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Estudio de Competitividad del Sector Joyería en Bucaramanga, Santander, Colombia para el año 2011

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  • 1. “ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD Y PLAN DE ACCIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE JOYERÍA EN EL DEPARTAMENTO DE SANTANDER” COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD Contrato No. 110003 MANUEL PABON MACHUCA Consultor GLORIA AMPARO PINO DIAZ Profesional de Apoyo CHRISTIAN CAMILO RUEDA Auxiliar Bucaramanga, 05 de Agosto de 2011
  • 2. TABLA DE CONTENIDO PÁG.INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………… 1CAPÍTULO I. ESTADO ACTUAL DE LA AGLOMERACIÓN JOYERA EN SANTANDER. 2 1.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN………………………………………….. 2 1.2 PROCESOS QUE COMPONEN LA CADENA……………………………………. 6 1.3 MAPA DE ACTORES…………………………………………………………………….. 9 1.4 CADENA DE VALOR…………………………………………………………………….. 11 1.5 VENTAJAS Y DEBILIDADES………………………………………………………….. 12 1.6 LA JOYERÍA EN SANTANDER………………………………………………………. 15 1.6.1 Actividades CIIU En Santander……………………………………………. 18 1.6.2 Análisis De Actividades (CIIU)…………………………………………….. 23CAPÍTULO II. PERFIL COMPETITIVO AGLOMERACIÓN DE JOYERÍA DE SANTANDER ANÁLISIS INTERNO/EXTERNO……………………………………………………… 29 2.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………. 29 2.2 ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA: MODELO PORTERIANO Y ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS………………………………………………… 33 2.3 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES……………………. 42 2.3.1 Potencial de uso de una estrategia genérica………….. 43 2.3.2 Evaluación de los factores estratégicos………………….. 46 2.3.3 Evaluación de los factores Internos…………………………. 51 2.3.4 Ventaja competitiva actual……………………………………… 53 2.3.5 Competencia…………………………………………………………….. 54 2.3.6 Mercado……………………………………………………………………. 57 2.3.7 Producto…………………………………………………………………… 60 2.3.8 Promoción……………………………………………………………….. 62 2.4 EL DIAMANTE DE LOS NEGOCIOS PARA LA AGLOMERACIÓN JOYERA DE SANTANDER…………………………………………………….. 63 2.4.1 Favorabilidades de la Aglomeración para hacer Negocio EN Santander………………………………………….. 64 2.4.2 Situaciones de la Aglomeración no favorables para hacer negocios………………………………………………………. 66
  • 3. CAPÍTULO III. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE JOYERÍA…………………………………………. 69 3.1 BASES DEL EJERCICIO……………………………………………………………. 69 3.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS – VARIABLES…………. 70 3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOS… 73 3.4 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOS…… 80 3.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL JOYERO………………………………………….. 84 3.6 CAMBIOS DEL SISTEMA EN EL TIEMPO…………………………………… 88 3.7 VARIABLES CLAVES DE FUTURO……………………………………………. 90 3.8 LÍNEAS DE INTERVENCIÓN…………………………………………………….. 92CAPITULO IV. PORTAFOLIO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS……………………………… 94 4.1 MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………. 94 4.2 ANÁLISIS DE VULNERABILIDADES…………………………………………. 95 4.3 ANÁLISIS DOFA……………………………………………………………………… 102 4.4 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS VS. EXTERNOS…………………. 108 4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA………………………………………… 116 4.6 RESULTADOS………………………………………………………………………… 119CAPITULO V. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y ESCENARIOS………………. 120 5.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………. 120 5.2 EXPECTATIVAS……………………………………………………………………. 120 5.3 ACCIONES POTENCIALES……………………………………………………… 123 5.3.1 Factores Críticos Priorizados………………………………… 123 5.3.2 Factores Críticos Versus Expectativas…………………… 124 5.3.3 Definición de Acciones y Actores Claves………………. 127 5.4 OBJETIVOS…………………………………………………………………………… 131 5.5 ESCENARIOS………………………………………………………………………… 132 5.5.1 Pesimista (negativo)……………………………………………… 133 5.5.2 Tendencial (inevitable)…………………………………………. 133 5.5.3 Ideal (soñado o esperado)…………………………………….. 133CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………… 137RECOMENDACIONES DE POLÍTICA……………………………………………………………………. 142BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………………. 145
  • 4. LISTA DE TABLASTabla 1. Fuentes de información secundaria consultadas.Tabla 2. Listado de empresarios participantes en los talleres de Aglomeración.Tabla 3. Listado de entidades de apoyo asistentes a los talleres.Tabla 4. Procesos que componen la cadena productiva joyera en Santander.Tabla 5. Ventajas comparativas versus debilidades de la Joyería en Santander.Tabla 6. Ventajas competitivas versus Debilidades de la Joyería en Santander.Tabla 7. Listado de actividades relacionadas con la joyería en Santander.Tabla 8. Actividades inexistentes a destacar.Tabla 9. Resultados de la consulta de los códigos CIIU ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga.Tabla 10. Principales Investigaciones de la Metodología Competitiva.Tabla 11. Resultados de la evaluación de factores estratégicos.Tabla 12. Países en Competencia.Tabla 13. Principales factores competitivos.Tabla 14. Identificación de factores críticos por eslabón.Tabla 15. Detalles del Análisis Estadístico.Tabla 16. Análisis estadístico para la priorización de los factores clave.Tabla 17. Filtración y redefinición de los factores críticos más importantes.Tabla 18. Listado definitivo de factores críticos priorizados para el sistema.Tabla 19. Método para la evaluación y calificación de los factores críticos.Tabla 20. Lista de factores críticos o variables del sistema a analizar.Tabla 21. Matriz de influencias directas para la aglomeración joyera en Santander.Tabla 22. Factores claves en la Matriz de Influencias Indirectas Potenciales.Tabla 23. Factores críticos importantes por nivel de influencia (MIIP).Tabla 24. Líneas de intervención para la aglomeración de joyería en Santander.Tabla 25. Tipos de estrategias.
  • 5. Tabla 26. Vulnerabilidades para la aglomeración joyera de Santander.Tabla 27. Estrategias de la matriz DOFA.Tabla 28. Análisis de la matriz DOFA y definición de estrategias para la aglomeración joyera.Tabla 29. Factores internos: fortalezas de la empresa– industria.Tabla 30. Factores externos: análisis de los factores alusivos a los clientes potenciales.Tabla 31. Ventaja competitiva promedio para la aglomeración joyera.Tabla 32. Equivalencia de escalas (eje x) para la matriz de la Gran Estrategia.Tabla 33. Equivalencia de escalas (eje y) para la matriz de la Gran Estrategia.Tabla 34. Menú o portafolio de opciones estratégicas para la aglomeración empresarial joyera de Santander.Tabla 35. Descripción del Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera y sus responsables.Tabla 36. Listado de expectativas de desarrollo, justificación e importancia.Tabla 37. Factores críticos priorizados y su descripción.Tabla 38. Análisis de factores críticos versus expectativas de la aglomeración.Tabla 39. Relación entre los factores críticos primarios y secundarios.Tabla 40. Acciones potenciales para los factores críticos de corto plazo.Tabla 41. Actores claves para cada factor crítico de corto plazo.Tabla 42. Acciones potenciales para los factores críticos de mediano y largo plazo.Tabla 43. Actores claves para cada factor crítico de mediano plazo.Tabla 44. Objetivos específicos a corto plazo.Tabla 45. Objetivos específicos a mediano plazo.Tabla 46. Objetivos específicos a largo plazo.
  • 6. LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1a. Mapa de actores relacionados con la Cadena Productiva de la Joyería de Santander.Gráfico 1b. Mapa de actores reales con indicadores de formalidad – 2011, de la aglomeración Joyera.Gráfico 2. Cadena de Valor Joyera.Gráfico 3. Estrategias Competitivas del sector Joyería.Gráfico 4. Análisis general de la actividad joyera – CIIU.Gráfico 5. Importancia de cada actividad según su generación de empleo.Gráfico 6. Concentración de establecimientos por actividad relacionada con joyería.Gráfico 7. Número de establecimientos Vs. Generación de empleo.Gráfico 8. Concentración de activos en las actividades relacionadas con joyería.Gráfico 9. Modelo Porteriano.Gráfico 10. Atractividad de la Industria: Análisis de las 5 Fuerzas.Gráfico 11. Fuerzas del mercado.Gráfico 12. Evaluación del potencial de la estrategia genérica.Gráfico 13. Factores estratégicos.Gráfico 14. Factores ambientales.Gráfico 15. Matriz de riesgos ambientales.Gráfico 16. Factores internos.Gráfico 17. Ventaja competitiva.Gráfico 18. Análisis de Competencia.Gráfico 19. Competencia: Capacidad y propensión al ataque.Gráfico 20. Ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes.Gráfico 21. Tendencia de compra.Gráfico 22. Toma de Decisiones.Gráfico 23. Evaluación de la posición de producto.
  • 7. Gráfico 24. Producto y cambios en el mercado.Gráfico 25. Singularidad del producto / imagen.Gráfico 26. Ciclo de vida / promoción.Gráfico 27. Requerimientos para la promoción del producto.Gráfico 28. Diamante de los Negocios de la Aglomeración de Joyería de Santander.Gráfico 29. Matriz de política respecto a la atractividad del mercado.Gráfico 30. Análisis del riesgo del negocio.Gráfico 31. Evolución.Gráfico 32. Gráfico de influencias indirectas potenciales.Gráfico 33. Plano de influencias / dependencias directas.Gráfico 34. Plano de desplazamiento directo (presente) – indirecto potencial (futuro).Gráfico 35. Plano de influencias indirectas potenciales (futuro) y líneas de intervención.Gráfico 36. Gráfico de influencias directas potenciales.Gráfico 37. Metodología para el análisis de vulnerabilidades.Gráfico 38. Grado de vulnerabilidad de la Aglomeración Joyera.Gráfico 39. Matriz de factores externos Vs. factores internos de la aglomeración joyera.Grafico 40. Ventaja competitiva de la aglomeración joyera de SantanderGráfico 41. Ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes.Gráfico 42. Matriz de la Gran Estrategia.Gráfico 43. Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera.
  • 8. LISTA DE FIGURASFigura 1. Resumen de la Metodología aplicada.Figura 2. Áreas evaluadas con la herramienta Business Insight®.Figura 3. Generación de resultados – reportes del software Business Insight®.Figura 4. Barreras de entrada.Figura 5. Poder de negociación de proveedores.Figura 6. Poder de negociación de compradores.Figura 7. Rivalidad existente entre firmas.Figura 8. Amenaza productos sustitutos.Figura 9. Estrategia de enfoque basada en diferenciación.Figura 10. Potencial de la estrategia de diferenciación de producto.Figura 11. Escenario pesimista.Figura 12. Escenario tendencial.Figura 13. Escenario ideal.
  • 9. LISTA DE IMÁGENESImagen 1. Socialización del Ejercicio.Imagen 2. Referenciación internacional.Imagen 3. Análisis Interno/Externo.Imagen 4. Análisis Interno/Externo.Imagen 5. Identificación de Variables.Imagen 6. Evaluación de Variables.Imagen 7. Taller a. Capacitación metodológica a empresas.Imagen 8. Taller B. Socialización del Dimensionamiento y diagnóstico.
  • 10. INTRODUCCIÓNEl presente estudio Competitivo, permite conocer el estado actual de laAglomeración Empresarial Joyera en Santander, partiendo de un análisis defuentes secundarias, que se complementa mediante el desarrollo de talleres, queintegró participativamente a los actores que hacen parte de este sistema. Elproceso de análisis y discusión permitió identificar, seleccionar y priorizarnecesidades u oportunidades que se atenderán en el corto y mediano plazomediante acciones o proyectos estratégicos diseñados bajo un esquemaasociativo, dichas acciones integran el Plan de Acción para el fortalecimiento ypromoción joyería a nivel regional.El desarrollo de este proceso se fundamenta en la aplicación e integración dediversos enfoques metodológicos o técnicas probadas para la Gestión de laInnovación y la Tecnología, como lo son: Inteligencia Competitiva (enfocada alcontexto de mercados externos), Vigilancia Tecnológica (enfocada a líneas deinvestigación a nivel internacional), Diagnostico Regional (iniciativas, apuestasproductivas, necesidades, problemáticas, potencialidades y formalidadempresarial), Análisis de Competitividad (perfil competitivo de la joyeríasantandereana, diamanta y 5 fuerzas de Porter), Análisis Estructural (evaluaciónde influencia y dependencia entre factores críticos o variables estratégicas),Escenarios de Futuro, Planeación Estratégica (análisis DOFA, análisis devulnerabilidades, matriz de factores internos vs. externos, matriz de la granestrategia) y por último, el Plan de Acción para la Aglomeración.Para facilitar el desarrollo de las metodologías mencionadas anteriormente, seutilizaron Bases de datos, como: ISI Web of Knowledge; y software especializado,como: VANTAGE POINT®, BUSINESS INSIGHT®, LIPSOR EPITA MICMAC® y MATHEOANALIZER.Durante el ejercicio se llevaron a cabo procesos de realimentación y validacióndirecta de los resultados con los actores involucrados durante los talleresrealizados para cada uno de sus pasos metodológicos propuestos.Adicionalmente, se estructuraron dos documentos complementarios al presenteestudio y los cuales contienen información estratégica como insumo (“Estudio deReferenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica”) y como resultado (3perfiles de proyectos para la aglomeración joyera de Santander).Este estudio fue una iniciativa de la Comisión Regional de Competitividad, con elapoyo de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, Departamento de Santander.
  • 11. CAPÍTULO I ESTADO ACTUAL DE LA AGLOMERACIÓN JOYERA EN SANTANDER1.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓNEste capítulo presenta un compendio de información estratégica obtenida defuentes primarias y secundarias al interior de la aglomeración joyera enSantander y que permitirá definir el estado actual de esta actividad de grantradición y potencialidad en el Departamento.La información estratégica recolectada permite contrastar las características dela Joyería con las situaciones, problemas o necesidades que impiden o limitan eldesarrollo de su productividad y competitividad. La información de fuentessecundarias, se detalla a continuación en orden alfabético.Tabla 1. Fuentes de información secundaria consultadas.No NOMBRE DEL ESTUDIO ENTIDAD AÑO Agenda Interna para la Productividad y la 1 DNP 2007 Competitividad – Santander Universidad de Análisis Sectorial - Joyería en Santander 2 Investigación y 2009 2003-2009 Desarrollo - UDI Cifras del turismo de cruceros en Ministerio de Comercio 3 2010 Cartagena Industria y Turismo Convenio de Competitividad de la Cadena 4 CDP de Joyería 2004 Productiva de la Joyería de SantanderFuente: Elaboración Propia.La información primaria se obtuvo mediante el desarrollo de diversos talleres enlos cuales se contó con la participación de diversos actores no sólo empresarios,sino también de entidades de apoyo que se relacionan de manera directa oindirecta con la Joyería. El listado de empresarios que se hicieron participantesen los diversos talleres realizados, se muestran a continuación. Página 2 de 145
  • 12. Tabla 2. Listado de empresarios participantes en los talleres de Aglomeración.No. NOMBRE EMPRESA 1 Ana Margarita Leal Arte y Color 2 Bernardo Vera A. Bervea 3 Cesar A. Salcedo Cárdenas Arte y Color 4 Diego A. Aguilar EvolutionAccesor 5 Diego PérezÁvila Ávila H. Talladores 6 Dora Inés Padilla Presidenta de Junta CDP 7 Edison Sotelo Lozano SEBASTIAN JOYEROS 8 Efraín Vega CDPT 9 Eliécer Vásquez Independiente 10 Fredy León Ramírez LAW Joyeros 11 German Gustavo León C.I. Bucjoyas 12 Gina Garzón P Reactqum 13 Hernando León Ramírez LAW Joyeros 14 Javier Díaz Murany Accesorios 15 JesúsFabián Jaimes R. CDP Joyería 16 JesúsVillate Tiendas Oro Colombia 17 Julián Andrés Guaracao Guaracaos 18 María Silva Rueda Bervea 19 Mario Niño OROCO 20 Miryam Cecilia Joya CIAM Exprod Colombia 21 NebardoOrtegon I. Independiente 22 Oscar Soto Soto Joyas 23 Patricia Rugeles V. Murany Accesorios 24 Pedro Javier Manrique S&M 25 Ricardo Sotelo Lozano Sotelo JoyerosFuente: Elaboración propia con base en las listas de asistencia.Así mismo, las entidades de apoyo que asistieron a los talleres de aglomeraciónempresarial se referencian en la siguiente tabla.Tabla 3. Listado de entidades de apoyo asistentes a los talleres. No. NOMBRE ENTIDAD 1 Astrid Jaime UIS 2 Pedro S. Uribe Osorio SENA 3 Guillermo Bejarano R. SENA 4 María Del Coral Pérez O. UMB 5 Nancy Villamizar UMBFuente: Elaboración propia con base en las listas de asistencia. Página 3 de 145
  • 13. Los talleres que se llevaron a cabo por la Comisión Regional de Competitividad –CRC durante el ejercicio de aglomeración empresarial de joyería en Santander,fueron espacios de discusión, análisis y proposición que sirvieron de base para laconstrucción efectiva de iniciativas, vistas como planes de desarrollo a corto ymediano plazo orientados hacia la productividad y competitividad bajo unmodelo asociativo.En las siguientes imágenes se puede apreciar la evidencia fotográfica de lavinculación efectiva de diversos actores a este ejercicio.Imagen 1. Socialización. Imagen 2. Referenciación Inter.Imagen 3.Análisis Interno/Externo. Imagen 4.Análisis Interno/Externo. Página 4 de 145
  • 14. Imagen 5. Variables Claves. Imagen 6.Evaluación de Variables.Fuente: Elaboración Propia – Talleres de Aglomeración Empresarial Joyera.La descripción metodológica de todas las etapas del ejercicio, se aprecia conmayor claridad en cada uno de los capítulos que componen este documento. Página 5 de 145
  • 15. 1.2 PROCESOS QUE COMPONEN LA CADENALa descripción de los procesos que se llevan a cabo al interior de la cadena productiva de joyería en Santander,incluyendo los actores que hacen parte de cada uno de ellos y algunas observaciones de interés se presentan acontinuación:Tabla 4. Procesos que componen la cadena productiva joyera en Santander.ESLABÓN ACTORES OBSERVACIONES Metales y piedras preciosas: Mineros. Proveedores de explosivos. Proveedores de maquinaria, equipos y herramientas para extracción, molienda y beneficio.OBTENCIÓN Y Proveedores de químicos. Las materias primas pueden serSUMINISTRO DE Mano de obra Calificada. tanto de origen nacional oMATERIA PRIMA Mano de obra No Calificada. importadas por agentes del país o(metales y piedras) Fundidoras certificadas e informales. del extranjero. Comercializadores de Material Reutilizado. Talladores de Piedras preciosas y semipreciosas. Comercializadores de Piedras preciosas. Certificadores de Piedras Preciosas y Material. Proveedores de Otros materiales (Otros metales). Página 6 de 145
  • 16. OBTENCIÓN , Proveedores de insumos como químicos, ceras, Estos insumos maquinaria y equipoFABRICACIÓN Y revestimientos, ligas para soldaduras, etc. puede ser de productoresSUMINISTRO DE Productores de maquinaria y equipos. nacionales (con mercancíaEQUIPOS, Comercializadores de maquinaria y equipo, nacional o importada) oHERRAMIENTAS E repuestos para maquinaria. productores extranjeros.INSUMOS Proveedores de herramientas. Centros de Desarrollo Productivo. Existen en Santander, diversos Consultores y asesores particulares de origen proveedores de serviciosTECNOLOGÍAS regional, nacional e internacional. tecnológicos, proveedores de(duras o blandas) Proveedores de educación técnica, tecnológica, tecnología y expertos en joyería.PARA LOS PROCESOS especializada y capacitaciones en procesos para la Se dispone de las capacidades paraPRODUCTIVOS producción de Joyas. desarrollar programas de Laboratorios y/o Grupos de Investigación calificación y recalificación de especializados. operarios. Centros de Diseño. Centros de Desarrollo Productivo. Consultores y asesores particulares de origenDISEÑO DE PRODUCTO Y regional, nacional e internacional: diseño,PROTOTIPADO producción, operaciones, etc. Proveedores de educación técnica, tecnológica, especializada y capacitaciones en diseño de Joyas. Talleres informales y empresas formalizadas.FABRICACIÓN DE Procesos artesanales y semi-industriales.PRODUCTOS Mano de obra calificada. Mano de obra no calificada. Página 7 de 145
  • 17. Agencias de medios y publicidadMARKETING, LOGÍSTICA Transportadores de ValoresY DISTRIBUCIÓN Diseñadores y fabricantes de empaques Agencias de logística nacional e internacional Canales de distribución Comercializadoras Regionales Comercializadoras Nacionales Empresas Comercializadoras InternacionalesVENTAS Puntos de Venta directa(canales de Vendedores Independientes mayoristasdistribución) Vendedores independientes minoristas Centros Comerciales especializados en Joyas (incluye sanandresitos) Agentes de apoyo a importación y exportación Zonas francasGARANTÍA Y SERVICIO COMERCIALIZADORES – FABRICANTESPOST – VENTA Autoridades Ambientales como las Corporaciones autónomas regionales (CDMB - CAS), Gubernamentales (Vigilancia y Apoyo de las Operaciones), Organizaciones de protecciónACTORES al Trabajador y al ambiente (ONGs, Organizaciones Sindicales, entre otros) yTRANSVERSALES Organizaciones para la financiación (Banca, cooperativas de ahorro y crédito, inversionistas ángel, prestamistas, entre otros).Fuente: Elaboración propia con base en el documentos “Política de Joyería” páginas 6 y 7; y “Libro JoyeríaAsistente” págs. 13 y 14. Página 8 de 145
  • 18. 1.3 MAPA DE ACTORESEn la siguiente gráfica se presenta el mapa de interacción de los actores al interior de la cadena, tomando comoreferencia los diversos procesos que hacen parte de la aglomeración empresarial de Joyería.Gráfico 1a. Mapa de actores relacionados con la Cadena Productiva de la Joyería de Santander. MANO DE OBRA BANCOLOMBIA - DAVIVIENDA- ENTIDADES AMBIENTALES: ENTIDADES DE NORMALIZACIÓN MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA ZEIKY, PROEXPORT, GOBERNACIÓN DE SANTANDER OCCIDENTE - COMULTRASAN, CALIFICADA Y CDMB – CAS - ECOEFICIENCIA ICONTEC MIN DE COMERCIO INDUSTRIA Y TUR VUCE Y BANCOLDEX Y ALCALDÍAS ETC. NO CALIFICADA INSTITUCIONES TÉCNICAS, CERTIFICACIÓN DE PROCESOS AMBIENTALMENTE SOSTENIBLES APOYO PARA LA PROMOCIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR TECNOLÓGICAS Y SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL ESPECIALIZADAS (SENA - UCC - CETRO) ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EXTRACCIÓN Y FUNDIDO Y REFINADO DE COMERCIALIZACIÓN DE METALES METALES PRECIOSOS (minas de Vetas y California) TALLA DE PIEDRAS PRECIOSAS Y SEMI EXTRACCIÓN Y PRECIOSAS COMERCIALIZACIÓN DE REUSO PIEDRAS PRECIOSAS COMERCIALIZADORES DE (METALGEM) METALES PRECIOSOS , TALLERES GEMAS Y PIEDRAS DE ARTESANALES DISEÑO Y DESARROLLO DE ORIGEN EXTRANJERO NUEVOS PRODUCTOS TALLERES PUNTOS DE VENTA COMERCIALIZADORES SEMIINDUSTRIALES FUNDICION DE DIRECTA PRODUCTOR DE DISEÑO Y FABRICACIÓN DE MATERIAL REUTILIZADO MATERIAL DE JOYAS NACIONALES MERCADO EMPAQUES EMPRESAS DESPERDICIO VENDEDORES (Carlixplast - Sealing) FABRICANTES NACIONAL PROVEEDORES OTROS DISTRIBUIDORAS Y MAYORISTAS MATERIALES COMERCIALIZADORAS CLIENTE CONSULTORES Y REGIONAL, NACIONAL, FINAL INTERNACIONAL CENTROS COMERCIALES ASESORES DE ORIGEN INDUSTRIA SANTANDEREANA MERCADO DE PRODUCTORES Y ESPECIALIZADOS EN REGIONAL, NACIONAL E PRODUCTOS DE ORIGEN EXPORTACIÓN COMERCIALIZADORES DE JOYAS INTERNACIONAL EXTRANJERO INSUMOS Y (bodegas - Willy Jhons - Doitel) HERRAMIENTAS NACIONAL ZONA FRANCA CENTRO DE DESARROLLO E IMPORTADOS PRODUCTIVO DE JOYERÍA REPARACIÓN POSVENTA CENTRO DE PRODUCTORES Y PRODUCTIVIDAD Y COMERCIALIZADORES DE COMPETITIVIDAD MAQUINARIA Y EQUIPOS NACIONAL E IMPORTADOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN (UIS) DISEÑO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE – MODA Y TENDENCIAS DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL COMERCIALIZADORA EMPRESAS DE SEGURIDAD COMERCIALIZADORA TECNOLOGÍA BÁSICA CÁMARA DE COMERCIO DE GREMIOS Y ASOCIACIONES ESCUELAS DE PUBLICIDAD, SOCIEDAD CIVIL INTERNACIONAL DE Y TRANSPORTE DE INTERNACIONAL O DE PUNTA BUCARAMANGA (ACOLJOYAS - ORUS) MERCADEO Y NEGOCIOS METALES VALORES BUJOYAS (duras o blandas)CÓDIGO DE COLORES: ITEMS DE POCA PARTICIPACIÓN O DINÁMICA REGIONAL / ITEMS INEXISTENTES, INFORMALES O DE DÉBILES / ITEMS EXISTENTES Y CON DINÁMICA AL INTERIOR DE LA AGLOMERACIÓNFuente: Elaboración propia a partir de Información del Convenio de Competitividad de la Cadena Productiva de laJoyería de Santander. Página 9 de 145
  • 19. Gráfico 1b. Mapa de actores reales con indicadores de formalidad – 2011, de la aglomeración Joyera. Producción de Piedras Preciosas y MANO DE OBRA TALLA DE PIEDRAS ZEIKY, PROEXPORT, GOBERNACIÓN DE SANTANDER Semipreciosas, Cortadas, Labradas o Talladas CALIFICADA Y PRECIOSAS Y SEMI VUCE Y BANCOLDEX Y ALCALDÍAS Número de Empresas = 1 PRECIOSAS NO CALIFICADA Número de Empleos = 2 Ubicación = Floridablanca (1) COMERCIALIZADORES Total Activos = $ 10.000.000 APOYO PARA LA PROMOCIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR MATERIAL REUTILIZADO Fabricación de Explosivos - Pólvora, Fabricación de Productos de Plata en Número de Empresas = 4 TALLERES Formas Básicas PROVEEDORES OTROS Número de Empleos = 6 Número de Empresas = 4 ARTESANALES MATERIALES Ubicación = Vélez (3) – Girón (1) Número de Empleos = 8 Total Activos = $ 3.061.000 TALLERES Ubicación = Bucaramanga (3) – Floridablanca (1) Fabricación de Productos para Tratar Metales, SEMIINDUSTRIALES Total Activos = $ 73.000.000 PRODUCTORES Y COMERCIALIZADORES DE Auxiliares de Soldadura - Recubrimiento Fabricación de Joyería Falsa y de Artículos Número de Empresas = 2 EMPRESAS INSUMOS Y de Adorno Personal de Metales Comunes Número de Empleos = 2 FABRICANTES HERRAMIENTAS NACIONAL Número de Empresas = 21 E IMPORTADOS Ubicación = Vélez (3) – Girón (1) Número de Empleos = 40 Total Activos = $ 10.000.000 Ubicación = Bucaramanga (18) – Florida (2) – Piede (1) Fabricación de Máquinas para Metales Total Activos = $ 83.573.603 Comercio al por Mayor de Artículos de PRODUCTORES Y Número de Empresas = 1 Metales Preciosos, Joyería y Relojería Fabricación de Productos de Oro en PUNTOS DE VENTA COMERCIALIZADORES DE Número de Empleos = 1 Número de Empresas = 43 INSTITUCIONES TÉCNICAS, Ubicación = Bucaramanga (1) Formas Básicas DIRECTA MAQUINARIA Y EQUIPOS Número de Empresas = 3 Número de Empleos = 100 TECNOLÓGICAS Y Total Activos = $ 4.900.000 Ubicación = Bucaramanga (37) – Floridablanca (4) NACIONAL E IMPORTADOS Número de Empleos = 3 ESPECIALIZADAS VENDEDORES – Girón (2) Comercio al Mayor de Maquinaria para Minería Ubicación = Bucaramanga (2) – Girón (1) (SENA - UCC - CETRO) MAYORISTAS Total Activos = $ 3.146.997.396 Número de Empresas = 10 Total Activos = $ 19.650.000 EXTRACCIÓN Y Número de Empleos = 11 Comercio al Menor (ESP) de Artículos de COMERCIALIZACIÓN DE Ubicación = Bucaramanga (7) – Florida (2) - Girón (1) Fabricación de Joyas de Metales Preciosos CENTROS COMERCIALES Metales Preciosos, Joyería y Relojería METALES PRECIOSOS Total Activos = $ 354.800.000 Número de Empresas = 46 ESPECIALIZADOS EN Número de Empresas = 160 (minas de Vetas y California) Número de Empleos = 115 Número de Empleos = 229 Extracción de Oro JOYAS Ubicación = Bucaramanga (31) – Florida (8) – Piede (7) Ubicación = Bucaramanga (121) – Floridablanca (22) – Número de Empresas = 25 Total Activos = $ 4.404.862.968 EXTRACCIÓN Y Número de Empleos = 213 CLIENTE Piedecuesta (5) – San Gil (3) – Girón (3) – Otros (6) COMERCIALIZACIÓN DE Ubicación = Bucaramanga (11) – California (6) – FINAL Total Activos = $ 3.367.394.627 Fabricación de Artículos de Orfebrería PIEDRAS PRECIOSAS Vetas (4) – Floridablanca (3) – Piedecuesta (1) (METALGEM) Número de Empresas = 4 Total Activos = $ 211.580.703.599 Número de Empleos = 6 Comercio al Mayor de Minerales y Metales P Ubicación = Bucaramanga (2) – Floridablanca (2) Actividades de Envase y Empaque DISEÑO Y DESARROLLO DE Número de Empresas = 6 Total Activos = $ 9.157.914 Número de Empresas = 41 NUEVOS PRODUCTOS Número de Empleos = 6 Número de Empleos = 52 Ubicación = Bucaramanga (5) – Vetas (1) Ubicación = Bucaramanga (31) – Floridablanca (4) – DISEÑO Y FABRICACIÓN DE Total Activos = $ 22.021.503 REPARACIÓN Piedecuesta (2) – Girón, Lebrija, Socorro y San Gil (1) EMPAQUES POSVENTA Total Activos = $ 107.798.342 Actividades de Envase y Empaque (Carlixplast - Sealing) Número de Empresas = 4 Número de Empleos = 4 CONSULTORES Y Ubicación = Bucaramanga (3) – Barbosa (1) EMPRESAS DE SEGURIDAD ASESORES DE ORIGEN Total Activos = $ 10.110.500 Y TRANSPORTE DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE – MODA Y TENDENCIAS DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL REGIONAL, NACIONAL E VALORES DISEÑO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INTERNACIONAL Servicio de Transporte de Valores Número de Empresas = 2 COMERCIALIZADORA TECNOLOGÍA BÁSICA CÁMARA DE COMERCIO DE GREMIOS Y ASOCIACIONES Número de Empleos = 5 INTERNACIONAL O DE PUNTA CENTRO DE DESARROLLO Ubicación = Bucaramanga (2) BUJOYAS (duras o blandas) PRODUCTIVO DE JOYERÍA BUCARAMANGA (ACOLJOYAS - ORUS) Total Activos = $ 3.600.000 CÓDIGO DE COLORES: ITEMS DE POCA PARTICIPACIÓN O DINÁMICA REGIONAL / ITEMS INEXISTENTES, INFORMALES O DE DÉBILES / ITEMS EXISTENTES Y CON DINÁMICA AL INTERIOR DE LA AGLOMERACIÓNFuente: Elaboración propia a partir de Información obtenida de la Cámara de Comercio – 2011.Este mapa fue presentado, ajustado, concertado y validado por los actores participantes. Página 10 de 145
