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Cap03 Cap03 Presentation Transcript

  • CAPITULO 3 ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast 1Irwin/McGraw-Hill
  • Contenidos Rol del Análisis de la Situación en el Diseño de la Estrategia Métodos de Análisis Competitivo y de la Industria Características Económicas Dominantes de la Industria Fuerzas Competitivas de la Industria Conductores de los Cambios de la Industria Posición Competitiva de los Rivales Movimientos Competitivos de los Rivales Factores Claves de Éxito Conclusiones: atractividad de la industria Cómo Realizar un Análisis Competitivo 2Irwin/McGraw-Hill
  • ¿Qué es un Análisis de la Situación? Centrado en dos Aspectos Ambiente Externo de la Compañía Condiciones competitivas y de la industria Ambiente Interno Sus competencias, capacidades, recursos, fortalezas y debilidades, y competitividad 3Irwin/McGraw-Hill View slide
  • Un buen Análisis de la Situación Conduce a Buenas Elecciones EstratégicasValoración de la Industria y Condiciones Competitivas1.Rasgos económicos dominantes de la Industria2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las fuerzas competitivas3. Conductores de los cambios de la industria4. Posición competitiva de los rivales5. Movimientos estratégicos de los rivales6. Factores clave de éxito7. Conclusiones acerca de la atractividad de la Identificar Seleccion industria opciones ar la mejor estratégic estrategia Valoración de la Situación de la Compañía as para la para la1. Evaluación de estrategia actual de la compañía compañía compañía2. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas3. Costos de la compañía comparados con los rivales4. Fortaleza de la posición competitiva de la compañía5. Cuestiones estratégicas a direccionar 4 Irwin/McGraw-Hill View slide
  • Consideraciones Claves a Observar del Ambiente Externo Conclusiones: Actractividad de la industria Conductores de Factores clave de cambio en la éxito industria Rasgos Fuerzas económicos Predicción de los competitivas y dominantes de la movimientos de fortalezas de industria los competidores cada fuerza 5Irwin/McGraw-Hill
  • Cuestión 1: Cuáles son los RasgosEconómicos Dominantes de la Industria? Tamaño del mercado y tasa de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva Número de competidores y sus tamaños relativos Prevalencia de integración hacia adelante/atrás Barreras de entrada/salida Naturaleza y paso del cambio tecnológico Características de los productos y clientes Economías de escala y efectos de la curva de experiencia Utilización de la capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad de la industria 6Irwin/McGraw-Hill
  • Cuestion 2: Cómo es la Competencia Y Cuán Fuerte Son la Fuerzas Competitivas? Objetivo Identificar Principales fuentes de fuerzas competitivas Fortalezas de estas fuerzas Herramientas analíticas clave Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas 7Irwin/McGraw-Hill
  • Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas Productos Substitute Sustitutos Products (de firmas in (of firms en other industrias) otras industries) Rivalidad Rivalry Proveedores Suppliers of Among entre de suministros Compradores Buyers Key Inputs las empresas Competing claves de la industria Sellers Potenciales Potential Nuevos New Entrantes Entrants 8Irwin/McGraw-Hill
  • Analizando las Cinco Fuerzas Competitivas: Como Hacerlo Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada? Débil? ) Rivalidad entre los competidores Productos sustitutos Potenciales entrantes Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los compradores Explicar como cada fuerza actúa para crear presión competitiva Decida si la competencia total es brutal, feroz, fuerte, normal/moderada, o débil 9Irwin/McGraw-Hill
  • Rivalidad Entre los Competidores Usualmente es la más poderosa de las 5 fuerzas Verifique cual arma de los rivales es la más usada para conseguir posición: Precio Calidad Propiedades de los productos Servicio a cliente Garantía Publicidad/promociones Red de distribuidores Innovación de productos 10Irwin/McGraw-Hill
  • Qué Causa que la Rivalidad sea Fuerte? Muchas firmas de igual tamaño y capacidades Lento crecimiento del mercado Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el volumen y participación de mercado. Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca Una o más firmas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los rivales Un movimiento estratégico exitoso lleva a un gran resultado Es más costoso salirse del negocio que estar en él Las firmas tienen diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos, y paises de origen 11Irwin/McGraw-Hill
  • Principio de Mercados Competitivos Maniobras competitivas entre las firmas rivales son dinámicas y siempre cambiantes A medida que los miembros de la industria inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos A medida que el énfasis va desde una mezcla de armas competitivas a otra 12Irwin/McGraw-Hill
  • Fuerza Competitiva de los Entrantes Potenciales Seriedad de la amenaza depende de Barreras a la entrada Reacción de las firmas existentes Barreras existen cuando Recien llegados enfrentan obstáculos Factores económicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja relativa a las firmas titulares 13Irwin/McGraw-Hill
