Menadzment ii parcijala
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Menadzment ii parcijala

on

  • 1,523 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,523
Views on SlideShare
1,523
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
8
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Menadzment ii parcijala Menadzment ii parcijala Document Transcript

    • 1. Skicirati i objasniti proces menadžmenta!Menadžment je skup aktivnosti kojima se vrše određene funkcije usmjerene na to da se naefikasan način obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi, kako bi sepostigao neki zajednički cilj ili grupa ciljeva poslovnog sistema. Menadžment je proces, zatošto se svi menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine upuštaju u međusobnopovezane aktivnosti, kako bi postigli željene ciljeve. Dakle, pod aktivnostima sepodrazumijevaju funkcije menadžmenta, dok se proces odnosi na sistematski način na koji sestvari rade.Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu, proučavanje i obavljanjeposla menadžera. Većina autora smatra kako pet funkcija odgovara modernimorganizacijama, kako profitnim tako i neprofitnim. Tih pet funkcija su: planiranje,organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontrolisanje. 2. Navesti i kratko objasniti glavne komponente sistema menadžmenta (poželjnaskica) !Sistem menadžmenta ima svoje osnovne komponente (podsisteme) i to:- vanjsko okruženje (šire, opće-makrookruženje i operativno ili specifično, odnosnomikroorkuženje)- inpute (kadrovi, kapital, menadžment, tehnologija)- transformacijski proces (sa aspekta poslovnih funkcija obuhvata sve tokovematerijalnih, informacijskih, finansijskih i drugih resursa, te obuhata sve zaposlene uposlovnom sistemu, dok transformacijski proces posmatran sa aspekta funkcija menadžmentazahvaća samo jedan manji dio zaposlenih)- outpute (gotovi proizvodi ili usluge)Inputi: Stejkholderi:1.Kadrovi 1. Zaposleni2. Kapital 2. Kupci3. Menadžment 3 .Dobavljači4. Tehnlogija 4. Dioničari 5. Vlada 6.Društvo 7.Ostali 3. Mjesto i uloga planiranja kao funkcija menadžmenta u procesu menadžmenta !Prema Weihrichu i Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. Onauključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje.U kontekstu menadžerskog zadatka planiranje uključuje određivanje strategija, ne samo zaposlovni sistem kao cjelinu nego za svaki njegov podsistem: pogon, odsjek, odjeljenje,poslovnu funkciju i sl. Ovo zahtjeva da poslovni sitem definiše svoje ciljeve za svakiorganizacioni dio (podsistem), a onda da se nađu najbolji načini da se oni postignu. Akomenadžeri na ovom nivou ne planiraju, neće znati da li je poslovni sistem ispunio svoju svrhu,odnosno misiju. Pored oblikovanja cjelovitog usmjerenja preduzeća uz pomoć planiranja sepredviđaju i putevi za realizaciju postavljenih ciljeva.Postoje četiri razloga zašto je planiranje važno za dobar menadžment:a) Planiranje pomaže da se izjednače efekti neizvjesnosti i promjene, po starom principu:„spreman je ko je unaprijed upozoren“. Ovo ne znači da proces planiranja pomijera ili čak
    • smanjuje prisustvo rizika; ali planiranje, sasvim sigurno, omogućava menadžerima da budusvjesni rizika.U tom smislu, svrha planiranja je u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerovatnoćenastupanja neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Kakoje budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne može isključiti rizike kojinastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerovatnoću nastupanjaželjene budućnosti.b) Planiranje fokusira pažnju na prave ciljevec) Planiranje pomaže da operacije poslovnog sistema budu mnogo ekonomičnijed) Planiranje potpomaže kontrolni proces, zato što menadžeri imaju standard na osnovukoga mogu da pomjere stvarno postignute rezultate 4. Objasniti značaj i suštinu planiranja!Prema Weihrichu i Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. Onauključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranje iziskujeodlučivanje, tj. Izbor između alternativnih budućih pravaca odlučivanja.Prema Weihrichu i Koontzu četri glavna aspketa suštine planiranja su:1) Doprinos planiranja svrsi