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Projeto Gestão da Qualidade
 

Projeto Gestão da Qualidade

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Projeto 3º Fase do Curso Técnico em Administração/SATC

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    Projeto Gestão da Qualidade Projeto Gestão da Qualidade Document Transcript

    • 1 BEATRIZ REISER TRAMONTIN CAMILA DA ROSA CARDOSOGUSTAVO CREPALDI FORMANSKI PRISCILA VIANNA DAMIANI SISTEMA DE GESTÃO CRICIÚMA-2011
    • 2 BEATRIZ REISERTRAMONTIN CAMILA DA ROSA CARDOSOGUSTAVO CREPALDI FORMANSKI PRISCILA VIANNA DAMIANI SISTEMA DE GESTÃO Trabalho apresentado a todas as disciplinas, por solicitação dos professores da terceira fase do curso técnico de administração. CRICIÚMA-2011
    • 3 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................51.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA.............................................................................................61.3 PROBLEMA ......................................................................................................................71.4 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................................71.5 OBJETIVOS........................................................................................................................71.5.1 Objetivo geral...................................................................................................................71.5.2 Objetivos específicos........................................................................................................72 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................82.1 ISO (Organização Internacional de Normalização)........................................................82.2 PROGRAMA 5S.................................................................................................................92.2.3 Senso de limpeza (Seisou) ............................................................................................102.2.4 Senso de higiene (Seiketsu)............................................................................................112.2.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke)...............................................................................112.3 AUDITORIAS DA QUALIDADE...................................................................................112.4 AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS..................................................................132.4.1 Ações corretivas.............................................................................................................132.4.2 Ações preventivas...........................................................................................................142.5 CALIBRAÇÃO.................................................................................................................14 Fonte: THEISEN, Álvaro Medeiros de Farias. Fundamentos da metrologia industrial. (2000 p. 159). ..........................................................................................................................................................162.6 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE.........................................................162.7 MÉTODO E ANÁLISE PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE PROCESSO.....172.8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................................................182.8.1 Folha de verificação.......................................................................................................192.8.4 Histograma.....................................................................................................................212.8.5 Diagrama de dispersão..................................................................................................212.8.6 Gráficos de controle.......................................................................................................222.8.7 Fluxograma.....................................................................................................................22
    • 42.8.8 Brainstorming................................................................................................................232.8.9 5W2H..............................................................................................................................232.9 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO............................................................242.10 CUSTO DA NÃO QUALIDADE...................................................................................242.12 MELHORIA CONTÍNUA.............................................................................................262.12.1 Ciclo PDCA...................................................................................................................262.13 OHSAS 18001..................................................................................................................282.14.1 Desenvolvimento sustentável.......................................................................................312.14.2 Gestão ambiental .........................................................................................................322.17 OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE.................................................................333 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................343.1 POPULAÇÃO...................................................................................................................353.2 AMOSTRA........................................................................................................................353.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS................................................................353.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS.........................................................................354 CONCLUSÃO......................................................................................................................35 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT – Associação Brasileira de Normas TécnicasCCQ – Círculos de Controle da QualidadeCEP – Controle Estatístico do ProcessoINMETRO – Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade IndustrialISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional deNormalização)MASP- Método e Análise para a Solução de ProblemasOHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Services (Serviços de Avaliação deSaúde e Segurança Ocupacional)PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde OcupacionalPDCA – Plan, Do, Check e Act. (Planejar, Executar, Verificar e Atuar)PPRA - Programa de Prevenção de Riscos AmbientaisSIG – Sistema Integrado de Gestão
    • 5SSO – Segurança e Saúde OcupacionalTPM - Manutenção Produtiva TotalVVC – Valor Verdadeiro Convencional1 INTRODUÇÃO Com a abertura do mercado em todo o mundo, as organizações sabem que nãobasta serem melhores em sua região, mas que precisam ser de classe mundial e preparadaspara concorrerem em qualquer parte do mundo. Esta conscientização alavanca a competitividade, reduzindo custos, melhorando aqualidade e focando os clientes que estão cada vez mais exigentes. A gestão da qualidade é uma ferramenta gerencial que desempenha um papelmuito importante nas organizações, pois as auxiliam nesta busca incessante pela melhoria deseus produtos ou serviços. Concorrer com o mercado mundial exige um trabalho interno sério, pesquisa dosconcorrentes e uma união entre patrões e empregados na luta por um lugar no mundoempresarial. Dessa maneira, os programas de Melhoria da Qualidade implantados pelasempresas a partir dos anos de 1970 contribuíram para a expressiva redução do índice dedefeito dos produtos e serviços. As empresas exigem cada vez mais profissionais qualificadospara promover a melhoria contínua da qualidade.
    • 6 O presente trabalho tem por finalidade mostrar o quanto é importante terqualidade na empresa, trazendo vantagens para a mesma, e identificar se as empresas daregião de Criciúma estão em busca de melhoria contínua da qualidade. Posteriormente, serão apresentadas doze perguntas a respeito do tema sugerido“Sistema de Gestão”, que serão aplicadas no segundo bimestre em uma empresa química daregião de Criciúma. A pesquisa tem por finalidade avaliar se a qualidade nas empresas faz adiferença na sua administração. Tal trabalho contribui para o aprendizado dos alunos da 3ª fase do curso técnicode administração, facilitando o entendimento em relacionar as teorias aprendidas em sala deaula e a realidade do cotidiano.1.1 TEMA A importância do sistema de gestão da qualidade para a satisfação dos clientes.1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA Um dos maiores problemas que as empresas têm hoje, sem pelo menosperceberem, é a satisfação dos clientes. O prejuízo que isto traz para elas é imensurável emuitas vezes imperceptível, levando a grande maioria dos empresários a crer que as causassão econômicas ou financeiras, mas na verdade são consequências do atendimento ao cliente. As ferramentas de gestão da qualidade podem ser aplicadas para a melhoria eaperfeiçoamento do atendimento aos clientes. O sistema de gestão da qualidade assegura a qualidade de produtos e serviçosfornecidos aos clientes. Através da pesquisa bibliográfica e aplicação da pesquisa de campo, os alunos da3ª fase do Curso Técnico em Administração da SATC irão desenvolver atividadesmultidisciplinares para identificar a importância do sistema de gestão da qualidade para asatisfação dos clientes. Este estudo contribuirá para a formação e capacitação dos educando do CursoTécnico em Administração da SATC.
    • 71.3 PROBLEMA De que forma a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade influênciana qualidade dos produtos e serviços das organizações e qual a sua importância para asatisfação dos clientes?1.4 JUSTIFICATIVA O presente projeto de competência justifica-se por ser uma ferramenta deavaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas pelos educandos da terceirafase no processo de ensino-aprendizagem do curso técnico de Administração.1.5 OBJETIVOS1.5.1 Objetivo geral Identificar a importância da implementação do sistema da qualidade para asatisfação dos clientes nas empresas da região de Criciúma.1.5.2 Objetivos específicos • Conhecer teoricamente as ferramentas de Gestão da Qualidade • Selecionar as empresas da região para aplicação de entrevista; • Elaborar uma pesquisa de campo; • Aplicar pesquisa de campo junto às empresas selecionadas; • Correlacionar os dados obtidos entre a teoria e a prática.