  • 20. 1.4 CADENA DE VALORLos eslabones que integran la cadena de valor del sector Joyería, son los siguientes: OBTENCIÓN Y SUMINISTRO DEMATERIA PRIMA (metales y piedras); OBTENCIÓN, FABRICACIÓN Y SUMINISTRO DE EQUIPOS, HERRAMIENTAS EINSUMOS; TECNOLOGÍAS (duras o blandas) PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS; DISEÑO DE PRODUCTO YPROTOTIPADO; FABRICACIÓN DE PRODUCTOS; MARKETING, LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN; VENTAS (canales dedistribución); y GARANTÍA Y SERVICIO POST – VENTA.A continuación, se presenta el análisis gráfico del flujo de la cadena de valor de Joyería con cada uno de losprocesos que la integran en su orden lógico. Sin embargo, se resalta que algunos de los procesos no existen alinterior de la aglomeración empresarial joyera, como por ejemplo: no existe encadenamiento (con proveedores dematerias primas), ni alianzas estratégicas activas (con instituciones u organizaciones); no hay informaciónestratégica del mercado (investigación de mercados externos); debilidades en los procesos de marketing, logísticay distribución; y finalmente, ausencia de garantía y servicio post – venta. Se destaca el buen nivel productivo queposeen sus empresas y la gran diversidad de productos que se fabrican en Santander. Por esto, la cadena de valordebe contemplar las dos líneas de intervención de carácter transversal a los seis (6) procesos definidos durante elejercicio, como son: ENCADENAMIENTO Y ALIANZAS – TENDENCIAS DEL MERCADO E I+D+I, como se muestra en lagráfica (parte superior e inferior de la flecha respectivamente). Gráfico 2. Cadena de Valor Joyera. ______________________________ Fuente: Elaboración propia Página 11 de 145
  • 21. 1.5 VENTAJAS Y DEBILIDADESAl interior de la aglomeración, encontramos ventajas principales tales como elcompromiso que tiene el gobierno nacional y regional para dinamizar lasestrategias definidas en la Agenda Interna para el sector de Joyería y Conveniode Competitividad de la Cadena Productiva de la Joyería de Santander (2004),aunque dichas iniciativas aún no se han operativizado debido a que no seasumieron los roles, ni las responsabilidades del proceso, por tanto este acuerdono se materializó. El delegar o asumir que toda la responsabilidad recae sobre lacabeza o el representante institucional, empresarial o gubernamental, causa quelos procesos se estanquen, por esto es importante definir comités conformadospor mezclas heterogéneas de actores que sean los responsables de todas laslíneas de intervención que hacen parte de los esquemas de operación de unaaglomeración que propende por el desarrollo de una actividad económica en unárea geográfica definida (Región).Algunas de las estrategias planteadas, comprenden:Gráfico 3. Estrategias Competitivas del sector Joyería. Proyectos de fomentos sectoriales por parte de los gremios Internacionalización de y asociaciones MIPYMES de la cadena Planes de promoción comercial individuales o de grupos de empresas Reglamentación de un incentivo tributario para la minería aurífera y esmeraldifera y así destinen un mayor volumen de su producción a la fabricación de artículos de joyería Apoyar el incremento sostenido Reglamentación de un % del valor de los metales preciosos en la producción de artículos con y piedras exportadas en bruto con destino a fortalecer el valor agregado sector joyero Plan para garantizar el suministro de metales preciosos a cada una de las cadenas regionales Competitiva Estrategia Plan estratégico de desarrollo tecnológico para la industria de la joyerías con base en las necesidades reales y prioritarias de las MIPYMES y las fortalezas de las instituciones de D & I existentes Seguimiento y rediseño del plan Nacional de promoción de diseño de joyas con identidad Colombiana Mejoramiento de la productividad de las MIPYMES de la cadena Creación y fortalecimiento de centro de desarrollos productivos Modelo piloto de asistencia empresarial integral para un grupo de las MIPYMES del sector joyero. Modelo de formación especializada por competencias laborales. Creación de una cultura de la calidad de los artículos de joyería fabricados en el paísFuente: Plan de Negocios, Arte y Tecnología en Joyería, desarrollado para y por CDP de Joyería. Bucaramanga 2007. 12
  • 22. A continuación, se presentan algunos de los problemas y/o debilidadesidentificadas en los diferentes documentos consultados, que hacen parte de laaglomeración empresarial de joyería en Santander.Los problemas y/o debilidades de la aglomeración se presentan para cada uno delos eslabones que compone una cadena productiva, incluyendo el componente deasociatividad y encadenamiento necesario para fortalecer cualquier actividadeconómica.Extracción: Desabastecimiento de materias primas de calidad. No existe certificación y clasificación de metales y piedras preciosa. Ausencias de programas de sostenibilidad ambiental y seguridad industrial. No se aplican normas y parámetros para la extracción de los materiales.Producción: Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales. Predomina la informalidad e ilegalidad (ventas) en todos los eslabones de la cadena. Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto. Escaso grado de tecnificación en los procesos de fabricación. Baja calificación y recalificación de la mano de obra. No existe cultura de estandarización, documentación y control de procesos. Bajos niveles de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de interés. Ausencia de procesos continuos de transferencia y apropiación tecnológica. Bajo el nivel en programas de sostenibilidad ambiental en las empresas.Comercial: Variabilidad en la calidad de los productos por la presión del Comprador. Ausencia de certificaciones que garanticen la calidad de los procesos y productos. Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el producto. Baja innovación para el diseño y desarrollo de nuevos productos. Débiles campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región. Tendencia del mercado nacional hacia productos de bajo precio y calidad. Desconocimiento del mercado potencial nacional e internacional. Incumplimiento de parámetros o requisitos para llegar a mercados externos. 13
  • 23.  Baja información respecto a la variabilidad del mercado (tendencias y consumo).Articulación: Bajo compromiso y participación activa de todos los actores. Temor a los riesgos propios del sector por falta de esquemas de seguridad. No existe un encadenamiento entre los eslabones ni alianzas con otros actores. No hay una institucionalidad consolidada que lidere la representatividad por eslabón. Políticas públicas en contravía al desarrollo del sector. Bajas capacidades y tecnologías para la prestación de servicios especializados. Desconfianza para realizar tratos o negociaciones conjuntas en todos los eslabones.Estos problemas o variables críticas obtenidos de fuentes secundarias seránrevisados, ajustados, evaluados y validados por los actores vinculados en elejercicio, en una etapa metodológica posterior denominada Análisis Estructural,en la cual los problemas son realimentados para identificar los factores que estánafectando o troncando el desarrollo de la aglomeración. Se aclara que estosproblemas son los que se presentaban y se siguen presentando en la actualidad,lo que denota que la ausencia de acciones o las iniciativas desarrolladas no hanlogrado un impacto significativo.En las siguientes tablas se presenta un breve análisis que nos indica, que a pesarde las ventajas o fortalezas con las que cuenta la industria regional, existen asímismo debilidades ligadas que lo mantienen en un estancamiento; manifestadoasí por los actores vinculados al ejercicio de aglomeración empresarial de joyeríade Santander.Tabla 5. Ventajas comparativas versus debilidades de la Joyería en Santander. VENTAJAS DEBILIDADES ComparativasBajo costo de la mano de obra con Baja calificación de la mano de obrarespecto a países industrializadosVecindad y tratados preferenciales con Escaso grado de tecnificación que noCentroamérica y las Antillas, Estados permite cumplir con pedidosUnidos y la CACercanía a los proveedores de materias Desabastecimiento de materias primasprimas de calidad y certificadas 14
  • 24. Cercanía a los principales centros de Falencias en calidad y diseñocomercialización del país y conVenezuela Tensión en las relaciones diplomáticasFuente: Elaboración propia.Tabla 6. Ventajas competitivas versus Debilidades de la Joyería en Santander. VENTAJAS DEBILIDADES Competitivas Deficiencias en los procesos, ausenciaLaboriosidad y creatividad del talento de nuevos diseños, predomina la copiahumano y no existe cultura de registro de autor Bajas capacidades para realizar funciones administrativas y comercialesReconocimiento de alta calidad en losmercados a los que llega actualmente El producto santandereano ha perdido credibilidad a nivel de calidadFuente: Elaboración propia.1.6 LA JOYERÍA EN SANTANDERComo punto de partida, es necesario conocer la dinámica económica joyera en elDepartamento de Santander, su formalidad, la generación de empleo y lasprincipales actividades llevadas a cabo por los empresarios, comerciantes ydemás actores vinculados a la aglomeración empresarial joyera.Para obtener la información empresarial (formalidad) joyera, se definieron lasposibles actividades relacionadas según su CODIGO INDUSTRIAL INTERNACIONALUNIFORME (revisión 3) – CIIU y se realizó la consulta ante la Cámara de Comerciode Bucaramanga.A continuación, se muestra la lista de las 33 actividades (CIIU) relacionadas conla actividad joyera en el Departamento de Santander.Tabla 7. Listado de actividades relacionadas con la joyería en Santander. CÓDIGO CIIU ACTIVIDAD (6 dígitos) C132001 Extracción del oro. C143100 Extracción de esmeraldas. C143200 Extracción de otras piedras preciosas y semipreciosas. 15
  • 25. Fabricación de productos para tratar metales, auxiliares deD242904 soldadura, recubrimiento para electrodos.D242908 Fabricación de explosivos, pólvora, municiones y detonantes. Fabricación de productos de oro en bruto (lingotes, barrasD272101 fundidas, gránulos y granalla). Fabricación de productos de oro en formas básicas (láminas,D272102 hojas, tiras, polvo, varillas, alambres).D272104 Fabricación de productos de plata en formas básicas.D272105 Fabricación de productos del grupo platino. Fabricación de productos chapados de metal precioso (plaqué)D272107 en formas básicas. Fabricación de básculas y balanzas, excepto instrumentos deD291901 laboratorio. Fabricación de máquinas herramientas para cortar y conformarD292201 metales. Fabricación de maquinaria para laminación y otras para tratarD292301 metales planos. Fabricación de lingoteras, calderos de colada y máquinas deD292302 fundir metales. Producción de piedras preciosas y semipreciosas, cortadas,D369101 labradas o talladas.D369106 Fabricación de joyas de metales preciosos.D369107 Fabricación de artículos de orfebrería. Fabricación de joyería falsa y de artículos de adorno personal deD369912 metales comunes. Comercio al por mayor de artículos de metales preciosos, joyeríaG513910 y relojería.G515203 Comercio al por mayor de minerales y metales preciosos. Comercio al por mayor de desperdicios y desechos de metalesG515502 preciosos. Comercio al por mayor de maquinaria para trabajar los metales yG516103 la madera. Comercio al por mayor de maquinaria para la minería,G516104 construcción e ingeniería civil. Comercio al por mayor de maquinaria para la industriaG516112 metalúrgica. Comercio al por menor de artículos de metales preciosos, joyeríaG523903 y relojería, en establecimientos especializados.G525201 Comercio al por menor realizado por las compraventas. Comercio al por menor realizado por las prenderías o casas deG525202 empeño.G527102 Reparación de relojes y joyas.I621200 Transporte regular nacional de carga, por vía aérea. 16
  • 26. I622002 Transporte no regular por vía aérea de carga. I632001 Almacenes generales de depósito. K749205 Servicio de transporte de valores. K749500 Actividades de envase y empaque. InexistenteFuente: Elaboración propia a partir de registros Cámara de Comercio año 2011.Los 12 códigos CIIU en color rojo, corresponden a aquellos que no registranactividad ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga (corte a 15 de junio de2011), dando como resultado una lista definitiva de 21 actividades relevantes aser analizadas. Entre las principales actividades joyeras inexistentes enSantander, destacamos:Tabla 8. Actividades inexistentes a destacar. CÓDIGO DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES C143100 Extracción de esmeraldas. Extracción de Dependencia absoluta de C143200 otras piedras preciosas y semipreciosas. piedras preciosas. A pesar que existe minería en Santander no se registra esta actividad Fabricación de productos de oro en debido a que la D272101 bruto (lingotes, barras fundidas, extracción la realizan gránulos y granalla). mineros artesanales que comercializan el oro tal como lo extraen de la mina. Si se fabrica en la región, pero estos talleres Fabricación de productos chapados de generalmente informales D272107 metal precioso (plaqué) en formas no se encuentran básicas. registradas ante la Cámara de Comercio.Fuente: Elaboración propia a partir de registros Cámara de Comercio año 2011. 17
  • 27. 1.6.1 ACTIVIDADES CIIU EN SANTANDEREn la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos de la búsqueda de información secundaria ante laCámara de Comercio de Bucaramanga (corte a 15 de junio de 2011), en la que se definen las variables deformalidad de la joyera en Santander.Tabla 9. Resultados de la consulta de los códigos CIIU ante la Cámara de Comercio de Bucaramanga. NO.CÓDIGO NO. NO. NO. CONCENTRACIÓN ACTIVIDAD EMPRESARIOS NO. ACTIVOS CIIU EMPRESAS EMPLEADOS ESTABLECIMIENTOS POR MUNICIPIO / SOCIOS Bucaramanga 11 California 6 Extracción delC132001 oro 25 159 213 26 $211.580.703.599 Floridablanca 3 Piedecuesta 1 Vetas 4 Fabricación de productos para tratar metales,D242904 auxiliares de 2 2 2 2 $ 4.000.000 Bucaramanga 2 soldadura, recubrimiento para electrodos Fabricación de Vélez 3 explosivos,D242908 pólvora, 4 4 6 4 $ 3.061.000 municiones y Girón 1 detonantes 18
  • 28. Fabricación de productos de oro en formas Bucaramanga 2 básicasD272102 3 3 3 3 $ 19.650.000 (láminas, hojas, tiras, polvo, varillas, Girón 1 alambres) Fabricación de Bucaramanga 3 productos deD272104 4 6 8 5 $ 73.000.000 plata en formas básicas Floridablanca 1 Fabricación de máquinas herramientasD292201 para cortar y 1 1 1 1 $ 4.900.000 Bucaramanga 1 conformar metales Fabricación de maquinaria paraD292301 laminación y 1 1 1 1 $ 1.700.000 Bucaramanga 1 otras para tratar metales planos Producción de piedras preciosas yD369101 semipreciosas, 1 1 2 1 $ 10.000.000 Floridablanca 1 cortadas, labradas o talladas Bucaramanga 31 Fabricación deD369106 joyas de metales 46 53 115 49 $ 4.404.862.968 Floridablanca 8 preciosos Piedecuesta 7 19
  • 29. Fabricación de Bucaramanga 2D369107 artículos de 4 4 6 4 $ 9.157.914 orfebrería Floridablanca 2 Fabricación de Bucaramanga 18 joyería falsa y de artículos de Floridablanca 2D369912 21 21 40 25 $ 83.573.603 adorno personal de metales comunes Piedecuesta 1 Comercio al por Bucaramanga 37 mayor de artículos de Floridablanca 4G513910 metales 43 51 100 60 $ 3.146.997.396 preciosos, joyería y Girón 2 relojería Comercio al por Bucaramanga 5 mayor deG515203 minerales y 6 6 8 6 $ 22.021.503 metales Vetas 1 preciosos Comercio al por Bucaramanga 7 mayor deG516104 maquinaria para 10 10 11 10 $ 354.800.000 Floridablanca 2 la minería, construcción e Girón 1 ingeniería civil Comercio al por mayor deG516112 maquinaria para 3 4 16 4 $ 28.480.000 Bucaramanga 3 la industria metalúrgica 20
  • 30. Aratoca 1 Barbosa 1 Bucaramanga 121 Comercio al por menor de Floridablanca 22 artículos de metales Girón 3G523903 preciosos, 160 177 229 170 $ 3.367.394.627 joyería y Los Santos 1 relojería, en establecimientos Málaga 2 especializados Oiba 1 Piedecuesta 5 San gil 3 Barbosa 2 Bucaramanga 42 Capitanejo 1 Floridablanca 13 Comercio al por menor realizado Girón 5G525201 79 79 114 97 $ 605.186.830 por las compraventas Lebrija 2 Málaga 2 Piedecuesta 8 Rionegro 2 San gil 2 21
  • 31. Bucaramanga 31 Floridablanca 4 Girón 1 Reparación deG527102 relojes y joyas 41 41 52 44 $ 107.798.342 Lebrija 1 Piedecuesta 2 socorro 1 San gil 1 Almacenes Bucaramanga 1I632001 generales de 3 3 22 3 $ 1.757.602.792 depósito Girón 2 Servicio deK749205 transporte de 2 2 5 0 $ 3.600.000 Bucaramanga 2 valores Actividades de Barbosa 1K749500 envase y 4 5 4 4 $ 10.110.500 empaque Bucaramanga 3 TOTAL ACTIVIDAD 463 633 958 519 $225.598.601.074 JOYERAFuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio 2011. 22
  • 32. 1.6.2 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES (CIIU)En este ítem se analiza de manera gráfica los resultados descritos anteriormente.En la siguiente gráfica se analiza de manera conjunta las variables obtenidas dela consulta, las cuales son: número de establecimientos (morado), número deempleos (verde),número de empresarios o socios (rojo) y finalmente el númerode empresas que compone cada una de las 21 actividades identificadas (CIIU)para joyería.Gráfico 4. Análisis general de la actividad joyera - CIIU.Fuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio 2011.Como se puede observar, la actividad más representativa en el departamento esel comercio al por menor en tiendas especializadas de artículos de metalespreciosos, joyería y relojería (G523903), actividad que concentra casi la totalidadde sus establecimientos comerciales en la ciudad de Bucaramanga (121 Registros- R1), seguida de Floridablanca (22 R) y Piedecuesta (5 R), entre otras.1 Hace referencia a los registros de personas naturales o jurídicas ante la Cámara de Comercio deBucaramanga a fecha 15 de junio de 2011. 23
  • 33. La segunda actividad joyera más importante al interior de la aglomeraciónempresarial es la Extracción del oro (C132001), la cual se encuentra formalizada(registros de cámara) en los municipios de Bucaramanga (11 R), California (6 R),Vetas (4 R), Floridablanca (3 R) y Piedecuesta (1 R).Se destaca el comercio por menor realizado por las compraventas (G525201), sinembargo esta actividad no se tendrá en cuenta dado que se deriva de lacomercialización de artículos de diversa índole; se tomó como referencia dadoque muchos artículos de joyería son empeñados o vendidos en estosestablecimientos por sus propietarios, no obstante existe un margen significativode ventas productos de joyería provenientes de la delincuencia común.La tercera y cuarta actividad más importantes respectivamente al interior de lajoyería en Santander, son la fabricación de joyas de metales preciosos (D369106)y el comercio al mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería(G513910), en donde la fabricación (formal) se concentra únicamente enBucaramanga (31 R), Floridablanca (8 R) y Piedecuesta (7 R); por otro lado, laactividad de comercio al por mayor se desarrolla en Bucaramanga (37 R),Floridablanca (4 R) y Girón (2 R).Para establecer y validar las actividades más significativas a nivel socio-empresarial, en la siguiente gráfica se analizará la participación de cada una delas actividades identificadas en la generación de empleo. 24
  • 34. Gráfico 5.Importancia de cada actividad según su generación de empleo.Fuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio.Se destaca que los resultados de la generación formal de empleo, mantienen elmismo orden de importancia de las actividades obtenidas en el análisis generalrealizado anteriormente. Como principal generador de empleo está el comercioal por menor en tiendas especializadas de artículos de metales preciosos con 229empleos; en segundo lugar encontramos la extracción de oro con 213 empleosgenerados; en tercer lugar encontramos la fabricación de joyas en metalespreciosos, la cual genera 115 empleos; y como cuarto y último lugar tomamos elcomercio al mayor de artículos en metales preciosos, joyería y relojería con 100empleos, omitiendo la actividad de comercio por menor realizado por lascompraventas.Otro factor importante a tener en cuenta es el número de establecimientosregistrados por cada una de las actividades consultadas, con base en el total delos resultados obtenidos y analizados en la siguiente figura. 25
  • 35. Gráfico 6. Concentración de establecimientos por actividad relacionada con joyería.Fuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio.Se evidencia como el comercio al por menor en establecimientos especializadosnuevamente conserva su absoluto primer lugar con una participación del 32,8%respecto a los establecimientos de las demás actividades, seguido por elcomercio al por menor realizado por compraventas, actividad que no se priorizapara el estudio pero ocupa una participación del 18,7% de establecimientos quecomercializan artículos de joyería en general (de segunda) cuyos orígenes soninciertos. En el tercer y cuarto lugar encontramos el comercio al mayor deartículos de metales preciosos, joyería y relojería (11,6%), y la fabricación dejoyas de metales preciosos (9,4%) respectivamente.Para contrastar las variables empleo y número de establecimientos, acontinuación se observa en la siguiente gráfica el comportamiento de estas dosvariables para cada actividad (CIIU) identificada. 26
  • 36. Gráfico 7. Número de establecimientos Vs. Generación de empleo.Fuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio.Como se puede observar, las actividades que no muestran mayorrepresentatividad, presentan una relación establecimiento – empleo de tipo 1 a1, sin embargo otras tales como comercio al por menor en tiendas especializadasde artículos de metales preciosos, fabricación de joyas en metales preciosos y elcomercio al mayor de artículos en metales preciosos poseen una relaciónaproximada de 2 a 1 (2 empleos por cada establecimiento). Finalmente y comocaso excepcional que generalmente se encuentra en actividades como la minería,vemos como la extracción de oro presenta una relación de 8 a 1 (8 empleos porcada establecimiento).Como información complementaria, en la siguiente gráfica observamos cada unade las actividades (CIIU) en su orden de importancia respecto a la concentraciónde activos registrados en Cámara de Comercio, siendo la extracción de oro laactividad que supera exorbitantemente a otras tales como el comercio por menorde joyería en tiendas especializadas, los almacenes de depósito, el comercio alpor mayor de maquinaria y la fabricación de joyería falsa respectivamente. 27
  • 37. Gráfico 8. Concentración de activos en las actividades relacionadas con joyería. CONCENTRACIÓN DE ACTIVOS POR ACTIVIDAD Extracción del oro $ 1.757.602.792 $ 605.186.830 Fabricación de joyas de metales preciosos $ 3.146.997.396 $ 354.800.000 $ 3.367.394.627 $ 107.798.342 Comercio al por menor (ESP) de artículos de $ 83.573.603 $ 4.404.862.968 $ 73.000.000 metales preciosos, joyería y relojería Comercio al mayor de artículos de metales preciosos, joyería y relojería Almacenes generales de depósito Comercio al por menor realizado por las compraventas Comercio al por mayor de maquinaria para la minería Reparación de relojes y joyas Fabricación de joyería falsa Productos de plata en formas básicas Comercio al mayor de maquinaria para metalúrgica Comercio al por mayor de metales preciosos $ 211.580.703.599 Productos de oro en formas básicas Actividades de envase y empaque Tallado de piedras preciosasFuente: Elaboración propia basada en la información recolectada de los códigos CIIU consultados ante la Cámara de Comercio.El anterior gráfico encontramos que las cuatro actividades son representativas ala joyería, en donde la principal actividad para la variable activos es laExtracción de oro, su concentración excede significativamente a las inversionesrealizadas por las demás actividades estudiadas, esto se deriva dela altainversión requerida para el desarrollo de la actividad minera en el departamento;en segundo lugar, encontramos la Fabricación de joyas de metales preciosos,seguida por la Comercialización al por menor de artículos de joyería en tiendasespecializadas; en cuarto y último lugar, encontramos la Comercialización al pormayor de artículos en metales preciosos, joyería y relojería. Estas actividadesconcentran los principales valores de activos y la mayor representatividad entretodas las actividades analizadas. 28
  • 38. CAPITULO II PERFIL COMPETITIVO AGLOMERACIÓN DE JOYERÍA DE SANTANDER Análisis Interno / Externo2.1 METODOLOGÍAEl dimensionamiento del Perfil Competitivo de la Aglomeración de JoyeríaSantandereana, se realiza con base en la identificación y descripción,tanto cualitativa como cuantitativa de cada uno de los factores (porcompetencia) que inciden al interior del sistema, y la discusión de las diferentestemáticas que abarcan la operación de este conjunto de actores en todos loseslabones a la cual pertenecen.Es así como, mediante la utilización del software especializado Business Insight ®,se logra de manera sistemática integrar en un concepto global (según consenso)la percepción de los actores respecto a la aglomeración (evaluación logradaproducto de los talleres), la información estratégica recopilada de estudiosnacionales e internacionales, y de documentos generados por el equipo consultor(Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica) durante el espacio creadopara promover una cultura de cooperación bajo la visión de aglomeraciónempresarial. Todo el conocimiento y las experiencias resultantes de estos grupos,permitió obtener una calificación en cada una de las áreas evaluadas como seilustra a continuación:Figura 1. Resumen de la Metodología Aplicada:Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del Business Insight®. 29
  • 39. Figura 2. Áreas evaluadas con la herramienta Business Insight®.Fuente: Business Insight®.Precisamente estas áreas son las que aborda el software desarrollado por lacompañía estadounidense Business Resource Software Inc., quienes empleantecnologías de sistemas expertos e inteligencia artificial para crear algoritmoscon una base teórica de conocimientos especializada en negocios (trabajospublicados de más de 100 expertos a nivel mundial en los últimos 20 años), quele permite al software evaluar las condiciones del negocio y a la vez, sugerir y/oasesorar a quienes lo utilicen en temas propios de su operación y estrategia. Esuna herramienta que mediante la recolección de información de maneraexhaustiva permite: evaluar la situación actual interna y externa, validarhipótesis o pensamientos a priori de los actores, identificar ventajascompetitivas y estrategias más convenientes según la situación actual para laaglomeración de joyería, descubrir las oportunidades que la competencia tieneen nuestro mercado, anticiparse a las amenazas competitivas e identificarriesgos, entre otros.Los modelos de conocimiento reconocidos a nivel mundial que componen estosalgoritmos incluyen, publicaciones (mostradas con sus títulos en inglés) de unacantidad considerable de expertos, tales como: Tabla 10: Principales Investigaciones de la Metodología Competitiva. PUBLICACIÓN AUTOR Competitive Strategy, Michael Porter Principles of Marketing, Philip Kotler, Gary Armstrong High-Tech Ventures, C. Gordon Bell Creating Strategic Leverage, MilindLele Value Migration Adrian J. Slywotzky 30
  • 40. Service Breakthroughs, Heskett, Sasser& Hart The PIMS Principles, Buzzell& Gale Fuente: Elaboración propia.El software Business Insight®, ha sido usado por una variedad interesante deempresas en diferentes industrias como: 3M, American Express, Cisco Systems,Coca – cola, AT&T, AVON, Products Chevron, Dell Computer, Procter & Gamble,Walt Disney, entre otras; compañías seleccionadas por la revista Forbes entre las500 más grandes del mundo. Estas empresas tienen en común negociosaltamente diversificados e integrados con presencia en Latinoamérica, lo quepermite verificar la validez de la utilización de esta herramienta en mercadoscomo el colombiano (en este caso, la aglomeración de joyería santandereana).La utilización de este software permite convertir los actuales esfuerzosestratégicos hacia objetivos con metas reales, ya que realiza más de 100‘preguntas relevantes’, (en el Anexo 1 se muestra la herramienta utilizada parael diligenciamiento del área denominada “Situación Interna” con el BI ®, quenecesitó ser traducida al español y en donde se califica de 1 a 10 cada pregunta,siendo 10 la mejor calificación, según cada caso específico) y relaciona lasrespuestas hacia la conformación de una visión del negocio actual comparándolacon los modelos de conocimiento nombrados, y una visión futura basada en ellos,según lo que más conviene, y que a su vez sirve de soporte para el análisis delequipo consultor respecto a factores internos y externos de manera que seconforme una visión del negocio actual y futura; relacionada con los siguientesítems: La Industria. Refiriéndose a la atractividad en términos del modelo Porteriano, que tiene para un actor, el ejercer operaciones en el ecosistema competitivo de la aglomeración de joyería. Este análisis se realiza teniendo en cuenta la individualidad y el efecto sinérgico de cada una de las áreas evaluadas. (Ver numeral 1.2) Las Capacidades Actuales de la Aglomeración de Joyería. Refiriéndose al nivel de fortaleza o debilidad y también, al potencial de mejora que tiene la aglomeración de joyería como conjunto de actores: las estrategias más adecuadas para aprovechar oportunidades, entre otros. (Ver numeral 1.3)Así por ejemplo, un escenario posible de resultados generados por el software ysu lectura, se ilustra en la Figura 03 y se clasifican según los colores de unsemáforo, donde el rojo es el estado más peligroso (calificaciones bajas,“negativas”), el color amarillo es un estado de alerta (calificaciones medias) y elcolor verde es un estado de confort (calificaciones altas “positivas”), que debetomarse con el mismo recelo y análisis del color rojo, para evitar elsobredimensionamiento de la confianza en la posición competitiva actual; losresultados obtenidos de la experiencia, conocimiento, expectativas y 31
  • 41. perspectivas de futuro de los actores participantes en la evaluación, se basan enlas siguientes afirmaciones: 1. La Viabilidad de la Estrategia es calificada con 55 de 100 puntos. 2. Al revisar los factores que contribuyen a la calificación, se tiene que el más importante es el costo de ingresar en el mercado. 3. El ingreso en el mercado obliga a la aglomeración a la organización de estrategias conjuntas de marketing y fuerzas de venta, minimizando de esta manera el costo. 4. Uno de los factores que afectan la fuerza de ventas es el potencial de éxito de la campaña publicitaria. 5. Finalmente el potencial de éxito de campañas publicitarias es bajo alcanzando una calificación de 14 sobre 100 como resultado de los tres factores mencionados previamente.Figura 3. Generación de resultados – reportes del software Business Insight®.Fuente: Página web BRS Inc., http://www.brs-inc.com/business_strategy2.asp 32
