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Seminário de Defesa

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Seminário de defesa de dissertação de mestrado da Profa. Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas, apresentada em 10 de fevereiro de 2006

Seminário de defesa de dissertação de mestrado da Profa. Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas, apresentada em 10 de fevereiro de 2006

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  • 1. Expansão Internacional da Indústria de Café : Um Estudo Multicasos Aluna Mestrado Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas Orientador Prof. Dr. Antônio Carlos dos Santos
  • 2. Universidade Federal de Lavras Programa de Pós-graduação em Administração Membros do Comitê Examinador Prof. Dr. Antônio Carlos dos Santos Universidade Federal de Lavras Profa. Dra. Rosa Teresa Moreira Machado Universidade Federal de Lavras Prof. Dr. Samuel Ribeiro Giordano Fundação Instituto de Administração Profa. Dra. Cristina Lelis Leal Calegário Universidade Federal de Lavras Lavras, 10 de fevereiro de 2006.
  • 3. Um pouco sobre a escolha do tema
  • 4. Problema de Pesquisa Avaliar a ação internacional da indústria de café brasileira, partindo da ótica dos executivos de topo ( Chief Executive Office – CEO’s) , buscando identificar quais os fatores que conduziram as empresas por eles dirigidas a optarem pela inserção no mercado internacional, considerando que o mercado brasileiro de cafés até o final de 2010 tornar-se-á o líder mundial no consumo de cafés.
  • 5. Objetivos de Pesquisa 1. Verificar quais competências essenciais a firma e estes executivos precisaram desenvolver para a inserção no contexto internacional; 2. A visão desses executivos em relação ao mercado internacional no segmento industrial de café torrado em grão e/ou moído e o respectivo processo de seleção de mercados-alvo;
  • 6. Objetivos de Pesquisa 3. Verificar qual o impacto do relacionamento interpessoal e corporativo no contexto da internacionalização dessas firmas; 4. Verificar quais as estratégias adotadas frente às diferentes características psíquicas de cada mercado externo e a percepção desses em relação à governança institucional em relação à promoção institucional do café industrializado brasileiro, via o PSI APEX-Brasil/Sindicafé-SP.
  • 7. Objetivos de Pesquisa 5. Avaliar como as instituições (públicas especialmente), difusoras das regras do jogo, favorecem ou não o acesso ao mercado internacional de cafés industrializados.
  • 8. Referencial Teórico Utilizou-se como principal referencial teórico o modelo proposto pela Escola Nórdica de Negócios Internacionais, também conhecido como Modelo Tradicional de Uppsala.
  • 9. Assume que a firma internacional é aquela organização caracterizada por processos baseados em aprendizagem e que apresenta uma complexa e difusa estrutura em termos de recursos, competências e influências (Hemais, 2005). Princípios do Modelo de Uppsala
  • 10. Princípios do Modelo de Uppsala - De acordo com Johanson e Vahlne (1986:23), o modelo centra-se no desenvolvimento de um processo de internacionalização focado no desenvolvimento particular da firma. - Esta singularização favoreceria a gradual aquisição, integração e o uso do conhecimento sobre o acesso a mercados estrangeiros e operações, bem como no incremento sucessivo do compromentimento dos negócios da firma com o mercado externo.
  • 11. Princípios do Modelo de Uppsala - Esse processo gradual é decorrente da racionalidade limitada das firmas em relação ao acesso às informações. Isso corrobora para que a internacionalização seja independente da aquisição de conhecimentos experimental (Johanson e Vahlne, 1986; Eriksson, Johanson e Majkgård, 1997 ).
