 1.Estrategias defensivas -2 • 1.Estrategias intensivas -3 • 2. • -4 3. 2.Diversificación concéntrica -5 Defensiva -6 Competitiva 82 ES
  83. 83. Análisis y elección estratégica LA MATRIZ( ) 83
  84. 84. Análisis y elección estratégica La Matriz Boston Consulting Group ( )• Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa para formular estrategias• Divisiones autónomas (o centros de utilidades) forman el portafolio de negocios• Las divisiones pueden competir en diferentes industrias requiriendo estrategias distintas 84
  85. 85. Análisis y elección estratégica La Matriz Boston Consulting Group (BCG)• Gráficamente se establecen diferencias entre las divisiones• Se enfoca en la posición de mercado y la tasa de crecimiento de la industria• Administra el portafolio de negocios mediante la posición relativa de cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria 85
  86. 86. Análisis y elección estratégica La Matriz Boston Consulting Group (BCG)La posición relativa de cuota de mercado es:  86
  87. 87. Matriz Alta BCG Posición Relativa de la Cuota de Mercado Media Baja 1.0 .50 0.0 Alta +20 Media 0d as a T Baja 87 -20
  88. 88. Matriz Alta BCG Posición Relativa de la Cuota de Mercado Media Baja 1.0 .50 0.0 Alta +20 Estrellas II Interrogaciones I Media 0 Vacas locas III Perros IVd as a T Baja 88 -20
  89. 89. Análisis y elección estratégica Matriz BCG• Interrogaciones• Estrellas• Vacas locas• Perros 89
  90. 90. Análisis y elección estratégica Matriz BCGInterrogaciones Baja posición de cuota de mercado relativa pero compite en una industria concrecimiento alto.   Decisón: fortalecerse (estategias intensivas) o diversificarse 90
  91. 91. Análisis y elección estratégica Matriz BCGEstrellas  Altaparticipación de mercado y alto crecimiento en la industria.   Inversión importante para mantener su posición  91
  92. 92. Análisis y elección estratégica Matriz BCGVacas de dinero Posiciónde mercado alta pero compite en una industria con tasas de crecimiento bajas  Mantener su posición lo más posible  Desarrolo de productos, diversificación concéntrica  92
  93. 93. Análisis y elección estratégica Matriz BCGPerros Baja posición de mercado y compite en una industria de lento crecimiento  Liquidación, desinversión o contracción 93
  94. 94. Matriz Alta BCG Posición Relativa de la Cuota de Mercado Media Baja 1.0 .50 0.0 Alta +20 Estrellas II Interrogaciones I 1. Alta necesidad de inversión 1. Alta necesidad de efectivo para mantener su posición 2. Generación de efectivo es baja 2. Las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad Estrategias ¿ ? Media 0 Vacas locas III Perros IV 1. Generan efectivo en exceso 1. Estorban a la empresa Diversificación Desinvertir,d as a T Baja 94 -20
  95. 95. Análisis y elección estratégica EJEMPLO 95
  96. 96. Análisis y elección estratégica EJEMPLO % % PARTICIPACIÓN TASA DEDIVISIÓN INGRESOS UTILIDADES INGRESOS UTILIDADES DE MERCADO CRECIMIENTO 1 60,000.00 36% 10,000.00 39% 80% 15% 2 40,000.00 24% 5,000.00 20% 40% 10% 3 40,000.00 24% 2,000.00 8% 10% 1% 4 20,000.00 12% 8,000.00 31% 60% -20% 5 5,000.00 3% 500.00 2% 5% -10%TOTAL 165,000.00 100% 25,500.00 100% 96
  97. 97. Matriz Alta BCG Posición Relativa de la Cuota de Mercado Media Baja 1.0 .50 0.0 Alta +20 Estrellas II Interrogaciones I 20% 2 1 8% Media 3 0 Vacas locas III Perros IV 2% 31% 5 12% 4d as a T Baja 97 -20
  98. 98. Análisis y elección estratégica Matriz BCGLimitaciones: No incluye el aspecto tiempo. . No toma en cuenta otros factores importantes (ventaja competitiva, tamaño del mercado, nsq,nsq,nsq). 98
  99. 99. Análisis y elección estratégicaLA MATRIZ INTERNA-EXTERNA ( ) 99
  100. 100. Análisis y elección estratégicaLA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas. Basada en dos dimensiones de evaluación   Se divide en tres principales regiones estratégicas 100
  101. 101. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) VALORES IFE Fuerte Medio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 3.0 2.0 1.0 4.0 Alto 3.0 a 4.0 I II III 3.0 VALORES EFE Medio 2.0 a 2.99 V 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 VII IX 1.0 101
  102. 102. Estrategias de regionesRegión Región RegiónIntensivas Desarrollo de producto 102