  • 42. De esta manera, se complementa la identificación de factores críticos a tener encuenta para la consolidación de alternativas que conformen la estrategia final, yque culmina en perfiles de proyectos apropiados para el corto, mediano y largoplazo como resultado tangible de este ejercicio. Además se establece una líneabase de información para fortalecer los procesos de toma de decisionesestratégicas. Se está comparando la aglomeración de joyería colombiana,específicamente la santandereana, con respecto a las ofertas de otros paísescomo Turquía, Tailandia, Italia, entre otros, como se verá más adelante.2.2 ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA: MODELO PORTERIANO Y ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZASDesde la perspectiva de Michael Porter, este modelo de la industria, (descrito ensu libro “Estrategia Competitiva”), identifica las direcciones de los factoresclave que influyen en la rentabilidad de la industria: La amenaza de la entradade Nuevos Competidores, el Poder de Negociación de los Proveedores, el Poderde negociación de los Compradores, la amenaza de productos o serviciossustitutos y finalmente, la Rivalidad que existe entre las empresas queactualmente se encuentran en la industria. (Ver Gráfico 9)GRÁFICO 9. Modelo Porteriano.Fuente: http://www.lluisvives.com/servlet/SirveObras/01593418768924896320035/002619_7.pdfEl análisis resultante aquí, tiene como objetivo comprender cada uno de losfactores nombrados en la medida en que la aglomeración de joyeríasantandereana pueda defenderse de ellos o influirlos a su favor, ya que son estosfactores los que afectan la rentabilidad de los actores de la aglomeración, supermanencia y sostenibilidad. En el gráfico 10, se muestra la evaluación deldiamante de Porter para este caso, en el que se debe tener en cuenta que,mientras más lejos del centro se encuentre el punto rojo, es más favorable su 33
  • 43. calificación, es decir, se maneja una escala de 0 a 1, donde 1 es el puntaje quemás favorece la estrategia actual de la aglomeración de joyería.GRÁFICO 10. Atractividad de la Industria: Análisis de las 5 Fuerzas. 1) 0.445) 2) 0.44 0.46 0.33 0.42 4) 3)Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®. 1) Amenaza de la entrada de los Nuevos Competidores: Calificación 44 Analiza la capacidad de la Aglomeración de Joyería de Santander para construir barreras de entrada que eviten que nuevos competidores entren al mercado como competencia directa o sustituta. Toda estrategia puede crear barreras de entrada y la efectividad de estas barreras, es el resultado de qué tan bien la estrategia está siendo ejecutada. La calificación mostrada es baja respecto a la esperada de 100 puntos y enciende una alerta roja, ya que representa la evidencia de una débil capacidad para contrarrestar la acción y entrada de nuevos competidores que desplacen la Joyería Santandereana del escenario competitivo actual de manera definitiva o que la lleve a una zona sin beneficios, donde coexiste viviendo en salvajismo entre empresas (mercado atomizado) con escasas rentabilidades. Es decir, existe una alta amenaza de que nuevos competidores sigan entrando. Esta afirmación está basada en el análisis mostrado en la Figura 4, donde se evidencian factores rankeados (de 1 a 100 donde 100 es el puntaje más favorable) que explican el fenómeno o calificación global. 34
  • 44. Figura 4. Barreras de entrada.Fuente: Análisis software Business Insight®.Se observa cómo, con un puntaje de 22 sobre 100, se concluye que el costo en elque debe incurrir una persona o usuario final para pasar de comprar su productohabitual a adquirir el ofrecido por la aglomeración de joyería es alto, por lo cualesto no detendrá la entrada de competidores. Es decir, se puede considerar fácilque nuevos competidores con el perfil de países como China o India inunden elmercado regional; si un consumidor que utiliza como accesorios la bisutería,necesita de grandes esfuerzos de inversión para preferir una joya en Oro/Plataofrecido por los santandereanos, por lo cual, salvo en ocasiones excepcionales,preferirá la bisutería.Además, los actores en la actualidad no usan ni sacan el máximo provecho deestrategias como las economías de escala (con una calificación de 29 puntossobre 100), lo que hace que otras industrias más articuladas y organizadas entrenal mercado con mayor facilidad y lideren en costos y estandarización.Aunque estas debilidades hacen que sea más factible la entrada de nuevoscompetidores (como se ha visto en la actualidad), la aglomeración de joyeríasantandereana puede elevar algunas otras barreras de entrada que se deriven porejemplo, de beneficiarse ampliamente de la curva de experiencia adquirida paracaptar valor, con una puntuación de 45 (se tienen empresas con más de 30 añosde experiencia en el mercado). Sin embargo, actualmente se evidencianlimitaciones como la inexistencia de facilidades financieras específicos para elsector, la escasa posibilidad del uso de la protección intelectual de la tecnología(para diseños, procesos, etc.), el limitado acceso a materia prima, y ladesigualdad en el nivel de apropiación tecnológica de los actores, hace que estasbarreras tengan mayor facilidad de ser violadas.De otro lado, la aglomeración de joyería de Santander tiene capacidad paradiferenciarse, potenciarse y promoverse para captar mayor valor, todo loanterior basados en sus talentos artesanales y métodos tradicionales que dejanver un buen potencial para la fidelización de clientes, identificación de marca,percepción y desarrollo de productos únicos, en una industria que está interesaday se caracteriza por productos diferenciados, de manera que en el futuro se logregenerar una barrera que dificulte el ingreso de los productos competidores que lepodrían restar participación de mercado a la aglomeración joyera de Santander. 35
  • 45. 2) Poder de Negociación de los Proveedores: Calificación 46. Se refiere a la habilidad para establecer precios de compra razonables como factor clave para la operación y a la dependencia que se tenga de los proveedores. La calificación mostrada es baja respecto a la esperada de 100 puntos y desfavorable para la aglomeración de Joyería se sustenta principalmente en la dificultad evidente para la identificación de proveedores de materias primas certificadas, la escasa oferta (en cuanto a metales preciosos se tiene por ejemplo un oligopolio) y a los procesos de compra misma, que traen consigo un componente de inseguridad significativo (delincuencia común, grupos al margen de la ley se ven involucrados). Es decir, los proveedores tienen un gran poder sobre la aglomeración de joyería santandereana, ya que el primer eslabón donde se encuentra la proveeduría más importante (extracción), está compuesto principalmente por empresas de gran tamaño (multinacionales con gran poder de negociación) poco interesadas en el mercado local, dado que toda su producción es acaparada por clientes internacionales reconocidos y con una alta capacidad de pago; las opciones restantes en su mayoría son informales (minería artesanal ubicadas en los Municipios de Vetas y California en el Departamento de Santander). Esta afirmación está basada en el análisis mostrado en la Figura 5, donde se evidencian factores rankeados (de 1 a 100 donde 100 es el puntaje más favorable) que explican el fenómeno o calificación global.Figura 5. Poder de negociación de proveedores.Fuente: Análisis software Business Insight®.Con una puntuación de 10, se concluye que el proveedor es muy importante parael éxito de la operación de la aglomeración de joyería: si se mira el mapa deactores y la cadena de valor construida, las fases de mayor importancia para eldesarrollo exitoso de la aglomeración de joyería santandereana, son laproveeduría de materias primas (metales y piedras preciosas), insumos, 36
  • 46. maquinaria y tecnología, y la mano de obra. Estos factores pueden ser un armade doble filo para el crecimiento y sostenibilidad de la aglomeración, ya que apesar de ser un país con recursos naturales disponibles no se tiene ladisponibilidad de materia prima necesaria por las razones ya expuestasanteriormente. Además, si bien algunas empresas cuentan con tecnologías durasy blandas de buen nivel, la apropiación de tecnología en la aglomeración esescasa y con respecto a la mano de obra, aunque se tiene talento humanoaltamente calificado a nivel artesanal, factor básico para el éxito de unaestrategia de diferenciación, se detectan altos índices de fuga del mismo haciaregiones como Antioquia2, así como alta rotación del personal, debido a loscambios generacionales (ha disminuido el interés de las nuevas generacioneshacia la joyería) o migración hacia otras industrias.De otro lado, con un puntaje de 40 a favor, la disminución de la dependenciahacia los proveedores, se encuentra que algunos otros materiales usados (porejemplo el acero) están con mayor disponibilidad en el mercado, pero desvían elsector a nivel de producción en el que tienen mayor fortaleza, específicamenteen la orfebrería y la mezcla de materiales (Productos Oro/Plata). Además, elprecio de cambiar a estos materiales en términos de costo de oportunidad en elmercado es representativo. (Calificación de 50 sobre 100 puntos).En suma se tiene, que para los proveedores de oro por ejemplo, la aglomeraciónde joyería santandereana, es moderadamente importante (según lasapreciaciones de los actores participantes en el ejercicio), sin desconocer laoportunidad que tienen para exportar el material, ya que de esta forma sedisminuyen sus riesgos de seguridad. Sin embargo, hay un problema grande debaja estandarización en la extracción, bajos niveles de salud ocupacional yseguridad industrial, además de otros problemas de orden público y legaldetectados, cuestión que representa una gran debilidad para la aglomeración.Por último se tiene que los proveedores no constituyen una amenaza para lacadena productiva de joyería santandereana, ya que tienen posibilidades muymínimas de realizar integración hacia adelante, es decir, dedicarse a laproducción y comercialización de joyería. 3) Poder de Negociación de los Compradores: Calificación 42. Esta variable mide las fortalezas de los compradores para dirigir la negociación hacia precios más bajos, convenientes para ellos, que disminuyen la atractividad de la industria, debido a la disminución de las rentabilidades. La calificación resultante es baja respecto a los 100 puntos esperados, es decir, el poder de los compradores es considerablemente alto y se basa en los2 Observación generada por los asistentes a los talleres planteados. 37
  • 47. aspectos mostrados en la Figura 6 como: baja capacidad de compra o poder adquisitivo de los clientes potenciales (segmento de mercado medio - bajo) de este tipo de productos (joyería de baja y mediana calidad), es decir, el consumidor final actual no valora los estudios previos, fleteos, viajes, comparaciones, entre otros que caracterizan a la joyería fina, por lo cual no están en capacidad para adquirir artículos con valor agregado (diseño, registro marca, certificado, etc.). Además, los costos en los que incurre un cliente de pasar de joyería a bisutería, por ejemplo, son realmente bajos (que es muy favorable para este producto sustituto), es decir, existe un número significativo de oferentes y de diversidad de producto por lo cual el cliente tiene mayor poder de negociación.Mucho más importante, en la actualidad el cliente potencial tiene buenainformación y se toman un tiempo de decisión de compra, prudencial, en el quededican esfuerzos importantes de comparación de productos antes de invertir enuna joya.Figura 6. Poder de negociación de compradores.Fuente: Análisis software Business Insight®.Sin embargo, algunos factores hacen que esta calificación no sea tandesfavorable y que mitigue ese poder alusivo al comprador, ya que para laaglomeración de joyería santandereana, se puede detectar alguna segmentaciónen los grupos de compradores, haciéndolos más accesibles dado su númeroredujo y específico lo que facilita su contacto y por ende poder realizarnegociaciones efectivas; hay que resaltar que los productos de la aglomeraciónposeen características diferenciadoras que no son desconocidas para los clientesconocedores (principalmente por el componente artesanal – “hecho a mano”)que debe aprovecharse, pues si bien es cierto, que estas ventajas se encuentransituadas en el eslabón transformación puede generar “beneficios para todos losactores”, si se logra integrar a la cadena en la iniciativa de aglomeración 38
  • 48. empresarial joyera de Santander, y por ende se aceleraría el desarrollo de estaactividad tan importante para región y para el país.Igualmente, existe una mínima posibilidad de que un cliente pueda convertirseen un competidor directo (en caso que las comercializadoras por ejemplo: querealicen integración hacia atrás o que un cliente final entre al mercado), factorque también disminuye su poder de negociación. 4) Rivalidad entre Firmas Existentes: Calificación 33. En este punto se analiza qué tan intensamente un competidor se enfrentará directamente a la aglomeración de joyería, o a cualquier otro competidor existente en el mercado, es decir, cuál es el nivel de rivalidad entre los competidores actuales. Es la peor calificación encontrada en las 5 fuerzas, dado que, se mide la rivalidad y el nivel de competencia de la aglomeración joyera de Santander, a nivel interno, a nivel nacional y con las cadenas a nivel mundial, es decir, se realiza una comparación con la joyería Tailandesa, Turca, Italiana, entre otras.Figura 7. Rivalidad existente entre firmas.Fuente: Análisis software Business Insight®.Es un mercado bastante atomizado, con una cantidad considerable de oferentesformales (talleres o fabricas = 71; tiendas especializadas = 160) e informales(aquí se concentra un mayor número de empresas que las registradas – formales),realmente es un ambiente agresivo, con una alta intensidad de competencia, enrazón de que existe una buena cantidad de competidores (más de 6 países a nivelglobal poseen industrias joyeras), el tamaño de estos competidores es enpromedio mediano y grande (Cartier, Grupo Suizo Richemont, Warren, Baume &Mercier, Tiffany & Co, Chopard, Rado, Piaget, entre otros), los niveles detecnología, organización y estandarización son mucho más elevados (como se vioen el estudio de Referenciación Internacional y como se mostrará en el numeral1.3.5, son altos los costos de transporte y almacenamiento de las joyas (aspectos 39
  • 49. de valores, seguridad) en relación con los costos de su producción. Las barrerasde salida del negocio son moderadas, en el caso e la aglomeración joyera deSantander, muchos empresarios que se han quedado sin capital de negocio, hanperdido su cuota de mercado o han quebrado, han optado por cambiar deactividad económica derivado del alto riesgo que caracteriza a la industriajoyera. La economía de los países estudiados es influenciada por el desarrollo deesta industria de una manera significativa, pero en realidad no dependen única yexclusivamente de la joyería, por lo cual invertirán diferentes recursos parapotenciar su acción. Según los actores y con base en la marcada informalidad quemarca la actividad joyera en Santander, se puede anotar que el crecimiento dela industria es moderado – lento (por la ausencia de esquemas asociativosefectivos, la rivalidad, desconfianza y competencia entre los empresarios delsector, que disputan por las escasas porciones de mercado regional y nacional,las cuales son dominadas por los compradores mayoristas, quienes son elprincipal canal de comercialización usado por los joyeros de la aglomeración) ylos productos en general, tienen un potencial de diferenciación moderado basadoen el diseño principalmente (que debe ser explorado y explotado basado en lainnovación, la tradición y los procesos artesanales para el caso santandereano). 5) Amenaza de Productos sustitutos: Calificación 44. Esta calificación resulta preocupante, dado que los productos sustitutos son una gran amenaza para la aglomeración de la joyería en Santander. De acuerdo a las premisas determinadas en el diligenciamiento del software y establecidas por los participantes del ejercicio3, se identificó que para un comprador “quedarse quieto” o no ejercer ninguna acción de compra del producto es una alternativa viable, es decir, el producto ofrecido no genera una dependencia considerable en el cliente (no hay fidelidad), no es de extrema necesidad y puede simplemente, no comprar, situación que sugiere la implementación de esfuerzos importantes para la promoción y una estrategia de comunicaciones más efectiva. De otro lado, los productos sustitutos como la bisutería (donde países como China han desarrollado muy buenas capacidades), artesanías tradicionales (por ejemplo, tejidos en macramé, fique, guadua, mango, coco, caña flecha, metales comunes, entre otros) se encuentran disponibles en el mercado con facilidad, y tienen un muy buen potencial de beneficio en la relación precio / rendimiento, a la vez que sus oferentes tienen altas rentabilidades considerando el bajo costo de fabricación, con un precio de venta muy accesible, lo que le permite3 Según las evaluaciones generadas por los actores participantes, estudios previos desarrollados en el ejercicio como laReferenciación internacional y el conocimiento y experiencia de las instituciones participantes. 40
  • 50. aumentar la rentabilidad por las ventas en volumen, y adicionalmente, tienen algunas cualidades de productos amigables con el ambiente (por el uso de materiales reciclados, por ejemplo), dándoles un gran poder frente a la joyería santandereana (aquella que utiliza metales y piedras preciosas y semipreciosas que genera un encarecimiento del producto respecto a la bisutería, joyería falsa, y joyas elaboradas en otros metales como el acero).Figura 8. Amenaza productos sustitutos.Fuente: Análisis software Business Insight®.Sin embargo, se tiene a favor que una joya, como producto, tiene muy pocopotencial de convertirse en obsoleta (es una inversión y en el tiempo se puedeconvertir en una reliquia): la joyería ha estado presente desde los inicios ydurante el desarrollo de la vida humana siendo utilizada como accesorio ytambién en diferentes aplicaciones industriales, y su acogida se favorece por lastendencias de la moda e incluso el crecimiento demográfico, además, una piezade orfebrería por ejemplo, tiene la posibilidad de ser reutilizada, generando elconcepto de inversión en lugar de gasto en la compra de la misma.2.2.1 Fuerzas del Mercado.El siguiente gráfico representa la interacción entre tres de las cinco fuerzas de laatracción de la industria analizadas anteriormente. Si el cliente está encondiciones de dictar los términos bajo los que están dispuestos a comprar losproductos ofrecidos por la aglomeración de joyería, y también hay una altaprobabilidad de nuevos competidores o productos sustitutos, entonces será difícilser rentable. 41
  • 51. Gráfico 11. Fuerzas del mercado. 43.81; 42.49Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.La situación para la Aglomeración de Joyería, con una calificación de 43,81 en laprobabilidad de entrada de nuevos competidores y de productos sustitutos y de42,49 en el poder de los compradores (como se muestra en el gráfico 11), sesitúa en el cuadrante enmarcado de color rojo que sugiere una situación de“aguante” o sostenimiento mientras se está en la etapa de turbulencia generadapor el considerable poder del cliente y las amenazas inminentes identificadas.En palabras de DAVID (1988), la recomendación para la aglomeración joyera deSantanderes “Resista” y además, debe optar por estrategias encaminadas haciael desarrollo de productos (innovación y diseño) y/o la penetración de nuevosmercados (internacionalización).2.3 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES.A continuación se muestra el análisis de capacidades realizado para laaglomeración de joyería santandereana, donde se contempla el estado actual desus factores estratégicos (ambientales, legales, culturales, entre otros), laposición en el ambiente competitivo, las características del producto, precio,nivel de promoción, entre otras variables que caracterizan el desempeño de laaglomeración y que junto a la Referenciación Internacional y ejercicio deVigilancia Tecnológica realizado, conforman la línea base de información 42
  • 52. necesaria y suficiente para tomar decisiones estratégicas respecto al futuro de laaglomeración de Joyería en Santander en el corto, mediano y largo plazo.2.3.1 Potencial de uso de una estrategia genérica.En primer lugar, y desde el enfoque de mercado tradicional, se indica acontinuación, la estrategia con mayor potencial de aplicación para laaglomeración de joyería santandereana, según la comparación establecida por elsoftware especializado entre las evaluaciones de las áreas analizadas y losmodelos de conocimiento en negocios, que son base de los algoritmos delBusiness Insight®. Resulta entonces, la estrategia de enfoque basada endiferenciación como la de mayor potencialidad con una calificación de 0,72 sobrela puntuación máxima de 1 (Ver Figura 12). Esto por cuanto, el productosantandereano tiene un gran contenido de características únicas (dadasprincipalmente por la fabricación mediante el armado4, tal y como lo expresanlos actores) y se reconoce en el mercado una cierta segmentación(características similares e identificación de grupos dentro del mercado,principalmente respecto al conocimiento actual del mercado interno y elmercado internacional, de acuerdo a los más de 40 años de experiencia dealgunos actores).Gráfico 12. Evaluación del potencial de la estrategia genérica. 0.7 2 0.5 8 0.5 8 0.5 0Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.4 Proceso de fabricación de joyería, por el cual se da composición a las piezas para crear joyas de alta calidad y darle unvalor agregado mucho mayor. Se basa principalmente en las habilidades artesanales del joyero armador. Mediante estatécnica se crean diversos productos como: aretes, cadenas, argollas, dijes, anillos, entre otros. 43
  • 53. La Figura 9 muestra un zoom, hacia los factores que argumentan la potencialidadde éxito de la estrategia de enfoque por diferenciación. La joyeríasantandereana tiene un gran potencial para fabricar piezas artesanales concaracterísticas únicas (basado en experiencia, destrezas y conocimiento),expresado de esta forma por los empresarios vinculados al ejercicio quienescuentan con personal capacitado, con habilidades y destrezas en este sentido,que además cuentan con un capital y con contactos interesantes a nivel nacionalpara desarrollar los canales de distribución que les permita atender el mercadointerno, pero se evidencia una falta de sinergia entre los actores de laaglomeración, lo cual les impide aprovechar los canales de distribucióninternacional (nuevos mercados como el Norte Americano por ser el principalmercado del mundo, junto con potencialidades en Centro América y el Caribe seconvierten en una apuesta tentadora para la aglomeración) que se han idodescubriendo y desarrollando (con ayuda de la Comercializadora InternacionalBUCJOYAS y por iniciativas independientes de los empresarios).Figura 9. Estrategia de enfoque basada en diferenciación.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.La figura 10, explica los factores por los cuales el potencial para la estrategia dediferenciación tiene una calificación de 58 sobre 100 puntos posibles. Se destacaprincipalmente la trayectoria y permanencia de la actividad joyerasantandereana en el mercado por más de 40 años, en el que se ha creado unabuena sinergia fabricación – distribución. Además, el joyero santandereanoposee creatividad y habilidades únicas para la negociación y fabricación (aún conlas falencias que ellos mismos identifican, en cuanto a la selección del mercadoal que se dirigen, dado que lo desconocen y no toman riesgos para incursionar ennuevos mercados; por esta razón la aglomeración es totalmente dependiente delos comercializadores, que para la mayoría de los casos es el mismo nicho demercado al que todos apuntan, lo cual genera la rivalidad y hermetismo entre losproductores fabricantes – empresas – artesanos o talleres de joyería). Algunoshan tenido la posibilidad de apropiar tecnologías blandas y duras para mejorarsus procesos, y han tenido la experiencia en el mercado internacional. En cuantoa la reputación por la calidad, aunque el mercado nacional reconoce el producto 44
  • 54. santandereano como bueno, existen flagelos como el tacado5 (entre otros) que sele atribuye a la aglomeración regional de manera general sin considerar que estasprácticas son realizadas por talleres informales que han desprestigiado estaactividad importante al interior de la economía regional, generándosedesconfianza en el comercializador o en el consumidor final, respecto a lacalidad de la prenda (metal, piedras, peso, etc.) que está adquiriendo.Figura 10. Potencial de la estrategia de diferenciación de producto.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Respecto al talento humano, si bien es reconocido a nivel nacional su nivel dedestreza en las diferentes técnicas utilizadas en la fabricación de joyería(armado, casting, entre otros), presenta dos debilidades para la aglomeración:en primer lugar, existe una alta probabilidad de perderlos, debido a sus mismasdestrezas y habilidades, que los hace interesantes para la contratación por partede otros empresarios en otras regiones productoras como Antioquia. En segundolugar, estos empleados en algunos casos resuelven montar sus propios talleres,sin tener en cuenta la orientación de negocios necesaria (desconocimientoadministrativo y gerencial que promueve la informalidad) y a la vez, dirigiéndosehacia el mismo cliente de la empresa de donde nació y se formó, causandocanibalismo salvaje entre las Mipymes bumanguesas (cuestión que disminuye engran medida la rentabilidad y la calidad del producto), que en el peor de loscasos conlleva a la quiebra. La anterior situación supone una alta necesidad degenerar estrategias para atraer y mantener el talento humano, en pro de laevolución continua del sector.Por último, este análisis hace un llamado de atención nuevamente, hacia laarticulación y la integración (aglomeración), y el uso de la investigación y el5 Es el término local empleado para definir un producto – joya el cual en la mayor parte del peso del producto ha sidofabricado en metales no preciosos como cobre, hierro o aleaciones de diversos metales no preciosos y es vendido ocomercializado como un artículo 100% oro, lo cual constituye una estafa al consumidor. 45
  • 55. desarrollo tecnológico visto como procesos de trasferencia tecnológica que puedeser liderado por las universidades, grupos de investigación, CDP, CRP, entreotros actores y que busquen fortalecer las capacidades, productividad ycompetitividad de la aglomeración empresarial de joyería en Santander,alcanzando con ello el éxito mediante este tipo de estrategias (primeros dosrenglones de la Figura 10).2.3.2 Evaluación de los factores estratégicos.El gráfico 13 muestra los factores estratégicos, algunos de los cuales laaglomeración de joyería no tiene la capacidad de ejercer control directo, estosson: ambiente, clientes potenciales, competencia, producto, entrada en elmercado y potencial de ganancias. Son estratégicos porque condicionan elcrecimiento de la aglomeración y del mercado de la joyería como tal.Cada factor se califica entre cero y cien (del límite interior al límite exterior dela gráfica). Para tener una probabilidad de éxito razonable en la implementaciónde la estrategia, cada factor debería estar mínimo en 70 sobre los 100 puntosposibles, según lo recomienda el análisis del software especializado. La mejorcalificación se obtuvo en el factor Producto, debido a las características yaconocidas que dan un alto potencial de diferenciación y el factor peor calificadoes la competencia, que como se ha mostrado es bastante intensa en el mercadoatendido.Gráfico 13. Factores estratégicos.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Los resultados de la figura inmediatamente anterior se describen a continuación: 46
  • 56. Tabla 11: Resultados de la evaluación de factores estratégicos FACTOR EVALUACIÓN OBSERVACIONES  Algunas acciones del gobierno inhiben el desarrollo del negocio (-)  El producto local no pone en peligro las tecnologías de vanguardia que posee la competencia y que son utilizadas en los procesos de fabricación y acabado de joyas, manteniendo los estándares y controles queAmbiente 50 permiten minimizar o mitigar los impactos ambientales alusivos a esta actividad económica. (-)  Las tendencia culturales apoyan el desarrollo del negocio (+)  Los cambios demográficos apoyan el desarrollo del negocio. (+)  Algunos clientes potenciales realizan esfuerzos significativos en la comparación de productos (joyería santandereana y competencia) antes de realizar la compra. (-)  Algunos clientes potenciales están dispuestos a pagar un poco más por el producto santandereano (+)  El potencial para la implementación de una estrategia de penetración de mercados7 esProspecto6 moderado (+) 58  Para algunos clientes potenciales es más importante el valor del producto que el precio del mismo. (+)  El tiempo de decisión del cliente potencial es moderado (buen potencial de compra por impulso) (+)  Existe un buen grupo de prospectos que están dispuestos a comprar el producto de la aglomeración de joyería santandereana. (+)6 En marketing, se conoce como Prospecto al posible consumidor o cliente potencial.7 La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa de distribucióncomercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Estaestrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando loshorarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientespotenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito) 47
