Modelos de liderança 2a aula- 24/02/2011

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Liderança: Estilos - Participativo
Teoria Comportamental:
- Estudo da Universidade de Ohio
- Estudo da Universidade de Michigan
- Os quatro estilos de Likert
- Grelha de gestão de Blake e Mouton;
Líderes e administradores
- Competências de Líderes e gerentes
- Diferenças comportamentais entre
líderes e administradores
Tipos de liderança : Coaching

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Modelos de liderança 2a aula- 24/02/2011

  1. 1. Disciplina: Modelos de Liderança Profa. Mara Baroni 2ª aula: 24/02/2011
  2. 2. Sumário <ul><li>Liderança: Estilos - Participativo </li></ul><ul><li>Teoria Comportamental: </li></ul><ul><li>- Estudo da Universidade de Ohio </li></ul><ul><li>- Estudo da Universidade de Michigan </li></ul><ul><li>- Os quatro estilos de Likert </li></ul><ul><li>- Grelha de gestão de Blake e Mouton </li></ul><ul><li>Líderes e administradores </li></ul><ul><li>- Competências de Líderes e gerentes </li></ul><ul><li>- Diferenças comportamentais entre líderes </li></ul><ul><li>e administradores </li></ul><ul><li>Tipos de liderança : Coaching </li></ul><ul><li>Referências bibliográficas </li></ul><ul><li>Apresentação de Vídeos sobre Coaching </li></ul>
  3. 3. Tipos de Liderança
  4. 4. O líder laissez-faire sugere, não está envolvido no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas próprias decisões Laissez-Faire ( Liberal) O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Democrático O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra Participativo O líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas Autocrático Estilos de Liderança
  5. 5. Estudo da Universidade de Ohio Modelo de Liderança Consideração Estrutura Alta estrutura Reduzida consideração Reduzida Estrutura Reduzida consideração Alta estrutura Alta consideração Alta consideração Reduzida estrutura
  6. 6. <ul><li>Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças Armadas. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afetos às áreas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração. </li></ul>
  8. 8. Os Quatro estilos de “Liderança” de Likert <ul><li>Autocrático-coercitivo O líder decide o que há a fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. </li></ul><ul><li>Ex: Empresas de construção civil </li></ul><ul><li>Autocrático-benevolente O líder toma decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão ainda está centralizado na cúpula, mas existe alguma delegação de autoridade, fundamentalmente para atividades de caráter rotineiro. </li></ul><ul><li>Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluída e mão-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc. </li></ul><ul><li>Consultivo O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos </li></ul><ul><li>e tomar decisões. </li></ul><ul><li>Ex: Bancos, instituições financeiras </li></ul><ul><li>Participativo Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática. </li></ul><ul><li>Ex: empresas de serviços de consultoria em engenharia ou gestão... </li></ul>
  9. 9. Grelha de gestão de Blake e Mouton Preocupação com a produção (Resultados) Reduzida Elevada P R E O C U P A Ç Ã O C O M A S P E S S O A S Gestão 9.1 A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram num grau mínimo; Gestão 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização; Gestão 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório; Gestão 9.9 A realização do trabalho é conseguida por pessoas comprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito; Gestão 1.9 Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, Pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um trabalho cordial;
  10. 10. <ul><li>A preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. </li></ul><ul><li>A preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um “ Country Club ”. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. </li></ul><ul><li>A preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gestão empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização . </li></ul>
  11. 11. <ul><li>O meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organização. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. </li></ul><ul><li>A máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. </li></ul>
  12. 12. Líderes e Administradores <ul><li>“ Administrar pede atitudes mais formais e um enfoque mais técnico. </li></ul><ul><li>A liderança menos orientada pela racionalidade envolve o uso da habilidade de vislumbrar o futuro organizacional. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Para o autor Kotter, J.P. : </li></ul><ul><li>“ A liderança é diferente do gerenciamento, mas não pelos motivos que a maioria das pessoas pensa. A liderança não é algo místico e misterioso. Não tem nada a ver com “ carisma” ou algum traço exótico da personalidade. Não é reduto de uns poucos escolhidos... </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem a sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarial cada vez mais complexo e volátil.” </li></ul>
  15. 15. <ul><li>O pesquisador Fiedler alertou as empresas para a diferenciação entre líderes e administradores , 1974 ele afirmava: </li></ul><ul><li>“ Deve ficar igualmente claro que nem todos os líderes são administradores. Uma pessoa pode exercer poder e influência sem ocupar nenhuma posição administrativa formal; </li></ul>