i ciljevima ( svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bidoprinositi ostvarenju svrhe i ciljeva poslovnog sistema, jer on i oni postoje radi ispunjavanjagrupne svrhe promišljenom saradnjom.2) Primat planiranja među menadžerskim zadacima (planiranje logično prethodi izvođenjuostalih menadžerskih funkcija koje su usmjerena na ostvarivanje ciljeva)3) Sveprisutnost planiranja ( to je funkcija svih menadžera iako priroda i opseg planiranjavarira s ovlastima svakog menadžera- svi menadžeri planiraju, od top do prve linijemenadžmenta )4) Efikasnost stvorenih planova ( učinkovitost plana se odnosi na stepen do kojega onostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbis troškovima i čimbenicima potrebnim za njihovo formulisanje i izvođenje).Planiranje je bitno ne samo za uspješan menadžment, nego i za uspjeh svake aktivnosti kojase može zamisliti. Planiranje može biti definisano unaprijed: šta raditi, kako raditi određenizadatak, kako ga raditi i ko će ga raditi. Ono znači obuhvata: oblikovanje usmjerenjaposlovnog sistema, procjenu njegovih različitih mogućnosti uz respektovanje vlastitih slabostii na toj osnovi oblikovanje određene vizije razvoja. Planiranje predstavlja i proces pripremaza promjenu i rješavanje problema s neizvješnošću u formulisanju budućih pravaca akcija.Ako menadžeri ne planiraju neće znati da li je sistem ispunio svoju misiju, svrhu. Poredtemeljnog usmjerenja preduzeća, planiranjem se predviđaju i putevi realizacije ciljeva štouključuje: donošenje odluka, odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa. 5. Objasniti funkcionalno, instrumentalno, i instucionalno značenje planiranja!U funkcionalnom smislu: planiranje je misaona priprema budućih aktivnosti, metodsko –sistematski pristup spoznaje i rješavanja budućih problema, prospektivna misaona aktivnostkojom se unaprijed određuje buduće djelovanje. Planiranje je nacrt prema kojem se trebazbivati poslovno događanje u budućnosti, sistematsko oblikovanje budućeg djelovanja.U instrumentalnom smislu: planiranje se može objasniti pomoću njegovog odnosa premabudućnosti, njegovog karaktera rješavanja problema, te sistematičnosti postupka, gdje jenaglasak na odnos svrha-sredstvo.U institucionalnom smislu: planiranje obuhvata krug nosilaca zadataka planiranja (odjel,timovi za pripremu planova) 6. Navesti i prokomentarisati neke definicije planiranja!
    • Iz navedenih definicija proizlazi da je planiranje formalni proces utvrđivanja ciljeva i izborastrategija adekvatnih za ostvarivanje tih ciljeva u određenom vremenskom periodu iodređenom poslovnom sistemu ili nekom drugom organizacijskom poduhvatu. Zbog togaplaniranje poslovnim i drugim sistemima treba osigurati:1) da znaju svrhu svoga postojanja i koje im je glavno područje ciljeva2) da znaju koje su njihove dobre i loše strane3) da znaju koje povoljne prilike i prijetnje postavlja vanjsko okruženje4) da imaju osnovu za dugoročno i operativno planiranje5) da mogu identificirati i uspostaviti odgovarajuće standarde perfomansi6) da imaju set pravila ponašanja koje će slijediti zaposleni u izvršavanju ciljeva.Definicije planiranja!- Planiranja predstavlja manifestaciju različitih prilika i različitih načina kako ostvaritiželjenu budućnost, u tom procesu ključnu ulogu ima plan akcije koji sadrži zacrtanu liniju,odnosno kurs, akcije, faze kroz koje prolazi i metode koje koristi- Planiranje je proces u kome menadžeri gledaju u budućnost i biraju alternativnekurseve akcije- Planiranje je određivanje budućnosti i traženje efektivnih načina kako da se ona ostvari- Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer akcija preduzeća- Planiranje je aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju irezultatima. 