  • 57. (Recuérdese que se analiza respecto a los oferentes mundiales de joyería, de acuerdo a las expectativas actuales de los actores participantes para hacer sinergias que faciliten la incursión en mercados internacionales.)  Los competidores están muy bien posicionados en el mercado. (-)  Los competidores tienen muy buena experiencia (-)  Los competidores están libres para abandonar 40 el mercado (es decir, algunos países noCompetencia dependen únicamente de la actividad joyera, sin decir que no tendrían grandes pérdidas por oportunidad, si se retiraran de ella a lo que no están dispuestos a renunciar) (-)  Los competidores pueden considerarse como Fuertes(-)  Debido al conocimiento que tiene la aglomeración de joyería santandereana y al continuo análisis de los factores que mueven la economía y la industria de los países a nivel mundial, puede decirse que las jugadas de los competidores pueden ser en cierta medida, predecibles (+)  Desconocimiento y desinterés de la aglomeración para la protección intelectual (diseños, por ejemplo) relativas a sus productos (-)  Se tienen dificultades para la penetración en mercados nuevos (desconocimiento de estándares, bajo control sobre la calidad de las materias primas, entre otros) (-)  El producto da una percepción de beneficios 59 otorgados al cliente interesantes (“Es unaProducto inversión, no un gasto”) (+)  Existe alguna diferenciación del producto respecto a lo ofrecido en el mercado (+)  El producto está en muy bajo peligro de obsolescencia (+)  El producto ofrecido no es complejo, es decir no requiere de manuales ni capacitación para su utilización, es un artículo de lujo que funciona como accesorio y su uso es condicionado más por su precio. (+) 48
  • 58.  La aglomeración de joyería no tiene un muy buen marketing (-)  Se tiene problemas con la introducción del producto a nuevos mercados (-)  Es cuestionable la habilidad de la aglomeración de joyería, para mantener unos costos competitivos, debido a las falencias identificadas en materia gerencial (Ver 58Entrada al documento Referenciación Internacional:Mercado Debilidades y Fortalezas) (-)  La joyería santandereana tiene un acceso apenas justo a la materia prima necesaria (-)  La distribución de productos puede enfrentar problemas de seguridad, identificación de canales, confiabilidad, altos costos, etc. (-)  Se tiene una capacidad de administración moderada (+)  Se tiene infraestructura suficiente (+)Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®. Factores AmbientalesEn este análisis se muestran los factores ambientales que pueden darle unsoporte positivo al crecimiento potencial del mercado de la joyería. Latecnología y el gobierno son los peor rankeados, debido a que aún lacompetencia tiene una ventaja interesante en el primero de los aspectos, al usartecnología de vanguardia y además, sus esfuerzos en investigación, desarrollo ydiseño son más orientados al producto que tiene un buen potencial demejoramiento. En cuanto al gobierno, sus políticas orientadas a altos impuestosy acceso restringido a las materias primas (metales preciosos), altos controles deprecio, exceso de permisos y regulaciones a la operación (territorial, municipal,legal, entre otros) que dificultan lograr los objetivos, hacen que sea un factorcrítico de muy baja calificación.En cuanto a las tendencias demográficas, de cultura (moda, entretenimiento,tradición, entre otros) y económicas, representan factores de influencia bastantepositiva para el desarrollo de la aglomeración de Joyería de Santander. 49
  • 59. Gráfico 14. Factores ambientales. 25 80 13 80 80Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Los riesgos ocasionados por estas calificaciones se resumen en la siguientematriz, que ilustra la relación entre el riesgo de las fuerzas ambientales queafectan a un área de la joyería santandereana y los otros factores que afectan lasperspectivas de desarrollo y mantenimiento de los beneficios a largo plazo.Gráfico 15. Matriz de riesgos ambientales. 44.01; 49.58Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Situándose en un valor medio de potencial de ganancias y alto riesgo ambiental,la aglomeración de joyería de Santander, se desenvuelve en un riesgoconsiderable que enciende una alerta amarilla, que como en un semáforosignifica una señal de precaución, ya que si no se intentan mitigar a través de 50
  • 60. estrategias claras que involucren los factores preocupantes como: tecnología ygobierno, podrían generar consecuencias desastrosas.Aprovechar la apertura económica que el país afronta, a través de una inversiónen investigación y desarrollo aplicado, así como también en establecer yconsolidar redes de contactos estratégicos a nivel internacional o proponerpolíticas nacionales que favorezcan el desarrollo de la aglomeración, son buenosejemplos.2.3.3 Evaluación de los factores internos.Para evaluar globalmente la aglomeración de Joyería en Santander, en esteanálisis se hace una analogía con los grupos de actores principales que operan enla cadena de valor, de tal forma que al pensar en un todo como empresa,estamos evaluando cada eslabón así: unidad de operaciones equivale a laproducción joyera (talleres, fabricantes), unidad de finanzas equivale al eslabóncompuesto por instituciones bancarias, financieras, prestamistas entre otros; launidad de desarrollo es integrada por las universidades, CDT, el CDP; yfinalmente, la unidad de mercadeo equivale entonces a la comercializadora. Dela misma manera, el trabajo en equipo, vista como esquema de asociatividad, semide relacionándola con la participación de instituciones que tienen comoactividades misionales, el desarrollar proyectos en pro del desarrollo de lajoyería, como lo es La Comisión Regional de Competitividad - CRC.Con base en este punto de vista, se obtienen los resultados de la Gráfico 16,donde 100 es la máxima y más favorable calificación.Gráfico 16. Factores internos. 56.39 55.69 52.38 50.00 54.29Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®. 51
  • 61. Son resultados en promedio aceptables, ya que están por el orden de los 60puntos sobre 100. En primer lugar, puede verse cómo, globalmente “LaEmpresa” en conjunto con una calificación de 56, tiene algunas capacidades paraconstruir barreras de entrada para la competencia, del mercado en el quehabita. De la misma manera, tiene un rango de maniobra moderado (que selimita, por los procesos de proveeduría de metales preciosos) que le permiteejecutar estrategias de diferenciación e incluso, pensar en explotar la capacidadde ejercer un liderazgo en costos.De otro lado, se ve que la aglomeración de joyería, tiene una habilidad promediopara sostener su posición competitiva, basada en una buena destreza del equipoadministrativo y de gestión que existe en el sector (que aprovecha lashabilidades únicas artesanales) y una infraestructura excelente para soportar lasactividades.El factor que más contribuye a la buena calificación de “La Empresa” -Aglomeración de Joyería en Santander, es la experiencia de una industriaprominente y con tradición, que le da una el carácter de industria, con productosde calidad, excelente talento humano, que le permite tener un gran potencial deéxito en una estrategia de penetración de mercados, y que augura unmejoramiento significativo del market share, si se siguen los pasos correctos.Igualmente, le permite tener un potencial de poder, para ejercer influencia enlas políticas públicas que afecten a la aglomeración.El factor Marketing / Ventas, con una calificación de 52, da un llamado deatención respecto a los bajos esfuerzos de publicidad y promoción que se hanrealizado hasta el momento al interior de la Aglomeración de Joyería. Esto hahecho débil la función de mercadeo y ventas, y ha puesto en un alto riesgo deperder cuota de mercado y posicionamiento al sector, a pesar de tener unalógica de precios apropiada, una capacidad de distribución de productoaceptable (que tiene mucho potencial de mejora) e instituciones y talentohumano con grandes habilidades para el mercadeo y ventas (ComercializadoraInternacional BUCJOYAS). Este punto muestra, que en realidad se necesita unamuy buena organización y entrenamiento en todos los niveles de la cadenajoyera en Santander para lograr una función de ventas eficaz.El factor servicio al cliente, es un factor muy importante si se quiereimplementar una estrategia de enfoque. Con una calificación de 54, muestracómo, si bien individualmente cada uno desarrolla unos procesos de servicio alcliente, implícito en la realidad de la aglomeración, no existen técnicassuficientes de servicio técnico, que sean estandarizadas y reconocidas por losclientes, como una garantía o un valor agregado al producto.El desarrollo se sitúa en un punto medio, con una calificación de 50, ya que apesar de existir instituciones cuya preocupación misional es exactamente la 52
  • 62. investigación y desarrollo (Universidades, CDT, CDP, CRP, entre otros), no existeuna sinergia clara que permita convertir la investigación aplicada y el desarrolloen innovación y por supuesto en una mayor captación de valor, es decir, enmayores ingresos para los actores pertenecientes a la aglomeración de Joyería deSantander.Finalmente, el factor producción, con un puntaje de 56, muestra la oportunidadno aprovechada por la aglomeración, de sacar beneficios de las economías deescala; la gran dependencia que existe con los proveedores (acceso complejo,manejado por oligopolios donde no se tiene garantizada la calidad de material),existen algunas deficiencias en el manejo de administración y control de costos,incertidumbre sobre la permanencia en el tiempo del talento humano calificado(ya sea porque deciden emprender su propio negocio, o es contratado por lacompetencia, o trabajar en otro sector), se tiene un control aceptable de lacalidad de la materia prima y del producto terminado. Sin embargo, es aquídonde se encuentra la gran fortaleza y es que las personas que trabajan en esteeslabón de la cadena, son artesanos, con grandes habilidades, pero que si lascosas siguen tendencialmente como vienen, van irremediablemente a laextinción.2.3.4 Ventaja competitiva actual.A continuación, se comparan los costos relativos y el grado de diferenciaciónpara encontrar cuál es la ventaja competitiva actual de la aglomeración dejoyería. Con una calificación media para la primera variable y alta para lasegunda, se evidencia una oscilación en el cuadrante amarillo, que representa unsemáforo, y nos muestra un comportamiento de avance tímido, y el cuadranteverde que relaciona el actual funcionamiento de la aglomeración manifiesta unéxito sobresaliente. La recomendación es continuar con la especialización de lasempresas y lograr una estrategia de penetración de mercados basada en ladiferenciación. 53
  • 63. Gráfico 17. Ventaja competitiva. 50.20; 63.57Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.2.3.5 Competencia.Se realiza el análisis comparativo con base en la información generada en laReferenciación Internacional, en la cual se identifican en orden de importancia,los siguientes países:Tabla 12. Países en CompetenciaNo. PAÍS A Tailandia B Chile C Italia D Estados Unidos E México F Brasil G Turquía H India I China J EspañaFuente: Elaboración propia con base en estudio de Referenciación Internacional. 54
  • 64. Los resultados obtenidos (Gráficas 18 y 19) se basan en la comparación defactores, donde los principales se muestran en la siguiente matriz, con unaescala de 0 a 10, en la que 10 es la mejor calificación8.Tabla 13. Principales factores competitivos. FACTOR Regional A B C D E F G H I JMarket Share 2 8 2 6 5 4 3 7 6 6 3Tamaño del 3 9 3 7 6 5 4 8 7 7 4CompetidorCompromiso con 8 10 8 10 8 10 8 10 9 7 8el mercadoDisponibilidad delproducto 7 8 5 9 6 9 8 7 10 10 10(distribución)Calidad del 7 10 9 10 9 10 10 10 8 8 10productoDurabilidad del 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 10productoConocimiento de 8 9 6 9 6 8 8 9 7 7 4la IndustriaNivel de 8 9 6 9 5 9 9 9 8 6 7ExperienciaCapacidad de 7 9 7 8 8 7 9 9 9 9 6ProducciónCalidad del 7 10 9 10 9 10 10 10 8 8 4productoFuente: Elaboración propia.8 Dentro de la lista de factores comparados se incluye también: Credibilidad en el mercado, reputación de servicio al cliente,compromiso con el mercado, habilidades para tomar riesgos, inversión en equipos, potencial para imitarnos, entre otros. 55
  • 65. Gráfico 18. Análisis de competencia.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Comparando la posición competitiva de los países referenciados anteriormente yasumiendo un nivel de crecimiento rápido del mercado, se ve cómo la mayoría depaíses se encuentran en el cuadrante verde, encabezados por Tailandia e Italia,que muestran las estrategias más probables que tomarán los actores vinculados ala aglomeración joyera en el futuro: en este caso es la integración vertical, laconcentración y la diversificación para fortalecer sus puntos competitivosactuales.Exceptuando a Chile y España, que se encuentran más en el cuadrante amarillo,en el que lo más probable es que inicien una reformulación de la estrategiaactual, o contemplen la fusión o las alianzas con otros competidores, e incluso ladesinversión y migración hacia otro sector.La evaluación real es qué amenaza representa para la aglomeración de joyería deSantander cada uno de los competidores estudiados, y es este análisis el que semuestra a continuación: Capacidad y propensión al ataque de la competencia.En el gráfico 19 se ve cómo pueden considerarse todos como competidoresaltamente peligrosos para la posición competitiva de la aglomeración de joyeríade Santander, ya que poseen tanto la capacidad como la propensión al ataque enun nivel alto. La recomendación es mantenerse alejado de estos competidores, 56
  • 66. seleccionando otros segmentos de mercado (preferiblemente a través de lainternacionalización que permita agregar valor a la actividad), nuevos canales dedistribución (seguros y accesibles), precio y empaque alternativo (incluyeetiquetado), para crear una gran distancia diferenciadora y posicionar una marcaregión.Gráfico 19. Competencia: Capacidad y propensión al ataque.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.2.3.6 Mercado.La matriz de la gráfica 20 muestra el valor de la fidelidad de los clientes aniveles diferentes de crecimiento de mercado. Para este caso específico, en quese tiene un crecimiento de mercado alto, comparado con una fidelidad declientes a un nivel alto también, se tiene una buena posición que debemantenerse con estrategias de fidelización de alto nivel basadas en el servicio alcliente, garantía, soporte técnico, entre otras. 57
  • 67. Gráfico 20. Ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes. 62.58; 2Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Se inicia el análisis del comportamiento del consumidor, en el gráfico 21 semuestra la influencia en las decisiones de compra, representados en lascaracterísticas del producto, que en este caso pueden considerarse como únicas,y el conocimiento que tiene el consumidor acerca de la aglomeración de joyería,que es un nivel medio entre desconocida y muy bien conocida. Esta situaciónmuestra que las ventas y la publicidad son la clave para tener más éxito en elmercado.Siguiendo con esta tónica, el gráfico 22, se compara la importancia de la compracon la percepción de las diferencias de marca que tiene el cliente, a fin deconcluir qué tipo de proceso de toma de decisiones practica al momento deinvertir en joyería. Con un nivel alto para el primer factor y un nivel significantede reconocimiento de diferencias de marca, se ve cómo el cliente de las joyastiene un proceso largo, con altos esfuerzos de comparación, lo que supone unbuen diseño del proceso de ventas que le de la confianza para la inversión, conbase en ese concepto, mostrar el producto como una inversión y no como ungasto. 58
  • 68. Gráfico 21. Tendencia de compra. 62.50; 1Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.Gráfico 22. Toma de decisiones. 3; 62.5 5Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®. 59
  • 69. 2.3.7 Producto.En primer lugar, se realiza la evaluación de la posición del producto, respecto almejor ofrecido por la competencia (tomado como un promedio ponderado entrelos países evaluados con mejores calificaciones: Italia, Tailandia, Turquía,México, entre otros). En rojo se muestra el producto de la aglomeración dejoyería de Santander, quien destaca en durabilidad y calidad. La mayoría de losfactores muestra una calificación aceptable por encima de 50 puntos (donde 100son los máximos posibles), con el cual se sustenta un potencial de mejoramientoy de éxito considerable, a la que debe agregarse valor a partir de la estrategiade diferenciación como se muestra en la Gráfico 16, cuyo objetivo debe serofrecer un producto único.Asimismo, se observa una debilidad importante en el factor Disponibilidad(Availability), con la cual se ratifica la importancia de mejorar los canales dedistribución actuales. (Ver gráfico 23)Gráfico 23. Evaluación de la posición de producto.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.La forma del producto, el servicio, empaque y el tipo de cliente que se tiene,influencia en gran medida, la estructuración de la promoción del producto en elfuturo. Por esto, se analiza los cambios que se han realizado en el producto, entérminos de diseño, nuevas tecnologías, entre otros, comparado con los cambiosen los mercados atendidos (por ejemplo nuevos segmentos). La historia deldesarrollo de la joyería santandereana, muestra modificaciones en el producto ytambién esfuerzos por realizar cambios en la mezcla de mercadeo, generando 60
  • 70. nuevos canales de distribución e intentos por entrar a nuevos mercadosnacionales y extranjeros.Esta situación sugiere la necesidad de ejecutar un Re – Lanzamiento como nuevaestrategia, por cuanto se debe mostrar de manera clara, con el amparo de unamarca regional (de la aglomeración joyera), el valor agregado y beneficios de lajoyería producida en Santander (certificación, calidad y garantía) en nuevosmercados, que disminuyan el nivel de canibalismo vivido actualmente por losactores en todos los niveles de la cadena y le añadan valor, iniciando el procesoposicionamiento que permita mejorar la percepción del mercado y la reputaciónde las joyas de Santander. EL gráfico 24 ilustra la situación anteriormentedescrita.Gráfico 24. Producto y cambios en el mercado. 6; 3Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®. 61
  • 71. Gráfico 25. Singularidad del producto / imagen.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.2.3.8 Promoción.La promoción de los productos de la Aglomeración de Joyería de Santander esuna debilidad evidente que puede estar costándole la pérdida de cuota demercado, como se ilustra en el gráfico 26, donde se evidencia una actividadpromocional baja en un mercado con un potencial de crecimiento alto.Gráfico 26. Ciclo de vida / promoción. 27.20; 6Fuente: Elaboración propia validada con actores y analizada con el Business Insight®. 62
  • 72. Gráfico 27. Requerimientos para la promoción del producto. 0; 6Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.De la misma manera, debe tenerse en cuenta que así como la publicidad es unfactor clave para la penetración de mercados y el crecimiento de laaglomeración, la joyería, que es un producto con una baja complejidad paraentender los beneficios que ofrece, tiene un riesgo asociado de compra muy alto,por lo cual se requiere una estrategia de venta directa “face to face”, en la quede manera personal se encamine al comprador hacia un ambiente de confianzadonde reconozca el valor de la inversión, el diseño y la calidad, sobre lapercepción de gasto en accesorios, como se evidenció en el gráfico 27.2.4 EL DIAMANTE DE LOS NEGOCIOS PARA LA AGLOMERACIÓN JOYERA DE SANTANDERSegún el modelo generado por Porter, existen cuatro (4) dimensiones quepermiten evaluar las ventajas comparativas / competitivas de una empresa pordesarrollar sus actividades en una localización determinada. En este caso lo quenos interesa es, indagar acerca del ambiente de negocios que Santander ofrecepara el desarrollo de la actividad joyera como una aglomeración empresarial.Estas dimensiones son: Estrategia, Estructura y Rivalidad, Condiciones de losFactores de Producción, Condiciones de la Demanda e Industrias Relacionadas yde Soporte.Porter en su modelo, igualmente incluye dos factores adicionales que son: elGobierno y el azar. El primero de ellos se incluye en el estudio de priorización devariables que afectan el futuro desarrollo de la aglomeración por medio de la 63
  • 73. herramienta prospectiva “Análisis Estructural”, cuyo significado toma el punto devista de la autoridad estatal que diseña, implementa y controla la normatividad ylegislación relacionada con la operación normal de la Joyería Santandereana (VerCapitulo 3 “Análisis Estructural”). A continuación se observan los resultados: 2.4.1 Favorabilidades de la Aglomeración para hacer negocios.Condiciones de los FactoresComo fortaleza en recursos naturales, Santander es un departamento que cuentacon importantes reservas mineras en cuanto a metales preciosos se refiere. Estoconstituye una ventaja, debido a su cercanía y ‘facilidad de transporte’ de estaactividad de extracción, respecto de Bucaramanga, que es donde se encuentra elgrueso de fabricantes de joyería regional. Sin embargo, como se ha expresadoen otros análisis, alguna normatividad del gobierno y el carácter oligopólico deeste renglón de la economía, sumado a los inconvenientes de seguridad implícitospara la joyería, ha llevado a que en muchos de los casos la aglomeración seencuentre desabastecida.Igualmente, la ubicación geográfica del Departamento de Santander, favorece elintercambio comercial y la integración a nivel nacional e internacional,principalmente con países Andinos como Perú, Ecuador, Brasil, Venezuela. Asímismo, el departamento es destacado en el país, por el nivel de desarrollo encuanto a la infraestructura de telecomunicaciones y los avances realizados entérminos de cobertura y calidad en educación superior. El sector se ha tomadoalgunas de estas formaciones a nivel técnico y tecnológico, formando talentohumano con capacidades específicas relativas a la joyería como: gemología,materiales, fabricación (armado), entre otros.Contribuye el fortalecimiento del talento humano, el conocimiento acumulado enel personal operativo y de gestión de las empresas joyeras de Santander, quienescuentan con capacidades únicas derivadas de la creatividad y experiencia de másde 40 años en el ejercicio de esta función. Es una actividad de tradición cuyacadena productiva, aunque necesita fortalecimiento, tiene un desarrollointeresante que ha sido documentado en algunos casos, en suma se tiene un muybuen capital relacional y que puede ser tomado como insumo para el crecimientofuturo y la expansión de la aglomeración.Paralelo a esto, la tendencia de los centros de educación superior es hacia elfortalecimiento de sus capacidades de investigación, que pueden considerarseimportantes en relación con el resto del país, soportado principalmente en lainfraestructura y masa crítica contenida en la Universidad Industrial deSantander, referente a las áreas de Ciencia de los Materiales, Ciencias Básicas yAmbientales, así como también Centros de Desarrollo Tecnológico relacionados yel Centro de Productividad de Joyería. 64
  • 74. De otro lado, los factores demográficos y culturales han hecho que la joyería nopierda su vigencia y por el contrario, impulsen el crecimiento del sector,fenómeno que principalmente se observa con las mujeres como jalonadoras delconsumo9, que sólo en el departamento corresponden a más del 50% de lapoblación total. Esta tendencia es igualmente observada a nivel global.Contexto para la Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas.Para la aglomeración santandereana el bajo costo del talento humano calificadoes la principal fortaleza (para las empresas). Adicional a esto, a la frecuencia deacceso a consultores, asesorías y conocimiento especializado iniciativasdesarrolladas de manera individual por las empresas y apoyadas por el estado(desde la Comisión Nacional y Regional de Competitividad, entre otrasentidades), que estimula la visión de cada uno de los actores y el diseño de suestrategia hacia la globalización de los mercados y la innovación.Condiciones de la DemandaLos niveles de conocimiento y de información de los consumidores, han llevado ala tendencia mundial de percibir los productos con contenido artesanal comoproductos de alto valor agregado, por los cuales están dispuestos a pagar másque por un producto promedio. A su vez, aquellos que son fabricados social yambientalmente con responsabilidad siendo aceptados por el mercadointernacional por encima de aquellos que están envueltos en escándalos deexplotación humana, contaminación del ambiente y derroche de recursosnaturales, factor que pone a Santander por encima de Regiones de países comoÁfrica, donde aún estas prácticas son una constante, pero que nos obliga ainvertir en el mejoramiento y calidad de la “limpieza” con la que se fabrica ycomercializa la joyería santandereana.Sectores afines y auxiliaresSantander es reconocido a nivel nacional por la presencia de un buen número deinstituciones para la colaboración que soportan el desarrollo empresarial, cuyagestión y liderazgo en general es percibida como positiva por los empresarios.Igualmente, el crecimiento de empresas de desarrollo de software o que prestanservicios de implementación y apropiación de TIC a nivel organizacional, asícomo la industria creativa, gráfica y de diseño existente en la región, favorecenaltamente el ambiente de negocios en el que se desarrolla la joyería, al tiempoque diversifica la vocación santandereana y mejora los niveles de tecnología einnovación del departamento.9 Afirmación basada en la experiencia de más de 40 años de los actores – empresarios participantes del ejercicio. 65
  • 75. Gráfico 28. Diamante de los Negocios de la Aglomeración de Joyería de Santander.Fuente: Elaboración propia.2.4.2 Situaciones de la Aglomeración no favorables para hacer negocios.Condiciones de los FactoresSe ha dicho que la formación, conocimientos y experiencias del talento humanosantandereano que desarrolla la joyería es muy importante respecto a laactividad nacional. Precisamente, es este factor lo que pone en riesgo a laaglomeración de sufrir una fuga de cerebros de grandes magnitudes,especialmente captados por empresarios de la zona Antioqueña. A esto se lesuma, el fenómeno visto por varios años, en que operarios se aventuran a tenerempresa sin contar con las habilidades y capacidades gerenciales para ser exitosoy dirigidos hacia los mismos clientes de su empresa de origen, lo que finalmentese traduce en numerosas quiebras, en desconfianza y desmotivación para laaglomeración santandereana.Otro elemento no menos importante, es la escasa Disponibilidad de recursosfinancieros, tan necesarios para el desarrollo de una operación que exige altas 66
  • 76. cantidades de capital de trabajo al manejar oro y otros metales y piedraspreciosas. Esta situación se justifica en la baja confianza del sector financieroen la aglomeración joyera, por considerarla como una operación de alto riesgo,la alta presencia y uso de prestamistas a tasas de usura y la desaparición deentidades financieras dedicadas a la actividad joyera, como COSANJOYAS, casoque aumenta el temor y desconfianza en la aglomeración.Como se ha dicho, aunque en Santander la industria minera es desarrollada, laaglomeración de joyería, ha sido un mercado relegado y podría decirse pocointeresante para ésta, a tal punto de generar movimientos oligopólicos demineros no formales y grupos al margen de la ley, que han llevado a undesabastecimiento y grandes problemas en la logística de aprovisionamiento dela actividad joyera.Aunque se tiene en Santander un nivel tecnológico y de desarrollo importante,éste no ha sido igualitario y equitativo, situación que deja ver una gran brechaen la apropiación de tecnología entre las empresas que conforman laaglomeración, provocando retrasos en la consecución de un producto estándarregional, que no permite cumplir con potenciales compromisos de comprainternacional.De igual manera las bajas capacidades de diseño de las empresas y la bajaposibilidad de realizar protección intelectual a su oferta, dificultan desarrollar elgran potencial diferenciador que tiene el producto joyero en Santander y por lotanto su crecimiento y sostenibilidad.Contexto para la Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas.La competencia como en muchos sectores productivos se encuentra globalizada ypara el caso de la aglomeración de joyería santandereana, deben considerarsecomo competidores grandes países como China, India, Turquía, entre otros, queconstituyen un mercado atomizado, en el que las compañías son de tamañomediano – grande y no se tiene un reconocimiento de marca región, de parte deSantander. Es decir, como región joyera, en términos de promoción ycomunicación no estamos siendo escuchados en el mundo.Algunas de las causas de esta situación, es el alto nivel de informalidad denuestras empresas, el individualismo y la desarticulación para la acción; unareputación regular en cuanto a la calidad del producto (disminuida por prácticasno sanas como el tacado) y una normatividad y niveles de impuestos que nocontribuyen al crecimiento y desarrollo de la aglomeración.Condiciones de la DemandaLos clientes, especialmente comercializadores mayoristas, tienen un alto poderde negociación y de exigencias sobre el tipo y calidad de producto a desarrollar, 67