    • 82 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A seguir será apresentada a fundamentação teórica referenciando autoresespecializados da Gestão da Qualidade, evidenciando as áreas da mesma de acordo dosrequisitos da norma ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001.2.1 ISO (Organização Internacional de Normalização) De acordo com Vieira Filho (2007), a gestão da qualidade evoluiu ao longo doséculo XX passando por quatro estágios marcantes: a inspeção do produto, o controle doprocesso, os sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total. A gestão da qualidade total e os sistemas de gestão da qualidade da série ISO9000 são resultados importantes dessa evolução, que tem sido largamente adotada porinúmeras organizações no Brasil e no exterior, como parte da estratégia das empresas paraganhar ou aumentar a competitividade. O sistema da qualidade estabelecido pela ISO se destina as empresas interessadasem implementar um sistema de gestão da qualidade, seja por exigência de um ou maisclientes, para demonstrar a sua capacidade de atender aos requisitos dos clientes de forma
    • 9sistemática ou, simplesmente, porque a empresa pretende melhorar a sua eficiência e eficáciano atendimento de seus clientes. (VIEIRA FILHO, 2007, p. 14).2.2 PROGRAMA 5S Segundo Rebello (2006), o programa da qualidade total chamado 5S’s, teve iníciono Japão na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, com o intuito de reorganizar opaís porque estava em uma crise competitiva. A utilização do programa 5s foi um dos fatoresque ajudou na recuperação das empresas japonesas e na implantação da qualidade total nopaís. O resultado foi tão eficaz que é considerado até hoje como um instrumento de gestão daqualidade. O objetivo desse programa é mudar as atitudes das pessoas e os ambientes dasempresas, proporcionando melhor qualidade de vida aos funcionários, redução de custos edesperdícios e aumento da produtividade das empresas. A maior dificuldade da implantação efetiva de um programa de qualidade é a mudança cultural das pessoas que compõe a organização, em todos os níveis hierárquicos. Barreira imposta que foi caracterizada como paradigma a ser rompido com o tempo e com a persistência. (REBELLO, 2006, p. 78). Implantar um programa de qualidade permanente é visto como uma dificuldade,pois as pessoas nem sempre estão adeptas a mudanças, e essa é uma barreira que com o tempoe a persistência será rompida. O programa 5S não garante a qualidade da empresa, é apenas uma ferramenta quese une à razão da qualidade e que auxilia na criação de condições necessárias para aimplantação de projetos de melhoria contínua. (VIEIRA FILHO, 2007, p. 27).2.2.1 Senso de utilização ou descarte (Seiri) Segundo Vieira Filho (2007) esse senso compõe-se em separar e retirar tudoaquilo que é desnecessário ao local de trabalho e que dificilmente se utiliza. Para identificaresses pontos são necessárias algumas questões como: 1. Se é usado toda hora; 2. Se é usado todo dia; 3. Se é usado toda semana;
    • 10 4. Se não há uma frequência de uso; 5. Se for desnecessário. Essas questões requerem providencias como, manter o material sempre aoalcance, deixar os materiais próximos ao local de execução, guardar o material em algumdepósito, e certificar se o material realmente não interessa a nenhum setor, antes de serdescartado. Segundo Vieira Filho (2007, p. 26) “evite guardar coisas desnecessárias, poisocupam o espaço daquelas realmente úteis”. Os benefícios desses sensos são muitos, e entre eles podem ser citados, liberaçãode espaço, redução de tempo de procura do material, isso diminui o cansaço físico e mental,pois o funcionário encontrará rapidamente o material desejado.2.2.2 Senso de ordenação (Seiton) Segundo Vieira Filho (2007), esse senso consiste em colocar cada material em seudevido lugar de modo que possa ser utilizado rapidamente e a qualquer momento. Ele seresume em ordenar os materiais, o primeiro material que entra é o primeiro que deverá sair,padronizar as nomenclaturas de tudo, para evitar que objetos tenham nomes iguais, usaretiquetas e/ou rótulos padronizados, com cores e símbolos que facilitam a visualização eidentificação e a reposição de objetos e documentos em seus locais específicos. Os benefícios desse senso são rapidez e facilidade em encontrar materiais eobjetos, controle sobre o que cada funcionário precisa ter para desempenhar o seu trabalho,evita compra de materiais desnecessários e entre outros.2.2.3 Senso de limpeza (Seisou) Segundo Vieira Filho (2007), o sentido desse senso é retirar a sujeira do ambientede trabalho, mas essa sujeira não se limita em retirar pó e lixo, é necessário que cadafuncionário após usar um material ou equipamento deixe-o nas melhores condições de uso. Énecessário também jogar todo lixo em seu local apropriado.
    • 11 Segundo Vieira Filho (2007, p. 31): “local limpo não é o que mais se varre e sim oque menos precisa ser limpo”. Os benefícios do senso de limpeza são ambiente de trabalho mais limpo eagradável, maior controle sobre a conservação dos materiais e eliminação de desperdícios.2.2.4 Senso de higiene (Seiketsu) Segundo Vieira Filho (2007), esse senso refere-se às condições físicas e mentaisadequadas à boa saúde. Para praticar, é necessário cuidar da saúde e higiene pessoal, e éimportante se manter saudável, pois, auxilia a pessoa a conviver socialmente no seu trabalho,e também, porque o local de trabalho reflete a personalidade de quem ali está. Para manter-se saudável, não apenas de corpo, mas da mente também, éimportante respeitar a opinião dos colegas, participar sempre das atividades, evitar conflitos,fofocas e brincadeiras de mau gosto, pois assim as pessoas serão bem vista na empresa. Os seus benefícios são equilíbrio mental e físico, melhoria da imagem da empresa,da satisfação e motivação dos funcionários, e melhoria do ambiente de trabalho.2.2.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke) Segundo Vieira Filho (2007), esse senso refere-se à manutenção de todos osoutros implantados, e prega a melhoria contínua, se está bom pode ficar melhor ainda. Ele visa tornar rotina o que se foi aplicado anteriormente, assim todos se adaptamas regras criadas para seu próprio bem-estar e bom funcionamento da organização. Obenefício desse senso é funcionários e empregados motivados. O 5S é um programa tanto para os empregados quanto para a empresa, poisproporciona a ambos uma maior qualidade e oportunidade de crescimento. A metodologiapode ser aplicada as organizações de qualquer tamanho ou segmento.2.3 AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias da qualidade são seções planejadas e documentadas, nas quais éavaliada a eficácia do sistema da qualidade por meio de evidências objetivas e identificaçãode não conformidades. [...] pode-se dividir a atividade de auditoria em verificação da conformidade da documentação da organização à norma (auditoria de adequação) e verificação, por
    • 12 meio de evidência, da efetiva implementação dos procedimentos que compõem o sistema da qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade). (LEUSIN, et. al., 2008, p.71). As auditorias são ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoriainterna), auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (auditoriaexterna, feita por um organismo independente). As auditorias de terceira parte são realizadas por meio de órgãos independentes,que verificam a eficácia do sistema de gestão da qualidade da empresa, com isso atuando nacertificação da mesma. Entre os vários organismos credenciados pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), para a realização de auditorias e certificação de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). (LEUSIN, et. al., 2008, p.72). As auditorias de segunda parte são empregadas, principalmente, quando asempresas fornecedoras ainda não estão certificadas. Ou seja, trata-se da avaliação ouqualificação de fornecedores. As auditorias de primeira parte são feitas como uma forma de auto-avaliação dagestão da qualidade pela organização. De modo geral, as auditorias internas visam avaliar a manutenção do sistema da qualidade, ou seja, se não há degradação no atendimento aos requisitos normativos, agindo também como uma forma de prevenção para as auditorias externas ou de terceira parte. (CARPINETTI; GEROLAMO; MIGUEL, 2010, p. 90). As áreas de atuação onde são executados os processos mais importantes dentro daorganização devem ser realizadas auditorias com maior frequência. Assim como, os processosonde foram encontradas não conformidades também podem ser reavaliados em menor espaçode tempo. Os critérios da auditoria, finalidade, frequência e métodos devem ser definidos. AISO 9001 recomenda que as auditorias internas sejam feitas intercaladas às auditorias externase com frequência mínima de duas vezes por ano. No ato da execução das auditorias deve-secomeçar pela análise dos documentos usados para gestão da qualidade das áreas envolvidas.Em seguida, os responsáveis pelas áreas auditadas devem ser questionados a fim verificar ocumprimento dos requisitos da ISO 9001.