  • 12. Princípios do Modelo de Uppsala <ul><li>- O processo de internacionalização da firma, seja via exportações ou investimentos diretos, é decorrente do seu crescimento (Reid, 1981; Hemais e Hilal, 2002; Hemais, 2005). </li></ul><ul><ul><li>- Isso significa que ante a saturação do mercado do país de origem e a perda expressiva de lucratividade, a firma deve expandir-se vertical e geograficamente, em prol da sua competitividade (Hemais e Hilal, 2002; Hemais, 2005). </li></ul></ul>
  • 13. Mercado doméstico Etapa 1 Atividade Exportadora não Regular Fase 1 Distância Psíquica menor maior Conhecimento Mercado Importador Etapa 2 Exportação Representante ou Agentes Fase 2 Comprometimento decisões Importador Estágio 3 Instalação de subsidiárias de vendas Fase 3 Atividades Correntes Importador Estágio 4 Instalação de Subsidiária de Produção Fase 4 Conhecimento com o mercado Importador Estágio 5
  • 14. Limitações do Modelo de Uppsala É válido ressaltar que a perspectiva oferecida pelo Modelo de Uppsala ainda leva em consideração o tamanho e a importância do mercado, bem como a dimensão das forças competitivas. Hemais (2005) expõe que neste sentido, o Modelo não se aplica a mercados altamente competitivos.
  • 15. Limitações do Modelo de Uppsala <ul><li>- A distância psíquica neste aspecto, assim como o próprio modelo, tem sofrido críticas, o que deve-se a perda do seu poder explicativo. </li></ul><ul><ul><li>- A dinâmica do fluxo de informações e até mesmo as experiências acumuladas por outras firmas e que podem sustentar o primeiro ciclo de internacionalização de uma nova entrante, contribui para que cada vez mais avance-se para países anfitriões geográfica e psiquicamente distantes, acelerando a internacionalização. </li></ul></ul>
  • 16. Limitações do Modelo de Uppsala - Björkman e Forsgren (2000) citados por Hemais (2005), consideram que o problema capital do Modelo centra-se na aprendizagem organizacional, considerada no Modelo força motriz para o processo de internacionalização. - Outra importante crítica feita ao modelo nesta linha, relaciona-se ao fato de que, quanto maior for a expertise das firmas em diferentes e múltiplos mercados anfitriões, menor e mais distante o impacto do modelo de aprendizagem (Hemais, 2005; Hemais e Hilal, 2002)
  • 17. Limitações do Modelo de Uppsala - Por último e não menos importante, verifica-se que o Modelo não dá a devida importância às chamadas rotas de internacionalização: fusões e aquisições, licenciamento, alianças estratégicas, franquias e contratos de gestão (Hemais, 2005).
  • 18. Metodologia utilizada <ul><li>Método selecionado </li></ul><ul><ul><li>Metodologia qualitativa, de </li></ul></ul><ul><ul><li>caráter exploratório-descritiva </li></ul></ul><ul><li>Técnica selecionada </li></ul><ul><ul><li>Estudo de casos </li></ul></ul><ul><li>População </li></ul><ul><ul><li>Indústrias de café participantes </li></ul></ul><ul><ul><li>do PSI APEX-Brasil/Sindicafé-SP </li></ul></ul>
  • 19. Metodologia utilizada <ul><li>Amostragem não randômica </li></ul><ul><ul><li>Seleção de 5 casos </li></ul></ul><ul><ul><li>Importância como exportador de T&amp;M, porte, estrutura tecnológica e tipo de </li></ul></ul><ul><ul><li>ação no mercado externo. </li></ul></ul>
  • 20. Relação de Casos Selecionados Origem de Minas Estate Coffee 005 Sabores de Minas Estate Coffee 004 Café Tem Aroma S/A 003 Indústria e Comércio Café Faz Bem Ltda. 002 Indústria e Comércio Cafés do Brasil S/A 001 Nome da IT&amp;M Código
  • 21. <ul><li>Realização de Contato por e-mail e por telefone; </li></ul><ul><li>Produção de release com base nos sites institucionais das IT&amp;M selecionadas; </li></ul><ul><li>Entrevista pessoal com o CEO da IT&amp;M, utilizando questionário estruturado, adaptado do trabalho de Ghanatabaldi (2005); </li></ul><ul><li>Pesquisa documental. Foram utilizadas como fontes de dados secundárias: documentos do PSI-APEX-Brasil/Sindicafé-SP e do Sindicafé-SP, pesquisas de mercado, sites institucionais e notícias veiculadas em imprensa especializada e tradicional. </li></ul>Estratégia de coleta de dados