  • 77. que no permite un rango de maniobra para el grueso de fabricantes y minoristasque conforman el tejido empresarial de la aglomeración joyera.Igualmente existe poca interacción con los consumidores finales, especialmentelos de origen internacional, quienes a pesar de tener disponible muy buenainformación, no pueden diferenciar el valor agregado ofrecido por la joyería enSantander.Sectores afines y auxiliaresEn este caso se tiene que los grandes problemas son la Inseguridad tanto paradesarrollar la actividad joyera como para el uso de joyería fina (metales ypiedras preciosas), la proliferación de casas de compra – venta que permiten lareinserción de artículos robados al mercado, la baja disponibilidad y calidad deproveedores, la escasa oferta de procesos de certificación, la desarticulación delos actores y la duplicidad de iniciativas de mejoramiento y fortalecimiento parala aglomeración santandereana. 68
  • 78. CAPITULO III ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE JOYERÍA3.1 BASES DEL EJERCICIODebe tenerse presente que el análisis de los factores críticos influyentes alinterior de la Aglomeración de Joyería en Santander se ve desde la ópticasistémica, dado que todos los elementos analizados están relacionados entre sí,es decir, bajo la forma de una red de relaciones e interrelaciones, que permitencomprender su evolución, ya que en el futuro este tipo de estructura conservarácierta permanencia.La metodología del Análisis Estructural, precisamente pone de relieve este tipode estructura de relaciones entre variables cualitativas, cuantificables o no,ofreciendo la posibilidad de describir un sistema, mediante el uso de una matrizque interconecta todos los componentes del mismo (GODET 2000). La mayorutilidad de este método se basa en la posibilidad de estudiar e identificar lasvariables esenciales o estratégicas (factores críticos), que orientarán lasdecisiones e iniciativas de corto y mediano plazo para el fortalecimiento de laaglomeración joyera en Santander; lo cual permite generar un Plan de Acciónsoportado en el análisis sistémico de los factores críticos que acelera o retrasa laevolución del sector.El método se lleva a cabo contando con la participación de actores y expertosque pertenezcan al sistema en evaluación. Sin embargo, esto no impide vincularotros expertos no relacionados directamente al sistema, los cuales interactúan yparticipan en jornadas de trabajo en donde se construye una perspectivaconjunta (concertada) sobre el sistema y sus principales variables – factores –problemas o necesidades, que finalmente permitan filtrar, evaluar y priorizar losde mayor relevancia o importancia para generar una cooperación focalizada através de la aglomeración joyera que les permita afrontar y superar retosestratégicos (Plan de Acción) para generar verdaderas acciones de desarrollocompetitivo regional.Las diferentes fases del método son las siguientes: A. listado de las variables (identificación y filtrado), B. la descripción de relaciones entre variables, y C. la identificación de variables clave. 69
  • 79. 3.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS - VARIABLESEl primer paso, es la identificación de los factores críticos (variables). SegúnGODET (2000), consiste en la elaboración de una lista lo más exhaustiva posiblede las variables que caracterizan el sistema constituido por el fenómenoestudiado (situación) y su contexto.Para el ejercicio de Aglomeración de Joyería en Santander, la identificación devariables tuvo dos (2) fuentes principales primarias y secundarias, como sigue:A. Búsqueda amplia de variables o factores críticos en fuentes secundarias, por parte del equipo consultor. El documento “Referenciación Internacional y Vigilancia Tecnológica” producto del Estudio Competitivo de una Aglomeración de Empresas de Joyería en el Departamento de Santander, Contrato No. 110003 de 2011; validado en los talleres 1a y 1b, fue el principal insumo de información estratégica para este capítulo.Imagen 07. Taller 1a. Capacitación metodológica a empresas.Imagen 08. Taller 1b. Socialización del Dimensionamiento y Diagnostico. 70
  • 80. B. Discusión, reflexión, concertación y evaluación de factores críticos o variables por parte de los actores vinculados al ejercicio, en el marco de los talleres 3a y 3b.Imagen 09. Taller 3a. Identificación de Variables Estratégicas.Imagen 10. Taller 3b. Evaluación de Variables Estratégicas.Los talleres llevados a cabo con actores y expertos pertenecientes a laaglomeración joyera, permitieron la definición de factores críticos en todos loseslabones de la cadena productiva y su posterior validación con base en lainformación estratégica obtenida de fuentes secundarias.Los factores críticos identificados se agrupan según el eslabón, así:  Eslabón primario – extracción– minería.  Eslabón secundario – transformación – joyería.  Eslabón terciario – servicios – comercialización.  Eslabón transversal – asociatividad – encadenamiento. 71
  • 81. El listado definitivo (resultante de la consulta en fuentes secundarias y a losactores) de factores críticos o variables identificadas, organizadas y agrupadaspor cada eslabón de la cadena productiva, se muestra en la siguiente tabla.Tabla 14. Identificación de factores críticos por eslabón.No FACTORES CRÍTICOSEslabón primario – extracción – minería1 Desabastecimiento de materias primas - metales preciosos.2 Ausencia de proveedores formales y oligopolio.3 No se exige certificación de metales y piedras preciosas a los proveedores.4 Ausencias de programas de sostenibilidad ambiental y seguridad industrial.5 No se aplican normas y parámetros para la extracción de los materiales.Eslabón secundario – transformación – joyería6 Deficiencias en los procesos y funciones administrativas y gerenciales.7 Predomina la informalidad en todos los eslabones de la cadena.8 Altos impuestos y demás tasas que incrementan el valor del producto.9 Desigualdad a nivel de tecnificación y producción al interior de la cadena.10 Baja calificación y recalificación de la mano de obra.11 No existe cultura de estandarización, documentación y control de procesos.12 Bajos niveles de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o crédito con altas tasas de13 interés.14 Baja apropiación tecnológica y de promoción del factor "Hecho a Mano".15 Bajo nivel en programas de sostenibilidad ambiental en las empresas.16 Variabilidad en la calidad de los productos por la presión del mayoristas Ausencia de certificaciones que garanticen la calidad de los procesos y17 productos. Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el18 producto regional.19 Baja innovación para el diseño y desarrollo de nuevos productos.Eslabón terciario – servicios – comercialización Nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la20 región.21 Entrada de productos sustitutos a la joyería que desplaza el sector. Desconocimiento de nuevos nichos de mercado potencial nacional e22 internacional.23 Incumplimiento de parámetros o requisitos para llegar a mercados externos. Baja información respecto a la variabilidad del mercado (consumo y24 tendencias). 72
  • 82. Eslabón transversal – asociatividad – encadenamiento25 Bajo compromiso y participación activa de todos los actores.26 Temor a los riesgos por falta de esquemas de seguridad. Escaso encadenamiento entre los eslabones y pocas alianzas con otros27 actores. No hay una institucionalidad consolidada que lidere la representatividad por28 eslabón.29 Políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector.30 Baja promoción y prestación de servicios especializados (existentes). Desconfianza para realizar negociaciones conjuntas entre y con los demás31 eslabones.32 Altos costos en el transporte de valores impiden reducir los riesgos.Fuente: Elaboración propia.3.3 PRIORIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOSDada la complejidad y lo extenso de los factores previamente identificados, sehace necesario realizar un filtrado y priorización con el fin de facilitar elposterior desarrollo del análisis estructural con el grupo de actores, visto como laevaluación (empleando la matriz de impacto cruzado) de la relación ointerrelación de todos los factores críticos o variables claves entre sí, paradeterminar su influencia y dependencia.El filtrado y priorización se llevó a cabo mediante una doble evaluación deimportancia (criterio 1) y urgencia (criterio 2), dicha evaluación fue diligenciadapor un grupo actores participantes en el ejercicio de Aglomeración Empresarialde Joyería en Santander y fue analizada de manera estadística, obteniendo paraello el promedio y la moda de cada factor evaluado por cada uno de los actores,para cada criterio planteado y del cual su factor multiplicador permitióestablecer con certeza, los diez (10) factores más críticos y relevantes aintervenir en aglomeración, los cuales que impiden su buen desempeño .La evaluación basada en criterios se detalla a continuación 73
  • 83. Tabla 15. Detalle del Análisis estadístico. DETALLES DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO ESCALA DE CRITERIO DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN Súper importante= 5 El grado de importancia de un Muy importante = 4 Importancia problema o necesidad al interior de Importancia media=3 la cadena Importancia baja= 2 Importancia muy baja = 1 Corto Plazo = 3 El grado de la urgencia en tiempo Urgencia Mediano Plazo = 2 para resolver el problema Largo Plazo = 1Los resultados de la evaluación de cada uno de los factores críticos por parte delos actores y su posterior análisis estadístico llevado a cabo por el equipoconsultor, se muestran en la siguiente tabla.Tabla 16. Análisis estadístico para la priorización de los factores clave. FACTOR IMPORTANCIA URGENCIANo FACTOR CRÍTICO MULTIPLICADOR Moda Promedio Moda Promedio Moda Promedio Altos impuestos y demás tasas que 8 5,0 5,0 3 3 15 15 incrementan el valor del producto. Ausencia de marca, identidad y/o sello de18 5,0 5,0 3 3 15 15 calidad que identifique el producto regional. Políticas públicas que29 no fortalecen al 5,0 5,0 3 3 15 15 desarrollo del sector. Nulas campañas de posicionamiento y20 5,0 4,8 3 3 15 14,4 promoción de los productos de la región. Limitado o nulo acceso a fuentes de13 financiación o crédito 5,0 4,8 3 2,8 15 13,6 con altas tasas de interés. 74
  • 84. No se exige a los proveedores certificación y3 5,0 4,8 3 2,6 15 12,6 clasificación de metales y piedras preciosa. Entrada de productos21 sustitutos a la joyería 5,0 4,4 3 2,6 15 12,4 que desplaza el sector. Variabilidad en la calidad de los16 5,0 4,6 3 2,6 15 12,2 productos por la presión del mayoristas Baja apropiación tecnológica y14 4,0 4,2 3 2,6 15 11,2 promoción del factor "Hecho a Mano". Predomina la informalidad en todos7 5,0 4,2 3 2,4 15 11 los eslabones de la cadena. Desabastecimiento de1 materias primas 5,0 4,0 3 2,8 9 11 metales preciosos. Ausencia de2 proveedores formales y 4,0 4,0 3 2,6 12 10,6 oligopolio. Deficiencias en los procesos y funciones6 5,0 4,0 3 2,4 15 10,6 administrativas y gerenciales. Desconfianza para realizar tratos o31 negociaciones 5,0 3,8 3 2,6 15 10,4 conjuntas en todos los eslabones. No existe cultura de estandarización,11 4,0 3,6 3 2,4 12 9,6 documentación y control de procesos. Bajo compromiso y25 participación activa de 4,0 3,6 3 2,4 12 9,6 todos los actores. 75
  • 85. Bajos niveles de12 Seguridad Industrial y 4,0 3,6 2 2,2 8 8,8 Salud Ocupacional. Temor a los riesgos por26 falta de esquemas de 4,0 3,6 3 2,2 8 8,8 seguridad. Escaso encadenamiento entre los eslabones y27 4,0 4,0 2 2 8 8,6 escasas alianzas con otros actores. No hay una institucionalidad28 consolidada que lidere 5,0 3,4 3 2 15 8,2 la representatividad por eslabón. Altos costos de transporte de valores32 3,0 3,4 1 2 15 8 que reduzcan el índice de riesgo. Ausencia de certificaciones que17 garanticen la calidad 5,0 3,2 3 2 1 7,8 de los procesos y productos. Incumplimiento de parámetros o requisitos23 4,0 3,4 2 2 8 7,6 para llegar a mercados externos. Baja información respecto a la24 variabilidad del 5,0 3,4 2 2 6 7,6 mercado (tendencias y consumo). Baja calificación y10 recalificación de la 1,0 2,8 3 2 1 7 mano de obra. Baja innovación para el19 diseño y desarrollo de 4,0 3,4 2 1,8 8 7 nuevos productos. Ausencias de programas de 4 sostenibilidad 4,0 3,0 3 2,2 #N/A 6,6 ambiental y seguridad industrial. 76
  • 86. Desconocimiento de nuevos nichos de22 mercado potencial #N/A 3,0 2 1,8 #N/A 6,4 nacional e internacional. Baja promoción y30 prestación de servicios 1,0 2,8 2 1,8 1 6,2 especializados. Desigualdad en nivel de tecnificación 9 significativa dentro de 3,0 2,6 2 1,8 6 5,8 los actores de la cadena. No se aplican normas y parámetros para la 5 4,0 2,6 1 1,4 4 3,8 extracción de los materiales. Bajo nivel en programas de15 sostenibilidad #N/A 3,0 1 1,2 #N/A 3,8 ambiental en las empresas.Fuente: Elaboración propia.Partiendo de los factores de mayor importancia en su orden según la calificaciónobtenida, se procede a realimentar, ajustar y combinar los factores que serelacionan entre sí con el fin de establecer la lista final de factores o variables aemplearse en el análisis estructural.En siguiente tabla de muestran los factores críticos de mayor puntuación yorganizados de manera descendente en orden de importancia con algunasobservaciones según sea el caso.Tabla 17. Filtración y redefinición de los factores críticos más importantes.No Cal* FACTOR CRÍTICO OBSERVACIONES Se integra con el Problema 29 "Políticas Públicas". El Gobierno como influencia Altos impuestos y demás tasas inhibidora del desarrollo del sector: 8 15 que incrementan el valor del Altos impuestos y demás tasas que producto. incrementan el valor del producto y políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector. 77
  • 87. Se integra con el problema 20 “Vacíos de marketing y ventas”, así: Ausencia Ausencia de marca, identidad de marca, identidad y/o sello de y/o sello de calidad que18 15 calidad que identifique el producto identifique el producto regional y nulas campañas de regional. posicionamiento y promoción de los productos de la región. Se combina con el factor No. 8, debido Políticas públicas que no a que los altos impuestos y demás tasas29 15 fortalecen al desarrollo del que incrementan el valor del producto, sector. son el resultado de falta de políticas que beneficien la actividad. Se combina con el factor No. 18, dado Nulas campañas de que sin identidad no se puede generar20 14,4 posicionamiento y promoción posicionamiento o recordación, las de los productos de la región. cuales van de la mano. Limitado o nulo acceso a Debido al nivel excesivo de riesgo a los fuentes de financiación o13 13,6 cuales están expuestos todos los actores crédito con altas tasas de relacionados con la actividad joyera. interés. Se integra con el problema 2: Deficiente proveeduría para el sector: No se exige a los proveedores no se exige a los proveedores certificación y clasificación 3 12,6 certificación y clasificación de metales de metales y piedras y piedras preciosas y además hay preciosa. ausencia de proveedores formales y presencia de oligopolio. La joyería está siendo desplazada por Entrada de productos bisutería, imitaciones de joyería y21 12,4 sustitutos a la joyería que prendas elaboradas en nuevos desplaza el sector. materiales de un valor muy bajo. Los joyeros deben reducir la calidad de sus productos para poder competir con Variabilidad en la calidad de otros fabricantes que emplean esta16 12,2 los productos por la presión estrategia para reducir el valor de la de los mayoristas. prenda, situación que beneficia al comercializador pues es quien percibe las verdaderas utilidades. Los actores requieren de procesos Baja apropiación tecnológica eficaces de transferencia y apropiación14 11,2 y promoción del factor tecnológica, así como también "Hecho a Mano". evidenciar el carácter de producto hecho a mano. 78
  • 88. Existe un gran número de talleres Predomina la informalidad en informales de joyería en la región que 7 11 todos los eslabones de la emplean materiales de muy baja cadena. calidad que desprestigian la joyería santandereana. Queda implícito en el factor No. 3: debido a las escasas fuentes Desabastecimiento de (proveedores) de materias primas o al 1 11 materias primas metales oligopolio existente, no existe una sana preciosos. competencia que beneficie a los fabricantes. Se combina con el factor No. 3: debido a la informalidad, no existe una Ausencia de proveedores 2 10,6 normatividad ni una exigencia de los formales y oligopolio. actores para garantizar y certificar la calidad de los materiales. La informalidad es derivada de los Deficiencias en los procesos y pocos o nulos conocimientos en cuanto 6 10,6 funciones administrativas y al manejo propio de una empresa, pues gerenciales. los joyeros son expertos en su arte más desconocen los temas empresariales.Cal*: corresponde al resultado del factor multiplicador por factor crítico.Fuente: Elaboración propia.Los factores claves priorizados a intervenir para promover el desarrollo de laaglomeración de joyería de Santander, según el criterio de los actores vinculadosal ejercicio y al análisis anteriormente presentado, son:Tabla 18. Listado definitivo de factores críticos priorizados para el sistema.No FACTOR CRÍTICO PRIORIZADO NATURALEZA SÍNTESIS Gobierno como influencia inhibidora del desarrollo del sector: Altos impuestos y demás1 tasas que incrementan el valor del producto y Externo Políticas políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector. Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que2 identifique el producto regional y nulas Interno Marketing campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región. Limitado o nulo acceso a fuentes de3 financiación o crédito con altas tasas de Externo Financiación interés. 79
  • 89. Deficiente proveeduría para el sector: no se exige a los proveedores certificación y4 clasificación de metales y piedras preciosas y Interno Proveeduría además hay ausencia de proveedores formales y presencia de oligopolio. Entrada de productos sustitutos a la joyería que5 Externo Competencia desplaza el sector. Variabilidad en la calidad de los productos por6 Interno Calidad la presión de los mayoristas. Baja apropiación tecnológica y promoción del7 Interno Tecnología factor "Hecho a Mano". Predomina la informalidad en todos los8 Interno Informalidad eslabones de la cadena. Deficiencias en los procesos y funciones9 Interno Gerencia administrativas y gerenciales. Escaso encadenamiento entre los eslabones y10 Interno Asociatividad escasas alianzas con otros actores.Fuente: Elaboración propia.3.4 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS ESTRATÉGICOSLa integración de los factores críticos (internos y externos) priorizados queconforman el sistema joyero (insumo) y la metodología prospectiva de AnálisisEstructural – MICMAC®, dio lugar a la verificación y selección final de las variablesestratégicas para la aglomeración joyera en Santander, mediante lacomparación y unificación de las mismas por parte del equipo consultor, dondese observará la conformación de un sistema externo integrado por las variablesque ejercen mayor influencia y las que ofrecen mayor explicación (determinantesprincipales del sistema); y un sistema interno, donde se encuentran las variablesque son más sensibles a ese contexto (GODET 1993).En segunda instancia, una vez establecida esta lista de factores o variables, seprocede a la localización de las relaciones (influencia y dependencia) en lamatriz de impactos cruzados, cuadro de doble entrada donde se ubican lasvariables tanto en las filas como en las columnas. Es preciso recordar, que en unavisión sistemática del mundo, una variable sólo existe por sus relaciones con lasdemás. De hecho, en la elaboración de la lista, fue precisamente la presenciaintuitiva de algunas relaciones lo que nos hizo pensar en la existencia de uno uotro factor crítico (GODET 2000).Para la evaluación de los factores críticos se emplea la siguiente lógica: 80
  • 90. ¿Si la variable X es modificada o alterada, causará ALGÚN efecto directo sobre la variable Y10? Si el efecto es NULO entonces = 0 Si el efecto es MÍNIMO entonces = 1 Si el efecto es MEDIO entonces = 2 Si el efecto es ALTO entonces = 3 Si el efecto es POTENCIAL entonces = pEl método para realizar el análisis de los factores – variables en la matriz deimpactos cruzados se muestra a continuación.Tabla 19. Método para la evaluación y calificación de los factores críticos.Fuente: Elaboración propia.Para poder construir la matriz, es necesario definir la lista de variables, sustítulos y los temas a analizar con ayuda del software MICMAC.Tabla 20. Lista de factores críticos o variables del sistema a analizar.N° Título largo Título corto Descripción Naturaleza Gobierno como influencia inhibidora del desarrollo del sector: Altos impuestos y demás tasas que 1 Políticas POLI Externo incrementan el valor del producto y políticas públicas que no fortalecen el desarrollo del sector.10 Se debe tener en cuenta que, nunca una variable o un problema se afecta a sí mismo. 81
  • 91. Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el2 Marketing MARK Interno producto regional y nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región. Limitado o nulo acceso a fuentes de3 Financiación FINA financiación o crédito con altas tasas Interno de interés. Deficiente proveeduría para el sector: no se exige a los proveedores certificación y clasificación de4 Proveeduría PROV Externo metales y piedras preciosas y además hay ausencia de proveedores formales y presencia de oligopolio. Entrada de productos sustitutos a la5 Competencia COMP Interno joyería que desplaza el sector. Variabilidad en la calidad de los6 Calidad CALI productos por la presión de los Externo mayoristas. Baja apropiación tecnológica y7 Tecnología TECN promoción del factor "Hecho a Interno Mano". Predomina la informalidad en todos8 Informalidad INFO Interno los eslabones de la cadena. Deficiencias en los procesos y9 Gerencia GERE funciones administrativas y Interno gerenciales. Escaso encadenamiento entre los10 Asociatividad ASOC eslabones y escasas alianzas con Interno otros actores.Fuente: Elaboración propia validada con los actores.Las relaciones directas entre los factores o variables del sistema se analizan conayuda del software, el cual facilita su interpretación; se debe estar conscienteque también existen relaciones indirectas (a través de una tercera variable), queen el caso de una matriz corriente pueden ser varios millones de interacciones enforma de cadenas y bucles, que para la mente humana es imposible de imaginaro de interpretar y que el software nos permite obtener de manera eficiente. 82
  • 92. Teniendo esto en cuenta, se procede a reducir la complejidad del sistema y aidentificar las variables a través del método MICMAC11, un programa demultiplicación matricial aplicado a la matriz estructural que permite estudiar ladifusión de los impactos por los caminos y bucles de reacción y jerarquizar lasvariables por orden de motricidad y dependencia teniendo en cuenta caminos ybucles de longitud 1,2,…n salidos de cada variable. Al elevar la matriz de análisisestructural a una potencia de valores sucesivos (de 1, 2... hasta n), se evidenciandichas relaciones indirectas en diferentes niveles12.Una vez se alimentó la matriz con los factores o variables, se procedió a laverificación y análisis del diligenciamiento por parte del equipo consultor, dondeestadísticamente y con base en la información obtenida de fuentes primarias ysecundarias se obtuvo la matriz definitiva. Este es precisamente, el modo deoperación del software MICMAC® que es alimentado con esta matrizobteniéndose los resultados que se muestran a continuación.Tabla 21. Matriz de influencias directas para la aglomeración joyera en Santander. 1 : POLI 2 : MARK 3 : FINA 4 : PROV 5 : COMP 6 : CALI 7 : TECN 8 : INFO 9 : GERE 10 : ASOC 1 : Políticas 0 0 2 3 3 0 3 3 1 2 2 : Marketing 3 0 1 3 3 3 2 2 3 3 3 : Financiaci 0 3 0 3 0 1 2 1 2 2 4 : Proveedurí 1 1 0 0 0 3 1 2 1 3 5 : Competenci 1 3 1 2 0 2 1 1 0 2 6 : Calidad 0 3 1 0 3 0 1 2 0 2 7 : Tecnología 0 3 1 2 1 3 0 1 1 1 8 : Informalid 2 3 3 2 0 3 1 0 3 3 9 : Gerencia 0 2 3 2 1 2 2 3 0 3 10 : Asociativi 3 3 2 2 2 3 3 2 2 0Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®.Estabilidad de la Matriz de Influencias DirectasDemuestra que toda la matriz debe converger hacia una estabilidad al final de uncierto número de iteraciones, es interesante poder seguir la evolución de estaestabilidad en el curso de multiplicaciones sucesivas, que para este caso fue dedos (2). En ausencia de criterios matemáticamente establecidos, ha sido elegidopara apoyarse sobre un número determinado de iteraciones y para verificar elmargen de variabilidad entre las influencias y dependencias del sistema. ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA 1 100 % 93 % 2 96 % 108 %11 MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación.12 TORO JIMÉNEZ, Walter Ramiro. Modelo de simulación prospectiva de la demanda de servicios de salud paraenfermedades de alto costo: aplicación para una entidad promotora de salud colombiana. 83
  • 93. Encontramos que la estabilidad de la matriz tiene un margen máximo inferior de7 puntos (4) y superior de 8 puntos (%).La Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP) corresponde a la Matriz deInfluencias Directas Potenciales (MIDP) elevada a la potencia, por iteracionessucesivas. A partir de matriz de evaluación diligenciada con la informaciónsuministrada por los actores del ejercicio de aglomeración empresarial joyera deSantander, mostrando una nueva clasificación y asignando nuevos valores a lasvariables potencialmente más importantes del sistema.Los resultados de esta potenciación y determinación de las variables o factoresclaves a intervenir al interior del sistema joyero de Santander, se presenta en lasiguiente tabla.Tabla 22. Factores claves en la Matriz de Influencias Indirectas Potenciales. 1 : POLI 2 : MARK 3 : FINA 4 : PROV 5 : COMP 6 : CALI 7 : TECN 8 : INFO 9 : GERE 10 : ASOC 1 : Políticas 314 523 352 466 427 534 436 476 376 557 2 : Marketing 442 778 482 667 490 779 563 580 535 748 © LIPSOR-EPITA-MICMAC 3 : Financiaci 263 527 346 430 350 479 389 415 317 498 4 : Proveedurí 235 447 284 407 284 438 334 351 293 450 5 : Competenci 242 481 323 405 308 459 355 385 286 465 6 : Calidad 225 432 294 386 329 428 358 402 277 463 7 : Tecnología 255 464 311 397 304 450 350 365 293 436 8 : Informalid 391 738 469 612 428 734 512 542 467 699 9 : Gerencia 338 602 415 544 455 613 489 540 402 637 10 : Asociativi 426 759 475 622 456 759 549 573 489 715Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®.3.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL JOYEROCon base en los anteriores resultados, podemos identificar cuáles son los factorescríticos que generan mayor influencian al interior del sistema (demás factores) ytambién permite determinar cuantitativamente el nivel (valor numéricoresultante del análisis) de dicha influencia, como se muestra en la siguientetabla. 84
  • 94. Tabla 23. Factores críticos importantes por nivel de influencia (MIIP). FACTOR CRÍTICO INFLUENCIA A NIVEL Marketing 759 Asociatividad Calidad 759 Calidad 779 Marketing Asociatividad 748 Marketing 738 Informalidad Calidad 734 Asociatividad 699 Gerencia Asociatividad 637Fuente: Elaboración propia.En primer lugar, se identifican las relaciones más importantes entre las variablesdel análisis como se muestra en la tabla anterior y en el gráfico.Gráfico 29. Gráfico de influencias indirectas potenciales.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®. 85
  • 95. Se destaca la Asociatividad entre todos los factores o variables evaluadas, porgenerar dos influencias críticas, en la cual se determina que la falta o existenciade esquemas asociativos como los promovidos a través del ejercicio deaglomeración empresarial joyera en Santander, puede incidir de manerasignificativa en el posicionamiento de los productos de la región y la apertura denuevos mercados generando con ello valor agregado (Marketing = 759); por otrolado, encontramos la fuerte influencia que genera respecto a la variabilidad en lacalidad de los productos (Calidad = 759), resultante de un mercado limitado, sinvalor agregado y con comercializadores que buscan prendas de bajo valor, sinimportarles la calidad ni el cliente a quienes generalmente engañan conproductos fraudulentos.Hay que destacar que la variable más importante para el sistema es el Marketing,visto como el posicionamiento de los productos de la región y la apertura denuevos mercados (preferiblemente externos) que permitan generar una dinámicade innovación en diseño y desarrollo de procesos generadores de valor, basadosen la apropiación y uso de las tecnologías disponibles. Encontramos que silogramos dinamizar esta variable, su influencia como se muestra en laevaluación, va a ser muy fuerte respecto a la mejora en la calidad de losproductos (Calidad = 779) y en el manejo materias primas certificadas conproveedores formales (Proveeduría = 667).Lo anterior solamente se puede lograr si se promueve un proceso asociativo(Asociatividad = 748) regional al interior de toda la cadena, el cual parte de estainiciativa de aglomeración empresarial de joyería en Santander y su continuidaddepende de la voluntad e interés de los propios actores.La informalidad de cierta manera se relaciona con la falta de una dinámicaasociativa (Asociatividad = 699) y esta a su vez, debido a las falencias de losempresarios o artesanos de la joyería en las áreas administrativas y gerenciales(Gerencia), influye significativamente en la ausencia de una dinámica deaglomeración empresarial (Asociatividad = 637) fuerte.Para promover la asociatividad al interior de la aglomeración e influirpositivamente en los indicadores de informalidad empresarial, se requieredesarrollar competencias (Gerencia) en los empresarios y desarrollar campañasde cultura empresarial, una vez esto se logre, el sistema en estudio saldrá delestancamiento en el cual se encuentra.Así mismo, la informalidad incide de manera fuerte y negativa no sólo sobre ladinámica asociativa del sector, sino también sobre la variabilidad de la calidadde los productos a causa de la presión del mercado monopolizado por mayoristasy por los fabricantes (talleres) informales que debido a sus malas prácticas handeteriorado la imagen de la industria regional y de sus productos, lo ha impedido 86