    • 13 Os auditores devem ser treinados nos procedimentos de auditoria e tambémdevem ter conhecimento sobre os requisitos da ISO 9001. Mesmo sem dispor de auditores natos, é sempre possível preparar auditores aceitáveis. É recomendável que a empresa pré-selecione os seus candidatos, tanto quanto possível aproveitando aquelas pessoas que tem perfil razoavelmente alinhado com o requerido e que se interessam genuinamente pela organização. (MARANHÃO, 2006, p. 115). A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividadee imparcialidade do processo de auditoria, assim como, os auditores não devem auditar o seupróprio trabalho. A ISO 9001 exige que sejam documentados todas as responsabilidades e osrequisitos para planejamento e execução de auditorias e relatados os resultados e manutençãode registros. Por fim, a equipe de auditoria deve gerar um relatório de auditoria e a administração responsável pela área auditada deve assegurar que as ações para eliminar não conformidades e suas causas sejam tomadas nos devidos prazos, sem atrasos injustificados. (CARPINETTI; GEROLAMO; MIGUEL, 2010, p. 90). As auditorias internas são, indiscutivelmente, o melhor instrumento de avaliaçãode desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas têm por objetivos principais avaliara conformidade e o grau de implementação, bem como promover oportunidades de melhorias.Com isso, somente boas auditorias geram resultados desejados.2.4 AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS No dia a dia de uma organização, nos deparamos com várias anomalias ou não-conformidades, as quais deverão ser eliminadas na medida em que são detectadas. De acordocom Vieira Filho (2007), é muito importante uma política de ações corretivas e preventivasdentro de uma organização, pois é corrigindo as não conformidades existentes e eliminando asnão conformidades potenciais que a mesma melhorá continuamente seu Sistema de Gestão,como será apresentado a seguir.2.4.1 Ações corretivas Deve ser verificado se há necessidade de ação corretiva, fazendo-se um plano deação e verificando a eficácia da ação tomada.
    • 14 Nada de soluções imediatas sem analisar as causas fundamentais. As decisões, sem um estudo mais abrangente, normalmente, não causam um efeito duradouro, ou seja, eliminar e erradicar as causas fundamentais de modo que as mesmas nunca mais ocorram. (VIEIRA FILHO, 2007, p. 107). Podem ser utilizadas ferramentas da qualidade em que há um problema, suascausas, onde é feito um plano de ação, executada a ação e analisado a eficácia das ações.Outra forma é utilizar os mesmos princípios das ferramentas da qualidade e utilizar também,um formulário específico para tratar as não-conformidades. Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2010), as ações corretivas têm porobjetivo principal eliminar as causas que geram não conformidades, de modo a evitar ouminimizar repetição do problema. As não conformidades podem ser de produto ou deprocesso, incluindo processos produtivos e administrativos. Uma não conformidade deprocesso refere-se às operações executadas em desacordo com o previsto para aquelaatividade, sejam atividades produtivas ou administrativas.2.4.2 Ações preventivas De acordo com a ISO 9001, elas têm por objetivo eliminar as causas de nãoconformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. Segundo Vieira Filho (2007, p.112) “a tendência é que na medida em que a organização utiliza, em profusão, o tratamentodas não conformidades, surjam oportunidades para que se previna ao invés de corrigir,evitando que ocorra a não conformidade”. Assim como na ação corretiva, também napreventiva podem-se utilizar as ferramentas da qualidade ou emitir um relatório de açãopreventiva.2.5 CALIBRAÇÃO A calibração permite assegurar que os desvios entre os valores indicados por umaparelho de medida ou um sistema de medida, ou os valores representados por uma medidamaterializada e os valores conhecidos correspondentes de uma grandeza medida são inferioresaos erros máximos tolerados. Theisen (2000), diz que quando a calibração é classificada como padrão permiteatravés da rastreabilidade validar o erro sistemático por acaso encontrado e assim corrigi-lo,
    • 15possibilitando um aprimoramento da exatidão do mesmo. A correção do erro sistemático érealizada via incremento do valor da correção necessária nas leituras feitas pelo padrão. Os instrumentos definidos como de processo ou de campo são todos aqueles quesão calibrados pelos padrões e não existe correção de erros sistemáticos porque não seriaoperacional nem aplicável a utilização de tabelas de correção no campo. Quando classificadocomo instrumento do processo é preciso fixar um critério de decisões para o resultado dacalibração: • Se o desvio entre VVC, que é determinado por um sistema padrão e o valor indicado pelo instrumento é inferior ao erro máximo tolerado, o instrumento é aceito; • Se o desvio entre VVC e o valor indicado pelo instrumento é superior ao erro máximo tolerado, o instrumento é rejeitado. Então se opta por uma decisão de ajustagem, reparação, reforma ou desclassificação do instrumento. (THEISEN, 2000, p. 156.) Existem empresas que utilizam a calibração somente para obter um certificado,assim sendo uma atitude limitada em relação ao processo metrológico, que verá a calibraçãoapenas como um elevado custo e não como uma oportunidade de aperfeiçoamento daqualidade. Para Theisen (2000), as empresas que entendem a calibração periódica como umafunção da qualidade e a visualizam como uma oportunidade de aprimoramento da qualidade,o desdobramento desta mentalidade refletirá em: • Redução dos limites das especificações: produtos mais uniformes representam uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes; • Prevenção de defeitos: com o constante monitoramento dos instrumentos que controlam e comandam o processo, obtém-se uma consequente redução de perdas pela pronta detecção de desvios no processo produtivo, evitando assim o desperdício e os rejeitos; • Compatibilidade das medições: as calibrações referenciadas a centros metrológicos rastreados aos padrões internacionais asseguram que as referências utilizadas para as medições resultam no atendimento dos requisitos de desempenho quando os mesmos são verificados por terceiros no momento da inspeção de recebimento conforme cláusula contratual. (THEISEN, 2000, p. 155). No processo de calibração as operações de calibração são todas fundamentadas nacomparação com um padrão e não incluem nenhuma intervenção sobre o meio de medida emobservação que não sejam aquelas das operações preliminares. Aqui segue um roteiro para
    • 16definir os equipamentos de medição que devem ser controlados e que servirão de base dahierarquia metrológica da empresa:Figura 1: Roteiro para definição dos equipamentos de medição. Identificação das variáveis que afetam a qualidade ⇓ Identificação dos equipamentos de medição que controlam essas variáveis ⇓ Definir as tolerâncias para as variáveis ⇓ Verificar se as características dos equipamentos são compatíveis com as tolerâncias especificadas para as variáveis ⇓ Organizar a estrutura metrológica interna para controlar os equipamentosFonte: THEISEN, Álvaro Medeiros de Farias. Fundamentos da metrologia industrial. (2000 p. 159).2.6 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) é, de acordo com Chaves (2003), umprograma que estimula a participação, a motivação e a melhoria contínua dos processos.Logo, para se implantar um processo participativo em qualquer organização, é necessárioharmonizar os sistemas que formam esta organização, ou seja, não pode haver conflitos entreos seus diversos sistemas. Círculo de Controle da Qualidade é um grupo voluntário de trabalhadores quereceberam treinamento para a solução de problemas relacionados ao trabalho. De acordo comChaves (2003), o programa tem como objetivo: • Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu potencial; • Contribuir para o fortalecimento da organização e desenvolvimento da sociedade.
