MOTIVAZIONI E LAVORO

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breve sintesi dei principali approcci

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MOTIVAZIONI E LAVORO

  1. 1. MOTIVAZIONI E LAVORO[breve sintesi dei principali approcci] GUIDO SARCHIELLI UNIVERSITA’ DI BOLOGNA
  2. 2. OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO• 1) Conoscere i principali orientamenti concettuali sulle motivazioni al lavoro• 2) Conoscere gli elementi di criticità della nozione di motivazione al lavoro e le connessioni con altre nozioni che affrontano il problema del rapporto tra persona e organizzazione
  3. 3. ALCUNE DOMANDE CHIAVE• 1) Cosa voglio ricavare dal mio lavoro? Quali risultati hanno valore,attrattiva per me?• 2) Cio’ che faccio serve per ottenere quello che desidero? E’ un mezzo adatto ai miei scopi?• 3) Se mi impegno nel lavoro che probabilità ho di ottenere i risultati desiderati?
  4. 4. DI COSA STIAMO PARLANDO?• Stato/processi interni di regolazione della condotta• - sperimentato dalla persona• - con molte differenze individuali• - coinvolge molti elementi• - vi e’ grande variabilita’ (nel tempo, in certe fasi di vita, ecc.)
  5. 5. MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE• livelli di aspirazione• probabilita’ di riuscita e successo professionale• stili personali• immagine di se’• caratteristiche dell’azione che si fa (si presta alla riuscita?)
  6. 6. MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE• desiderabilita’ di un risultato• confronto sociale (cio’ che ho; cio’ che vorrei rispetto agli altri)• pressione sociale (modelli, esempi, spinte sociali, ecc.)
  7. 7. IN SINTESI• Abbiamo a che fare con forze interne/esterne, “spinte al fare”:• a) cominciare un’azione• b) persistere nell’azione, arrivare a un esito• Caratteristiche: direzione, intensita’, durata
  8. 8. • QUALI SORGENTI DI QUESTE FORZE?• a) INTERNE: BISOGNI PERSONA, ASPETTATIVE, VALUTAZIONI….• b) ESTERNE: SITUAZIONE (sistema premiante, incentivi, natura del compito,condizioni lavoro, valori, organizzazione, ecc.)
  9. 9. MOTIVAZIONE AL LAVORO: DEFINIZIONI DI BASELe domande motivazionali tipiche considerano:• a) l’input (le risorse della persona: sforzo, tempo, competenza, esperienza….)• b) il contesto dell’azione (le prestazioni: qualità, quantità)• c) l’output dello scambio lavorativo (sicurezza, benefit, stipendio, soddisfazione, prospettive di carriera…..)
  10. 10. Una classificazione didattica APPROCCI TEORICI TRADIZIONALI• 1) La posizione comportamentista (ad esempio, Taylor: interesse e incentivo economico)• 2) Le teorie dei bisogni (in funzione degli stati interni alcuni risultati/obiettivi appaiono più attraenti. Il Modello della Gerarchia dei bisogni di Maslow, la teoria dei due fattori – igienici e motivanti - di Herzberg )• 3) Il Job Characteristic Model (JCM) di Hackman e Oldham ovvero l’importanza della progettazione del lavoro (obiettivo: progettare un lavoro motivante)
  11. 11. • A) Skill variety• B) Identità del compito• C) Compito significativo• D) Autonomia• E) Feed-back• Queste caratteristiche definiscono potenzialmente un lavoro motivante
  12. 12. APPROCCIO RINFORZO FATTORI MOTIVANTI O INTRINSECI• il lavoro in se’• le possibilita’ di sviluppo• le possibilita’ di avanzamento• la responsabilita’ e l’autonomia• il riconoscimento sociale• la riuscita
  13. 13. FATTORI DI MANTENIMENTO O ESTRINSECI• condizioni di lavoro• stipendio• relazioni sociali (colleghi, superiori, subordinati, clienti/utenti)• clima organizzativo• sicurezza
  14. 14. APPROCCI DELLA SCELTA COGNITIVA• 1) Il ruolo delle aspettative: il modello di Vroom• Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi. La motivazione è rappresentabile con un’espressione moltiplicativa: M= V (valenza) X I (strumentalità) X E (aspettativa)• 2) La variante del Modello di Porter e Lawler
  15. 15. Valoreattribuito ai ricavi Percezione(valenza) equità dei ricavi Abilità Impegno Prestazione Ricavi (sforzo) Soddisfazione Percezione di ruolo Aspettativa (probabilità di successo) Modello motivazione/prestazione
  16. 16. Una tecnica motivazionale fortunata: la Goal Setting Theory (Locke/Latham)Partecipazione alla definizione degli obiettiviCapacità percepita Incentivi Obiettivi- Grado di difficoltà - Grado di a) Direzione Conoscenza specificità b) Intensità Prestazione Risultati - Grado c) Persistenza (feed-back) di accettazione d) Strategie - Grado di coinvolgimento