  • Barreras de Entrada Comunes Economías de escala Incapacidad de acceder a tecnología especializada Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados Desventajas en costo independientes del tamaño Acceso a canales de distribución Políticas regulatorias, tarifas, restricciones al comercio 14Irwin/McGraw-Hill
  • Principio de Mercados Competitivoss Amenaza de entrada es grande cuando: Barreras a la entrada son bajas Tamaño no es problema para los entrantes Titulares no están dispuestos o incapacitados para contestar los esfuerzos de los entrantes Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios 15Irwin/McGraw-Hill
  • Fuerza Competitiva de Productos Sustitutos Concepto Sustitutos existen cuando los clientes son atraidos por productos de otras industrias Ejemplos Anteojos vs. Lentes de Contacto Azúcar vs. Endulzantes Artific. Plástico vs. Vidrio vs. Metal Diarios vs. TV vs. Internet 16Irwin/McGraw-Hill
  • Como Decir si los Productos Sustitutos Son una Fuerza Fuerte Ventas de los sustitutos crecen rápidamente Productores de sustitutos están planeando nueva capacidad Sus beneficios crecen 17Irwin/McGraw-Hill
  • Principio de Mercados Competitivos La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos están: Fácilmente disponibles Con precios atractivos Creidos que tienen propiedades comparables o mejores Costos de cambio de los clientes es bajo 18Irwin/McGraw-Hill
  • Fuerza Competitiva de los Proveedores Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando: El ítem es muy importante en el costo del producto, es crucial para el proceso de producción o afecta significativamente la calidad de producto Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor Tienen buena reputación y creciente demanda Pueden suministrar el componente más barato que la propia fabricación por los miembros de la industria Ellos no tienen que luchar con sustitutos Las firmas comprantes no son clientes importantes 19Irwin/McGraw-Hill
  • Principio de Mercados Competitivos Proveedores con una fuerza fuerte ejercerán poder sobre: Los precios cargados Calidad/desempeño de los ítemes suministrados Cantidad y tiempos de entrega 20Irwin/McGraw-Hill
  • Fuerza Competitiva de los Compradores Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando: Son grandes y compran una parte importante de los productos de la industria Compran en grandes volúmenes Pueden integrarse hacia atrás Los productos de la industria son estandarizados Sus costos de cambio de marca son bajos Pueden comprar de varios vendedores 21Irwin/McGraw-Hill
  • Principio de Mercados Competitivos Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar: Precio Calidad Servicio Otros términos y condiciones de venta 22Irwin/McGraw-Hill
  • Implicaciones Estratégicas de las Cinco Fuerzas Competitivas Ambiente competitivo es inatractivo cuando: La rivalidad es fuerte Barreras a la entrada son bajas La competencia de sustitutos es fuerte Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador 23Irwin/McGraw-Hill
  • Implicaciones Estratégicas de las Cinco Fuerzas Competitivas Ambiente competitivos es ideal cuando: Rivalidad es moderada Barreras a la entrada son altas No existen buenos sustitutos Proveedores y compradores tienen un débil poder negociador 24Irwin/McGraw-Hill
  • Cuestión 3: Qué Fuerzas Están Trabajando para Cambiar las Condiciones de la Industria? Industrias cambian porque las fuerzas están conduciendo a los participantes a alterar sus acciones Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la industria y condiciones competitivas 25Irwin/McGraw-Hill
  • Tipos Comunes de Fuerzas Conductoras Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria Cambios en quien compra el producto y como lo usa Innovación de producto Cambio tecnológico e Innovación de Procesos Innovación de Marketing Entrada o salidad de firmas principales Difusión de conocimiento técnico 26Irwin/McGraw-Hill
  • Tipos Comunes de Fuerzas Conductoras Creciente globalización de la industria Cambios en costos y eficiencia Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa) Nuevas políticas regulatorias y/o legislación gubernamental Cambios en aspectos sociales, actitudes, y estilos de vida Cambios en el grado de incerteza y riesgo 27Irwin/McGraw-Hill
  • Exploración Ambiental Definición Monitoreo e interpretación de eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos, y tecnológicos que anuncian tendencias que podrían impactar eventualmente a la industria Propósito Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que podrían Tener impacto importante en las condiciones de la industria Plantear nuevas oportunidades y amenazas 28Irwin/McGraw-Hill
  • Cuestión 4: Qué Compañías Están en Posiciones Fuertes o Débiles? Una técnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los rivales en la industria es el mapa de grupos estratégicos Un grupo estratégico está compuesto por aquellos rivales con aproximaciones competitivas similares 29Irwin/McGraw-Hill
  • Ejemplo: Mapa Estratégico de la Industria Minorista de Joyas Alto Pequeño IndependientePrecio / Calidad / Imagen Gremio de Tiendas Nacional, Joyeros Regional, & Local - “Joyas Finas” Prestigio Detallistas Departamentalizados Grandes Almacenes Medio Cadenas Nacionales Joyas Cadenas Joyeros Joyeros Locales Crédito Catálogos Showrooms Tiendas de Precios de Descuento Outlet Mall Minoristas Descuento Bajo Joyas Linea completa Venta Venta Especiales Joyas Limitada Amplia Productos / Mezcla 30 Irwin/McGraw-Hill