    • 17 O crescimento se dá de forma organizada, no qual os grupos se estruturam,elegem um líder e definem compromissos conjuntos. No CCQ cada um chega de um jeito enão se pode escolher o participante e nem tentar moldá-lo. O mais hábil vai ajudando apotencializar os menos hábeis e o resultado final deve ser de harmonia. O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo não sejacondenado à alienação e depressão. Sendo que o trabalho conjunto e a convivência vãoproporcionar um grande aprendizado, fazendo com que aos poucos a pessoa expanda suacapacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir, implantar e tirar lições do trabalho.2.7 MÉTODO E ANÁLISE PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE PROCESSO MASP (Métodos de Análise e Solução de Problemas) é um processo dinâmico nabusca de soluções para uma determinada situação, como: • Priorização do problema; • Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis; • Verificações das situações que necessitam de atenção. O objetivo é aumentar a probabilidade de resolver uma situação onde tenhasurgido um problema. Segundo Cunha (2001), a solução do problema é um processo quesegue uma sequência lógica, começando pela identificação do problema, continuando pelaanálise e terminando com a tomada de decisão: • Identificação do problema: conforme Tomelin (2004), para solucionar um problema é necessário definir claramente o mesmo e reconhecer sua importância, como: escolher o problema, levantar informações do mesmo, criar um histograma mostrando as perdas atuais e ganhos viáveis (por exemplo), e por fim fazer análise de Pareto. • Observação: visa investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista, como: descobrir as características através de uma coleta de dados, coletarem opiniões e utilizar o gráfico de Pareto, fazer um cronograma para referencia e definir uma meta a ser atingida.
    • 18 • Análise: tem como foco descobrir as causas fundamentais, como: definir as causas utilizando o Brainstorming (por exemplo), escolher as causas mais prováveis, fazer uma verificação e por fim transformar a causa em um novo problema. • Plano de ação: tem a finalidade de conceber um plano para bloquear as causas fundamentais, como: elaborar uma estratégia (plano) de ação, e determinar a meta a ser atingida. • Ação: tem o objetivo de bloquear as causas fundamentais, como: divulgar o plano a todos os envolvidos, apresentar claramente as tarefas e principalmente a razão delas, certificar-se de que todos entenderam/concordaram com a mesma e por fim executar a ação. • Verificação: visa verificar o bloqueio, como: comparar os resultados, fazer uma listagem dos efeitos, verificarem a continuidade ou não do problema e analisar se o bloqueio foi efetivo. • Padronização: tem como foco prevenir o reaparecimento do problema, como: estabelecer um novo procedimento operacional, fazer uma comunicação de modo a evitar possíveis confusões, efetuar treinamento e por fim fazer um acompanhamento periódico da utilização padrão. • Conclusão: tem a intenção de rever todo o processo de solução do problema para trabalho futuro, como: relacionar os problemas recentes e também os resultados acima do esperado, reavaliar os itens pendentes e refletir sobre as próprias atividades da solução de problemas.2.8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Segundo Tomelin (2004), ferramenta da qualidade pode ser definida como umasequência de procedimentos lógicos, apoiada em fatos e dados, que tem como objetivodeterminar a causa fundamental de um problema para eliminá-la, solucionandodefinitivamente o problema. Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não existeuma receita adequada para saber qual a ferramenta que será usada em cada fase. Isto vai
    • 19depender do problema envolvido, das informações obtidas, dos dados históricos disponíveis, edo conhecimento do processo.2.8.1 Folha de verificação Tromelin (2004), diz que folha de verificação são formulários nos quais os dadoscoletados são preenchido de forma fácil e sintetizado. Registram os dados dos itens a seremverificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação dasituação. De acordo com o quadro abaixo:Figura 2 – Folha de verificaçãoFonte: Tomelin (2004)2.8.2 Diagrama de Pareto De acordo com Roth (2004), o diagrama de Pareto é um gráfico que apresenta ositens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada.É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista dolado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao ladodireito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição decada uma em relação ao total, conforme demonstra o gráfico a seguir:Figura 3 – Diagrama de Pareto
    • 20Fonte: Roth (2004).2.8.3 Diagramas de causa e efeito Segundo Tomelin (2004), o diagrama de causa e efeito é uma representaçãográfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveiscausas de um determinado problema. Também chamado de diagrama de espinha de peixe,mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando aoresultado final. Usa-se diagrama de causa e efeito necessita identificar todas as causas possíveisde um problema para saber quais as causas que estão provocando o mesmo.Figura 4 – Diagrama de Causa e Efeito
    • 21Fonte: Tomelin (2004)2.8.4 Histograma São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica,possibilitando conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindouma visão geral de um conjunto de dados. (TOMELIN, 2004).Figura 5 - HistogramaFonte: Tomelin (2004)2.8.5 Diagrama de dispersão Segundo Cunha (2001) diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama decausa e efeito, pois verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra seexiste uma relação, e em que intensidade. Usa-se para visualizar a intensidade dorelacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos ou paraverificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa eefeito.Figura 6 – Diagrama de disperção
    • 22Fonte: Cunha (2001)2.8.6 Gráficos de controle Segundo Cunha (2001), os gráficos de controle são gráficos que servem paraexaminar se o processo está ou não sob controle, usando métodos estatísticos para observar asmudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Usa-se um gráfico decontrole para verificar se o processo está dentro dos limites pré-estabelecidos ou paracontrolar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade.2.8.7 Fluxograma É uma forma ilustrativa do fluxo das operações de um processo. Souza (2001),afirma que o fluxograma é uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento(elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento (análise, critica e alterações) doprocesso. É basicamente formado por três módulos, segundo Souza (2001): • Início (entrada): assunto a ser considerada no planejamento; • Processo: consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto; • Fim (saída): fim do processo, onde não existem mais ações a ser considerada.Figura 7 - Fluxograma
