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  • 1. “La Gestión Efectiva del Contador en la Empresa Familiar”
    Noviembre, 12 del 2010
  • 2. Temas a tratar
    Temas sobre la empresa familiar que todo Contador debe conocer
    Herramientas disponibles para apoyar a los miembros de la familia propietaria
    Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar
    2
  • 3. 3
    I. Temas sobre la empresa familiar que todo Contador debe conocer
    Qué es una empresa familiar
    Subsistemas en la empresa familiar
    Las trampas de la empresa familiar
    Profesionales que trabajan con la empresa familiar
  • 4. Enfoques para definir la empresa familiar
    La escala F-PEC para medir la influencia de la familia
    Poder (Propiedad, gobierno, administración)
    Experiencia (generaciones, sucesiones, empleados familiares)
    Cultura (Valores familiares, valores empresariales)
    El enfoque basado en los recursos: Por qué es diferente una empresa familiar
    ¿En qué la diferencia de otras que no lo son?
    ¿Qué ventaja competitiva le da el ser familiar?
    Definición única VS un continuum de empresa familiar
    Familia en puestos directivos
    Familia en la dirección de la empresa
    Familia en el consejo de administración
    Familia como inversionista
    Familia en puestos operativos
  • 5. ¿Qué se puede incluir en una Empresa Familiar?
    La empresa operativa.
    Patrimonio inmobiliario.
    Diversos portafolios de inversión.
    Fundaciones filantrópicas.
    La casa de vacaciones.
    Otros.
    5
  • 6. ¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia?
    Empresa
    Familia
    Competitividad
    Rentabilidad
    Eficiencia
    Productividad
    Amor
    Tolerancia
    Apoyo
    Generosidad
  • 7. ¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia?
    Familia
    Zona de
    conflicto
    Empresa
    Competitividad
    Rentabilidad
    Eficiencia
    Productividad
    Amor
    Tolerancia
    Apoyo
    Generosidad
  • 8. La empresa familiar como una sistema
    Toda empresa familiar incluye al menos tres grupos:
    Propietario(s)
    Familiar(es)
    Empleados de la empresa
    8
  • 9. (4)
    Parientes que trabajan en la empresa pero que no son dueños.
    (7)
    Parientes que son dueños y trabajan en la empresa. El fundador entre ellos.
    Empleados de la empresa
    (3)
    Miembros de la familia
    (1)
    (4)
    (7)
    (5)
    (6)
    (5)
    Dueños que trabajan en la empresa, no familiares de los dueños.
    (6)
    Parientes que sí son dueños pero no trabajan en la empresa.
    Propietarios de acciones
    (2)
    Quién es quién en la empresa familiar
    9
  • 10. (4)
    Manutención Salario
    (7)
    Manutención
    Sueldo
    Dividendos
    (1)
    Manutención
    Empleados de la empresa
    (3)
    Miembros de la familia
    (1)
    (4)
    (3)
    Salario
    (7)
    (5)
    (6)
    (5)
    Sueldo
    Dividendos
    (6)
    Manutención
    Dividendos
    Propietarios de acciones
    (2)
    Los derechos en la empresa familiar
    (2)
    Dividendos
    Manuel Díaz Salazar
    10
  • 11. (7)
    No sé que hacer
    ¿Compro la máquina que necesito o la camioneta que le prometí a mi esposa?
    (1)
    No tendremos vacaciones
    No nos comprarán el carro nuevo
    ¿Para qué sirve entonces la empresa?
    Empleados de la empresa
    (3)
    Miembros de la familia
    (1)
    (4)
    (7)
    (3)
    Nos van a salir con que no hay reparto de utilidades
    ¡Pero bien que gastan ellos!
    (5)
    (6)
    (2)
    No repartirán dividendos
    ¡Sólo ellos que trabajan ahí les sacan provecho!
    Propietarios de acciones
    (2)
    Diferentes reacciones a los dilemas de la empresa – Ej. Falta de flujo
    11
  • 12. Un sistema evolutivo ¿Dónde estoy ahora? ¿Dónde quiero estar mañana?
    5 ó 10 años después
    ¿dónde estaré?
    Hoy
    ¿Cómo será nuestro negocio? ¿Qué mercados estaremos atendiendo?
    ¿qué productos y servicios ofreceremos?
    12
  • 13. El Modelo Evolutivo
    Madurez
    Crecimiento
    Empresa
    Expansión
    Supervivencia
    Desarrollo del negociojoven
    Arranque
    Pasando la estafeta
    Entrando a la empresa
    Trabajandojuntos
    Familia
    Propietariocontrolador
    Sociedad Padre-Hijos
    Propiedad
    Sociedad de Hermanos
    Consorcio de Primos
    Basado en Gersick, Davis, Hampton, Lansberg (1997) y Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn (1999 FBR).