  • Pregunta 5: Cuáles Son los Probables Movimientos Estratégicos que los Rivales Harán Próximamente? Los mejores movimientos estratégicos de una firma son afectados por Las actuales estrategias de los competidores Las próximas acciones que tomen los competidores Perfilar los rivales clave implica estudiar Actual posición en la industria Objetivos estratégicos Aproximaciones competitivas básicas 31Irwin/McGraw-Hill
  • Análisis del Competidor Estrategas exitosos sufren bastante investigando a los competidores en Comprender sus estrategias Observar sus acciones Evaluar su vulnerabilidad para guiar fuerzas y presiones competitivas Aprovechar sus fortalezas y debilidades y sus capacidades Tratando de anticipar los próximos movimientos de los rivales 32Irwin/McGraw-Hill
  • Categorizando los Objetivos y Estrategias de los Competidores Alcance Propósito Objetivo de Posición Postura Estrategia estratégico Participación Competitiva Estratégica Competitiva Competitivo de Mercado • Agresiva •Volverse •Luchando por • Ser líder •Principalment• Local expansión via fuerte; en la liderazgo en dominante e ofensiva adquisición & movida costos crecimiento •Principalment • Sobrepasar interno •Bienl- •Principalment e focalizado• Regional líder de la interesado e defensiva en un nicho industria de mercado • Estar entre • Expansión •Combinación •Persiguiendo •Atascado en• Nacional los líderes de via crcimiento de ofensiva y diferenciación el medio la industria interno defensiva basada en • Moverse • Expansión •Avanzando a •Agresivo – Calidad• Multipaís – Servicio dentro de los via una diferente tomador de – Tecnología top 10 adquisición posición riesgo superior • Mantener •Luchando; – Amplia línea • Subir en el •Seguidor• Global prsente perdiendo de productos ranking conservador participación terreno – Imagen & • Mantener •Subir reputación posición presente – Más valor •Luchando por actual participación por el dinero una posición – Otros para alcanzar que pueda ser beneficios de atributos • Sobrevivir defendida corto plazo 33Irwin/McGraw-Hill
  • Prediciendo los Movimientos de los Rivales Predecir los movimientos de los rivales implica Analizar su actual posición competitiva Examinar pronunciamientos públicos acerca de lo que será exitoso en la industria Reunir información privada acerca de las actuales actividades y cambios potenciales Estudiar acciones pasadas y liderazgo Determinar quien tiene flexibilidad para hacer cambios estratégicos principales y quien está persiguiendo la misma estrategia básica 34Irwin/McGraw-Hill
  • Cuestión 6: Cuáles son los Factores Clave para el Exito Competitivo? FCE son elementos competitivos que más afectan la habilidad de cada miembro de la industria para prosperar en el mercado Elementos estratégicos específicos Atributos del producto Recursos Competencias Capacidades competitivas FCE hacen la diferencia entre Beneficios y pérdidas Exito competitivo o fracaso 35Irwin/McGraw-Hill
  • Identificando Factores Clave de Exito en la Industria La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas? Qué debe hacer un vendedor para tener éxito competitivo -- qué recursos y capacidades competitivas necesita? Qué supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva sostenible? Los FCE consisten entre 3 - 5 principales determinantes del éxito financiero y competitivo en una industria 36Irwin/McGraw-Hill
  • Ejemplo: FCE para la Industria de Cerveza Utilización de la capacidad de producción -- para mantener costos de producción bajos Fuerte red de distribuidores mayoristas -- para ganar acceso a los minoristas Publicidad inteligente -- para inducir a los bebedores a comprar una marca en particular 37Irwin/McGraw-Hill
  • Ejemplo: FCE para la Industria de tarros de hojalata y aluminio Localización de las plantas cercano a los clientes -- mantiene bajo los costos de despacho de los tarros vacíos Habilidad para mantener los envíos dentro de distancias económicas 38Irwin/McGraw-Hill
  • Principio de Gestión Estrtégica Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en todos factores clave de éxito y para ser superior en al menos un factor! 39Irwin/McGraw-Hill
  • Cuestión 7: Es la industria atractiva o inatractiva y por qué? Objetivo Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o inatractivo, ambos, en el corto y largo plazo, para ganar buenos beneficios Principio Una firma bien ubicada en una industria inatractiva puede, bajo ciertas condiciones, ganar inusuales buenos beneficios 40Irwin/McGraw-Hill
  • Cosas que Considerar en la Valoración de la Atractividad de la Industria Tamaño del mercado y tasa de crecimiento potencial Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la rentabilidad de la industria Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen Si la industria será impactada favorablemente o desfravorablemente por las fuerzas conductoras Potencial de entrada/salida de firmas grandes Estabilidad//dependencia de la demanda Severidad de los problemas que encara la industria Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria 41Irwin/McGraw-Hill
  • CAPITULO 3 ANALISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast 42Irwin/McGraw-Hill