    • 23Fonte: Souza (2001).2.8.8 Brainstorming É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livreassociação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema. O objetivo é obter omaior número possível de sugestões, para fazer posteriormente uma análise. Segundo Roth (2004) é comum usar Brainstorming para solucionar um problema,desenvolver um novo produto e outras inúmeras aplicações, pois é uma técnica bastanteflexível.2.8.9 5W2H Segundo Souza (2001), 5W2H é um documento que identifica as ações e asresponsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar asdiversas ações que deverão ser realizadas. O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação doselementos necessários à implantação do projeto. Os elementos podem ser descritos, de acordocom Souza (2001), como: • WHAT - O que será feito (etapas) • HOW - Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método)
    • 24 • WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) • WHERE - Onde cada etapa será executada (local) • WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) • WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade) • HOW MUCH – Quanto custará fazer (custo)2.9 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO Segundo Roth (2004), o Controle Estatístico do Processo (CEP) é um conjunto deferramentas, que permite o alcance de um processo seguro, eficiente e rápido. Eficiente portrabalhar com base na matemática aplicada, seguro pela sua aplicação no dia a dia dasatividades industriais e rápido por trabalhar com pequenas amostras representando todapopulação. Com o CEP é possível aproveitar melhor os equipamentos e máquinas, a mão deobra e os demais recursos, o que permite desenvolver competentemente a ação gerencial paraaperfeiçoar a qualidade e produtividade. (ROTH, 2004, p. 152).2.10 CUSTO DA NÃO QUALIDADE O produto deve chegar até o consumidor, atendendo a um padrão de qualidadeestabelecido pela a organização. A ocorrência de um defeito no produto, seja qual for suanatureza, prejudica a perfeita utilização do produto e compromete a sua qualidade. Por isso, énecessário haver uma qualidade de conformação que invista em ações de correção, sobretudo,de prevenção de defeitos. A qualidade de conformação, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto fabricado atende as especificações do projeto. Essa fidelidade reflete a natureza, a intensidade, a forma, a frequência e a gravidade de alterações ocorridas durante a produção. (PALADINI, 2000, p. 84). A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organizaçãoe gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno enfoque daqualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agrupam em duascategorias: custos internos e custos externos dos defeitos. Aumentar a adequação ao usosignifica reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficiência dos recursosprodutivos. É por isso que "mais qualidade custa menos".
    • 25 Maranhão (2006, p. 78, 79), cita os principais custos dos defeitos que sãoidentificados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente, os quais são: • Matérias primas e produtos refugados; • Produtos que precisam ser retrabalhados; • Modificações nos processos produtivos; • Perda de receita; • Tempo de espera dos equipamentos parados para correções; • Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados. Além disso, o autor também cita os custos dos defeitos que ocorrem depois que oproduto ou serviço chagam ao cliente: • Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente; • Perda de encomendas; • Processamento de devoluções; • Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor; • Comprometimento da imagem; • Perda de clientes e de mercado.2.11 DOCUMENTAÇÃO DA QUALIDADE Para que o sistema da qualidade funcione dentro de uma empresa, é necessárioque os procedimentos, normas e especificações sejam documentadas e todos os resultadossejam registrados. Entende-se por documento do Sistema de Gestão da Qualidade osprocedimentos operacionais, as instruções de trabalho, os manuais para normas de assistênciaao cliente, os padrões de qualidade, as folhas de processo e os formulários. A documentação é vista como conjunto de documentos, ex: especificação,registros, formulários, bem como qualquer ferramenta na qual as informações estão contidas.Este pode ser papel, disco de computador, fotografias, amostras padrão ou uma combinaçãodestes, já o conteúdo é a informação contida dentro deste suporte. (CARPINETTI, 2007). A documentação do sistema de qualidade está dividida em quatro etapas, que são: • Manual da qualidade; • Os procedimentos; • As instruções operacionais; • Registros da qualidade.
    • 26 A primeira etapa da documentação é manual da qualidade, que aborda a política, amissão, os objetivos e o porquê da qualidade. Tem como finalidade descrever o sistema degestão da qualidade e servir como referência para manutenção em todos os setores daorganização. Já a segunda etapa refere-se aos documentos administrativos, que contéminformações do que fazer, quando fazer, onde fazer, e quem irá fazer cada atividade dentro daempresa. A terceira etapa refere-se às instruções operacionais, documento que irá instruir osoperadores de como a operação deve ser executado. E a quarta etapa menciona os registros da qualidade, um documento usado pararegistrar os dados, confirmando se as operações e os produtos estão de acordo com asespecificações. Portanto, de acordo com Cunha (2001 p. 56) “a documentação do sistema degestão da qualidade consiste no registro das informações de forma a monitorar cada etapaprodutiva, mostrando a qualidade desejável do produto”. Sendo que é através dos documentosque a qualidade torna-se visível a todos dentro da empresa2.12 MELHORIA CONTÍNUA O processo de melhoria contínua é a continuidade da melhoria eficaz do sistemade gestão da qualidade na organização. Para Capinetti; Gerolamo; Miguel (2010, p. 94): “[...]esse requisito implica melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade para com issomelhorar, de forma também contínua, a eficácia dos resultados e a eficiência da organização.”2.12.1 Ciclo PDCA O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua ereflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Segundo Junior(2008 p. 92): “é preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na organização, jáque promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria contínua e odesenvolvimento de oportunidades”. Segundo Vieira Filho (2007), o PDCA possui quatroetapas, dentre elas:
    • 27 • P: do verbo to plan ou planejar. Nessa etapa, são definidas as metas que se deseja atingir. Segundo Vieira Filho (2007, p. 24): Essas metas devem ser cuidadosamente definidas e algumas informações são extremamente importantes, como conhecer as tendências de mercado, saber o que o cliente deseja, conhecer os fornecedores, verificar se há necessidades de investimentos, situação política do país e do mundo e outras. • D: do verbo to do ou executar. Deve-se treinar todos os envolvidos em procedimentos que têm como base as metas estabelecidas, realiza-se atividades e colhem-se dados. • C: do verbo to check ou verificar. Esta é uma etapa puramente gerencial, que verifica se o que foi executado está de acordo com as metas estabelecidas. Segundo Filho (2007), nessa etapa são analisados os dados obtidos na etapa anterior e comparados com o planejado. • A: do verbo to act ou atuar. Nessa etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente com planos de ação para correção de rumo visando atingir a meta estabelecida. Figura 8- Ciclo PDCAFonte: Gestão da Qualidade Total, Geraldo Filho (2007).