    13
  • 14. “Las Trampas de la empresa familiar”(Gallo, IESE Barcelona)
    Confundir la capacidad de trabajar con el hecho de ser dueño
    No seguir las leyes de mercado en retribuciones a miembros de la familia y en los dividendos a los dueños
    Regirse por los lazos de afecto familiares y no por los contractuales
    Retrasar indebidamente la sucesión
    Sentirse inmunizado
  • 15. El apoyo a la empresa familiar involucra diversas áreas del conocimiento
    Comportamiento Humano
    Administración
    Finanzas
    Derecho
    • Planeación estratégica
    • 16. Desarrollo org.
    • 17. Liderazgo
    • 18. Cultura organizacional
    • 19. Diseño del trabajo
    • 20. Admon. del cambio
    • 21. Formación de equipos
    • 22. Evaluación de resultados
    • 23. Consejería
    • 24. Sucesión de la administración
    • 25. Sistemas de compensación
    • 26. Producción operaciones
    • 27. Administración
    • 28. Tipo de propiedad
    • 29. Métodos de transferencia de propiedad
    • 30. Derechos de accionistas
    • 31. Tipo de empresas
    • 32. Fideicomisos
    • 33. Sociedades
    • 34. Leyes de gobierno corporativo
    • 35. Ley laboral
    • 36. Planeación de la propiedad
    • 37. Análisis de estados financieros
    • 38. Valuación de empresas
    • 39. Planeación financiera
    • 40. Contabilidad
    • 41. Seguros
    • 42. Inversiones
    • 43. Fuentes de financiamiento
    • 44. Estructuras de capital
    • 45. Impuestos
    Desarrollo Humano
    Teoría de personalidad
    Manejo de conflictos
    Teoría de sistemas
    Comunicación Interpersonal
    Temas de género
    Temas del orden de nacimiento
    Dinámica familiar
    Terapia familiar
    Tratamiento de adicciones
    Disfunción familiar
    Patología individual
  • 46. La consultoría a familias empresarias se da en la intersección de los 3 círculos
    Sistema Propiedad y Gobierno
    Abogados
    Contadores
    Notarios
    Sistema Empresa
    Consultoría a familias empresarias
    Consultores de negocio y de Desarrollo Organizacional
    Sistema Familia
    Terapista familiar
  • 47. Diferencias de Enfoque
    17
  • 48. 18
    II. Herramientas disponibles para aplicar con miembros de la familia propietaria
    El protocolo Familiar
    Plan de Sucesión
  • 49. Finalidad fundamental del Protocolo Familiar
    “Conseguir que una familia permanezca unidad en la realización de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones”
    Miguel Ángel Gallo
    19
  • 50. Cómo logra la familia estos objetivos a través del Protocolo Familiar
    Normando la relación de trabajo de los miembros de la familia y su relación con la empresa.
    Estableciendo instancias adecuadas para tomar decisiones de negocio y familiares.
    Definiendo los roles que habrán de desempeñar cada uno de los miembros de la familia para comportarse como socios serenos y responsables.
    Fortaleciendo la unión familiar y el compromiso de cada uno de los miembros de la familia hacia el desarrollo sano y sostenido de la empresa de su propiedad.
    Aclarando las expectativas para la futura participación de cada uno en la propiedad de la empresa.
    Definiendo la forma en que la familia preparará a los miembros de la siguiente generación y las bases para su participación futura en las empresas de la familia.
    20
  • 51. Sucesión en los diferentes subsistemas
    Propiedad:
    Herederos
    Familia:
    Liderazgo Familiar
    Empresa:
    Nuevo Director
    21
  • 52. SUCESION
    PLANEADA
    SUBITA
    SUCESOR
    TRANQUILA
    PREOCUPANTE
    DENTRO
    RIESGOSA
    PELIGROSA
    FUERA
    Empresa Familiar: Sucesión Planeada
    22
  • 53. SUCESION
    PLANEADA
    SUBITA
    SUCESOR
    TRANQUILA
    PREOCUPANTE
    DENTRO
    RIESGOSA
    PELIGROSA
    FUERA
    Empresa Familiar: Sucesión Planeada
    23
  • 54. SUCESION
    PLANEADA
    SUBITA
    SUCESOR
    TRANQUILA
    PREOCUPANTE
    DENTRO
    RIESGOSA
    PELIGROSA
    FUERA
    Empresa Familiar: Sucesión Planeada
    24
  • 55. SUCESION
    PLANEADA
    SUBITA
    SUCESOR
    TRANQUILA
    PREOCUPANTE
    DENTRO
    RIESGOSA
    PELIGROSA
    FUERA
    Empresa Familiar: Sucesión Planeada
    Si es planeada pero de fuera, Riesgosa – estadística 50% de los de fuera en DG no se adaptan a la organización y terminan yéndose, no por falta de capacidad, sino porque se tienen que adaptar a una cultura
    25
  • 56. SUCESION
    PLANEADA
    SUBITA
    SUCESOR
    TRANQUILA
    PREOCUPANTE
    DENTRO
    RIESGOSA
    PELIGROSA
    FUERA
    Empresa Familiar: Sucesión Planeada
    26
  • 57. SUCESION
    PLANEADA
    SUBITA
    SUCESOR
    TRANQUILA
    PREOCUPANTE
    DENTRO
    RIESGOSA
    PELIGROSA
    FUERA
    Empresa Familiar: Sucesión Planeada
    Cómo me gustaría que fuera la sucesión, en que cuadro quiero estar, tengo que pensar unos diez años antes
    27
  • 58. ¿Qué es lo que vamos a transferir?