  • 96. acceder a nuevos mercados, generar valor agregado, no tener reconocimiento niposicionamiento y mucho menos una identidad como Joyeros Santandereanos.Variables motrices / Variables dependientes.Los resultados del método, permiten vislumbrar más fácilmente el futuro delsector y se convierte en un insumo para la definición de posibles escenarios(negativo, tendencial y deseado). El Análisis Estructural presenta los factores ovariables según su ponderación en un plano con cuatro (4) zonas principales,como se resaltan en el gráfico 33. El cuadrante superior izquierdo o Zona dePoder agrupa las variables de mayor influencia y menor dependencia o las demayor motricidad, es decir, variables de mayor gobernabilidad y que a su vez nose dejan gobernar.Gráfico 30. Plano de influencias / dependencias directas.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®.En esta misma zona encontramos la variable Gerencia que hace referencia a lasdeficiencias internas de nivel administrativo y gerencial. Vemos que su influenciaal interior del sistema es media con baja dependencia del sistema, dado que estavariable afecta la dinámica del sector pero depende principalmente de lavoluntad e interés de los mismos actores.El cuadrante inferior izquierdo o Zona de Tendencia, en la mayoría de ocasionesson considerados “errores de prospectiva”, ya que en realidad, la empresa notiene ninguna influencia sobre ellas, pero tampoco pueden modificar lasvariables restantes debido a su baja influencia. La variable más llamativa es 87
  • 97. “Política”, dado que es cero dependiente del sistema, pero medianamenteinfluyente lo cual denota su carácter de variable externa y el grado deafectación que esta genera al interior del sector joyero. Por otra parte, lasvariables “Financiación” y “Competencia” son de naturaleza externa y secaracterizan por tener una baja influencia y dependencia en el sistema lo queindica que generan afectación en el sector pero son poco dependientes de lasotras variables por tanto no se puede incidir en ellas de manera directa.El cuadrante inferior derecho o Zona de Salida, es también llamado el cuadrantede las variables resultado, ya que es en ellas donde se ven los efectos de losmovimientos del sistema, es allí donde la aglomeración puede apreciar elimpacto resultante de modificar las variables de la Zona de Enlace queconstituyen los factores críticos a intervenir. Como podemos apreciar en la Zonade Salida del plano, las variables “Tecnología”, “Proveeduría” y “Calidad”, nosindican que la falta de apropiación tecnológica, la ausencia de proveedores decalidad y la presión a la que se ven sometidos los joyeros por parte de losdistribuidores mayoristas, son el resultado de la carencia de acciones oestrategias que atiendan los factores “Marketing”, “Asociatividad” e“Informalidad” en este orden de importancia, variables que hacen parte de laZona de Enlace a la cual se deben enfilar todas las estrategias para ladinamización de la aglomeración de empresas del sector joyería en elDepartamento de Santander.3.6 CAMBIOS DEL SISTEMA EN EL TIEMPODe acuerdo a los niveles de influencia que ejerce una variable sobre otras alinterior del sistema (aglomeración joyera), a medida que aumenta el número deiteraciones realizadas de acuerdo al método MICMAC ®, se observa un cambio enla posición de la variable – factor en el plano de motricidad/dependencia. En unavisión interpretativa, existen equivalencias de estos cambios o desplazamientosen el plano en un horizonte de tiempo analizado (años a futuro), diferente altenido en cuenta en el momento del diligenciamiento de la matriz (presentegráfico 30).Teniendo en cuenta lo anterior, vemos el comportamiento de las variables en elfuturo (gráfico 31), evolucionando de distinta manera de un horizonte a otro.Según como sea los desplazamientos de las variables – factores de un cuadrante aotro de la matriz, más adelante podremos ver los posibles cambios al interior delsistema plasmados en la siguiente Figura. 88
  • 98. Gráfico 31. Plano de desplazamiento directo (presente) – indirecto potencial (futuro).Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®.En la Figura se evidencian los desplazamientos de los factores, siendo la Matrizde Influencias Directas (gráfico 30) el origen y la Matriz de Influencias IndirectasPotencial13 (gráfico 31) el destino. La línea punteada azul muestra la trayectoriadesde la posición inicial (círculo sin relleno) enfatizándola al final con un puntosólido del mismo color.No existen en realidad movilidades significativas, ya que permanecen en sucuadrante original todas las variables, exceptuando la variable “tecnología” quepasa de la Zona de Salida a la Zona de Tendencia, lo cual indica que de continuaresta situación, variable o factor inmodificable al interior de la aglomeración, laapropiación tecnológica va a ser independiente de las demás variables, así comotambién perderá su nivel de influencia al interior del sistema, impidiendo así quese desarrolle o evolucione. Esto se puede ligar a la cultura de la informalidad quees predominante al interior del sector y que incide negativamente en la dinámicae importancia de los procesos de tecnificación y promoción del valor agregado“Hecho a Mano”.13 Los planos de todos los movimientos se muestran en el Anexo 5. 89
  • 99. 3.7 VARIABLES CLAVES DE FUTUROCon base en el plano de Influencias Indirectas Potenciales, que nos muestra elcomportamiento de las variables que componen el Sistema de la AglomeraciónEmpresarial de Joyería en el Departamento de Santander en el largo plazo y en elanálisis de influencias entre las variables estudiadas (10 variables), se realiza laselección de aquellas variables que se considerarán factores críticos de futuro (6variables resultantes) o estratégicos para el sector del cual se desprenderán elPlan de Acción y los perfiles de proyectos que busquen intervenir este sistema.Se realiza entonces, un recorrido por el plano desde la esquina superior derechahasta el extremo inferior izquierdo, trazando una diagonal en la misma direcciónsobre la cual se proyecta cada una de las variables estudiadas desde su posición,tal como se muestra en el siguiente gráfico.Gráfico 32. Plano de influencias indirectas potenciales (futuro) y líneas de intervención.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®.Indistintamente de las zonas en las cuales se encuentren los factores críticos ovariables al interior del plano, se aprecia que para poder llegar a intervenir lasvariables claves (en su orden de importancia) Marketing, Asociatividad eInformalidad, se hace necesario atender variables secundarias como son la“Tecnología”, la “Gerencia” y el “Financiamiento” (variables de corto plazo)como requisito fundamental para dinamizar el sistema dado las relaciones 90
  • 100. directas o indirectas que existen con las variables de la Zona de Enlace (variablesde mediano plazo), las cuales poseen la capacidad de generar un verdaderocambio a futuro al interior de la Aglomeración Empresarial de Joyería enSantander. Estas relaciones se pueden evidenciar más a profundidad en lasiguiente figura.Gráfico 33. Gráfico de influencias directas potenciales.Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software MICMAC®.En este orden de ideas y con base en el plano del gráfico 32 y en las relacionesentre variables demostradas en la gráfica 33, se puede determinar la lógica entrevariables que conllevarán a la definición de las líneas de acción en el corto ymediano plazo. La lógica entre las seis (6) variables priorizadas (primarias ysecundarias), es: a) Para mover la variable “Informalidad” se requiere mejorar los procesos administrativos y gerenciales (variable secundaria “Gerencia”) en los actores vinculados a la aglomeración joyera, repercutiendo a su vez en la promoción de la “Asociatividad” como factor dinamizador del sistema. b) Para mover la variable “Marketing” se requiere consolidar un modelo “Asociativo” que permita a través de la “Tecnología” mejorar la calidad 91
  • 101. de los productos y aumentando la productividad y competitividad de la Aglomeración Empresarial y por tanto, generando posicionamiento y reconocimiento del producto Santandereano. c) Para mover la variable “Tecnología” se requiere de esquemas de “Financiamiento” que son posibles únicamente a través de modelos “Asociativos”, dada las duras políticas de crédito que aplican las entidades financieras a los empresarios vinculados a la joyería. d) Para mover la variable “Financiamiento” es necesario reducir los índices de “Informalidad” del sector, abrir nuevos mercados de valor agregado, generar un posicionamiento y marca región (variable Marketing), todo esto bajo el esquema “Asociativo” que repercutirá a futuro en empresas joyeras formales, sólidas y rentables.Como se puede apreciar, la variable “Asociatividad” es transversal a todas lasdemás variables y la variable “Gerencia” es requisito para disminuir la“Informalidad” y promover procesos de “Asociatividad”. Con esta información esposible determinar las líneas de intervención y sus horizontes de tiempo.3.8 LÍNEAS DE INTERVENCIÓNFinalmente, el producto de este capítulo Análisis Estructural – MICMAC®, es ladeterminación de los factores críticos o variables estratégicas principales y de losfactores críticos o variables estratégicas secundarias, de corto y mediano plazoque hacen parte de tres (3) líneas de intervención para fortalecer y promover laaglomeración joyera.En la siguiente tabla se resumen los resultados obtenidos y validados por losactores participantes en los talleres de aglomeración empresarial de joyería.Tabla 24. Líneas de intervención para la aglomeración de joyería en Santander. FACTORLÍNEA TIPO DESCRIPCIÓN CRÍTICO Deficiencias en los procesos y funciones Secundario Gerencia administrativas y gerenciales 1 Predomina la informalidad en todos los Primario Informalidad eslabones de la cadena Limitado o nulo acceso a fuentes de Secundario Financiación financiación o crédito con altas tasas de 2 interés Baja apropiación tecnológica y Primario Tecnología promoción del factor "Hecho a Mano" 92
  • 102. Escaso encadenamiento entre los Secundario Asociatividad eslabones y escasas alianzas con otros actores 3 Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad Primario Marketing que identifique el producto regional y nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la regiónFuente: Elaboración propia. 93
  • 103. CAPITULO IV PORTAFOLIO DE OPCIONES ESTRATÉGICASEl objetivo de este capítulo es realizar diferentes análisis por medio deherramientas de Planeación Estratégica que permitan definir una lista dealternativas convenientes para generar desarrollo al interior de la aglomeraciónde joyería Santandereana, y que sirva como complemente para los Perfiles deProyectos de Corto, Mediano y Largo plazo propuestos en el Capítulo 4, lo cualfacilite los procesos de implementación que aseguren el éxito una nuevaestrategia dinamizadora para esta actividad económica tradicional y de impactosocioeconómico regional. El análisis se presenta empleando las matrices DOFA,Matriz de Factores Internos y Factores Externos, Matriz de la Gran Estrategia; yademás se tiene en cuenta el Análisis de Vulnerabilidades de la empresa, quepone de manifiesto cómo se verá más adelante, el grado de peligro que correactualmente la aglomeración ante diferentes amenazas lo que se puedecontrastar con los escenarios (pesimista, tendencial e ideal) definidos como unode los resultados de estudio.De esta manera, se conforma un menú de opciones estratégicas que harán partedel nuevo modelo de desarrollo para la joyería santandereana.4.1 MARCO TEÓRICOLas alternativas estratégicas para las organizaciones, pueden clasificarse encuatro tipos según lo cita DAVID, 1988 en su libro la Gerencia Estratégica. Estosson: 1. Estrategias Intensivas: penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de producto. 2. Estrategias Integrativas: integración hacia adelante, hacia atrás e integración horizontal. 3. Estrategias de Diversificación: Diversificación concéntrica, de conglomerado y diversificación horizontal. 4. Otras: asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.La descripción de cada una de ellas se muestra a continuación: 94
  • 104. Tabla 25. Tipos de estrategias. ESTRATEGIA DEFINICIÓN Ganar la propiedad o un mayor control sobreIntegración hacia adelante distribuidores o detallistas. Buscar la propiedad o un mayor control sobreIntegración hacia atrás proveedores. Buscar la propiedad o mayor control de losIntegración horizontal competidores. Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercadosPenetración en el mercado existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo. Introducción de productos actuales a nuevasDesarrollo de mercado áreas geográficas. Buscar mayores ventas mejorando o modificandoDesarrollo de producto (desarrollando) el producto actual.Diversificación concéntrica Añadir nuevos productos pero relacionados. Añadir productos nuevos, no relacionados paraDiversificación horizontal clientes actuales. Una empresa que trabaja con otra en unAsociaciones proyecto especial. Una empresa que se reestructura medianteReducción reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Venta de una división o parte de unaDesposeimiento organización. Venta de todos los activos de la empresa, porLiquidación partes, por su valor tangible. Una organización que sigue dos o másCombinación estrategias simultáneamente.Fuente: DAVID, 1988. 4.2 ANÁLISIS DE VULNERABILIDADES.Las técnicas de análisis estratégico hacen énfasis en las fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas como base de la formulación de estrategias para unaorganización determinada. El análisis de vulnerabilidades para el caso de laaglomeración de joyería en el departamento, pretende identificar un posiblesesgo direccional que pueda afectar el proceso de definición de las estrategiasconjuntas para esta actividad económica. 95
  • 105. Por tal razón, es importante tener una visión crítica del diagnóstico establecido,y junto con las expectativas, necesidades y criterios (pensamientos particulares ygrupales) definidos por los actores involucrados en el ejercicio, se desarrolló elanálisis de vulnerabilidades cumpliendo las siguientes etapas:Gráfico 34. Metodología para el análisis de vulnerabilidades. Evaluación de las •Impacto o consecuencias que traería a la aglomeración la ocurrencia de la amenaza señalada. Consecuencias Valorizar el •Valorar y calificar la magnitud del impacto según una escala de 0 a 10, en la que 0 es la ausencia de impacto y Impacto 10 son consecuencias desastrosas. •Estimación de la probabilidad de que alguna amenaza se Probabilizar la haga realidad, valorandola entre 0 y 1. Esta probabilidad ocurrencia de la indicará el tipo de acciones que deben tomarse si son inmediatas, de choque, o que permitan una planeación amenaza para prevenir el efecto. •Reflexión acerca de la capacidad de reacción. Se califica Establecer la entre 0 y 10, donde 0 es la nula capacidad de reacción y Capacidad de 10 una total capacidad de reacción. Esta también indicará el tipo de acciones que debe tomar, el tiempo en que Reacción éstas deben ocurrir y su magnitud. •Es un elemento de soporte del cual depende la Identificación aglomeración para sobrevivir. Es un punto crítico, un factor absolutamente indispensable para que el sector Puntal siga operando. Traducir los Puntales •¿Qué le puede pasar a la aglomeración de joyería si le ocurre tal evento?: Imaginar lo PEOR! (ver el escenario a Amenazas pesimista).Fuente: DAVID, 1988.El análisis obtenido de las vulnerabilidades para la aglomeración joyera deSantander, se muestra a continuación. 96
  • 106. Tabla 26. Vulnerabilidades para la aglomeración joyera de Santander. PROBABILIDAD CAPACIDAD IMPACTO GRADO DE PUNTALES AMENAZAS CONSECUENCIAS IMPACTO DE DE X VULNERABILIDAD OCURRENCIA REACCIÓN PROBABILIDAD Se pierde la tradición, se debilita y se disminuye la capacidad de la Las nuevas cadena joyera en generacionesUnidades la región (hijos) no se 7 0,6 4 4,2 IIIempresariales (artesanal), interesan en la desaparecen joyería unidades empresariales en el eslabón de producción y de comercialización. Aumento del costo de la mano No existe en la de obra, por fuga región ninguna e importaciónTalento persona hacia otrashumano con capacitada regiones o el 8 0,4 6 3,2 IIIhabilidades para realizar extranjero. Seartesanales joyería pierde el artesanal potencial de (armado) posicionamiento: el Hecho a Mano. 97
  • 107. Aumento del costo de la materia prima y demanda externa del metal, desaparición de fundidoras, El 100% de los talleres, metales vendedores preciosos de laMateria Prima minoristas y 9 0,7 4 6,3 I región y del mayoristas. país son Migración de la exportados. mano de obra del sector a otros países. Migración de unidades empresariales hacia otros sectores. Aumento del crédito informal con intereses de El capital de usura.Capital de trabajo de las Insostenibilidad 10 0,6 4 6 ITrabajo empresas es del sector. nulo Desaparición de la cadena de joyería. 98
  • 108. Desaparecen los vendedores Los minoristas, consumidores mayoristas y la nacionales e comercializadora. internacionales Se muere la prefieren los aglomeraciónMercado 10 0,4 10 4 IV productos joyera de chinos, indios, Santander. turcos, Migración de las tailandeses, unidades entre otros. empresariales a otras actividades económicas. Ningún cliente acepta Aumento en elCertificados producto sin costo delde materias tener producto,primas, marca certificación disminución en 5 0,4 8 2 IVy calidad de internacional ventas,productos de materias disminución del primas, marca “market share”. y calidad. 99
  • 109. Desaparición de Declaran la la aglomeración cadena de formal de joyería, joyería como generación de contaminante. grupos con Se endurece laMedio intereses normatividad 10 0,2 5 2 IIIAmbiente particulares, ambiental aumento de la (ej.la inseguridad, extracción, generación de un como punto mercado fuera de crítico). la legalidad. Mayores esfuerzos y mayores costos Desconfianza para la para el sostenibilidad de desarrollo de las unidadesAlianzas 7 0,8 10 5,6 II iniciativas empresariales conjuntas joyeras. Muerte (individualismo) de las más débiles y poco preparadas.Fuente: Elaboración propia. 100
  • 110. Gráfico 35. Grado de vulnerabilidad de la Aglomeración Joyera.Impacto de Amenaza x Probabilidad de Ocurrencia Capacidad de ReacciónFuente: Elaboración propia.La aglomeración ante las amenazas relacionadas con la escasez y deficiencia deproveeduría de metales preciosos, y con las limitadas fuentes de financiaciónrequeridas para capital de trabajo y sostenibilidad, se encuentra totalmenteINDEFENSA (I). Razón por la cual, es necesario generar alianzas efectivas, quepromuevan el trabajo aglomerado entre los actores que permitan generar presiónante entidades gubernamentales relacionadas con la definición de políticas deestado que coadyuven a dar solución a estos factores críticos. Si no se logra, sedeberá diseñar una estrategia específica al interior de la aglomeración paramitigar las consecuencias que pueden generar estas amenazas.Sin embargo, la necesidad de alianzas (aglomeración) se encuentra EN PELIGRO,debido al nivel de desconfianza actual, desinterés, desarticulación, informalidad,y a la cultura del individualismo que se mantiene predominante al interior de laactividad joyera del departamento. Se deben establecer mecanismos legales,como: un código de buen gobierno y de ética que generen compromisos,responsabilidades y beneficios claros que rompan el paradigma de ladesconfianza entre los actores; así como también, definir entes de vigilancia ycontrol (comités) que hagan veeduría de todas las acciones conjuntas a gestionaro ejecutadas con la aglomeración; generar mecanismos que fomenten laformalización empresarial y la cultura de pertenencia hacia el sector quegaranticen posicionar a la región como fabricantes de productos de calidad; yfinalmente generar dinámicas atrayentes para que cada vez más actores se 101
  • 111. aglomeren en una actividad con potencial exportador, generador de valor, deempleo y desarrollo socio-empresarial en Santander.La aglomeración empresarial joyera se encuentra VULNERABLE ante la amenazareal en la que las nuevas generaciones no están interesadas en conservar ycontinuar con la tradición joyera familiar desarrolladas por sus padres, ademásencontramos que la región es una fuente importante de talento humano formadoy hábil que se fuga producto de mejores condiciones y atractivo de la industriaen otras regiones del país; encontramos también que no se apropia ni seaprovecha el carácter de “Hecho a Mano”(85%) en las joyas fabricadas pornuestras empresas; y finalmente, la aglomeración se encuentra ante unaamenaza inminente por el cuidado del medio ambiente (en los diferentesprocesos a todos los niveles de la cadena de valor) pues es la tendencia mundialy paulatinamente se verá el endurecimiento de las reglamentaciones para tal fin.Finalmente, los factores de Mercado y los Certificados de materias primas, marcay calidad de productos, aunque representan una amenaza muy alta, la joyeríaposee mecanismos (en planeación y desarrollo) capaces de reaccionar a tiempoante situaciones adversas, lo que permite concluir que la aglomeración joyera deSantander se encuentra de cierta manera PREPARADA para afrontar estoseventos, compensándolos con el fortalecimiento de iniciativas o entidades comoel CDP de Joyería (que busca fortalecer los procesos de certificación demateriales y diseño de productos), la reactivación de una Asociación empresarial(como ACOLJOYAS) y por último, un aumento de esfuerzos e inversión (por partede los empresarios con recursos propios o de crédito, inversionistas, el gobiernonacional, departamental y/o municipal) en la promoción y publicidad quepermitan disminuir el riesgo de mercado(principales avances de lacomercializadora BUCJOYAS), integrando a algunos actores claves en pro de ladinamización de la actividad. 4.3 ANÁLISIS DOFALa comparación y relación entre las debilidades y fortalezas internas con lasamenazas y oportunidades externas, originan estrategias alternativas factiblespara la aglomeración joyera de Santander. Se pueden utilizar las fortalezasinternas para aprovechar las oportunidades existentes (reales o potenciales) ypara anular las amenazas externas. Por otro lado, la actividad joyera podríaejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar las debilidadesexistentes y eludir las amenazas externas.Esta es la base de la matriz DOFA, importante herramienta de formulación deestrategias orientadas hacia la delimitación de cuatro combinaciones: FO, DO, FAY DA. La naturaleza de cada una de ellas se muestra a continuación. 102
  • 112. Tabla 27. Estrategias de la matriz DOFA. Uso de las Fortalezas para aprovechar las ESTRATEGIAS – FO Oportunidades. ESTRATEGIAS – DO Vencer las Debilidades aprovechando las Oportunidades. ESTRATEGIAS – FA Usar las Fortalezas para evitar las Amenazas. Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar las ESTRATEGIAS – DA Amenazas.Fuente: DAVID, 1988.Para la aglomeración empresarial joyera, el análisis se realiza con base en lapriorización y asignación de importancia a las debilidades, amenazas, fortalezasy oportunidades definidas en los capítulos anteriores. En consecuencia, seobtienen los siguientes resultados, en donde se destaca la estrategia deasociatividad (aglomeración, gestión conjunta e integración de actores), para lapenetración y desarrollo de nuevos mercados. 103
  • 113. Tabla 28. Análisis de la matriz DOFA y definición de estrategias para la aglomeración joyera. FORTALEZAS DEBILIDADES Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad Bajo costo de la mano de obra con que identifique el producto regional y respecto a los de países industrializados. nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región. Deficiente proveeduría para el sector: no se exige a los proveedores certificación y Cercanía a los proveedores de materias clasificación de metales y piedras primas. preciosas y además hay ausencia de proveedores formales y presencia deANÁLISIS DOFA: oligopolio.AGLOMERACIÓN Cercanía a los principales centros de Variabilidad en la calidad de los productosEMPRESARIAL JOYERA DE comercialización del país, con Venezuela y por la presión de los mayoristas.SANTANDER a puertos. Laboriosidad y creatividad del talento Baja apropiación tecnológica y promoción humano. del factor "Hecho a Mano". Reconocimiento de alta calidad en los Predomina la informalidad en todos los mercados a los que se está incursionando eslabones de la cadena. actualmente. Institucionalidad de la aglomeración de Deficiencias en los procesos y funciones joyería: Pluralidad de actores, hermetismo administrativas y gerenciales. y desinterés. Escaso encadenamiento entre los Experiencia y conocimientos del sector. eslabones y escasas alianzas con otros (Por más de 40 años) actores. 104
  • 114. OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO Generar alianzas estratégicas para laVecindad y tratados Diferenciación del producto: promoción y ventas con otraspreferenciales con Aprovechamiento de las fortalezas en la aglomeraciones por ejemplo: calzado yCentroamérica, el Caribe, técnica de armado y la reputación de confección. (Por ej. usando la estrategialas Antillas, Estados calidad de producto regional. de las empresas de multinivel como esika,Unidos y la CA. Avon, entre otras).Tendencia mundial Desarrollo de mercados mediante el Evaluación del costo vs beneficio de la(moda) hacia la desarrollo de un canal de comercialización utilización de proveedores extranjeros,preferencia delo online (e-commerce). aprovechando los TLC.artesanal. Identificación e implementación creativa de nuevos canales de distribución: Fuerza Inversión / Vinculación de talento humano de ventas por catálogo nacional e para el diseño de nuevos productos y internacional, certificación y colecciones innovadoras y con temas formalización de los "maleteros" culturales. (vendedores minoristas y mayoristas viajeros).Potencial del crecimiento Transferencia y apropiación tecnológicadel mercado a través de Generación de Alianzas Proveedores – con países de tradición joyeros, a travésinternet. Gobierno – Fabricantes (economía escala). de pasantías laborales, estudiantiles, misiones tecnológicas, entre otros. Desarrollo del mercado especializado y Alianzas entre (Socios Estratégicos) aplicación de estrategias de enfoque Fabricantes y Comercializadores, para la (micro-segmentación)que permita la promoción y ventas con visión generación de valor agregado y su internacional (ventas conjuntas). valoración. 105
  • 115. OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO Inversión en el cambio de modelosContinuación… mentales hacia la internacionalización de Inversión en I+D+I: Desarrollo de redes de las empresas santandereanas:Potencial del crecimiento innovación abierta, fortalecimiento de la fortalecimiento de las habilidadesdel mercado a través de relación Universidad –Empresa –Estado. gerenciales y comerciales que rompa elinternet. paradigma de la informalidad. AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DAGobierno como Propuestas de proyectos de ley o reformas Implementación las estrategias para lainfluencia inhibidora del legislativas a políticas públicas que aglomeración joyera que coadyuve aldesarrollo del sector: afectan la joyería: certificaciones de fortalecimiento de esta actividadAltos impuestos y demás calidad, de proceso o ambientales, mediante el desarrollo de capacidadestasas que incrementan el estándares de obligatorio cumplimiento, gerenciales, apropiación tecnológica,valor del producto y impuestos, regalías, tasas, incentivos, marketing y estrategias de penetración depolíticas públicas que no entre otros, que faciliten el desarrollo de mercados, que conlleven a sufortalecen el desarrollo la aglomeración joyera en Santander, internacionalización.del sector. como un todo. Generación de mecanismos creativos propios de sostenibilidad financiera Fomento de la cultura e identidad joyera,Limitado o nulo acceso a mediante un modelo de mediante su vinculación a las estrategiasfuentes de financiación o autofinanciamiento: entidades de conjuntas lideradas por la aglomeracióncrédito con altas tasas de microcrédito, redes de inversionistas y/o que conlleven al posicionamiento de estainterés. generación de fondos de inversión como industria en el nacional e internacional. rechazo ante las políticas bancarias de usura, etc. 106
  • 116. AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA Establecer mecanismos de vigilancia Programa de apadrinamiento, entre una (tecnológica, legal, competitiva y de empresa grande (padrino)y empresa chica mercados) conjunta, dentro de la (apadrinado), donde los esfuerzos sean de aglomeración joyera, para prever los mutuo beneficio (genera cohesión). cambios en el entorno. Generar y/o actualizar un censo de la Desarrollo de estrategias de integración aglomeración empresarial joyera: empresarial que permitan la apertura deEntrada de productos capacidades (proveeduría, producción, nuevos mercados y la reducción delsustitutos que desplaza a diseño, tipo de productos, finanzas, canibalismo empresarial por causa dela joyería regional. mercados etc.), perfil del joyero manejar los mismos compradores santandereano, identidad y funciones de minoristas y mayoristas (un mismo los actores, entre otros. mercado objetivo). Diversificación concéntrica: adición de nuevos productos relacionados con las nuevas tendencias de la moda y expectativas del mercado.Fuente: Elaboración propia. 107