    • 28 A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidassão atingidas. Neste caso, deve-se voltar ao Planejar e revisar as metas já atingidas traçandonovos desafios, novos procedimentos etc. Segundo Junior (2008, p. 94): Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o, caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. A previsibilidade traz segurança para a organização que sabe o que, como equanto irá vender e lucrar. Porém, ao mesmo tempo, ela corre o risco de estagnar enquantoseus concorrentes procuram melhorar. Assim, o melhor é estabilizar a organização nas metasiniciais e logo que entrar na rotina, girar o PDCA, replanejar novas metas e reiniciar oprocesso.2.13 OHSAS 18001 A norma OHSAS 18001 estabelece um processo de SSO (Assessoria emSegurança & Saúde Ocupacional) para apresentar maior segurança para os funcionários, demodo a eliminar ou reduzir os riscos para os mesmos e para outras partes que pertencem àorganização e que estão sujeitos a riscos realizando suas atividades. A OHSAS 18001 não estabelece requisitos absolutos de desempenho de SSO, demodo a fornecer apenas o contexto geral para a melhoria contínua no processo de gestão,aplicando-se a organizações de qualquer parte, complexidade, no cumprimento dos requisitoslegais e outros de SSO, mantendo e melhorando continuamente o seu sistema de gestão. Os benefícios potenciais decorrentes da implantação de um SGSSO (Gestão daSegurança e Saúde Ocupacional), tendo como condição normativa a OHSAS 18001 são, deacordo com Seiffert (2008): • Assegurar aos clientes o comprometimento com a gestão de SSO; • Manter boas relações com trabalhadores e sindicato; • Fortalecer a imagem da empresa junto aos seus clientes diretos ou indiretos; • Melhoria da imagem publica da empresa; • Reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil (incapacitação ou morte);
    • 29 • Maior motivação dos funcionários; • Maior produtividade relacionada a baixa taxa de absenteísmo; • Maior facilidade de acesso de financiamentos; • Possibilidade de obtenção de seguros patrimoniais a custos mais reduzidos; • Incorporação de forma sistematizada à cultura da organização do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), regulamentados pelo Ministério do Trabalho; • Melhorar as relações entre a organização e os órgãos públicos de fiscalização trabalhista; • Implantar um processo sistematizado de analise de riscos e avaliação de perigos relacionados a incidentes e acidentes de saúde segurança ocupacional e ambientais; • Permitir compartilhar experiências sobre prevenção de riscos trabalhistas sobre uma base normativa comum. Um dos principais fatores que influencia o administrador a buscar mecanismossistematizados de controle é a atuação dos órgãos normativos e fiscalizadores, nas esferasmunicipais, estaduais e federais. A proteção a saúde e segurança no trabalho são imperativas,assim como aqueles órgãos determinam, sobre pena de multas e sanções. Paladini (2008), afirma que as questões referentes à saúde e segurança no trabalhosão vistas de forma diferente da maioria dos outros processos relacionados aos negócios daempresa pelos seguintes motivos: são associados a regulamentos legais, podendo resultar emsanções financeiras caso as normas não sejam cumpridas e, simultaneamente, sãoconsideradas como uma operação “extra” que não agrega valor ao produto da empresa. Conforme Seiffert (2008), a OHSAS 18001 é um sistema focado nogerenciamento dos riscos relacionados a situações de emergência, e tem como vantagens daimplantação do SIG (Sistema Integrado de Gestão) o diferencial competitivo, a melhoriaorganizacional, e a redução de riscos. Na fase de implantação da norma OHSAS 18001 estãoassociados quatro subsistemas que requerem a elaboração de um procedimento sistêmicodocumentado: treinamento, conscientização e competência; consulta e comunicação; controlede documentos e dados; e preparação e atendimento a emergências. Para Paladini (2008) o envolvimento da mão de obra relacionado à gestão daqualidade pode gerar estratégias significativas, atribuindo responsabilidades que se poderelacionar a OHSAS 18001, pois por meio da TPM (Manutenção Produtiva Total) os
    • 30colaboradores são envolvidos no processo de manutenção, assim passam a se tornarresponsáveis pelos equipamentos e dispositivos que utilizam, de forma a maximizar aeficiência do equipamento, garantindo as melhores condições possíveis de utilização. Tendocomo regras: • Inserir a manutenção no planejamento da produção; • Fixar pessoas ou setores responsáveis pela execução da manutenção; Dessa maneira, associamos a TPM a norma OHSAS 18001 de modo que a TPMserve de referência para a OHSAS 18001 na Gestão da Qualidade, atribuindoresponsabilidades às pessoas, e com isso garantindo seu apoio e seu envolvimento naprodução com segurança e qualidade no produto. Para que a norma OHSAS 18001 seja implantada ocorre uma avaliação de riscosque consiste em ser uma das principais atividades do setor de segurança do trabalho, e aindicação das medidas mais adequadas para prevenção também faz parte da avaliação. Oprocesso de avaliação de risco geralmente segue as seguintes etapas:Figura 9 – Etapas do processo de avaliação de risco. Classificar as atividades de trabalho ⇓ Identificar os perigos ⇓ Determinar o risco ⇓ Decidir se o risco é aceitável ⇓ Preparar o plano de ação para controle de risco ⇓ Revisar se o plano de ação é adequadoFonte: Modificado de Fundacentro (2005) Segundo Berkenbrock e Bassani (2010) esse fluxo pode ser usado como exemplo,porém, cada organização pode criar seu próprio método de avaliação, elaborando critérios
    • 31com base em acidentes anteriores, na análise das não conformidades, nos resultados deauditorias, na comunicação dos colaboradores, no layout das instalações, nos dados técnicos,nos inventários de materias perigosos, principalmente produtos químicos.2.14 MEIO AMBIENTE (ISO 14001) Os avanços ocorridos na área ambiental quanto aos instrumentos técnicos,políticos e legais para a construção da estrutura de uma política ambiental, são evidentes.Sendo que nos últimos anos, houve um aumento quantitativo no que se refere à consolidaçãode práticas que tratam a questão ambiental. Isto é confirmado por Souza (2001), ao dizer que as estratégias de marketingecológico, adotadas pela maioria das empresas, visam à melhoria de imagem tanto da empresaquanto de seus produtos. A primeira dúvida que surge quanto à questão ambiental do ponto de vistaempresarial é sobre o aspecto econômico. Qualquer providência que venha a ser tomada aidéia é de que aumentam as despesas e o consequentemente os custos do processo produtivo. Sendo que a inclusão da proteção ambiental entre os objetivos da organizaçãomoderna amplia todo o conceito de administração. Fazendo com que empresários introduzamem suas empresas programas de reciclagem, medidas para poupar energia e outras inovaçõesecológicas.2.14.1 Desenvolvimento sustentável Em 1992, na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente eDesenvolvimento no Rio de Janeiro, reconheceu-se à importância de assumir a idéia desustentabilidade em qualquer programa ou atividade de desenvolvimento. Nesse aspecto as empresas têm um papel extremamente importante. Através deuma prática empresarial sustentável, provoca-se mudança de valores e de orientação em seussistemas operacionais, engajando assim à idéia de desenvolvimento sustentável e preservaçãodo meio ambiente. Novaes (2002), diz que nos últimos dois séculos têm vivido sob a idéia daliberdade, da igualdade e da fraternidade. À medida que caminhamos para o século XXI,precisamos tomar como inspiração os quatros valores da liberdade, da igualdade, dafraternidade e da sustentabilidade.