7. Ukratko objasniti vrste i obuhvatnost planiranja !Svestrana primjena planiranja, razvnovrsnost potreba, logika i predviđanja i raznovrsnostrješenja prouzrokovali su višestruke podjele planiranja.Prema vremenu planiranje moze biti :1) Kraktkoročno planiranje-obuhvata vremenski period od jednog dana do godinu dana.U ovom periodu izrađuju se: godišnji, dekadni, polugodišnji, sedmični planovi. Postoje ioperativni planovi.2) Srednjoročno planiranje-obuhvata vremenski period duži od godinu dana do max. Petgodina. Izrađuju se: dugoročni planovi sa preciznijim određivanjem sredstava i ciljeva3) Dugoročno planiranje-obuhvata period duži od pet godina. U praksi se najčešće koristido deset godina. Izrađuju se: planovi tehnološkog razvoja, tržišna kretanja ili predviđanjapotrebnih resursa.Veoma zahtjevan zadatak menadžera je koordinacija kratkoročnih i dugoročnih planova. Onitrebaju stalno da preispituju sadašnje odluke kako bi utvrdili da li one doprinose dugoročnimprogramima, a podređeni menadžeri trebaju biti stalno upoznati sa dugoročnim planovimakako bi donosili odluke u skladu sa drugoročnim ciljevima. Kratkoročni planovi se izrađujubez obzira na dugoročne planove, što predstavlja veliku grešku, zbog toga što isti nisuuklopljeni preko srednjoročnog plana u dugoročni plan, a ne samo da ne doprinosedugoročnom planu, već i ometaju ostvarenje dugoročnog plana, ili nameću njegove izmjene.Podjela prema Wihrich i Koontz- Svrha ili misije - Pravila- Ciljevi - Programi i projekti- Strategije - Procedure- Politke - ProracuniPodjela prema M.Buble
    • 1) jedonkarni planovi-izrađuje se zbog ispunjenja seta ciljeva za koje postoji malavjerovatnoća da će se ponoviti u budućnosti2) trajni planovi-tekući planovi koji se koriste da bi se osigurale smjernice za izvršenjeponavljajućih zadataka i rutiziranje procesa donošenja planskih odluka3)kontigencijski- „Kontigencijsko planiranje je zapravo proces determinacije alternativnihpravaca akcija koje će se poduzeti ako dođe do poremećaja ili neprikladnosti usvojenihplanova.Prema tome kontigencijski planovi definiraju odgovore preduzeća u trenutcimaopasnosti. 8. Objasniti korake procesa planiranja!Generalno posmatrano, planiranje se posmatra kao poslovna funkcija, a poslovno planiranjekao njezin integrirani dio, odnosno podfunkcija funkcije menadžmenta. Planiranje se najčešćeposmatra kao proces s fokusom na optimalnoj organizaciji procesa.U svakom koraku ovogprocesa (procesa planiranja) menadžeri moraju proučavati i na odgovarajući načinprocjenjivati ostvarivosti mogućih akcija. Jednom kada postane svjestan prilika, menadžeriracionalno planiraju ostvarivanje ciljeva, stvaranjem prepostavki o sadašnjoj i budućojokolini, pronalazeći i ocjenjujući alternativne pravce te izabirući pravac koji valja slijediti.Menadžeri moraju izraditi prateće planove i proračun. Pri izvođenju tih aktivnosti treba voditiračuna o ukupnoj okolini. Prema načelu vezanosti odlikama, planovi treba da pokrijuvremensko razdoblje koje je dovoljno dugačko da se ispune obaveze stvorene danasdonesenim odlukama. 9. Odgovornost za planiranje - organizacija procesa planiranjaS obzirom na činjenicu da se radi o kompleksnom skupu aktivnosti i podprocesa odgovornostza planiranje je raspoređena na sve nivoe menadžmenta i odgovarajuće stručne službeplaniranja. Odgovornost određenih sudionika u procesu planiranja je različita. Neki od njihpostavljaju strateško usmjerenje (viziju,misiju i strateške ciljeve), neki utvrđuju strategije zaostvarivanje strateških ciljeva za preduzeće u cjelini ili za njegov određeni organizacioni dio,odnosno za određenu poslovnu funkciju, dok neki sudionici kao npr. stručna služba ili odjelza planiranje ima isključivo tehničku ulogu u pripremi i uobličavanju odgovarajućihformalnih planskih dokumenata.W R. Griffin odgovomim za planiranje u modernom preduzeću smatra:(1) Odbor direktora,(2) Predsjednika direktora,(3) Izvršni odbor,(4) Linijski menadžment,(5) Individualne planere,(6) Odjel za planiranje,(7) Grupe za planiranje.U našim poslovnim sistemima ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor, koga su izabralivlasnici (dioničari) da zastupa njihove interese, te da u tom smislu planiraju poslovanje irazvoj, utvrđujući prije svega strateško usmjerenje (viziju,rnisiju i strateške ciljeve). Kod nasulogu planiranja preuzima predsjednik uprave,odnosno generalni direktor ili direktorpreduzeća. 10. Definirati odlučivanje i navesti i objasniti osnovne pristupe odlučivanju