    ¿Toda la empresa o parte de ella?
    ¿Son viables las partes que queremos transferir?
    ¿En qué ciclo se encuentran?
    ¿No será mejor desinvertir estratégicamente?
    ¿La propiedad o la administración?
    ¿Toda la propiedad o sólo una parte?
    ¿Está preparada la siguiente generación?
    28
  • 59. ¿Por qué tengo que retirarme?
    Razones para retirarme
    Razones positivas
    Nuevas oportunidades que me parecen retadoras
    Retirarme A… en lugar de retirarme DE….
    Razones negativas
    Salud
    Conflictos
    Aburrimiento
    29
  • 60. ¿Por qué tengo que recibir?
    Razones para continuar el trabajo de la generación anterior
    Razones positivas
    Nueva oportunidad que me parece retadora
    Deseo de hacer algo por uno mismo
    Razones negativas
    Sentirse obligado (Tengo que quedarme)
    Costo de oportunidad (Mejor me quedo a ver qué pasa)
    No encuentro otro trabajo (No me queda de otra)
    30
  • 61. ¿Cómo lo vamos a hacer?
    El rol del patriarca: liderar la sucesión
    El rol del sucesor: comunicar su deseo de continuar la empresa familiar
    El pasar la estafeta exitosamente depende de:
    Tener quién esté dispuesto a pasarla, y
    Tener alguien que la desee recibir y tenga capacidad de llevarla
    Ambos se necesitan uno al otro
    31
  • 62. 32
    III. Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar
    El Consejo Familiar
    El Consejo de Accionistas Familiares
  • 63. Estructuras de Gobierno y Estructuras de Dirección
    33
    Estructura Familiar
    Estructura
    Familiar-Propietaria
    Estructura
    Institucional
    Consejo de Accionistas Familiares
    Asamblea de Accionistas
    Asamblea
    Familiar
    Órgano Supremo de la empresa
    Formar una familia más fuerte
    Consejo de Administración
    Consejo Familiar
    Representa y cuida los derechos de los accionistas
    Acrecentar el Patrimonio Familiar
    Opera la empresa de acuerdo con lo que se le indica
    Consejo Directivo
    Estructura
    Directiva
  • 64. Funciones del Consejo Familiar
    Buscar la unidad, el bienestar y la felicidad de todos los miembros de la familia, sirviendo como un foro en el que los miembros de la familia puedan discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de interés común y de bienestar para la familia como un todo, fomentando el amor y el compromiso por la empresa de la familia
    Cuidar y fomentar el bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia.
    Desarrollar al máximo las capacidades de cada miembro de la familia.
    Preservar el ejemplo de generaciones anteriores. 
    Fomentar la independencia familiar compatible con la solidaridad familiar.
    34
    Estructura Familiar
    Asamblea
    Familiar
    Formar una familia más fuerte
    Consejo Familiar
  • 65. Funciones del Consejo de Accionistas Familiares
    Buscar cómo preservar y acrecentar el patrimonio de la familia basados sólo en criterios de mercado
    Discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de la propiedad que atañen a toda la familia
    Mantener vigente el Protocolo Familiar y vigilar el cumplimiento de sus acuerdos
    Fomentar la permanencia de los miembros de la familia como propietarios del patrimonio familiar y buscar el evitar el desmembramiento de los bienes de la familia
    35
    Estructura
    Familiar-Propietaria
    Consejo de Accionistas Familiares
    Acrecentar el Patrimonio Familiar
  • 66. Consejo de Administración
    Consejo de Accionistas Familiares
    Consejo Directivo
    Problemática de Gobierno en las Empresas Familiares
    Las mismas personas en todos los niveles, y
    Si no ha habido transferencia de propiedad ¡una misma persona!
    ¿Cómo desenmarañar esto?
