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Scrum-Einführung bei mobile.de

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Description on how we introduced Scrum at mobile.de across the whole organization, including a Meta-Scrum w/ the Management Team. …

Description on how we introduced Scrum at mobile.de across the whole organization, including a Meta-Scrum w/ the Management Team.

The introduction took place after a migration of the platform from perl to java. This led to a feature jam, which we could only get rid of by introducing something fundamentally different. Further, we were in a situation, where we needed to change from a single-large-project to a lots of concurrent-projects organization.

Even though we strugggled, we managed to get the first 12 projects done in time and budget.

The presentation describes how we introduced Scrum and describes some observations.

Published in: Technology, Business

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  • 1. Scrum Einführung bei mobile.de 23.06.2009 / Hamburg Hotel Atlantic Markus Andrezak / mandrezak@team.mobile.de Projekt Management 1
  • 2. Wer bin ich? Markus Andrezak mandrezak@team.mobile.de Projekt Manager > Teil der mobile.de Technology Abteilung > Product Development > Delivery Management Davor: Projektleitung, Entwicklungsprozeß und Enterprise Architecture bei AOL, Capgemini, Philips, Aventis, Heidelberger Druck 2 2
  • 3. Wer sind wir mobile.de ist Deutschlands größter (Online-)Fahrzeugmarkt mobile.de gehört zu Dort gehören wir zur Global Classifieds Group, wie auch: Alle beschäftigen sich als horizontale oder vertikale Plattform mit Classifieds. 3 3
  • 4. 4 4
  • 5. 5 5
  • 6. Mobile.de - größter deutscher Online-Marktplatz für Fahrzeuge ca. 1,5 Mrd. PI‘s / Monat (IVW) > 55 Millionen Visits (IVW) > ! Verweildauer ca. 42 min > 1,4 Millionen Inserate > 33.000 Händler auch starker B2B Anteil Großer Sekundärmarkt auf Basis 6 6
  • 7. 2 voll redundante Data Center jeweils aktiv und voll failoverfähig, also 50% over capacity ca. 400 Server produktiv ca. 1Gbit/s sustained bandwidth am Tage 7 7
  • 8. Viele Werbe- formate Riesige Reichweite Größer deutscher Automarkt 8 8
  • 9. Haupt-Use-Case Suche 9 9
  • 10. Fahrzeuge einstellen Ratgeber Online Content 10 10
  • 11. Internationale Plattformen Polen Rumänien 11 11
  • 12. Hauptrevenue: Dealer 12 12
  • 13. 13 13
  • 14. 14 14
  • 15. 15 15
  • 16. 16 16
  • 17. Wer macht was? Dealer Consumer International Marketing, etc. Product Mgmt, Product owner, Content Business Web Development PD QA Site Operations 6 HC ca. 20 HC 8 HC 8 HC Technology mobile.international +Outsourcing (local) eBay vehicles ! = ca. 120 HC 10 HC +Outsourcing (offshore) 10 HC 17 17
  • 18. Warum Scrum? Ein Projekt bedingt viele Projekte Projekt 1 Ein großes Projekt, Projekt 1 Ein Projektmanager Projekt 2 (incl. Outsourcing) Kein Outsourcing Projekt 2 Projekt 3 (Scrum-like) Projekt 4 (incl. Outsourcing) Search-Projekt (Scrum-like) Projekt 3 Projekt 5 (Outsourced) Projekt 6 Projekt 4 (Scrum-like) Projekt 7 (incl. Offshoring) angesammelter Projekt 8 Featurestau Projekt 5 Projekt 9 1:1 Platform Migration Neue strategische Projekte Neue Features verlangt Perl -> Java -> Start Gear Programm Neue Projekte Featurestau Alles in Scrum Jan 2007 Mar 2008 Mai 2008 Sept 2008 18 18
  • 19. Ziele der Scrum-Einführung Skalierbarkeit über viele Projekte Bezieht die Gesamtorganisation mit ein Ausnutzung der Ansätze selbstverantwortlicher Kultur Steuerbarkeit des Multiprojektansatzes Einheitlich schlank & lightweight 19 19