  103. 103. Análisis y elección estratégicaLA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) EJEMPLO 103
  104. 104. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) VALORES IFE Fuerte Medio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 3.0 2.0 1.0 4.0 Alto 50% 25% 3.0 a 4.0 2 3.0 1 VALORES EFE Medio 20% 5% 2.0 a 2.99 3 2.0 4 Bajo 1.0 a 1.99 1.0 % % DIVISIÓN INGRESOS UTILIDADES VALOR IFE VALOR EFE INGRESOS UTILIDADES 1 100.00 10.00 2 200.00 5.00 3 50.00 4.00 4 50.00 1.00 TOTAL 400.00 20.00 104
  105. 105. Análisis y elección estratégicaMatriz Generalde Estrategias ( ) 105
  106. 106. Análisis y elección estratégica Matriz General de Estrategias• Se utiliza para formular estrategias alternativas• Basada en dos dimensiones de evaluación   106
  107. 107. Matriz General de Estrategias (GSM) CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Cuadrante I DÉBIL FUERTE POSICIÓN POSICIÓNCOMPETITIVA Cuadrante III COMPETITIVA Cuadrante IV CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 107
  108. 108. Análisis y elección estratégica Matriz General de EstrategiasCuadrante I  Concentración en mercados fuertes y productos  Rápido crecimiento del mercado 108
  109. 109. Análisis y elección estratégica Matriz General de EstrategiasCuadrante II   Cambiar para mejorar la competitividad  Rápido crecimiento de mercado requiere estrategias intensivas Rápido crecimiento del mercado 109
  110. 110. Análisis y elección estratégica Matriz General de EstrategiasCuadrante III  Compite en industrias de lento crecimiento  Posición competitiva débil   Reducción de activos y costos (Contracción) Débil posición competitiva 110
  111. 111. Análisis y elección estratégica Matriz General de EstrategiasCuadrante IV  Fuerte posición competitiva   Estrategias de diversificación hacia áreas de mayor crecimiento Lento crecimiento del mercado 111
  112. 112. Matriz General de Estrategias CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Cuadrante I • Desarrollo del mercado • Desarrollo del mercado • Penetración de mercado • • Desarrollo del producto • Desarrollo del producto • Integración horizontal • • • Integración hacia adelante • Liquidación • Integración hacia atrás DÉBIL • Diversificación concéntrica FUERTE POSICIÓN POSICIÓNCOMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV COMPETITIVA • Contracción • Diversificación concéntrica • Diversificación concéntrica • Integración horizontal • Diversificación horizontal • Diversificación del • Diversificación del conglomerado conglomerado • • Liquidación • Desinversión CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 112
  113. 113. Análisis y elección estratégicaEtapa 3: La etapa se caracteriza por identificar las alternativas relativamente más atractivas o factibles 113
  114. 114. Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 3: Toma de decisiones Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica ( )(QSPM) = 114
  115. 115. Análisis y elección estratégicaMatriz Cuantitativa dePlaneación Estratégica ( ) 115
  116. 116. Análisis y elección estratégicaUna vez realizado el análisis estratégico,las estrategias pueden clasificarse enescala de 1 a 4: 1. No pueden instrumentarse 2. 3. Muy probables de instrumentar 4. 116
  117. 117. Análisis y elección estratégica Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)• Técnica analítica diseñada para determinar la atractividad relativa o posible de alternativas de acción• 117
  118. 118. Análisis y elección estratégica Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)• Es una herramienta objetiva para la evaluación de estrategias alternativas• Basada en identifcar los principales factores internos y externos de éxito• 118
  119. 119. Análisis y elección estratégica QSPM(etapas)1. Lista de las oportunidades y amenazas clave de la empresa2. Lista de las fortalezas y debilidades internas de la empresa3. 119
  120. 120. Análisis y elección estratégica QSPM4. Examinar la etapa 2 (matching) relacionar e identificar estrategias alternativas que la empresa podría instrumentar5. 120
  121. 121. Análisis y elección estratégica: QSPM 1= 16. Valores de 2=Atractividad 2 ( ) 3=Razonablemente QSPM atractivo 3 4=Altamente atractivo 4