  • 117. 4.4 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS VS. EXTERNOSEsta matriz muestra gráficamente en nueve casillas las diversas divisiones queexisten al interior de una actividad – organización o sector (ver Figura 3), en lasque se destacan tres regiones:Las de color verde indican el tratamiento estratégico recomendado por losmodelos de conocimiento y prácticas de negocios (componentes básicos delsoftware especializado Business Insight®, con el que se realizó el análisis). Lasestrategias de tipo intensivo (penetración, desarrollo de mercado y desarrollo deproducto) o las integrativas (hacia atrás, hacia adelante y horizontal) pueden serespecialmente adecuadas para estas divisiones. Esta área nos recomienda“crezca y desarróllese”.Las de color amarillo se refieren a la prescripción de “resista”. En este caso, lapenetración de mercado y el desarrollo de producto son las más frecuentementeutilizadas. Y finalmente, en color rojo se muestran las divisiones “coseche oelimine”, donde la reducción, el desposeimiento y el mejoramiento de laadministración de riesgos serían las principales estrategias (DAVID, 1988).Los sectores exitosos pueden lograr un portafolio de negocios que se encuentrelocalizado en la franja de color verde, preferiblemente en la casilla “Leader”.Gráfico 36. Matriz de factores externos Vs. factores internos de la aglomeración joyera. 56.39; 58.00,Fuente: Análisis estratégico realizado con software especializado Business Insight®.Los Factores Internos de la aglomeración joyera, se encuentran en el eje x,denominado “Fortalezas de la Empresa o Industria”. Muestra una calificación de56,39 puntos sobre 100, donde 100 es la calificación más favorable, es decir, setiene mayores fortalezas. 108
  • 118. Este resultado se basa en las siguientes apreciaciones:  Las fortalezas son una sumatoria de factores relacionados con la aglomeración joyera, desde el punto de vista de cadena (eslabones primario, secundario y terciario), es decir de manera global. Se analiza la operación de los actores que desarrollan la cadena de valor, como un conjunto, donde cada grupo de actores con objetivos comunes (extracción de materiales preciosos, banca, producción, comercialización, entre otros), corresponde a una unidad funcional, área de trabajo o departamento, que se supone, debe trabajar de manera conjunta para cumplir una visión organizacional relacionada con la captación de valor. Los factores considerados, pueden ser catalogados como positivos, neutrales o negativos. Estos factores junto con sus puntuaciones son mostrados en la Tabla 05.Ya que se está analizando la estrategia y teniendo en cuenta, que los sistemasdeben ser tipo PULL14, los Factores Externos son concernientes principalmente alanálisis de los clientes potenciales. Los ítems estudiados se evalúan con unpuntaje de 0 a 100, donde 0 es la situación más desfavorable y 100 es elescenario más favorable para la aglomeración y sus resultados se muestran en laTabla 06.Una vez, contrastados estos dos puntajes, se encuentra que la aglomeración dejoyería tiene un nivel medio de atractividad de la industria (factores externos) yun nivel promedio de posición competitiva (fortalezas de la “empresa”), que lositúa en una celda amarilla, donde la recomendación es “proceda con cuidado”.Esto significa, que la aglomeración de joyería de Santander debe ser muycuidadosa y calculadora a la hora de tomar cualquier decisión y proceder con susnuevos movimientos, específicamente debe invertir en forma selectiva paragenerar ganancias considerando que: a) Debe segmentar y/o micro-segmentar el mercado, para identificar una posición competitiva más atractiva, y b) Debe formular planes de contingencia para proteger su posición de vulnerabilidad actual.Las anteriores consideraciones harán parte de las estrategias descritas en el plande acción para el fortalecimiento de la aglomeración empresarial de joyeros deSantander.14 Un Sistema Pull, es un sistema en el que los procesos se ejecutan en respuesta a una orden del cliente, es decir, es unaoperación con el enfoque de demanda. 109
  • 119. Tabla 29. Factores internos: fortalezas de la empresa– industria. FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE Analiza la imagen o reputación de la aglomeración de joyería santandereana en el mercado. Este factor cobra importancia en la implementación de la estrategia de desarrollo de mercado (entrada a un nuevo mercado geográfico) y también en el acceso a nuevos canales de distribución.IMAGEN DE LA POSITIVO 72EMPRESA Se tiene una buena reputación de calidad del producto, uso de tecnologías, se reconoce como una industria destacada a nivel nacional e internacional, con una buena durabilidad y garantía del trabajo artesanal realizado a sus productos. Sin embargo, se opaca debido a prácticas no sanas como el tacado, la imitación, entre otras. Analiza la infraestructura en términos de capacidades logísticas, servicio y garantía de producto, dimensiones en que la aglomeración de joyería se encuentra bien dotada. SinINFRAESTRUCTURA POSITIVO 69 embargo, se tienen algunas dificultades para atraer y mantener la mano de obra y se hace necesario contar con un grupo de técnicos para realizar el servicio de soporte y garantía. Analiza la experiencia y compatibilidad de cada uno de los actores de manera individual: Se destaca la gran experiencia de las empresas pertenecientes al eslabón de fabricación, así como el empuje que ha experimentado el sector a través de laEXPERIENCIA Y comercializadora internacional. Se tiene un muy buen apoyo 61CONOCIMIENTO DEL POSITIVO en las instituciones de soporte como son CDPJ, ComisiónEQUIPO DE TRABAJO Regional de Competitividad, CPCO, Universidades, Asociaciones, entre otros. A pesar de que existen iniciativas interesantes, se necesita un mayor compromiso de estos actores en torno a la iniciativa de aglomeración (clúster). 110
  • 120. FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE Analiza los factores legales que deben ser considerados como: derechos de autor, registro de marca, términos jurídicos de unión de empresas, regulaciones gubernamentales, y demásCONSIDERACIONES NEUTRAL asuntos legales. No se tiene reconocimiento de marca, ni 60LEGALES tampoco la posibilidad de proteger el producto mediante registro. El gobierno tiene políticas que no están acordes al contexto que viven los actores de la aglomeración joyera. Analiza el potencial de la aglomeración de joyería de Santander para convertirse en un líder de la industria a través de la oferta del mejor producto del mercado. Tal como se ha dicho, aunque se tiene personal con creatividad y lasPOTENCIAL DE habilidades necesarias para desarrollar un productoLIDERAZGO DE LA NEUTRAL diferenciado, se necesita cumplir con otra serie de requisitos 58INDUSTRIA para implementar una estrategia de diferenciación de productos, como son: acabados, diseño, certificados, excelentes habilidades de marketing, ingeniería de producto, habilidad o redes de contactos para desarrollo e investigación y una buena reputación. Analiza la capacidad de la aglomeración de joyería para sostener su ventaja competitiva en el tiempo. En este caso, un nuevo competidor debe encarar una curva de aprendizaje significativa un punto a favor de la aglomeración que ya cuenta con esa experiencia, además de que el producto no tiene unCAPACIDAD DE NEUTRAL riesgo de obsolescencia ya que se puede considerar como una 51RESISTENCIA inversión que se valoriza en el tiempo y no como un costo. Pero, en este negocio es muy probable enfrentarse a problemas de imitación y dificultades en la protección de los diseños para mantener la ventaja competitiva, por lo cual se obtiene esta calificación. 111
  • 121. FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE Analiza la habilidad de la aglomeración de joyería para lograr una ventaja competitiva basada en liderazgo en costos vs. diferenciación de producto. La calificación resultante tiene suCOMPETITIVIDAD DE justificación en el bajo control de costos que se hace a nivelLOS COSTOS DEL NEUTRAL 50 empresarial, a la vez que la desarticulación de los actores noPRODUCTO permite beneficiarse de las economías de escala. Sin embargo, se destaca la habilidad, creatividad y experiencia del talento humano relacionado. Analiza el grado de independencia para implementar las acciones estratégicas, con que cuenta la aglomeración deRANGO DE joyería. Esta calificación se argumenta específicamente en laMANIOBRA DE NEUTRAL 45 alta dependencia y dificultades que se tienen con laOPERACIÓN proveeduría de materias primas, el carácter especulativo del oro y los cambios de política tributaria.CONSTRUCCIÓN DE Analiza la habilidad de la aglomeración empresarial joyera paraBARRERAS DE NEUTRAL construir barreras de entrada que prevengan a nuevos 44ENTRADA competidores ofertar en el mercado.Fuente: Elaboración propia apoyado en el Análisis Business Insight ®. 112
  • 122. Tabla 30. Factores externos: análisis de los factores alusivos a los clientes potenciales. FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE Analiza la probabilidad de que los factores de mercado favorezcan la adquisición de joyas producidas por la aglomeración santandereana, en cantidades importantes. Las tendencias de moda, de uso y producción de ofertas amigablesACEPTACIÓN DEL POSITIVO con el medio ambiente, el diseño, el componente artesanal y 67PRODUCTO único de las piezas fabricadas de alta calidad y buena reputación, son factores que favorecen la probabilidad de adopción de joyas santandereanas por parte de los clientes potenciales. Analiza la duración del ciclo de la decisión de compra de un típico cliente potencial. Aunque el cliente realiza esfuerzos de comparación considerables, éste tiene requerimientosTIEMPO DE específicos que desea suplir a través de la compra de una joyaDECISIÓN DE POSITIVO 64 de alta calidad: identidad, seguimiento a las tendencias de modaCOMPRA (favorece la compra por impulso), recordación de un evento especial en su historia, suvenires, etc. Por eso este factor es bastante positivo. Analiza la percepción de los compradores sobre el precio como un factor decisorio en el proceso de compra de una Joya fabricada por la aglomeración empresarial joyera de Santander.SENSIBILIDAD AL NEUTRAL Se tiene una puntuación favorable, porque se considera que los 62PRECIO clientes potenciales en general tienen objetivos no relacionados con el precio y que están dispuestos a pagar por los valores agregados del producto. 113
  • 123. FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE Analiza la probabilidad de que un cliente potencial pague un precio mayor por las joyas producidas por la aglomeración, porque este producto ofrece más beneficios de los que él necesita (percepción del valor agregado).La reputación y sobre todo calidad del producto ofrecido, así como la idea de generar una inversión a futuro para una necesidad específica, hace que el cliente potencial esté dispuesto a pagar un precio mayor, dePRECIO VS. acuerdo también al origen y contenido artesanal y único del POSITIVO 52BENEFICIOS producto ofrecido. Igualmente, se tiene una masa de clientes fieles al producto santandereano, factores que lo favorecen significativamente. Sin embargo, no se debe dejar de lado que los productos sustitutos (como bisutería China o de India) tienen una oferta fuerte en el país y a nivel internacional lo que lo convierte en un competidor fuerte para los segmentos de mercado de estratos social medio – bajo o estrato etario entre los 15 y 25 años. Analiza el potencial para una rápida penetración en el mercado primario atendido. Se tiene un potencial de penetración de mercado moderado, ya que se observa que los clientes potenciales tienen un interés significativo sobre los productos sustitutos (bisutería ofrecida por empresas de ventas por catálogo, entre otros) por su bajo costo, además que existenPOTENCIAL DE problemas de seguridad personal en la compra y/o uso de unaPENETRACIÓN DE NEUTRAL 52 pieza de joyería u orfebrería. Sin embargo, se espera que lasMERCADOS tendencias culturales, de moda, poder adquisitivo y cambios demográficos favorezcan el rápido crecimiento del mercado captado por la joyería santandereana. Así como también, el desarrollo de las economías de loa los países Latinoamericano y la preferencia del mercado por productos artesanales en el mercado Norteamericano, Europeo, de Centro Americano el 114
  • 124. FACTOR CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN / JUSTIFICACIÓN PUNTAJE Caribe. Analiza la propensión de los compradores hacia la dedicación de esfuerzos de comparación y de consulta de información disponible, antes de tomar la decisión de compra. Tiene unaCARACTERÍSTICAS puntuación baja, ya que el comprador de Joyas tiene NEGATIVO 38DE COMPRA conocimiento considerable sobre el mercado, realiza grandes esfuerzos de comparación sobre los productos ofertados en el mismo y además, el proceso de compra es un proceso en inicio racional, ya que se trata de inversiones considerablemente altas.Fuente: Elaboración propia, apoyado en el Análisis Business Insight®. 115
  • 125. 4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAEs una herramienta muy útil para la formulación de estrategias. Se basa en dosdimensiones de evaluación: la Posición Competitiva (eje x) y el crecimiento delmercado (eje y), que forman cuatro cuadrantes según el tipo de estrategia quese debería implementar: I. Intégrese – Diversifique II. Desinvierta- Fusiónese – Cambie de RumboIII. Diversifique – Desinvierta – RedúzcaseIV. Diversifique – Aplique Joint Venture.El eje x. Posición Competitiva. Se utiliza una escala con un rango entre -3 y+3, donde 0 es el punto intermedio, -3 es la posición competitiva débil y +3 lafuerte. El insumo para este análisis son los resultados de la siguiente matriz.Gráfico 37. Ventaja competitiva de la aglomeración joyera de Santander.Fuente: Análisis estratégico software especializado Business Insight ®.Se observa cómo la aglomeración cuenta con una alta diferenciación de productorespecto a la oferta de la competencia (los empresarios no se han especializadoni han alcanzado una curva de maduración adecuada para generar productosbandera para atender un mercado saturado), basado en las características deproceso y acabados con capacidad de producción a nivel regional (técnicas dearmado y/o otras técnicas artesanales, utilización de materiales nuevos y/oecológicos, mezcla de materiales como es el caso de las piezas de oro – plata,entre otros); los costos de manufactura comparados con otros oferentes seencuentran un poco en desventaja, debido a que no se tienen estrategias decontrol de costos, no se recurre a los beneficios del uso de economías de escala,al tiempo que se han detectado problemas para atraer, entrenar y retener manode obra calificada para la producción. Por estas razones, en la escala nombrada,la aglomeración de joyería obtiene una puntuación de: 116
  • 126. Tabla 31. Ventaja competitiva promedio para la aglomeración joyera. Puntuación máxima Puntuación obtenida Business Insight® Business Insight®Grado de Diferenciación. 100 63,57Costos relativos a la producción. 100 50,20SUMA. 200 113,77 POSICIÓN COMPETITIVAPROMEDIO 57%Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del Business Insight ®.De manera que para poder ajustarse a la escala de la Matriz de la GranEstrategia, se tiene en cuenta el siguiente cuadro de equivalencias por rangos:Tabla 32. Equivalencia de escalas (eje x) para la matriz de la Gran Estrategia. ESCALA MATRIZ ESCALA GRAN ESTRATEGIA PORCENTUAL -3 [0% - 14%) -2 [14% - 28%) -1 [28% - 42%) 0 [42% - 56%) 1 [56% - 70%) 2 [70% - 84%) 3 [84% - 100%)Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, la puntuación del eje x, Posición Competitiva = +1El eje y: Crecimiento del Mercado. Se utiliza una escala15 con un rango entre -5y +5, donde 0 es el punto intermedio, donde -5 es un crecimiento lento delmercado y +5 es un crecimiento rápido del mercado. La valoración delcrecimiento del mercado, es análogo al eje de “Market Growth” de la matriz de“ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes16”(Ver Figura 05). En estecaso, para la aglomeración de joyería de Santander, esta matriz fue analizadacon la herramienta Business Insight® en el que se tiene una escala de 0 a 4 parael crecimiento del mercado, donde 0 es un mercado que llega a la etapa obsoletay 4 es un mercado muy amplio, con un crecimiento constante. La puntuaciónencontrada es de 2.0, lo que significa que actualmente se opera en un mercadoaltamente competido y en turbulencia, donde las ventas crecen lentamente.15 Las escalas utilizadas se ajustan según las recomendaciones descritas en (DAVID, 1988).16 La interpretación de esta matriz puede verse en el Capítulo 2 “Perfil Competitivo Aglomeración de Joyería de Santander:Análisis interno / Externo“. 117
  • 127. Gráfico 38. Ciclo de vida del producto / fidelidad de clientes.Fuente: Análisis estratégico software especializado Business Insight ®.Adicionalmente, para la obtención de la puntuación en la escala de la Matriz dela Gran Estrategia, se consideran las siguientes equivalencias:Tabla 33. Equivalencia de escalas (eje y) para la matriz de la Gran Estrategia. ESCALA MATRIZ ESCALA GRAN ESTRATEGIA BUSINESS INSIGHT ® 0 -5,-4,-3 1 -2 , - 1, 2 0 , +1 , 3 +2 , +3 4 +4 , +5Fuente: Elaboración propia.Ya que, el sentido de la matriz es forzar la permanencia en un cuadrante, comose ve en la gráfica 39, se tiene: La puntuación del eje y, Crecimiento del Mercado = +1. 118
  • 128. 4.6 RESULTADOS.GRÁFICO 39. Matriz de la Gran Estrategia.Fuente: Elaboración propia.Por ubicarse en el Cuadrante I, “Intégrese – Diversifique”, (DAVID, 1988)recomienda implementar las siguientes estrategias:  Desarrollo de Mercado.  Penetración en el mercado.  Desarrollo de Producto.  Diversificación Concéntrica. 119
  • 129. CAPÍTULO V ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y ESCENARIOS Expectativas – Acciones Potenciales – Objetivos – Escenarios 5.1 METODOLOGÍA.Como resultado del trabajo realizado con los actores, en este capítulo se definenlas expectativas, acciones potenciales, objetivos y los escenarios posibles defuturo (3), necesarios para que la aglomeración empresarial de joyería enSantander promueva un cambio dinamizador en su actividad y busque lageneración de valor agregado que permita la internacionalización de susproductos, todo enmarcado en el desarrollo de acciones conjuntas y concertadas,las cuales se identificaron a través de los talleres realizados y que contaron conla participación de actores claves como: empresarios, proveedores, artesanos,talladores, universidades, el SENA, entidades de apoyo (CDPJ), entre otros.Adicionalmente, se toma como insumo principal las etapas metodológicasrealizadas y descritas en cada uno de los capítulos anteriores que componen esteestudio, en las cuales encontramos información estratégica que va orientando laconsolidación de los resultados de este ejercicio.Toda acción potencial o proyecto de fortalecimiento definido y que se gestione alinterior de la aglomeración empresarial joyera, posee unos actores relevantesque dependiendo de la línea de especialidad o de intervención, pueden hacerparte de manera activa o silenciosa, así como también pueden influenciar demanera positiva o negativa el desarrollo futuro de la Joyería de Santander. Sedebe propender por la formalización de alianzas estratégicas con estos entes delorden municipal, regional o nacional que permitan apalancar iniciativasconcertadas y validadas de fortalecimiento, desarrollo e innovación. 5.2 EXPECTATIVASLa definición de expectativas al interior de los empresarios que están vinculadosa la iniciativa de aglomeración empresarial joyera, es motivada de la informaciónestratégica recopilada en el documento denominado “ReferenciaciónInternacional y Vigilancia Tecnológica”, elaborado en Bucaramanga, Abril de2011 por MANUEL PABON MACHUCA – consultor, GLORIA PINO DIAZ – profesionalde apoyo y CHRISTIAN CAMILO RUEDA – auxiliar; y se constituyó como el primerinsumo de este estudio, permitiendo analizar las situaciones del mercado, los 120
  • 130. competidores, las iniciativas y nuevos modelos llevados a cabo en diversos paísesen pro de fortalecer la actividad joyera. Este documento es parte de losresultados de la iniciativa de aglomeración empresarial del sector joyero enSantander a cargo de la Comisión Regional de Competitividad.El documento referenciado, plantea un estado actual a nivel internacional encuanto a las siguientes temáticas: Generalidades del sector (a nivel de Europa, Norte América y Suramérica). Tendencias del mercado internacional (a nivel de Europa, Norte América y Suramérica). Competidores a nivel internacional. Barreras de entradas a mercados externos. Nuevos modelos o iniciativas a nivel internacional. Oportunidad de negocios externos. Generalidades del sector en Colombia. Apuesta productiva Joyera de Santander. Convenio de competitividad de la cadena (2004).Una vez socializada esta información con los actores vinculados a los talleres deaglomeración empresarial, se diligenció durante el taller (1B) de ReferenciaciónInternacional y Vigilancia Tecnológica, la hoja de trabajo en la cual se logróestablecer, cuáles son las expectativas de los empresarios y su justificaciónrespecto a la joyería del Departamento (en sus propias palabras), tomando comoreferencia las iniciativas y experiencias de desarrollo llevadas a cabo en otrospaíses reconocidos en esta área a nivel mundial.Tabla 34. Listado de expectativas de desarrollo, justificación e importancia. IMPORTANCIANo. EXPECTATIVA JUSTIFICACIÓN * Posicionamiento Permite ser más competitivo a nivel 1 de la joyería de la internacional. Busca tener una región. identidad y marca reconocida. Plan de desarrollo Si no existe una plena organización 2 estratégico ni planeación, la aglomeración no sectorial. tiene claro el norte a seguir. Cultura de la 5 Elevar la diferenciación de nuestros 3 producción por productos basados en el diseño. colecciones. Tecnología Alianzas estratégicas para la gestión 4 disponible. y apropiación de tecnologías. Regulación de Permite mejorar la formalidad y 5 precios. competitividad del sector. 121
  • 131. Innovación de Satisfacer a los clientes ofreciendo 6 diseños y diversas opciones. productos. Tendencias de Capacitación y conocimiento pleno 7 moda y consumo. de las tendencias y modas vigentes. Política de Es importante que se evidencie el 8 fomento para el compromiso del gobierno para 4 sector de joyería. promover el desarrollo del sector. Sistema de Elevar el nivel de calidad del 9 trazabilidad de producto – proceso joyero. materias primas. Apoyo del sector Ofertas de créditos blandos para 10 financiero. empresarios del sector. Calidad y Garantizar un 100% la calidad de los 11 certificación de productos y las materias primas. productos. Promover un producto verde como 12 Mercados verdes. factor diferenciador para el mercado. Generar estrategias asociativas al 3 13 Asociatividad. interior de los actores de la joyería en Santander. Desarrollo de programas de Formación de formación para la calificación y 14 mano de obra recalificación de la mano de obra calificada. disponible. Mejoramiento de Permite ser más productivo en 15 los procesos de comparación con la industria fabricación. internacional. 2 Elevación del nivel Garantizar la calidad y capacidad de 16 de especialización producción exportable. empresarial. Potenciar la Búsqueda de modelos “Hechos a joyería artesanal 17 Mano” que nos identifiquen en el como factor mundo. diferenciador. 1 Unificar eventos Evitar la duplicidad de esfuerzos en 18 feriales a nivel eventos con clientes de bajo perfil. regional.* La escala de importancia, es: 5 - crítico; 4 - alto; 3 - medio; 2 - leve; 1 - bajo.Fuente: Elaboración Propia con base en la información suministrada por los empresarios. 122
  • 132. La lista de expectativas (18) en su orden de importancia (orden descendente) secombinaron con los resultados del Análisis Estructural, en el cual se identificarony priorizaron los factores críticos más relevantes, que limitan o impiden elcorrecto desarrollo productivo y competitivo de la Joyería en el Departamento deSantander. Los resultados de dicha combinación permitieron definir una serie deacciones a corto y mediano plazo a gestionarse al interior de la aglomeraciónempresarial de joyería. 5.3 ACCIONES POTENCIALESLos factores críticos priorizados en el Capítulo III, se describen en este aparte,definiendo así mismo el horizonte de tiempo necesario para dar soluciónconforme a la lógica de influencia y dependencia establecida a través de laaplicación de la metodología de Análisis Estructural y apoyada mediante laaplicación de la herramienta software MICMAC desarrollada por la escuelafrancesa de prospectiva – LIPSOR. 5.3.1 Factores Críticos Priorizados.A continuación, se presenta la lista definitiva de factores críticos relevantes ypertinentes según el proceso realizado aplicando la metodología de AnálisisEstructural, en la cual se parte de la identificación de los factores críticos másrepresentativos que influyen al sistema (aglomeración empresarial de joyería enSantander), dando como resultado una lista de treinta y dos (32) factores loscuales, posteriormente se evaluaron conforme a la pertinencia, importancia yurgencia; contando con el criterio de los actores participantes del ejercicio, conlo cual se filtraron y establecieron diez (10) factores importantes a analizar encuanto a influencia y dependencia, para finalmente priorizar los factores másimportantes (un total de 6 factores interrelacionados) a ser atendidos medianteacciones potenciales que promuevan el fortalecimiento, desarrollo e innovaciónde la joyería santandereana.La lista definitiva de los seis (6) factores críticos priorizados al interior delsistema joyero, son:Tabla 35. Factores críticos priorizados y su descripción. FACTOR No. DESCRIPCIÓN CRÍTICO Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o sello de calidad que identifique el 1 Marketing producto regional y nulas campañas de posicionamiento y promoción de los productos de la región. 123
  • 133. Escaso encadenamiento entre los eslabones y escasas 2 Asociatividad alianzas con otros actores. Predomina la informalidad en todos los eslabones de 3 Informalidad la cadena. Deficiencias en los procesos y funciones 4 Gerencia administrativas y gerenciales. Baja apropiación tecnológica y promoción del factor 5 Tecnología "Hecho a Mano". Limitado o nulo acceso a fuentes de financiación o 6 Financiación crédito con altas tasas de interés.Fuente: Elaboración Propia. 5.3.2 Factores Críticos Versus Expectativas.Para validar los resultados obtenidos de las etapas anteriores, se cruzan losresultados de la priorización de factores críticos versus las expectativas de laaglomeración en su orden de importancia, con lo cual se define adicionalmenteel horizonte de tiempo para las acciones potenciales a definirse más adelante,las mismas que se concertaron con los participantes de este ejercicio. Pararealizar las expectativas de la aglomeración, debemos dar solución al factorcrítico con el cual se relaciona, mediante el desarrollo de acciones concretas, lascuales se presentarán en el Plan de Acción.Tabla 36. Análisis de factores críticos versus expectativas de la aglomeración.No. FACTOR CRÍTICO No. EXPECTATIVA HORIZONTE Posicionamiento de la 1 joyería de la región. Cultura de la producción 3 por colecciones. 1 Marketing Innovación de diseños y Mediano plazo 6 productos. Tendencias de moda y 7 consumo. 12 Mercados verdes. Política de fomento para 8 el sector de joyería. 2 Asociatividad Corto plazo Calidad y certificación de 11 productos. 124
  • 134. 13 Asociatividad. Unificar eventos feriales a 18 nivel regional. 5 Regulación de precios. 3 Informalidad Potenciar la joyería Mediano plazo 17 artesanal como factor diferenciador. Plan de desarrollo 2 estratégico sectorial. 4 Gerencia Elevación del nivel de Corto plazo 16 especialización empresarial. 4 Tecnología disponible. Sistema de trazabilidad de 5 Tecnología 9 Mediano plazo materias primas. Mejoramiento de los 15 procesos de fabricación. Apoyo del sector 10 financiero. 6 Financiación Corto plazo Formación de mano de 14 obra calificada.Fuente: Elaboración Propia.Como se puede apreciar, el horizonte de tiempo se relaciona con el grado deimportancia de las expectativas. Sin embargo, cabe mencionar que dada larelación influencia y dependencia estrecha que existe entre los 6 factorescríticos priorizados y su relación con las expectativas definidas por losempresarios participantes en el ejercicio, se evidencia como los factores críticosque se relacionan con las expectativas de baja importancia (mayores a 10 opredominio de estas) deben atenderse en el corto plazo, esto valida el análisishecho en el Capítulo 3 del Análisis Estructural, específicamente en el gráfico deinfluencias directas potenciales y en el plano de influencias indirectaspotenciales (futuro) y líneas de intervención.Para atender las expectativas, necesidades, oportunidades o problemas queexisten al interior de la aglomeración empresarial joyera, es necesario darsolución primeramente a los factores críticos secundarios, los cuales son, enparte, causales de los factores críticos primarios, tal y como se muestra demanera lógica en la siguiente tabla en donde se aprecia que para poder darsolución al factor primario (mediano plazo), es fundamental dar solución alfactor secundario (corto plazo) dado el alto grado de dependencia entre ellos. 125