  17. 17. Le motivazioni nella Social Cognitive TheoryRiferimenti alla Teoria di Bandura (1986) cheenfatizza il ruolo dei processi cognitivi nella capacitàdelle persone di costruire la realtà, autoregolarsi,apprendere e costruire comportamenti appropriati Comportamento Persona (Processi cognitivi, Fattori ambientali affettivi, biologici…)
  18. 18. • E’ una teoria centrata sul ruolo attivo della persona (agency, Bandura 2001)• Concetti chiave della teoria:• Reciprocal determinism (persona/ambiente),• Symbolizing (processi cognitivi di attribuzione di significati all’esperienza),• Vicarious capabilities (osservazione di modelli),• Capacità di anticipazione (degli scopi),• Autoregolazione (attività diretta a scopi) mediante “discrepancy production” (goal setting) e “discrepancy reduction” (impegno nel raggiungimento degli scopi• Autoriflessione
  19. 19. • Le motivazioni rientrano nel sistema di autoregolazione (accuratezza dell’auto- osservazione, valutazione delle azioni e del proprio self)• Sono connesse a tre processi• A) self efficacy• B) feed-back• C) anticipazione dei risultati attesi (scopi)
  20. 20. Le motivazioni nella Action Theory di Hacker• Focus sul comportamento intenzionale, diretto a uno scopo (goal-directed action)• Le azioni derivano dall’intenzione di conseguire un risultato atteso (importanza centrale del goal setting)• La sequenza prevista:• Task>Scopo>generazione di un Piano>Esecuzione> Feedback• [Fonte: Frese, Zapf, 1994]
  21. 21. • Il compito può essere assegnato o scelto;• è importante la fase di ridefinizione e di generazione degli scopi effettivi che si vogliono raggiungere e delle modalità per raggiungerli;• si ha così la generazione di un piano (steps più o meno dettagliati, verifiche, gerarchia di livelli, ventaglio più o meno ampio di possibilità)• Segue la fase di esecuzione del piano con gli specifici feed-back (concomitanti all’azione, e finali, cioè relativi al risultato)• In questo modello sono inclusi: il grado di controllo e autonomia (migliore regolazione e adattamento dei piani alle azioni)
  22. 22. TEORIA DELL’EQUITÀ (Adam)• Teorie dello scambio sociale ed equità• Effetti del confronto sociale• La fairness organizzativa• Conseguenze della non equità percepita (modifica degli input o dei risultati, modifica dei referenti del confronto sociale, modifica delle percezioni di reciprocità, cambiamenti reali o psicologici)
  23. 23. TEORIE DELLA GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA (Greenberg, 1987)• Le principali dimensioni: distributiva, procedurale (e relazionale)• (Anche qui percezione della fairness organizzativa)• Rilevanza del contesto reale e percepito nel definire una relazione significativa tra persona e organizzazione• Connessioni con sentimenti di appartenenza, coinvolgimento organizzativo e commitment
  24. 24. Per una discussione e un confronto tra teorie di contenuto e teorie processuali Teorie Autore Quali basi principale motivazionali e costrutti? Gerarchia Maslow bisogni C JCM C Hackman/Oldham Aspettativa P Vroom, Porter/Lawler Goal setting P Locke/latham STC P Bandura Teoria azione P Hacker Equità P Adam Giustizia Greenberg organizzativa P
  25. 25. Tendenze (Latham & Pinder, 2005) • In calo • In crescita• Teorie • Social cognitive comportamentiste theories• Aspettativa • Goal setting • Equity e Organizational Justice Altri aspetti di novitàRelazione forte tra motivazioni ed emozioniRuolo contestoRuolo cultura e valori
  26. 26. COME OPERARE? LEVE MOTIVAZIONALI• 1) agire sul valore dei risultati attesi dal lavoratore (cosa è importante? Come farlo comprendere? Come far cambiare opinione?• 2) agire sulla qualità della prestazione (il risultato è raggiungibile? Ci sono aspetti da migliorare? Si può migliorare il coinvolgimento?
  27. 27. • 3) agire per verificare le aspettative (ci sono attese non chiarite? Quale “contratto psicologico”? Funziona il sistema premiante? Ci sono possibilità di sviluppo del potenziale?)• 4) agire per migliorare il collegamento tra impegno e risultato (giustizia procedurale e distributiva, equità, fiducia, riconoscimento meriti, ecc.)
  28. 28. Suggerimenti bibliografici• Sarchielli G. (2003), Psicologia del lavoro, Bologna, Il Mulino, cap.5• Latham, G.P., Craig, C.P. (2005) Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century, Annual Review of Psychology, 56, 485-516

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