  122. 122. Análisis y elección estratégica7. Calcular los Valores Totales de Atractividad (TAS)8. Calcular la suma de los valores totales de atractividad 122
  123. 123. EJEMPLO MATRIZ QSPM ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS JOINT VENTURE EN JOINT VENTURE EN EUROPA ASIAFACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso AS TAS AS TAS OPORTUNIDADES O1. La unificación de Europa 0.10 4 0.40 2 0.202. Aumento en la preferencia en productos orgánicos 0.15 4 0.60 3 0.453. Incremento en los mercados asiáticos 0.10 2 0.20 4 0.404. Demanda de sopa crece al 10% annual 0.15 3 0.45 4 0.605 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) 0.10 0 0.00 0 0.00 AMENAZAS T1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 0.10 3 0.30 4 0.402. World Food Inc. es líder con 46% 0.05 0 0.00 0 0.003. Los países asiáticos son inestables 0.10 4 0.40 1 0.104. Las latas de aluminio no son biodegradables 0.15 4 0.60 2 0.305. Bajó valor del dólar 0.10 0 0.00 2 0.20 FUERZAS S1. La utilidad creció 30% 0.10 4 0.40 2 0.202. Excelente I&D 0.10 0 0.00 0 0.003. Excelente sistema de información 0.10 4 0.40 2 0.204. La participación de mercado aumentó a 34% 0.05 4 0.20 3 0.155. Logística excelente 0.15 3 0.45 4 0.60 DEBILIDADES W1. La capacidad utilizada es 74% 0.05 0 0.00 0 0.002. Los gastos en I&D aumentaron 31% 0.05 0 0.00 0 0.003. Los incentivos a distribuidores no funcionan 0.15 2 0.30 3 0.454. Falta capacidad administrativa 0.15 4 0.60 3 0.45 123 5.30 4.70
  124. 124. Análisis y elección estratégica QSPMAspectos positivos:• Conjunto de estrategias que son examinadas simultáneamente o secuencialmente• Se requiere la integración de algunos factores internos y externos en el proceso de toma de decisiones 124
  125. 125. Análisis y elección estratégica QSPMLimitaciones:• Se requiere mucha intuición y supuestos bien construidos• 125
  126. 126. Instrumentación 126
  127. 127. 127
  128. 128. Aspectos administrativos“Ustedes desean que su gente trabaje enla empresa como si fuera suya.”—William Fulmer — 128
  129. 129. Aspectos administrativos¡Una exitosa formulacón estratégicagarantiza una exitosa instrumentación estratégica! 129
  130. 130. Aspectos administrativosInstrumentación estratégica —Es más difícil “hacer” algoFormulación estratégica —Es más fácil decir “vamos a hacer esto” 130
  131. 131. Aspectos administrativos Formulación estratégica Instrumentación estratégicaPosiciona fuerzas antes de laacciónSe enfoca en la eficaciaBásicamente es un proceso Básicamente es un procesointelectual operativoRequiere mucha intuición y Requiere motivación yhabilidades analíticas habilidades de liderazgoRequiere coordinación entre Requiere coordinación entrepocos individuos muchas personas 131
  132. 132. Aspectos administrativos1. Los conceptos y herramientas para la formulación estratégica no varían mucho para las pequeñas, medianas o grandes empresas.2. La instrumentación estratégica varía grandemente dependiendo de las características de la empresa 132
  133. 133. Aspectos administrativos Instrumentación transitoria hacia la estrategia Cambio en la responsabilidad. De los estrategas hacia los ejecutivos operativos o divisionales Pueden ocurrir problemas de instrumentación 133
  134. 134. Aspectos administrativos Elementos importantes de la instrumentación• Los ejecutivos y empleados son motivados más por interés propio que por el de la organización• Es preciso implicar a los ejecutivos divisionales y operativos en la formulación de estrategias 134
  135. 135. Aspectos administrativos e instrumentación ModificarEstablecer RE: la Estructura estructuraciónObjetivos Organizacional & Anuales Actual ingeniería continuación… 135
  136. 136. …continuación Aspectos administrativos e instrumentación Desarrollar Revisar una Adaptar los Minimizar Programas Cultura Procesos de Resistenciade Incentivos Producción/ Al Cambio Operaciones Desarrollar una función eficiente de RH 136
  137. 137. Aspectos adminisrativos &instrumentación estratégica • Bases par la asignación de recursos • Mecanismo para evaluar ejecutivos • Monitorea los avances de los objetivos a largo plazo • Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales 137