  • 135. Tabla No. 37. Relación entre los factores críticos primarios y secundarios. FACTOR FACTOR CRÍTICO DESCRIPCIÓN HORIZONTE CRÍTICO DESCRIPCIÓN HORIZONTE SECUNDARIO PRIMARIO Deficiencias en los Predomina la procesos y funciones informalidad en Mediano - Gerencia Corto Plazo Informalidad administrativas y todos los eslabones Largo Plazo gerenciales. de la cadena. Limitado o nulo Baja apropiación acceso a fuentes de tecnológica y Corto – Financiación financiación o Tecnología promoción del Mediano Plazo Mediano Plazo crédito con altas factor "Hecho a tasas de interés. Mano". Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad Escaso y/o sello de calidad encadenamiento que identifique el Asociatividad entre los eslabones y Corto Plazo Marketing producto regional y Mediano Plazo escasas alianzas con nulas campañas de otros actores. posicionamiento y promoción de los productos de la región.Fuente: Elaboración Propia. 126
  • 136. 5.3.3 Definición de Acciones y Actores Claves.Ahora bien, cada factor crítico según su horizonte de tiempo, sea de corto omediano plazo (incluyendo las de largo plazo), requiere de acciones concretas ydependientes entre sí para poder cerrar las brechas que impiden o retrasan eldesarrollo de esta actividad tan importante para el Departamento de Santanderdada la generación de empleo y su potencial generador de valor agregado.Acciones de Corto PlazoEn la siguiente tabla, se observa que cada columna corresponde a los factorescríticos de corto plazo y cada fila corresponde al número de acciones potencialesnecesarias para atender y propender por dar solución a cada factorrespectivamente.Tabla No. 38. Acciones potenciales para los factores críticos de corto plazo. FACTORES CRÍTICOS DE CORTO PLAZO GERENCIA FINANCIACIÓN ASOCIATIVIDAD Limitado o nulo Escaso ACCIONES Deficiencias en los acceso a fuentes de encadenamiento entre procesos y funciones financiación o los eslabones y administrativas y crédito con altas escasas alianzas con gerenciales. tasas de interés. otros actores. Formar mediante la Diseñar, estructurar e práctica implementar una (actualización), en: política de buen principios y valores de Diseñar y gobierno de la la administración; estructurar un asociación (nueva o responsabilidades modelo de fondo existente) para la Acción legales; tributarias; de financiación operación de No. 1 laborales; comerciales sectorial para iniciativas de y marketing; apalancar las comercio, producción, financieras; empresas vinculadas mercadeo, entre otras planeación y a la asociación. de manera conjunta, operación; relaciones que incluya el con el entorno y cumplimiento de Logística. normas de calidad. Generar alianzas Asesorar y acompañar Gestionar ante estratégicas con la implementación de entidades de entidades del sector y los principios apalancamiento Acción externas que adquiridos en los financiero inversión No. 2 permitan apoyar su procesos de formación de recursos para los fortalecimiento, (específica para cada créditos que definiendo sus roles y empresario). ofrecerá el fondo. responsabilidades. 127
  • 137. Contar con asesoría Firmar acuerdos especializada conjuntos (asociación) (diagnóstico de la de compras o Acción necesidad) y --- --- negociación de No. 3 acompañamiento en insumos, materias la implementación y primas, herramientas, puesta en marcha equipos, etc. del fondo.Fuente: Elaboración Propia.Teniendo como base los alcances y enfoques de cada una de las accionespotenciales validadas y descritas previamente, a continuación se relacionanalgunos actores relevantes que debe vincular de manera directa o indirecta lasentidades gestoras o promotoras de las iniciativas que buscan dar solución a losfactores críticos priorizados con lo cual se definen las acciones que dinamizan yfortalecen la aglomeración empresarial de joyería de Santander, maximizando asílos impactos esperados.Tabla No. 39. Actores claves para cada factor crítico de corto plazo. FACTORES CRÍTICOS DE CORTO PLAZO GERENCIA FINANCIACIÓN ASOCIATIVIDAD MINEROS PROVEEDORES TALLERESACTORES CLAVES DIAN EMPRESAS SENA COMERCIALIZADORES ENTIDADES DE APOYO BANCO DE LA REPÚBLICA ALCALDÍAS ASESORÍA BANCOLDEX ENTIDADES DE APOYO EMPRESARIOS FORMALES BID MINISTERIOS E INFORMALES BANCO MUNDIAL INGEOMINAS ENTIDADES DE GOBIERNO REGIONAL FORMACIÓN (UCC – UIS – CÁMARA DE COMERCIO CETO) ACOPI CDPJ ETC.Fuente: Elaboración Propia.Acciones de Mediano y Largo PlazoA continuación, se presentan las acciones de mediano y largo plazo conforme a laestructura utilizada para presentar los factores críticos a corto plazo. Paraalcanzar unos impactos significativos al interior de la aglomeración, estasacciones requieren una ejecución previa de las acciones de corto plazo descritasal inicio de este numeral. 128
  • 138. Tabla No. 40. Acciones potenciales para los factores críticos de mediano y largo plazo. FACTORES CRÍTICOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO INFORMALIDAD TECNOLOGÍA MARKETING Vacíos de marketing y ventas: Ausencia de marca, identidad y/o Baja apropiación sello de calidad que Predomina la ACCIONES tecnológica y identifique el informalidad en todos promoción del producto regional y los eslabones de la factor "Hecho a nulas campañas de cadena. Mano". posicionamiento y promoción de los productos de la región. Diseñar planes de mejoramiento Desarrollar una (1) técnico y campaña de cultura Diseñar y registrar una tecnológico para de formalización marca región con un veinte (20) empresarial que manual de imagen empresas permita identificar (al concertado y validado Acción pertenecientes a la menos 20) talleres por todos los actores No. 1 asociación a través con potencial de vinculados a la de la evaluación de vinculación a la estrategia de capacidades y aglomeración identidad del sector necesidades a nivel empresarial de joyero de Santander. tecnológico, de joyería en Santander. proceso y de producto. Gestionar recursos Estructurar un Intervenir de crédito, acuerdo legal que psicosocialmente y cofinanciación o defina los esquemas asesorar en aspectos donación para de producción y empresariales a adquirir equipos o comercialización Acción veinte (20) talleres herramientas que conjunta de No. 2 informales para mejoren la productos, así como romper el paradigma productividad de las de los beneficios y de la informalidad y empresas y/o la responsabilidades de poder vincularlos a la calidad de los cada uno de los aglomeración. productos. actores vinculados. 129
  • 139. Desarrollar un (1) estudio de mercado y tendencias de moda que soporte el Desarrollar asesoría desarrollo de (2) técnica nuevas colecciones a especializada para promocionarse a Acción fortalecer los --- --- través de una (1) No. 3 procesos de campaña publicitaria producción y por medio impreso y acabado de virtual con el objetivo productos. de posicionar los productos de la marca región y captar nuevos clientes.Fuente: Elaboración Propia.Para poder realizar las acciones definidas anteriormente, es necesario vincularactores claves, para esto en la siguiente tabla se proponen algunos de ellos.Tabla No. 41. Actores claves para cada factor crítico de mediano plazo. FACTORES CRÍTICOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO INFORMALIDAD TECNOLOGÍA MARKETING PROEXPORT MINISTERIO DE EMPRESAS ASOCIADOS BUCJOYAS PROTECCIÓN SOCIAL CDP DE JOYERÍA EMPRESAS ASOCIADAS, MINETERIO DE COMERCIO SENAACTORES CLAVES AGENTES LOGÍSTICOS IND. Y TUR. CETO CDP DE JOYERÍA SECRETARÍAS DE PROVEEDORES DE CÁMARA DE COMERCIO DESARROLLO REGIONAL TECNOLOGÍA MINISTERIO DE CÁMARA DE COMERCIO UIS COMERCIO INDUSTRIA Y DIAN EMBAJADAS - TURÍSMO SENA CONSULADOS MIN RELACIONES CDP DE JOYERÍA ENTIDADES EXTERIORES AGLOMERACIÓN JOYERA CERTIFICADORAS EMPRESAS ENTIDADES DE CÁMARAS DE COMERCIO PUBLICITARIAS FORMACIÓN (UIS – UCC – EXTERNAS COMEXENTRO CETO) ENTRE OTROS. ENTRE OTROS.Fuente: Elaboración Propia. 130
  • 140. 5.4 OBJETIVOSLos objetivos específicos agrupan todas las acciones claves de cada uno de losfactores críticos analizados en el numeral anterior. Estos objetivos permitirándefinir las líneas de intervención (2 por horizonte de tiempo) orientadas hacia elfortalecimiento y desarrollo de la aglomeración empresarial de joyería enSantander y finalmente facilitarán la delimitación de los dos (2) perfiles deproyectos a liderarse en el corto y mediano plazo por dicha aglomeración,definiendo adicionalmente un (1) perfil de largo plazo.Tabla No. 42. Objetivos específicos a corto plazo. OBJETIVOS A CORTO PLAZO (C) FACTOR OBJETIVO LÍNEA Fortalecer los procesos administrativos y gerenciales en veinte (20) empresas (formales e informales) del sector joyero en Santander mediante procesos de GERENCIA formación práctica (implementación), 1C acompañamiento y asesoría especializada como estrategia para la promoción de la formalidad empresarial. Generar una dinámica asociativa que permita encadenar el sector de joyería, en torno a alianzas y acuerdos de negociación o compras conjuntas ASOCIATIVIDAD 2C basados en una política de buen gobierno que defina las directrices, los beneficios y las responsabilidades de cada uno de los actores vinculados.Fuente: Elaboración Propia.Tabla No. 43. Objetivos específicos a mediano plazo. OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO (M) FACTOR OBJETIVO LÍNEA Fortalecer y mejorar las capacidades tecnológicas, de proceso y de producto en veinte (20) empresas asociadas mediante la implementación de planes de TECNOLOGÍA mejoramiento, la adquisición de tecnología y 1M asesoría especializada que soporte el desarrollo de iniciativas de internacionalización y diversificación de mercados. 131
  • 141. Desarrollar estrategias conjuntas de marketing, posicionamiento y ventas soportado en una (1) marca región, un (1) acuerdo interno de producción y ventas, un (1) certificado de calidad a nivel MARKETING internacional, un estudio de mercado y tendencias de 2M moda, el diseño de dos (2) nuevas colecciones y una (1) campaña publicitaria que permitan posicionar los productos joyeros de Santander en el entorno internacional y captar nuevos clientes.Fuente: Elaboración Propia.Tabla No. 44. Objetivos específicos a largo plazo. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (L) FACTOR OBJETIVO LÍNEA Realizar una (1) campaña de cultura de formalidad empresarial en veinte (20) talleres de joyería informales en el área metropolitana de Bucaramanga, soportada en la identificación, INFORMALIDAD 1L intervención psicosocial y asesoría empresarial que coadyuven a romper el paradigma de la informalidad en la región y generar un proceso de vinculación a la aglomeración empresarial de joyería de Santander. Promover la creación de un (1) fondo de financiación empresarial al interior del sector, tomando como base experiencias pasadas, los nuevos esquemas de FINANCIACIÓN financiación, la asesoría y el acompañamiento de un 2L experto en la temática que permitan diseñar el modelo y gestionar los recursos necesarios para su operación.Fuente: Elaboración Propia.Con toda la información resultante hasta este punto, se procede a definir losperfiles de proyectos a gestarse al interior de la aglomeración empresarial dejoyería (véase el Anexo Perfiles de Proyectos para la Aglomeración EmpresarialJoyera de Santander). 5.5 ESCENARIOSLa joyería en Santander puede verse inmersa en diversos escenariosdependientes de las acciones o iniciativas que lideren sus actores y las cuales 132
  • 142. pueden conllevar a diversos escenarios de futuro de acuerdo a las decisiones quetomen; los escenarios posibles pueden ser de tres tipos, así: 5.5.1 Pesimista (negativo).La visión de futuro pesimista es resultante de la ausencia de acciones concretasal interior de la aglomeración, por falta de asociatividad, desarticulación entrelos eslabones de la cadena, ausencia de esquemas de economía escala, procesoslentos e improductivos, desconocimiento del mercado, una incapacidad deproducción (volumen) e innovación (diseños) que dan como resultado productosde baja calidad con fallas en sus acabados, que sumado a una saturación delmercado interno por la entrada de productos extranjeros con una ampliadiversidad de calidades y diseños, genera la desaparición de esta actividadtradicional e importante para la región. 5.5.2 Tendencial (inevitable).La tendencia se orienta hacia el fortalecimiento individual de capacidades deproducción, en donde predomina la hermeticidad del sector y el desinterés de losempresarios o demás actores involucrados en iniciativas asociativas, lo cualreduce significativamente los beneficios que estas pueden generar, causando conello limitantes a nivel de productividad y competitividad que frena lainternacionalización de la joyería santandereana. Así mismo, los productosprovenientes de mercados externos, siguen desplazando al producto joyeroregional, el cual depende principalmente de un mercado cautivo, saturado, conestrechos márgenes de ganancia y excesiva competencia. 5.5.3 Ideal (soñado o esperado).Es resultante de todas las acciones propuestas en este documento. 133
  • 143. Figura 11. Escenario pesimista. • Desarticulación de los actores. • Baja capacidad de producción. Escenario • Poca formación ADMON y gerencial. Desaparición de PESIMISTA • Altos costos de insumos, materias la actividad primas y tecnología. económica. • La actividad empresarial se limita a la FACTORES DE fabricación, desconociendo las Tipo CAUSA necesidades y oportunidades que Interna VOLANDO SOLO presenta el mercado. • Ausencia de Alianzas y Convenios. • No existe una planificación ni visión conjunta. • Canibalismo entre fabricantes y entrada de nuevos competidores. CONSECUENCIAS REQUERIMIENTOS • Letargo empresarial y asociativo que DEL ESCENARIO impide la toma de decisiones o acciones conjuntas que incidan en el cambio de El Cóndor futuro. Características: • Saturación del mercado interno. Externa Visión Individualista, • Ausencia e capacidades para realizar desinterés de los exportaciones sostenidas. Cierre de empresarios , • Detrimento de la imagen de la joyería empresas. hermeticidad del EFECTOS de Santander por la informalidad. Desempleo. sector, ausencia de • Crisis económica por causa del Detrimento esquemas desabastecimiento, falta de nuevos cultural. asociativos y mercados y pérdida de participación por Crisis social. voluntad política. ausencia de diseño y acabados.Fuente: Elaboración Propia. 134
  • 144. Figura 12. Escenario tendencial. • Desarticulación de los actores. Sobreviven pocas • Mejora capacidad de producción. empresas. Escenario • Poca formación ADMON y gerencial. Los riesgos se TENDENCIAL • Altos costos de insumos, materias acrecientan. primas y tecnología. Aumenta el • La actividad empresarial se limita a la endeudamiento. FACTORES DE fabricación, desconociendo las Tipo CAUSA necesidades y oportunidades que Internas VOLANDO EN presenta el mercado. CAUTIVERIO • Ausencia de Alianzas y Convenios. • No existe una planificación ni visión conjunta. • Canibalismo entre fabricantes y entrada de nuevos competidores. CONSECUENCIAS REQUERIMIENTOS • Procesos de fortalecimiento y desarrollo DEL ESCENARIO de capacidades particulares, pero predomina la falta de iniciativas El Canario asociativas que incidan en el futuro. Características: • Aumenta su productividad pero no su Externas Visión Individualista, competitividad en el mercado (CDPJ). desinterés de los • Tiene capacidad exportadora (Bucjoyas) Bajo impacto empresarios , pero desconoce el mercado y no tiene socioeconómico hermeticidad del EFECTOS capacidad de financiamiento. Cierre de sector, ausencia de • Detrimento de la imagen de la joyería empresas. esquemas de Santander por la informalidad. Desempleo. asociativos con leve • Estrechos márgenes de ganancia y Detrimento voluntad política. excesiva competencia. cultural.Fuente: Elaboración Propia. 135
  • 145. Figura 13. Escenario ideal. • Articulación de los actores. Disminución del • Mejora capacidad de producción. riesgo. Escenario • Formación ADMON y gerencial. Diversificación. • IDEAL Economía escala para insumos, materias primas y tecnología. Apropiación tecnológica. • Estudios de mercado y tendencias de Internacionalización FACTORES DE moda que soportan nuevos diseños. Tipo CAUSA • Gestión de Alianzas y Convenios. Internas VOLANDO EN • Desarrollo de acciones asociativas en ALIANZA torno a la aglomeración joyera. • Diversificación de mercados y productos con campañas publicitarias y estrategias de mercadeo bajo una marca región. • Modelo de autofinanciación. CONSECUENCIAS REQUERIMIENTOS • Integración de esfuerzos entre los DEL ESCENARIO actores de aglomeración empresarial joyera del Departamento de Santander. Los Flamencos • Aumenta la productividad y Características: competitividad de la aglomeración. Externas Visión conjunta, • Se genera una oferta exportadora interés político, se soportada en nuevos diseños y Generación de reduce la capacidades empresariales. empleo. hermeticidad del EFECTOS • Posicionamiento de una marca región. Desarrollo social, sector y generando • Mercados externos atendidos a través productivo, confianza alrededor de estrategias de comercialización ambiental y de la iniciativa de conjunta. tecnológico. aglomeración joyera. • Transferencia tecnológica asociativa.Fuente: Elaboración Propia 136
  • 146. CONCLUSIONESLos componentes analizados, en cuanto a la atractividad del mercado y lascapacidades identificadas para la aglomeración de Joyería de Santander, danlugar a conclusiones relacionadas con tres temáticas importantes: la política dedireccionamiento, el riesgo asociado al negocio y la evolución del producto y delmercado.En el gráfico 40 se muestra la matriz de la política de direccionamiento, dondese compara la atractividad del mercado (medido según las 5 fuerzas de Porter,obteniendo como resultado un nivel bajo), con las fortalezas del negocio (medidosegún la calidad del producto, el valor agregado, “market share”, la reputación,la fidelidad de clientes y la experiencia, obteniendo como resultado un nivelalto), sugiere sostener la posición competitiva tanto como sea posible, a fin decosechar los beneficios generados por las fortalezas de la aglomeraciónconstruidas en el tiempo. Igualmente, no se debe descartar la inversión enpromoción y publicidad, así como aumentar los esfuerzos en consolidar lasalianzas y relaciones entre actores (específicamente actores que se dediquen a lainvestigación aplicada y al desarrollo) a fin de lograr un cambio en el mercado,en el producto y en el modelo de negocio, que de lugar a crecimiento y amejores rentabilidades.Gráfico 40. Matriz de política respecto a la atractividad del mercado. Directional Policy Matrix Invest Grow High Market Attractiv eness 69.08; 44.01 Low Harvest Divest High Low Business StrengthsFuente: Elaboración propia, analizada con el software Business Insight®. 137
  • 147. En cuanto al riesgo del negocio, en el gráfico 41 se analiza los conceptos decercanía al “Core Business” o núcleo de capacidades (de cada actor de maneraindividual y de la aglomeración en el sentido global) comparados con laatractividad del mercado. Los estudiosos de las capacidades empresariales,concluyen que cuanto más su negocio es cercano a sus capacidades inherentes,menor riesgo de mercado se incurre. En este caso, se muestra cómo hay un bajoriesgo potencial, puesto que se cumple esta premisa, es decir, el negocio sedesarrolla alrededor de la capacidad sobresaliente en la producción de joyería deSantander, en un mercado de atractividad baja, que tiene un buen potencial demejoramiento basado en la gestión eficiente de la innovación, investigación,desarrollo, y en la sinergia entre los actores (aglomeración - Asociatividad).Gráfico 41. Análisis del riesgo del negocio. 8; 44.01Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el software Business Insight®.La evolución del producto y del mercado, se condiciona al análisis comparativode la etapa de maduración del producto ofrecido y la participación de mercadoobtenida. Lo ideal es, basado en la investigación y desarrollo, encontrartecnologías embriónicas (es decir, innovaciones puras: nuevas características,nuevos materiales, que no poseen los competidores y que se pueden desarrollaral interior de la aglomeración mediante la consolidación de alianzas estratégicascon grupos y centros de investigación o desarrollo tecnológico a nivel regional,nacional e internacional) que ofrezcan al cliente mejores beneficios y de la cualpuede obtenerse una gran cantidad de ganancias, teniendo en cuenta que conuna tecnología de este tipo es posible utilizar la estrategia de desnatado delmercado, que sugiere colocar el producto en el mercado a precios altos loscuales generan un alto margen de utilidad. 138
  • 148. En el caso de la joyería santandereana, se tiene un producto en turbulencia, queha superado su etapa de crecimiento, pero que aún no ha entrado a su etapa demaduración y/o declive. Sumado a un “market share” bajo, si no se interviene enel desarrollo del sector, se tiene probabilidad de encontrarse con pérdidas y/ocon fracasos. Esta situación, ilustrada en el gráfico 42, muestra la necesidadinminente que existe de promover dinámicas como la ASOCIATIVIDAD,COLABORACIÓN e INTEGRACIÓN de los actores en torno a la aglomeraciónjoyera, a fin de complementar fortalezas y mejorar las debilidades, quepermitan generar un crecimiento, lograr el reconocimiento de los productos en elmercado y garantizar la sostenibilidad de la actividad, redundando todo loanterior en la generación de riqueza, desarrollo socioeconómico regional.Gráfico 42. Evolución. 2; 2Fuente: Elaboración propia validada con los actores y analizada con el softwareBusiness Insight®.Para el análisis de grupos estratégicos, las recomendaciones más recurrentes,que conforman el Menú o Portafolio de Opciones Estratégicas para laaglomeración de joyería de Santander, son las siguientes: 139
  • 149. Tabla 45. Menú o portafolio de opciones estratégicas para la aglomeración empresarial joyera de Santander. FACTORES OPCIONES ANÁLISIS DE INTERNOS GRAN RECOMENDACIONES DE LOS ANÁLISIS DOFA TOTALESTRATÉGICAS VULNERABILIDAD VS. ESTRATEGIA EXTERNOS Aumento de los esfuerzos de promoción y publicidad Penetración de MercadoPenetración de Penetración de Mercado 4Mercados Segmentar y/o micro-segmentar el mercado, para la identificación de una posición competitiva más atractiva Desarrollo de nuevos canales de comercialización de productos mediante e-commerceDesarrollo de Desarrollo de mercados utilizando 4Mercado herramientas de micro-segmentación Mercados nacionales e internacionales Desarrollo de Mercado Actuación aglomerada: "Presión de grupo" Alianzas estratégicas con aglomeracionesAsociaciones relacionadas para la promoción y ventas 3 de producto. (Ej. calzado y confección) 140
  • 150. Integración y sustitución de Nuevos Actores e instituciones en la Cadena de valor. (Por ej. Proveedores extranjeros de materias primas) Inversión en Diseño y en I+D+I, mediante plataformas de innovación abiertaDesarrollo de Planes de contingencia para proteger la 3Producto posición de vulnerabilidad actual Desarrollo de Producto Diferenciación basado en enfoqueDiferenciación 2 Diferenciación de Productos Diversificación concéntricaDiversificación 2concéntrica Diversificación concéntricaFuente: Elaboración propia. 141
  • 151. RECOMENDACIONES DE POLÍTICATeniendo en cuenta las aseveraciones en torno a problemáticas, necesidades,oportunidades e iniciativas identificadas en cada uno de los capítulos quecomponen este estudio competitivo para la aglomeración empresarial joyera deSantander, en este numeral se harán algunas recomendaciones que permitandinamizar dicha actividad, basándose en una iniciativa conjunta (asociatividad),en el plan de acción y estrategias planteadas con la vinculación de sus actores yque en el mediano o largo plazo permitan generar desarrollo productivo ycompetitivo que conlleve a su internacionalización.Las principales recomendaciones, son:a) Mantener el espacio de reunión y discusión entre los actores, creado a través del ejercicio de aglomeración liderado por la Comisión Regional de Competitividad, asegurando con ello su continuidad e inclusión de nuevos actores clave para el desarrollo de la joyería en Santander.b) Promover la reactivación de iniciativas asociativas (ACOLJOYAS - ORUS) o creación de una nueva figura jurídica que permita aglomerar a los actores vinculados en el ejercicio y fortalecerlo con la inclusión de nuevos actores que se sumen al desarrollo de las estrategias y el plan de acción propuesto en el estudio competitivo.c) Gestionar alianzas regionales, nacionales y/o internacionales con entidades de apoyo (ONG, centros y grupos de investigación), públicas (gobierno, SENA, etc.), privadas (empresas), de cooperación (embajadas y agencias de cooperación internacional) y con otros actores pertenecientes a las actividades de minería, proveeduría, comercializadores, logística y distribución.d) Centralizar y potenciar las iniciativas conjuntas de desarrollo de producto – proceso, mediante el fortalecimiento del Centro de Desarrollo Productivo de Joyería - CDPJ en las siguientes áreas: certificación de metales y piedras preciosas como materias primas o producto terminado, certificado o aval con validez internacional; y por último, prestar los servicios o fortalecer los procesos de engaste, acabado y pulido de piezas de joyería.e) Generar sentido de pertenencia al interior de la aglomeración mediante el desarrollo de una imagen - marca conjunta que sea promocionada a través de la comercializadora internacional BUCJOYAS, representante comercial en el mercado internacional, de tal manera que se genere un posicionamiento de los productos de la región por su calidad certificada y garantía, facilitando con ello su reconocimiento y coadyuve a la penetración de nuevos mercados. 142
  • 152. f) Buscar mecanismos de inclusión de artesanos o talleres informales a la iniciativa de aglomeración joyera, que permita forjar casos reales de formalización empresarial, basado en el desarrollo de capacidades administrativas y gerenciales, que atienda las problemáticas de informalidad, malas prácticas y daño en la percepción de la calidad de los productos de la región.g) Se recomienda levantar un censo que incluya las percepciones positivas y negativas de la actividad joyera en Santander, para establecer con base en ello estrategias de vinculación efectiva orientada a otros actores diferentes a los vinculados en la aglomeración joyera y que a futuro puedan hacer parte de una red de satélites de producción (minería y joyería) que centralizan la comercialización de sus productos a través de la imagen y marca conjunta que será representada en los mercados nacionales e internacionales a través de la comercializadora internacional.h) Es necesario crear comités específicos con responsabilidades puntuales relacionadas directamente con sus competencias o sus roles dentro de la aglomeración, de tal manera que las gestiones para la operativización de los planes (de corto, mediano y largo plazo) y estrategias propuestas en este estudio tenga, garantizando así su continuidad. Estos comités (5) se presentan en la siguiente figura:Gráfico 43. Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera. Fuente: Elaboración propia. 143
  • 153. TABLA 46. Descripción del Esquema de operación por comités para la aglomerada joyera y sus responsables COMITÉ ROL RESPONSABLES Coordinación y logística de actividades, (1) CRCOperativo desarrollo y gestión de proyectos conjuntamente (1) Asociacióny Técnico con los demás comités que beneficien a toda la (1) Empresario aglomeración. Apertura de nuevos mercados y demás acciones (1) BUCJOYASMarketing que generen identidad y posicionamiento de la (1) Universidady Logística marca y producto de la aglomeración joyera. (1) Empresario Vinculación de nuevos actores, gestión de Cámara deGestión alianzas e invitación de expertos para tratar ComercioPública temas de interés general y propender por la (1) Gobierno mejora de las políticas P. (1)Empresario Mejora de los procesos, técnicas y capacidades (1) CDP JoyeríaDesarrollo de las empresas aglomeradas para la mejora de (1) SENAProductivo su productividad y diseño de nuevos productos. (1) Empresario Liderar procesos de investigación aplicada e (1) Empresario innovación en todas los eslabones de la (3) Centros yI+D+I aglomeración y que le permita desarrollar Grupos de ventajas competitivas. InvestigaciónFuente: Elaboración propia.i) Se propone una participación heterogénea de actores que permita tener procesos transparentes y evitar la parcialidad en la toma de decisiones, que inevitablemente conlleve a un modelo asociativo poco incluyente.j) Es importante la generación de nuevos diseños o colecciones conforme a las tendencias de la moda o al cambio en las expectativas del mercado internacional, para ello existen diseñadores con amplia experiencia en la región. Sin embargo, hay que aprovechar e integrarse a iniciativas locales y/o regionales que fortalezcan y promuevan el marketing de los productos de la aglomeración joyera de Santander, como es el caso del CENDI liderado por la alcaldía de Bucaramanga. 144
  • 154. BIBLIOGRAFÍADAVID, F. R. (1988). La Gerencia Estratégica. Bogota, Colombia: LEGIS EditoresS.A. .GARRIDO, S. (2006). Dirección Estratégica. Madrid, España: Mc Graw Hill /Interamericana de España.GODET, M. (2000) PROSPEKTIKER; FUTURIBLES. Problemas y métodos deProspectiva: Caja de Herramientas. Unesco.GODET, M. (1993). De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva yestrategia. Francia: Marcombo Boixareu.SERNA, H. (2006). Gerencia Estratégica: Teoría - Metodología - Alineamiento,implementación y mapas estratégicos. Índices de Gestión. Bogotá, Colombia:Panamericana Editorial Ltda - 3R Editores .SLYWOTZKY, A. y. (1999). La Zona de Beneficios: Cómo el diseño estratégico delnegocio le conducirá a los beneficios del mañana. España: Ediciones PaidósIbérica S.A.Estudios consultados:CDP de Joyería, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo MCIT. (2004).Convenio de Competitividad de la Cadena Productiva de la Joyería de Santander.Bucaramanga, Colombia.DNP. (2007). Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad –Santander. Bogotá, Colombia.Universidad de Investigación y Desarrollo – UDI. (2009). Análisis Sectorial -Joyería en Santander 2003-2009. Bucaramanga, Colombia. 145

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