    • 322.14.2 Gestão ambiental Gestão ambiental é um aspecto funcional da gestão de uma empresa, quedesenvolve e implanta as políticas e estratégias ambientais. Diversas organizaçõesempresariais estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho maissatisfatório em relação ao meio ambiente. Neste sentido, a gestão ambiental tem seconfigurado como uma das mais importantes atividades relacionadas com qualquerempreendimento. Para Meyer (2000, p. 58), a gestão ambiental é apresentada da seguinte forma: • Objeto de manter o meio ambiente saudável (à medida do possível), para atender as necessidades humanas atuais, sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras. • Meio de atuar sobre as modificações causadas no meio ambiente pelo uso e/ou descarte dos bens e detritos gerados pelas atividades humanas, a partir de um plano de ação técnica e econômica, com prioridades perfeitamente definidas. • Instrumentos de monitoramentos, controles, taxações, imposições, subsídios, divulgação, obras e ações mitigadoras, além de treinamento e conscientização. • Base de atuação de diagnósticos (cenários) ambientais da área de desempenho, a partir de estudos e pesquisas dirigidos em busca de soluções para os problemas que forem detectados.2.15 QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES Robles (2003), diz que os fornecedores são importantes para o processo dosistema JIT (Just in Time) assim como os clientes e os funcionários. Fornecedores são um dosmeios possíveis para que a empresa mantenha seu capital de giro e o fluxo de caixa positivo.Tendo uma boa relação entre a empresa e o fornecedor, pode-se negociar a parcela e a comprada matéria-prima, e ainda negociar seu pagamento, assim ajudando substancialmente aempresa, de modo que possibilita que a mesma estenda o processo de melhoria contínua,assim conseguindo aumentar seus ganhos por meio da maior participação do fornecedor nesseprocesso. Robles (2003) afirma que quanto maior o Custo da Qualidade, dependendo doposicionamento no mercado, maior será o repasse de suas ineficiências, via preço dos insumosfornecidos.
    • 33 Fornecedores são um meio importante que leva a empresa a ter qualidade nos seusprodutos, é necessário não somente buscar o melhor preço, mais o melhor preço comqualidade.2.16 PESQUISA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE O cliente é uma das essências das empresas, pois, sem ele a empresa não progride.Ao longo do curso, através dos embasamentos teóricos, projetos e trabalhos, verificamoscomo se faz para conquistar e manter clientes. E um dos fatores que unifica a conquista e ofato de mantê-los é o bom atendimento, que é um dos assuntos envolvidos neste projeto. Segundo Gerson (2003), o atendimento a clientes envolve todas as atividades daempresa e seus funcionários, para a satisfação deles, pois, estão muito exigentes, e desejamsempre produtos com qualidade e um bom atendimento. Segundo Gerson (2003, p. 40): “Um atendimento deficiente a clientes é muitocaro. Um bom atendimento a clientes não tem preço, e você pode tê-lo em sua empresa”.Primeiramente, a empresa precisa reconhecer que o bom atendimento é tanto uma ferramentade administração quanto de marketing, no marketing motiva os clientes a fazerem bonscomentários sobre seus serviços e negócios a outros compradores, e na parte administrativa, oresultado será maior produtividade e maiores lucros, pois todos estarão trabalhando com omesmo objetivo que é o bom atendimento. Para ter uma boa qualidade no atendimento é necessário agregar alguns serviços,como, garantia no produto, isso possibilita o cliente a ter uma segurança, promoções oubrindes, que de acordo com Gerson (2003, p. 45): “Isso cria para as pessoas a percepção deque estão obtendo mais, por seu dinheiro’’. E um serviço de atendimento com chamadasgratuitas, para os clientes apresentarem suas opiniões, reclamações e pedir informações sobrea empresa. Com isso os clientes se tornaram parceiros estratégicos, pois, passarão para outraspessoas como é bom negociar com a sua empresa, e com isso o seu negocio crescerá.2.17 OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE
    • 34 Segundo Paladini (2000), não existe conceito concreto sobre qualidade, pois elatrabalha com referências que mudam ao longo do tempo, e de forma acentuada. Entre essesconceitos não se pode defini-la de qualquer modo, acreditando que as pessoas acreditaram seraquele o verdadeiro significado, pois quando se fala em qualidade todos tentam definir poralgo bem feito, pois esse termo é conhecido em nosso dia a dia. Segundo Paladini (2000, p. 16): Não se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de uso comum seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforço feito em passado recente para popularizar o termo. A questão é que os conceitos usados para definir qualidade nem sempre são corretos; ou melhor, com freqüência são incorretos... E isto, sim é um problema, porque não se pode ‘’redefinir’’ intuitivamente um termo que todo mundo já conhece; nem restringir seu uso a situações específicas, se ele for de domínio publico. O problema em definir qualidade, não esta nos equívocos cometidos, mas sim nosreflexos críticos desses equívocos no processo de gestão. Entre o pessoal que atua na gestãoda qualidade, os equívocos que são cometidos na definição da qualidade refletem o que sepensa popularmente, e para os consumidores, o conceito da qualidade significa valoresassociados aos produtos e/ou serviços, e é correto considerar a qualidade como um conjuntode atributos ou elementos que compõe o produto ou o serviço. Deming foi um dos responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. SegundoMota (2008), as idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Entreessas idéias, a principal é a frequência de propósitos, que serve como um agente libertador dopoder de motivação, criando em todos os funcionários satisfação, orgulho e felicidade notrabalho e no aprendizado. Deming descreveu 14 pontos para o caminho certo da gestão daqualidade, e deve sempre ser aperfeiçoado, e entre esses pontos ele descreve que é necessárioeliminar as barreiras que impedem a realização de um bom trabalho. Por fim, a qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades doconsumidor.3 METODOLOGIA DA PESQUISA
    • 35 Primeiramente preparou-se a fundamentação teórica do trabalho, que consistiu emlevantar os conceitos teóricos disponíveis em livros e sites especializados. Após esta etapaconcluída iniciou-se a elaboração do questionário, o qual será feita a aplicação em umaempresa da região de Criciúma. Quanto á forma de abordagem será realizado a pesquisa deforma qualitativa.3.1 POPULAÇÃO A população de nossa entrevista serão as empresas da região de Criciúma.3.2 AMOSTRA A amostra da nossa pesquisa será uma empresa química situada em Criciúma.3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS O instrumento de coleta de dados será um questionário composto por dozeperguntas abertas e qualitativas, as quais serão aplicadas por meio de uma entrevista.3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS A aplicação do questionário será feita no segundo bimestre.4 CONCLUSÃO