  138. 138. Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales Objetivos largo plazo Duplicar ventas en dos años División I División II División III Objetivo anual Objetivo anual Objetivo anual Aumento ingresos Aumento ingresos aumento ingresos 40% año 1 40% año 1 50% año 1 40% año 2 40% año 2 50% año 2Producción Finanzas MKT RH I&D Aumentar la Obtener 400 mil a Reducir Desarrollar dosObjetivo anual fuerza de LP ausentismo nuevos aumentar ventas a 40 en los próximos 6 a 5% productoseficiencia 30% personas meses 138
  139. 139. Aspectos adminisrativos &instrumentación estratégica • Bases para resolver problemas recurrentes • Fija fronteras, restricciones y limita las acciones administrativas • Detrmina las expectativas para empleados y ejecutivos • Bases para el control y la coordinación 139
  140. 140. Aspectos adminisrativos &instrumentación estratégica • Permite ejecutar la estrategia • Asigna recursos en base a los objetivos anuales • Asigna 4 tipos de recursos: financieros, físicos, humanos, y tecnológicos 140
  141. 141. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Por funciones Modificación • Divisional  Geográfica de la  Por producto Estructura  Por clienteOrganizacional  Por proceso Actual • • 141 SBU = Unidades estratégicas de negocios
  142. 142. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Adecuar el tamaño  Empleados  Divisiones o unidadesRE:  Niveles jerárquicos • Benchmarking de la competencia  Razones fuera de estándar • Beneficio primario = reducción de costos 142
  143. 143. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Bienestar del empleado/cliente  Rediseño de trabajo RE:  Rediseño de procesos • Mejora en:  Costos   Servicio  143
  144. 144. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • • Flexibilidad en sistemas Revisar de compensaciónProgramas • Sistema de bonos Dual  Objetivos Anuales  Objetivos a largo plazo • 144
  145. 145. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica Pensar en el cambio aumenta el miedo y la ansiedadMinimizar la • • • Estrategia de auto-interés racional  La mejor 145
  146. 146. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Sensibilizar al empleado y al cliente • Requerimientos legalesAdministrar • La tierra se ha vuelto “stakeholder” de la empresa • Preservar y conservar los recursos naturales • Enfatizar en desarrollar alternativas ambientales 146
  147. 147. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Triangulación como método para determinar cambios culturales queDesarrollar beneficien a la estrategiauna cultura • Relaciones débiles entre la gestión estratégica y la cultura organizacional pueden hacer fracasar el proceso. 147
  148. 148. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Los procesos de producción constituyen más del 70% deAdaptación de los activos totales los procesos • Decisiones respecto a: de   Inventario/control de inventario  Contro de calidad   Innovación tecnológica 148
  149. 149. Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica • Evaluación de las necesidades y costos de RH • Desarrollar incentivos deRecursos desempeño • • “Child-care” (Guarderías) • “Work-Home life balance” • ESOP = Employee Stock Ownweship Plan 149
  150. 150. Aspectos administrativos Aspectos importantes de la instrumentación• La instrumentación estratégica significa cambio• La instrumentación exitosa requiere:   Disciplina   Trabajo 150
  151. 151. Aspectos de marketing,finanzas, I&D y 151
  152. 152. Instrumentación operativa“No hay decisión estratégica“perfecta”. Siempre se tiene quepagar un precio. Se tienen quebalancear los conflictos deobjetivos, de opiniones y deprioridades. La mejor decisiónestratégica es solo aproximativa yriesgosa.”—Peter Drucker— 152
  153. 153. Instrumentación operativa¡Menos de las estrategias formuladas son instrumentadas exitosamente! 153
  154. 154. Instrumentación operativaAlgunas razones de este fracaso•• Pagan mucho por nuevas compras• Quedan rezagados en I&D• No utilizan adecuadamente los sistemas de información 154
  155. 155. Aspectos de MarketingDos variables de vital importanciapara la instrumentación estratégica:••Posicionamiento del Producto* 155