  • 22. Análise dos dados <ul><li>Apresentação de um resumo tratando sobre cada caso: </li></ul><ul><ul><li>História, estrutura, filosofia, portfólio de produtos, certificações e início da ação internacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Perfil do executivo entrevistado </li></ul></ul><ul><li>Detalhamento descritivo dos dados </li></ul><ul><li>Análise das informações sob a perspectiva da Escola Nórdica de Negócios Internacionais (Uppsala) </li></ul>
  • 23. Limites da pesquisa <ul><li>A pesquisa tem na sua limitada amostra o seu principal limitante. </li></ul><ul><ul><li>As informações desta maneira não poderão ser generalizadas para toda a população de IT&amp;M exportadoras, embora as informações obtidas prestem-se para reflexões tanto para o redirecionamento do PSI APEX-Brasil/Sindicafé-SP, como para a indústria que deseje engajar-se no processo de internacionalização. </li></ul></ul>
  • 24. Mercado doméstico Etapa 1 Atividade Exportadora não Regular Fase 1 Distância Psíquica menor maior Conhecimento Mercado Importador Etapa 2 Exportação Representante ou Agentes Fase 2 Comprometimento decisões Importador Estágio 3 Instalação de subsidiárias de vendas Fase 3 Atividades Correntes Importador Estágio 4 Instalação de Subsidiária de Produção Fase 4 Conhecimento com o mercado Importador Estágio 5 Caso 005 Caso 001 Caso 002 Caso 003 Caso 004
  • 25. Caso 001 <ul><li>Processo de internacionalização inicial: </li></ul><ul><ul><li>Sondagem de mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Participação de feiras e eventos </li></ul></ul><ul><ul><li>Realização de contatos preliminares </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de produtos específicos </li></ul></ul><ul><ul><li>para o mercado externo </li></ul></ul>
  • 26. Caso 005 <ul><li>Processo de alocação de agentes no mercado internacional e conhecimento do mercado internacional: </li></ul><ul><ul><li>Investimento no desenvolvimento de canais de distribuição; </li></ul></ul><ul><ul><li>Busca de parceiros comerciais que estejam interessados em vender cafés especiais e que corroborem para a solidificação de marcas e conceito de produto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Em um mercado, a IT&amp;M já está na etapa de comprometimento de decisões com o mercado importador. </li></ul></ul>
  • 27. Caso 002 <ul><li>Apresenta uma peculiaridade em relação ao modelo: </li></ul><ul><ul><li>A empresa realiza exportações sazonais em decorrência de contratos com tempo determinado. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concorrência internacional, normalmente de marca própria – café industrializado commodity (preço e volume) </li></ul></ul></ul>
  • 28. Caso 004 <ul><li>Apresenta uma peculiaridade em relação ao modelo: </li></ul><ul><ul><li>Combina atividades correntes com o importador com a exportação realizada via agente ou representante. A indústria já detém atividade exportadora corrente para mercados específicos. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Em um caso específico, a indústria já está situada na Etapa 3 do modelo, em função de uma aliança estratégica com uma indústria de café local, que responderá pela distribuição da marca brasileira naquele mercado. </li></ul></ul></ul>
  • 29. Caso 004 <ul><li>Apresenta uma peculiaridade em relação ao modelo: </li></ul><ul><ul><li>Já detém expertise no mercado, podendo transitar para a instalação de uma subsidiária de vendas, embora ainda não o tenha feito. </li></ul></ul><ul><ul><li>Atua em vários mercados, com marcas próprias e de terceiros. Detém importantes parceiros na distribuição de seus produtos. </li></ul></ul>