    36
    Asamblea de Accionistas
    Asamblea
    Familiar
    Consejo Familiar
  • 67. Consideraciones para empresas medianas y pequeñas
    Criterio general:
    • Aunque sean las mismas personas, se debe trabajar de acuerdo con la función que se está desempeñando, por lo que habrá que ponerse la cachucha que corresponda
    Sesión de Consejo Familiar
    Asamblea de Accionistas
    Sesión de Consejo de Administración
    Junta de Dirección General
    37
  • 68. Etapas para establecer un consejo en empresas medianas y pequeñas
    Formalizar Juntas Familiares de negocio (mensuales durante un año)
    Invitar asesores a que participen en las juntas (bimestrales durante dos años)
    Formalizar un consejo consultivo (trimestrales durante tres años)
    38
  • 69. Artículo 3. El plan estratégico de la empresa
    Estamos conscientes de que la familia debe convertirse en una ventaja competitiva para nuestra empresa, y que ésta debe constituirse para la familia como un motivo de unión y no de discordia.
    Por lo anterior, nos aseguraremos que los acuerdos de este protocolo familiar complementen y no contradigan los planes estratégicos que elaboremos para nuestra empresa.
    Nos comprometemos a desarrollar un plan estratégico para la empresa y apoyarlo en todo lo posible para su ejecución, basados en los acuerdos que tomamos en este protocolo familiar.
    39
  • 70. Algunas preguntas a considerar sobre el pago de dividendos a accionistas familiares
    ¿Estamos dispuestos a no dar a la empresa cargas financieras derivadas de la obtención de beneficios para la familia que no tienen que ver con la operación bajo principios sólidos de negocio, de tal manera que la utilidad reflejada en los informes financieros sea real y sirva como base firme para determinar los dividendos a repartir a socios?
    ¿Estamos dispuestos a mantener un flujo de efectivo constante a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa por su calidad de accionistas? ¿Qué instrumentos utilizaremos para lograr esto?
    ¿Qué porcentaje de la utilidad neta dedicaremos para repartir dividendos a socios familiares y qué porcentaje a reinversión?
    40
  • 71. Algunas preguntas a considerar sobre nuestra situación privilegiada en la empresa
    ¿Estamos dispuestos a no utilizar recursos de la empresa por el hecho de ser accionistas, recursos que no pueden utilizar otros accionistas que no trabajan en la empresa?
    ¿Podemos disponer de alguna manera de los recursos, bienes que son propiedad de la empresa o de su personal? ¿Bajo que condiciones? ¿Cómo evitaremos abusos? ¿Cómo evitaremos conflictos por su utilización? ¿Cómo evitaremos que esto dañe a la empresa?
    ¿Podemos realizar negocios personales tomando ventaja de la empresa, de sus recursos, propiedades, nombres o marcas?
    ¿Podemos actuar como proveedores de la empresa o comprar los bienes o productos que ofrece? ¿Bajo qué condiciones?
    41
  • 72. Algunas preguntas a considerar sobre la propiedad de la empresa
    ¿Cómo distribuir la propiedad entre la generación joven?
    ¿Cómo asegurar que los sueños, deseos y anhelos de la generación mayor se realicen cuando ya no estén presentes en el día a día de la operación de la empresa?
    ¿Cuándo tendré acciones de la empresa? ¿Me tocará lo mismo que a los demás?
    ¿Nos conviene mantener o cambiar el esquema de propiedad de empresa que tenemos actualmente en vista de lo que deseamos del futuro para nosotros y para nuestras siguientes generaciones?
    ¿Cómo asegurar un flujo de efectivo para los miembros de la generación que se retira?
    ¿Se acepta que el yerno/nuera herede las acciones de la empresa?¿Se acepta que el yerno/nuera participe en el consejo una vez que falte el familiar?, o ¿Debemos hacer un acuerdo de heredar a los hijos y no al cónyuge?
    42
  • 73. Preguntas a considerar sobre el retiro de miembros de la familia
    ¿Estamos dispuestos a ser pacientes para prepararnos y permitir que los miembros de la otra generación se preparen para la sucesión en el mando de la empresa?
    ¿Estamos conscientes de que la permanencia exageradamente prolongada podría no ser idónea para nuestros negocios, además de que desalentaría a la siguiente generación y nos privaría de un merecido descanso en esa etapa de nuestras vidas?
    ¿Qué haremos para asegurar el bienestar económico de los miembros de la familia que se retiran?
    43
  • 74. 44
    IV. Retos para el Contador en la empresa familiar
  • 75. Retos para el Contador en la empresa familiar
    Entender la dinámica de la familia
    Comprensión-Flexibilidad
    Educar y rol de mentor
    Fungir como mediador o sugerir apoyo externo
    Separar la familia, el patrimonio y el negocio
    Iniciar una planeación estratégica
    Definir una misión y una visión
    Guardar distancia en la relación
    45
  • 76. Contactos
    J. René de León R.
    jrdeleon@prodigy.net.mx
    (04481)1277-4958
    46