    • Odlučivanje se smatra suštinom planiranja, jer sve dok se ne donesu odluke ne može segovoriti o tome da neki planski dokurnent (analiza, studija, prijedlog plana) ima karakterplana.Kako navodi M Buble, u definiranju odlučivanja rnoguće je polaziti s više razIičitih aspekataod kojih su dva bitna:(1) procesni aspekt i(2) aspekt stanjaSa procesnog aspekta odlučivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogućnostinjihovog rješavanja, a sa aspekta stanja odlučivanje se definira kao način izbora jedne odnekoliko potencijalnih mogućnosti.Prema R. W Griffinu, bez obzira na aspekt definiranja, odlučivanje je kreativan proces za čijeje racionalno ostvarivanje neophodno osigurati sljedeće pretpostavke:(1) jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se mogu ostvariti postavljeniciljevi uz postojeće prilike i ograničenja;(2) informacije i sposobnost donosioca odluke za analizu evaluaciju altemativa u okvirupostavljenih ciljeva i(3) volja i želja donosioca odluke za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja mora bitiefikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva. 11. Objasniti proces racionalnog rješavanja problema i donošenja odluka(poželjna skica) !Rješavanje problema, kao onih što se postavljaju menadžmentu, predstavlja proces jer istouključuje seriju međusobno zavisnih koraka. Menadžer se bavi ne samo odlukom, nego i svimdrugim stvarima koje su vezane za nju i koje iz nje proizlaze.Rješavanje problema ne uključuje samo jednu odluku, nego čitavu seriju izbora koji sezavršavaju tek tada kada se razriješi problem.Racionalni proces donošenja odluka uključuje šest sljedećih uzastopnih koraka:(1) dijagnoza problema,(2) identificiranje alternativa (iznalaženje rješenja),(3) procjena alternativa (rješenja),(4) odabir jedne alternative (donošenje odluke),(5) implementiranje odluke i(6) procjena rezultata i obezbjedjivanje povratne informacije. 12. Navesti vrste odluka i objasniti programirane i neprogramirane odluke! Dovesti ih u vezu sa strukturiranim i nestrukturiranim problemimaGeneralno posrnatrano, vjerovatno najprihvaćenija rnetoda kategoriziranja odluka temelji sena računalnom jeziku, ona sve poslovne, odnosno organizacijske odluke dijeli na dvijeosnovne vrste: programirane i neprogramirane.Programirane odluke su visoko struktuirane. Te odluke su rutinske, ponavljaju se i za njih jepoznata detaljna procedura, tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naiđe nanjih.Neprogramirane odluke su nestrukturirane, nove i značajne. Odnose se obično na novinepoznat problem, na kompleksan problem, ili pak na problem koji je tako značajan dazahtijeva specifičnu obradu i tretman. Potrebne su u situacijama koje su nove, i same po sebinestruktuirane, ili u situacijama koje uključuju nepoznate faktore. Odluke se mogu donijeti naosnovu reaktivnog i proaktivnog odlučivanja.Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje, i kao takvo predstavlja ,,gašenje požara" ,odnosno davanje odgovora na postojeće zahtjeve i promjene u okruženju. Takvo odlučivanjeje u određenim situacijama nužno, međutim nije dovoljno za postizanje ambicioznijih ciljeva
    • menadžmenta vezanih za bolje pozicioniranje preduzeća u okruženju i time za uspješnijuimplementaciju njegovog strateškog usrnjerenja.Proaktivno odlučivanje podrazumijeva donošenje odluka u uvjetima anticipiranih vanjskihzahtjeva i drugih elemenata relevantnih za donošenje odluka. Kompleksnije je od reaktivnogodlučivanja, pa zahtijeva participiranje, pored odgovomih menadžera, i određen brojeksperata i specijalista za pojedina područja. 13. Objasniti ulogu i značaj strateškog menadžmentaStrateški menadžment se definira kao "skup odluka i akcija usmjerenih na formiranje jedne iliviše efikasnih strategija da bi se postigli ciljevi preduzeća“.Razlozi koji potvrđuju značaj tog upravljanja su :- Promjene u okolini otežavaju planiranje u poslovnim sistemima. Na promjene se preduzećamoraju i odazivati, a ne samo njima prilagođavati,- Strateški menadžment precizno određuje usmjerenje i ciljeve pojedinog preduzeća. A ljudizaposleni u takvom sistemu vrše svoj posao bolje (u srmislu kvalitete i kvantitete), jer poznajute ciljeve i rezultate koji se očekuju od njihova rada;- Preduzeća u kojima postoji strateški menadžment efikasnija su. To se potvrđuje činjenicomda strateški menadžment omogućuje