  • 30. Importante <ul><li>Por questões estratégicas, nenhuma das entrevistadas tem interesse em atingir a Etapa 5, que diz respeito à instalação de uma subsidiária de produção no país anfitrião. </li></ul><ul><ul><li>Explicação: somos o maior produtor de cafés do mundo e a proximidade com o suprimento reduz custos de industrialização, tornando o café T&amp;M brasileiro mais competitivo. </li></ul></ul>
  • 31. Sobre o PSI APEX-Brasil/Sindicafé-SP <ul><li>Para três casos, o programa funcionou como força motriz (Casos 001, 004 e 005); </li></ul><ul><li>Para o Caso 003, o programa auxilia no processo de expansão, via identificação de oportunidade e prospecção de mercados; </li></ul><ul><li>Para o Caso 002, o programa não ainda não teve efeito. </li></ul><ul><li>O Caso 003 considera como limitante os recursos financeiros disponíveis, se comparados às verbas para marketing e desenvolvimento de mercados das grandes torrefações internacionais </li></ul>
  • 32. Resultados <ul><li>É possível afirmar que não há condições de expansão internacional sem que haja uma estrutura sólida no mercado doméstico. </li></ul><ul><ul><li>Com exceção ao Caso 005, cujo braço torrefador foi criado especificamente para atendimento do mercado internacional, verifica-se que mesmo neste caso, há um esteio no mercado doméstico. </li></ul></ul>
  • 33. Resultados <ul><ul><li>Isso significa que o mercado doméstico não está sendo desprezado pela IT&amp;M brasileira em função do mercado internacional: o Brasil é o segundo maior mercado consumidor mundial, tendo como projeção tornar-se o primeiro mercado consumidor mundial até 2010, com 21 milhões de sacas. </li></ul></ul><ul><ul><li>A ação internacional para a IT&amp;M brasileira entrevistada significa diversificação de negócios. </li></ul></ul>
  • 34. Sobre a visão do executivo em relação ao mercado internacional do segmento de IT&amp;M e o respectivo processo de seleção de mercados-alvo. <ul><li>O mercado internacional é um “oásis”: </li></ul><ul><ul><li>O mercado externo é amplo cheio de oportunidades, em praticamente todos os mercados. </li></ul></ul><ul><li>A seleção de mercados é realizada a partir da análise de características e hábitos de consumo de cafés dos consumidores, facilidade de acesso, segurança na negociação e capacidade de aquisição de lotes de T&amp;M, por períodos mais longos. </li></ul>
  • 35. Sobre a visão do executivo em relação ao mercado internacional do segmento de IT&amp;M e o respectivo processo de seleção de mercados-alvo. <ul><li>Normalmente, no caso brasileiro, prefere-se países consumidores tradicionais, com indicações para mercados emergentes que já detém perfil de consumo, como no caso do Leste Europeu. </li></ul><ul><ul><li>Mercados novos, como a Coréia do Sul, a África do Sul e a China, também tem sido levados em consideração, bem como países com barreiras tarifárias menores. </li></ul></ul>
  • 36. Competências desenvolvidas pela firma e pelos próprios executivos para o acesso ao mercado internacional <ul><li>Realização de investimentos em tecnologia, tanto no processo de torrefação, quanto de envase. </li></ul><ul><ul><li>Verifica-se no caso 005 busca de um prestador de serviços com este perfil, já que não detém planta. </li></ul></ul><ul><li>Adequação à programas de certificação internacional </li></ul><ul><ul><li>Não apenas como forma a atender nichos, mas também como forma a garantir competitividade no mercado internacional. </li></ul></ul>