  156. 156. Aspectos de MarketingDecisiones que precisan políticas: • Distribución múltiple o exclusiva • • Líder o seguidor de precios • • Fuerza de ventas 156
  157. 157. Aspectos de MarketingSistema de inteligencia de mercado:• Revisar los movimientos la industria 157
  158. 158. Factores de la mezcla de marketing Producto Distribución Promoción PrecioCalidad Niveles Cobertura Venta personal Condiciones deEstilo Intensidad Promoción ventas pago Territorios venta Publicity Niveles deEmpaque inventarioGama LogísticaGarantíaServicio 158
  159. 159. Aspectos de Marketing Segmentación de mercados• Utilizada en la instrumentación estratégica• Muy útil en empresas pequeñas o de alta especialización 159
  160. 160. Aspectos de Marketing: segmentación de mercados El desarrollo de mercados y productos, la penetración de mercados y la diversificación, requieren del incremento en ventas mediante nuevos mercados o productos La La empresa puede operar con recursosSegmentación escasos. Permite a las pequeñas empresas maximizar la utilidad unitaria y las ventas por segmento Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing: • 160
  161. 161. Aspectos de Marketing: segmentación de mercados Características Perfiles de1 y necesidades 2 3 grupos de del consumidor consumidores 161
  162. 162. Aspectos de Marketing: segmentación de mercados Lasegmentación de mercado se basa en variables… De comportamiento
  163. 163. Aspectos de MarketingPosicionamiento del producto• Después de la segmentación, hay que determinar lo que los consumidores desean y esperan  163
  164. 164. Aspectos de MarketingPosicionamiento del producto  Desarrollar nuevas versiones del producto  Comparar con los competidores los factores de éxito 164
  165. 165. Aspectos de Marketing Etapas del posicionamiento del producto• Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en la industria• Grafique un mapa de posicionamiento• Grafique a los principales competidores en la matriz• Identifique las áreas donde su producto pueda ser más competitivo. Busque los nichos de mercado.• Desarrolle un plan de marketing para posicionar el producto apropiadamente 165
  166. 166. Aspectos de Marketing El posicionamiento del producto como herramienta de instrumentación estratégica•• Evite la suboptimización• No atienda a dos segmentos con la misma estrategia• No posicione la empresa a mitad del mapa 166
  167. 167. Mapa de posicionamiento del producto Alta Conveniencia Mercado de renta de automóviles Empresa 1 Empresa 2 Alta Baja lealtad del lealtad delconsumidor consumidor Empresa 3 Baja Conveniencia 167
  168. 168. Finanzas/contabilidad Aspectos relevantes• Adquisición de Capital• Desarrollo de los estados pro forma• Preparación del presupuesto financiero• Valuación de la empresa 168
  169. 169. Finanzas/contabilidadDecisiones que requieren de políticas: • Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a largo plazo o acciones comunes • Renta o compra de activos fijos • Determinación del pago de dividendos • LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del valor de mercado (VEA) 169
  170. 170. Finanzas/contabilidad Adquisición de CapitalFuentes de capital: • Utilidad de operación • Venta de activos • • Acciones nuevas 170
  171. 171. Finanzas/contabilidad Adquisición de CapitalUtilidad por acción/Utilidad antes de interés, impuestos y depreciación (Análisis UPA/UAFID) – Determinación de la deuda, stock, o combinación de ambos. Es la mejor alternativa para obtener capital para instrumentar estrategias 171
  172. 172. Finanzas/contabilidad Estados financieros pro forma• Permite a la empresa examinar los resultados esperados con diferentes alternativas o escenarios 172
  173. 173. Finanzas/contabilidad Estados financieros pro forma• Predice el impacto de varios escenarios • Calcula las razones finacieras proyectadas bajo varios escenarios estratégicos 173
  174. 174. Finanzas/contabilidad Presupuesto financiero• Documento que detalla la manera en que los fondos serán obtenidos y utilizados para un periódo de tiempo determinado.  Lo más común son presupuestos anuales  Método para determinar el uso adecuado de los recursos de la empresa 174