sistematizaciju najvažnijih poslovnih odluka;upravljačima daje mogućnost utvrđivanja bitnih problema preduzeća; pridonosi efikasnijemkomuniciranju unutar sistema,Strateški menadžrnent je kompleksan pojam koji se odnosi na:- Grupu ljudi u preduzeću (menadžeri koji su odgovomi za izbor, definiranje,implementiranje i kontrolu odluka),- Menadžerski proces (kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti preduzeća zaprilagodbu u promjenljivoj okolini),- Naučnu disciplinu (znanje koje se odnosi na analizu okoline, određivanje i primjenustrategije, te provedbu kontrole i evaluacije strategije).Realizacija strateškog menadžmenta odvija se u praksi preko procesa strateškogmenadžmenta. Proces strateškog menadžmenta je sastavljen iz većeg broja međusobnologično povezanih radnih procesa, faza i aktivnosti.,Po sadržini, proces strateškog menadžmenta predstavlja oblikovanje sveobuhvatnograzvojnog usmjerenja preduzeća (od vizije, misije, preko strateških ci1jeva do globalneposlovne i funkcijske strategije), te upotrebu funkcija menadžmenta za njenu realizaciju.Strateški menadžment je proces u kome se kombiniraju tri velike međuzavisne aktivnosti:(1) analiza strategije,(2) formulacija strategije i(3) implementacija strategije.U osnovi, analiza strategije predstavlja „domaću zadacu" potrebnu za izradu adekvatnestrategije, formulacija strategije je proces koji transformiše ovu domaću zadaću u plan -namjeravanu strategiju, a implementacija strategije je proces pretvaranja plana u akciju -nastojanje da što više namjeravanu strategiju pretvori u realizovanu strategiju. 14. Navesti i kratko objasniti faze i korake procesa strateškog menadžmenta?Strateški menadžment je proces u kome se kombinuju 3 velike međuzavisne aktivnosti:
    • (1) analiza strategije,(2) formulacija strategije i(3) implementacija strategije.U osnovi analiza strategije predstavlja „domaću zadaću“ potrebnu za izradu adekvatnestrategije; formulacija strategije je proces koji transformiše ovu domaću zadaću u plan –namjeravanu strategiju; implementacija strategije je proces pretvaranja plana u akciju –nastojanje da što više namjeravanu strategiju pretvori u realizovanu strategiju..U novijoj američkoj literaturi, dominira koncept po kome strateški menadzmentpodrazumjeva komplet mjera i akcija koje rezultiraju u formuliranju i sprovođenju strategijeizrađene za postizanje ciljeva sto su ih pred sebe postavila određena preduzeća. To uključuje obraćanje pažnje na najmanje 9 kritičnih polja:(1) određivanje misije (zadatka) preduzeća, koje uključuje detaljne izvještaje o svrsi, filozofijii ciljevima iste,(2) razvoj profila preduzeća koji održava unutarnje uvjete i mogućnosti,(3) procjena spoljnog okruženja preduzeća, u smislu konkurentskih i opće kontekstualnihfaktora,(4) analiza mogućih opcija koje nisu pokrivene pri prilagođavanju profila preduzeća saspoljnjim okruženjem,(5) identificiranje željenih opcija koje nisu pokrivene kada se mogućnosti razmatraju u svjetlumisije preduzeća,(6) strateški izbor određenog skupa dugoročnih ciljeva i glavnih strategija potrebnih zaostvarenje željenih opcija,(7) razvijanje godišnjih ciljeva i kratkoročnih strategija koje su u skladu sa dugoročnimciljevima i glavnim strategijama,(8) sprovođenje odabranih strateških odluka koje su bazirane na budžetskim doznakamafinansijskih izvora i naglašavanje potrebe za prilagođavanjem zadatka, ljudi, strukture,tehnologije i sistema nagrađivanja,(9) pregled i procjena uspješnosti strateškog procesa da služi kao osnova za kontrolu i da služikao jedan od inputa za donošenje budućih odluka. 15. Nabrojati bar 5 metoda planiranja odnosno strateškog menadžmenta?U teoriji i praksi se obično navode i koriste:- Matrica šansi i mogućnosti – SWOT analiza ili TOWS matrica- Portfolio koncept (menadžment)- Porterova metoda analize konkurencije u grani- Lanac vrijednosti- Metod scenarija- PIMS program- Tehnike za povećanje kreativnosti- Benčmarking- Analiza jaza (gepa)- Kriva iskustva- Koncept životnog ciklusa organizacije- Finansije za strateški menadžment- Cost benefit analiza(U narednih nekoliko pitanja su objasnjene neke metode) 16. Suština, uloga i značaj TOWS matrice – SWOT analize!