    • 36 A qualidade na organização é um importante diferencial. O domínio e controle doprocesso de produção da organização, a eficácia na utilização dos recursos humanos,materiais e financeiros, e o alcance dos objetivos, são os resultados esperados com aimplantação da Qualidade, resultados que garantem a satisfação dos clientes e a melhoriacontínua da empresa. Planejar a qualidade significa tomar decisões gerenciais antes que as máquinasparem por defeitos, antes que montes de refugo sejam gerados, antes que os fornecedoresdeixem a empresa sem abastecimento, antes que os consumidores reclamem, antes que oscustos disparem. Planejar a qualidade significa também escolher a melhor forma de fazer as coisas,selecionar os recursos mais adequados para cada ação, envolver a mão de obra maisqualificada. Significa, principalmente, definir a melhor maneira de adequar os produtos aouso que deles se espera, significa estruturar serviços fundamentais a serem agregados aomodelo de atuação, significa determinar melhores estratégias de competitividade. E significaainda, selecionar, com calma e convicção, a melhor forma de atender ao mercado. Há ainda quem pense que qualiadade é o esforço para obter “zero defeito” e issonão depende de planejamento mas de ações sequenciais, em direção à eliminação de defeitos.Ocorre, contudo, que zero defeito não é um percentual como outro qualquer. Tampouco é umameta. Na verdade, ele decorre de um conjunto de ações que não têm como ser desenvolvidasde forma intuitiva. Além do mais, produtos sem defeitos não são sinônimo de produtos dequalidade. Zero defeito em termos de produção é uma coisa, em termos de relação com omercado é outra. REFERÊNCIAS
    • 37BERKENBROCK, Paulo Egydio; BASSANI, Irionson Antonio. Revista InterdisciplinarCientífica Aplicada, Blumenau, v.4 n.1. 2010. 43 a 56p.CALLENBACH, E.Gerenciamento Ecológico – Eco-Manangement – Guia do InstitutoElmwood de Auditoria Ecológica e Negócios Sustentáveis. São Paulo: Ed. Cultrix, 2000.CARPINETTI, Luiz Cesar; MIGUEL, Paulo Augusto; GEROLAMO, Mateus. Gestão daqualidade: ISO 9001:2008: princípios e requisitos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 111p.CHAVES, Neuza M. D Soluções em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2003.CUNHA, João Carlos. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal doParaná, Curitiba, 2001.DONAIRE, D. Gestão ambiental na empresa. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004.DORNELAS, José. Empreendedorismo. 12ª edição. 2001. 178p.GERSON, Richard F. A excelência no atendimento a clientes: mantendo seus clientes portoda a vida, programas eficazes para manter seus clientes. 5. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,2003.JUNIOR, Isnard, et. al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.204p.MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000: Manual de implementação. 8. ed. rev. e atual. Riode Janeiro: Qualitymark, 2006. 212p.ORTIZ, Paulo; PIERRI, Suzana. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI: UniversidadeFederal do Paraná, Curitiba, 2002.PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade. Editora: Atlas, São Paulo 2ª edição. 2000.REBELLO, M.A de F.R. LAES & HAES. Revista de Biologia/Medicina. São Paulo, v.27, n.161, p. 78-96, jun/jul. 2006.ROBLES, Antonio Junior. Custo da Qualidade Dos Fornecedores. 2ª edição. 2003. 106p.
    • 38ROTH, Ana Lúcia. Dissertação: Métodos e ferramentas de qualidade. FACCAT, Taquará,2004.SEIFFERT, Mari Elizabete Bernadini. Sistemas de Gestão Ambientam (ISO 14001) eSegurança Ocupacional (OHSAS 18001) Vantagens da Implantação Integrada. 2008.SOUZA, M. T. S. Rumo à prática empresarial sustentável. Revista de Administração deEmpresas. São Paulo, 2001.THEISEN, Alvaro Medeiros de Farias. Fundamentos da Metrologia Industrial. PortoAlegre, 2000.TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI:Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2004.VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 2. ed. rev. eampli. Campinas: Alínea, 2007. 146p.
    • 39 APÊNDICEAPÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
    • 40PROGRAMA 5S1) Como a empresa motiva seus funcionários a praticar o programa de limpeza e organização,fazendo com que traga uma melhora no aspecto de vida dos seus funcionários?OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE2) Na empresa o que dificulta a gestão da qualidade são barreiras que impedem a realizaçãode um bom trabalho, como a empresa elimina essas barreiras?AUDITORIA DA QUALIDADE3) Como e com qual frequência a organização realiza auditorias internas? Que medidas amesma adota para corrigir as não conformidades encontradas? E como funcionam as ações deprevenção dentro do sistema de gestão?CUSTO DA NÃO QUALIDADE4) De que forma é realizado o monitoramento das falhas de produção e quais são as açõestomadas pela organização quando o produto não corresponde com a qualidade planejada?FERRAMENTAS DA QUALIDADE5) De que forma a empresa soluciona problemas relacionado à qualidade de seus produtos?Utiliza alguma ferramenta para solucionar a qualidade da mesma? Quais os benefícios essasferramentas trazem?DOCUMENTAÇÃO DA QUALIDADE
    • 416) A empresa utiliza alguma ferramenta para a organização dos documentos quanto àsespecificidades dos produtos e/ou serviços? Se sim que benefícios a mesma encontrou com autilização da referente ferramenta? Caso não, de que outro modo a empresa emprega para essecontrole da documentação?QUALIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES7) Quais os fatores que influenciam na escolha de fornecedores? Quais os reflexos naqualidade dos seus produtos?CALIBRAÇÃO8) A empresa observa o processo de calibração apenas como uma necessidade determinadapela norma ISO 9001 ou observa como uma ferramenta importante para o processo decontrole e gestão?SATISFAÇÃO DO CLIENTE9) Quando a empresa é informada, através de serviços de atendimento ao cliente, sobrereclamações, que ações ela toma para não ocorrer mais essas reclamações?MELHORIA CONTÍNUA10) Quais ferramentas a organização utiliza para promover a melhoria contínua da qualidade eque ações são tomadas para que os colaboradores se sentam motivados para estas ações?Existe resistência às mudanças? Como estas resistências são vencidas?MEIO AMBIENTE
    • 4211) De que forma funciona o sistema de gestão ambiental? Existe preocupação com asustentabilidade do negócio? Como isso acontece?OHSAS 1800112) De que forma a organização gerencia seu sistema de gestão de saúde e segurança notrabalho? Como a organização motiva seus colaboradores a seguir esse sistema?