  175. 175. Finanzas/contabilidad Presupuesto financieroTipos de presupuesto: • Efectivo • Operaciones • • Utilidades 175
  176. 176. Finanzas/contabilidad Presupuesto financieroTipos de presupuesto: • Capital • • Divisionales • • Flexibles • Fijos 176
  177. 177. Finanzas/contabilidad Presupuesto financieroLimitaciones: • Puede volverse muy detallado, redundante y caro • Puede volverse un sustituto de los objetivos • Puede esconder ineficiencias • Puede utilizarse como un instrumento de poder 177
  178. 178. Finanzas/contabilidad:valuación de la empresa Lo que la1 2 empresa significa para el mercado 178
  179. 179. Aspectos de I&D Investigación & Desarrollo (I&D)• El desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de los existentes• Las estrategias de desarrollo del producto, penetración de mercado y diversificación concéntrica requieren de I&D 179
  180. 180. Aspectos de I&D Investigación & Desarrollo (I&D)• Las políticas de I&D combinan las oportunidades externas con las capacidades internas 180
  181. 181. Aspectos de I&D Investigación & Desarrollo (I&D)• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:  Mejora en los procesos o productos  Pueden ser líderes o seguidoras en I&D 181
  182. 182. Aspectos de I&D Investigación & Desarrollo (I&D)• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:  Desarrollan procesos manuales o de robótica  Significan gastos importantes  El desempeño de I&D puede ser interno o “outsourcing”  Utiliza recursos públicos o privados 182
  183. 183. Aspectos de I&D: enfoques Imitador innovador LaI&D tiene tres para productos exitosos Producción a bajo costo por economías de escala en productos nuevos 183
  184. 184. Evaluación y 184
  185. 185. Evaluación estratégica“Las organizaciones son más vulnerablescuando están en la cima de su éxito.”—R.T. Lenz— 185
  186. 186. Evaluación estratégica¡Los ambientes internos y externos de la empresason dinámicos. Por lo tanto, las mejoresestrategias se vuelven obsoletas! 186
  187. 187. Evaluación estratégica:puntos básicos Comparar los Corregir las resultados1 2 actuales con 3 desviaciones observadas los esperados 187
  188. 188. Evaluación estratégica Evaluación estratégica eficaz• Adecuar la retroalimentación Es la base de una evaluación eficaz 188
  189. 189. Evaluación estratégica Evaluación estratégica• Deben de evaluarse los dos aspectos  189
  190. 190. Evaluación estratégica: criterios 1Existen 4 criterios 2 Consonancia 3 4 Ventaja
  191. 191. Evaluación estratégica: criterios 1 Basadas en laevaluación 3 Posibilidad 2 Basadas en la Consonanciaevaluación 4
  192. 192. 1 Consistencia Una estrategia no debe de presentar inconsistencias en metas y políticas• Si los problemas continúan a pesar de los cambios en personal y estructura, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes• Si el éxito de un departamento significa el fracaso de otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes• Si los aspectos o problemas en relación a las políticas continúan a resolverse a los niveles “top”, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes 192
  193. 193. 2 ConsonanciaLos estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias así como las tendencias individuales para su evaluación• La estrategia puede representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren• La mayoría de las tendencias son resultado de las interacciones entre las otras tendencias• Existen dificultades en conciliar los factores clave externos e internos en la formulación de la estrategia 193
  194. 194. 3 Posibilidad La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos disponibles ni crear sub-problemas irresolubles• ¿Puede la estrategia alcanzarse con los recursos actuales de la empresa?• Deben de considerarse las limitaciones sobre la elección estratégica derivadas de las capacidades individuales y organizacionales de la empresa.• Es importante examinar integralmente las capacidades y competencias de la organización para llevar a cabo la estrategia. 194