  • 37. Competências desenvolvidas pela firma e pelos próprios executivos para o acesso ao mercado internacional <ul><li>A certificação subtende capacitação técnica e convergência de atitudes da equipe para o acesso ao mercado internacional. </li></ul><ul><li>Investimentos em marketing de marca, por meio de lastro próprio </li></ul><ul><ul><li>Visa garantia de fôlego frente à inexistência de recursos do Estado no curtíssimo prazo. </li></ul></ul>
  • 38. Competências desenvolvidas pela firma e pelos próprios executivos para o acesso ao mercado internacional <ul><li>No caso dos executivos: além de conhecimentos específicos da áreas do café, demandou-se ampliação do cabedal de conhecimento nas áreas de gestão, comércio internacional, idiomas, cultura de países, processos de negociação internacional. </li></ul><ul><ul><li>Participação de feiras e eventos, contatos com clientes em potencial, desenvolvimento de canais de distribuição . </li></ul></ul>
  • 39. Impacto do Relacionamento Interpessoal e Corporativo no Contexto da Internacionalização de IT&amp;M <ul><li>O relacionamento pessoal é o principal fator de sucesso da ação internacional. </li></ul><ul><li>Este relacionamento também está atrelado à postura do executivo, que define a prospecção do mercado e o nível de pró-atividade necessária para o estabelecimento do contato. </li></ul>
  • 40. Estratégias adotadas frente às diferentes características psíquicas de cada mercado externo e a percepção dos executivos em relação à governança institucional do café industrializado brasileiro, via o PSI APEX-Sindicafé-SP <ul><li>Regra 1: realização de pesquisa de mercado, análise de concorrentes, análise dos pontos de venda, análise de produtos e sistema burocrático para importação de T&amp;M no mercado-alvo. </li></ul><ul><li>Regra 2: participação de feiras e eventos internacionais, ação promocional em PDV. </li></ul>
  • 41. Estratégias adotadas frente às diferentes características psíquicas de cada mercado externo e a percepção dos executivos em relação à governança institucional do café industrializado brasileiro, via o PSI APEX-Sindicafé-SP <ul><li>O PSI APEX-Brasil/Sindicafé-SP é considerado excelente em termos de suas ações internacionais, como participação em feiras e eventos, apoio em termos de marketing e disponibilização de recursos. </li></ul><ul><ul><li>Críticas centradas na limitação de recursos </li></ul></ul>
  • 42. Estratégias adotadas frente às diferentes características psíquicas de cada mercado externo e a percepção dos executivos em relação à governança institucional do café industrializado brasileiro, via o PSI APEX-Sindicafé-SP <ul><ul><li>Para a IT&amp;M de grande porte, com mais recurso, o programa não oferece grandes diferenciais, por disporem de estrutura própria. </li></ul></ul><ul><ul><li>No caso da IT&amp;M de médio e pequeno porte, o programa chega a atuar como parceiro imprescindível para a ação internacional. </li></ul></ul>
  • 43. O papel das instituições como difusoras das regras do jogo, no processo de internacionalização das IT&amp;M brasileiras. <ul><li>A ação institucional tem importante papel no que diz respeito à formação de opinião. </li></ul><ul><ul><li>O PSI APEX-Brasil/SINDICAFÉ-SP funcionou como força motriz para o processo de internacionalização da IT&amp;M brasileira: organizando o setor e sintetizando a vontade de mudar o estigma de grande exportador de commodities para o modelo de valorização do café com valor agregado . </li></ul></ul>
  • 44. Felicidade é olhar para trás e descobrir que apesar das dificuldades, não fomos covardes a ponto de desistirmos de nossos objetivos. Emoção é o sentimento que fica, depois que percebemos que valeu a pena a evolução do espírito. Alegria é o que sentimos depois disso tudo, pois de repente, o mundo ficou mais bonito. Sucesso é a paz obtida pela somatória de todas estas coisas que ficaram no coração e na mente. Oxalá!
  • 45. Muito obrigada! [email_address]

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