  • 20. Wie haben wir Scrum eingeführt? Überhastet ;-) Uns war klar, dass wir nicht gut vorbereitet sind dass wir nicht das ganze Problem überschauen dass wir unterwegs auf viele unbekannte Probleme treffen dass wir gerade noch viele andere Baustellen haben: Multiprojektmanagement Outsourcing, Offshoring 20 20
  • 21. Deshalb … Wollten wir trotzdem und nahmen uns vor nicht aufzugeben und holten einen Coach (Stefan Roock (CST), it-agile.de) Zur Unterstützung Als Sparringpartner für alle Parteien Als wandelnde Lösungsbibliothek Als Moderator bzgl. Resitance To Change im täglichen Geschäft 21 21
  • 22. First things first Collocated Teams quer über alle Disziplinen: PO, Entwickler, Web Development, QA, Content, Site-Ops etc.) !!! Umzugsmarathons!!! Wir etablierten die zentralen Instanzen von Scrum in allen Teams: 3-weekly Sprints Meetings: Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Retrospektive, Deliverables: Product Backlog, Sprint Backlog, Burn Down, Product Burnup Rollen: Scrum Master, Product Owner, etc. 22 22
  • 23. Erste Schwierigkeiten Banales: Umzugsmarathons vorprogrammiert! Vorlieben: Zu geringe Vorgaben an Prozeßgestaltung gemacht (?) Identifikation: Code Ownership geht verloren Projektleiter -> welche Rolle in Bezug zu Scrum Master und PO? PO: iteratives Vorgehen ungewohnt, MMFs nicht etabliert, liebt big bang (braucht ihn), mag PRD’s (aka Pflichtenhefte) Die Wand! - Unterschiedliche Akzeptanz von Teamkommunikation, Kollaboration und Gruppenprozeßen 23 23
  • 24. Mehr Schwierigkeiten Schätzung im Sprint Feature Points in Planning Poker & yesterday’s wheather don‘t overdo it! Wann sind wir fertig? Product Progress Tracking? EPICs in Epic Points schätzen Product Burnup mappt Feature Points auf Epic Points Descoping & Priorisierung zur flexiblen Steuerung nicht eingeübt Commitment - Was ist das? Wie committed sich ein Team auf vorgegebene Ziele? 24 24
  • 25. Hat‘s geklappt? Erste Welle. Alle Projekte lieferten on time, schlimmstenfalls 3 Wochen (=1 Release) Verzug Selbststeuerung: Ja, zum großen Teil Multiprojektmanagement: Ausbaubar Einschränkungen vorhersehbar: Descoping, Beschränkung auf’s Notwendige fällt schwer. Multiprojektmanagement: Koordination zwischen den Projekten Mgmt. Involvement, technische Probleme (Branches, Merges) 25 25
  • 26. Verbesserungen: Multiprojektmgmt. Einführung von Scrum of Srums der TL (technische Koordination), PO (Koordination der Requirements), DM (Organisatorisch) -> Meta Scrum Mgmt Team Meta Scrum Unsolved Impediments Requirements Technical Organizational Coordination Coordination Coordination SoS SoS SoS Product Owners Technical Leads Delivery Managers Unsolved Impediments Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt ... Projekt ... Projekt n 26 26
  • 27. Wir wollen mehr! Echte Agilität! Die Basics des Nokia Test (*) würden wir bestehen. Wir stellen fest, dass Agilität letztlich doch einfach Meisterschaft in technischen Grunddisziplinen und Disziplin bedeutet: Durchlaufzeiten veringern: Branching & merging vereinfachen Test automation erhöhen (Story tests) Work in progress begrenzen Stop-the-line-Mentalität einüben Unit Test coverage erhöhen User Stories besser schneiden (MMF, EPICS, descoping, Occams Razor) (*) http://agileconsortium.blogspot.com/2007/12/nokia-test.html 27 27
  • 28. Bsp.: Maintenance Workflow als Kanban Den Maintenance Workflow für die internationalen Plattformen haben wir auf Kanban umgestellt > bildet den aktuellen Prozeß so ab wie er ist > lässt Disziplinen bestehen, will sie nicht auflösen > begrenzt WIP (Work-In-Progress) > erleichert Identifikation von Bottlenecks > unterstützt Qualität direkt > bringt geringe restistance to change mit sich > ermöglicht unterschiedliche Behandlung unterschiedlicher Tickets in „service classes“ > beobachten das Resultat 28 28
  • 29. Danke! Fragen? Fragen! 29 29