  195. 195. 4 Ventaja La estrategia debe de mantener o crear la ventajacompetitiva en las áreas de actividad seleccionadas• La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos; 2) habilidades o 3) posición• La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los factores internos y externos permanezcan estables.• La característica de una buena posición es aquella que permite a mi empresa obtener ventajas de políticas que a la competencia no le servirían para obtener mi posición. 195
  196. 196. Evaluación estratégica:problemas Incremento en Dificultad El número de1 la complejidad 2 para predecir 3 variables a del medio el futuro con considerar se ambiente certeza incrementa 196
  197. 197. Evaluación estratégica:problemas (continuación) Obsolescenci Cambios rápidos Reducción en4 a rápida 5 en las condiciones 6 el horizonte incluso en los locales y globales de mejores planeación planes 197
  198. 198. Evaluación estratégica:proceso para la evaluación Insistir en la revisión de objetivos y valores Estimular la creatividad generando alternativas de corrección y criterios de evaluación 198
  199. 199. Contexto de evaluación I. Bases de revisión ¿ ? NO III.II. Medición del desempeño ¿ ? Si Continuar 199
  200. 200. I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada ¿Por qué las¿Cómo ha ¿Cómo ha ¿Han cambiado ¿Por qué hay estrategias dereaccionado la modificado la las fortalezas y competidores algunos com-Competencia a haciendo competencia debilidades de petidores sonnuestras cambiosestrategias? sus estrategias? la competencia? estratégicos? más exitosas que otras? ¿Qué tan satisfechos están mis competidores con su situación de mercado actual? 200
  201. 201. I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia¿Tus ¿Tus ¿Hasfortalezas, agregado debilidades ¿Se tienen ¿Son tuscontinúan alguna continúan otras oportunidadessiendo otra siendo las debilidades? aún válidas? fortaleza? mismas?actuales? ¿Existen ¿Continúan ¿Existen ¿Somos actualmente tus amenazas nuevas más nuevas externas? amenazas? vulnerables? oportunidades? 201
  202. 202. Medición del desempeño Comparar el Comparar el Comparar el desempeño de desempeño de la1 la empresa en 2 empresa con 3 desempeño de la empresa con los diferentes relación a la promedios de la periodos. competencia industria 202
  203. 203. II. Medición del desempeñoSe utilizan algunos indicadores cuantitativos: Retorno sobre inversión Retorno por acción Margen de utilidad Participación de mercado Deuda por acción Crecimiento en ventas Crecimiento en activos 203
  204. 204. II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave ¿Es la ¿Contempla ¿Es la ¿Es la¿Es la estrategia la estrategia estrategia estrategiaestrategia apropiada consistente consistente un grado deconsistente respecto a los con el con el medio riesgointernamente? recursos horizonte ambiente? aceptable? disponibles? programado? ¿Es la estrategia consistente con el programa de trabajo? 204
  205. 205. III. Acciones correctivasHaciendo cambios parareposicionar la empresa en el futuro 205
  206. 206. Matriz de evaluación de estrategias¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha progresado la cambios cambios empresa para importantes importantesen la posición en la posición lograr los objetivos estratégica estratégica planeados? interna? externa?? No No No Si Si Si Si Si No Si No Si Si No No No Si Si No Si No No No Si 206
  207. 207. Revisión estratégica: características de un sistema efectivo 1 La evaluación de actividades debe ser significativa 2 La evaluación de actividades debe de proveer información continua 3 El sistema de evaluación debe de estar diseñado para mostrar la realidad (timing) 4 La información resultado de la evaluación debe de mejorar la actividad estatégica 5 6
  208. 208. Planeación decontingencias 208
  209. 209. Revisión estratégica: planeación de contingencias Identicar eventos favorables y desfavorables que puedan modificar 1 la estategia 2 Determinar las señales de alerta para eventos contingentes 3 Especificar los puntos importantes. Calcular cuando un evento inesperado tiene probabilidades de ocurrir 4 Evaluar el impacto de las contingencias. Estimar el daño o benefico potencial de cada evento 5Desarrollar planes de Desarrollar planes de contingencia queacción para reducir sean compatibles con la estrategia yimpactos 7 económicamente posibles 6
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