  16. 16. <ul><li>pode ser líder de um grupo de trabalho informal, diretor de um sindicato, capitão de uma equipe de futebol ou presidente de um comitê cívico... </li></ul>
  17. 17. <ul><li>De outra parte, apesar da maioria dos administradores compor-se efetivamente de líderes, as funções de liderança por eles exercidas representam unicamente parte de sua tarefa administrativa global. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Os administradores têm que preparar orçamentos e negociar com os clientes, superiores e colegas; têm que escrever cartas, assinar requisições e exercer muitas funções análogas que não envolvem nem mesmo indiretamente supervisão e direção .” </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Fiedler pretende chamar atenção que, as pessoas em postos formalmente delineados têm dois tipos de atividades: uma delas compreende lidar com assuntos administrativos e coisas; a outra está ligada a ações a serem tomadas junto as pessoas. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>A falta de conhecimento de que essas duas competências são igualmente necessárias e complementares tem ocasionado disputas bastante improdutivas que comprometem seriamente a sinergia humana organizacional. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Uma das grandes dificuldades é reconhecer a diferença entre administrar e liderar. </li></ul><ul><li>KOTTER, J.P. afirma: </li></ul><ul><li>“ não se deve pretender que o </li></ul><ul><li>administrador e líder sejam a </li></ul><ul><li>mesma coisa, bem como não se deve </li></ul><ul><li>acreditar que o papel da liderança </li></ul><ul><li>tenha uma qualidade superior e que </li></ul><ul><li>o da gerência seja menos nobre ou </li></ul><ul><li>tenha menos status do que o </li></ul><ul><li>primeiro.” </li></ul>
  22. 22. <ul><li>“ O administrador, diferentemente do líder, se antecipa com ações e planejamento, evitando que o caos se estabeleça. Para Gardner, o uso da palavra administrador costuma indicar que </li></ul><ul><li>“ um indivíduo assim rotulado </li></ul><ul><li>ocupa um posto de direção </li></ul><ul><li>numa organização, residindo </li></ul><ul><li>sobre processos através dos </li></ul><ul><li>quais uma organização </li></ul><ul><li>funciona.” </li></ul>
  23. 23. <ul><li>“ Liderar, por sua vez, é lidar com mudança. Criando não só uma visão de futuro(em geral de futuro distante) como também as estratégias para produzir as mudanças necessárias para efetivamente construí-las. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>“ O administrador, personificando uma atitude mais lógica e racional de monitoramento do ambiente, torna mais fácil viabilizar o atendimento das necessidades cotidianas da organização. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Enquanto o líder, servindo-se de sua habilidade interpessoal, leva os seguidores a se sentirem desejosos e entusiasmados pelas atividades que devem realizar.” </li></ul><ul><li>O líder, se utiliza mais do seu sentimento, sensibilidade e intuição, estando a maior parte do dia interagindo com pessoas. Ele dedica grande parte de sua atenção às pessoas e não a estruturas ou sistemas. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>“ Numa pesquisa com executivos de empresas brasileiras, foi encontrada a distribuição descrita a seguir das pessoas que se submeteram ao questionário de atividades administrativas e de liderança de Hickman. </li></ul><ul><li>As letras A , B e C descrevem características comportamentais típicas do administrador; são elas: realista, direcionado e organizado . </li></ul>
  27. 27. <ul><li>As letras X, Y e Z, descrevem características comportamentais típicas do líder; são elas: imaginativo, considerador e adaptável . Para ser considerado administrador o indivíduo precisa ter como resultado mínimo de duas das três respectivas letras (A, B ou C);e para ser qualificado líder , deve possuir, no mínimo, duas das três letras (X, Y ou Z). Conforme demonstra o quadro abaixo: </li></ul>
  28. 28. Diferenças comportamentais entre líderes e administradores <ul><li>Quadro 3.1 Escaneado do livro:O líder eficaz de Cecília Whitaker Bergamini </li></ul>
  29. 29. Coaching <ul><li>O Coaching é um trabalho onde o </li></ul><ul><li>coach (profissional) ajuda o cliente (também chamado de coachee , explorador ou performer ) a explorar e desenvolver questões relativas à sua vida pessoal ou profissional levando o cliente a descobrir e abrir caminhos para novas possibilidades de ação em sua vida. </li></ul>
  30. 30. <ul><li>O trabalho de Coaching tem o objetivo de explorar possibilidades de ação que desenvolvam o cliente através dos seus objetivos. É um processo onde o cliente entrará em contato com suas crenças e valores internos, re-descobrindo capacidades que por algum motivo estavam adormecidas em sua vida pessoal ou profissional. </li></ul>
  31. 31. Referências Bibliográficas <ul><li>BERGANINI, Cecília Whitaker. </li></ul><ul><li>O líder eficaz,1ª ed. São Paulo:Atlas, 2006. </li></ul><ul><li>Disponível em: </li></ul><ul><li>http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/trabalhos/trabalho_lideranca_doc.pdf </li></ul><ul><li>Disponível em: </li></ul><ul><li>http://www.coachingintegral.com.br/ </li></ul><ul><li>Google imagens </li></ul>

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