    • Matrica je izuzetno popularna zbog toga sto je usmjerena na to da utvrdi poziciju preduzeća uodgovarajućem ambijentalnom kontekstu uz odgovarajući respekt inteziteta šansi i opasnosti.Po svojoj suštini i karakteru TOWS matrica je instrument situacione analize, jer se baviimplikacijama dešavanja u okruženju na sadašnje i buduće poslove poslovnog sistema ilinekog drugog organizacionog poduhvata. Uspješno strateško upravljanje zavisi, odpodudaranja unutrašnjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ovefaktore obuhvata SWOT analiza. Situacionom analizom vanjskih faktora identificiraju sevanjske prilike (O) i vanjske prijetnje (T), a analizom unutrašnjih faktora identificiraju seunutrašnje snage (S) i unutrašnje slabosti (W). Unošenjem nalaza ovih analiza u jedinstvenumatricu dobijamo TOWS matricu, a sam postupak njene izrade je ustvari SWOT analiza, pase ovi pojmovi najčešće koriste kao sinonimi. Menadžeri imaju mogućnost različite kombinacije elemenata u TOWS matrici, te na tajnačin dolaze do 4 alternativne strategije:1) WT strategija – usmjerena na minimiziranje slabosti i prijetnji;2) WO strategija – minimizira slabosti i maksimizira prilike3) ST strategija – maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji (pomoću uočenih snagapreduzeća nositi se sa prijetnjama iz okruženja)4) SO strategija – najpoželjnija situacija u kojoj preduzeće koristi svoje snage da biiskoristilo prilike. Cilj je prelazak iz ostalih u ovaj položaj na matrici.U TOWS matrici, odnosno SWOT analizi ključni pojmovi su: Strengths (prednosti),Weaknesses (Slabosti), Opportunities (Prilike) i Threat (Prijetnje). 17. Objasniti BCG matricu?Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena ikao „rast/učešće“ matrica. Polazi se od pretpostavke da se razna tržišta, kao proizvodi iliposlovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Bazira se nakonceptu iskustvene krive i konceptu životnog ciklusa, a polazi od razmišljanja, da rast tržištapredstavlja jedan indikator za njegovo postavljanje u životnom ciklusu, i iz toga izvedeno, zanjegove potrebe za investicijama.Strateška pozicija posla se određuje prema 2 obilježja:1) Relativnom tržišnom učešću2) Stopi rasta tržištaPod relativnim tržišnim učešćem podrazumjeva se tržišno učešće proizvoda određenogproizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta. Pokazatelj čija je vrijednost 1 iliveća označava tržišno vodstvo, pri čemu će tržišni sljedbenici imati relativno tržišno učešćemanje od 1. Relativno tržišno učešće manje od 1 zanči da je tržišno učešće manje od učešćavodećeg konkurenta i označava se kao nisko. Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešćepredtavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće.Stopa rasta tržišta predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća. Možebiti: pozitivna - što označava rastuće tržište, indicira da bi si u perspektivi u posao na brzorastućem tržištu trebalo da investira, nula – što označava statičko tržište i; negativna – štoindicira opadajuće tržište u perspektivi.Sve proizvode organizacije je moguce smjestiti u 4 različite strateške pozicije:1) Tržišni lider („zvijezda“ proizvodi), oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje iusmjereni su ka dostizanju dominantnog položaja na tržištu. Zbog brzog rasta tržišta, oviproizvodi zahtjevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihovapozicija na tržištu.2) Zreli proizvodi („Krave muzare“), proizvodi s velikim tržišnim učešćem i solidnomstopom rasta. Od njih očekujemo da ostvaruju dobitak. „Krave muzare“ su strateške poslovne
    • jedinice na još rastućim ili čak stagnirajućim tržištima, na kojima preduzeće ipak možeizgraditi jednu dobru poziciju tržišta. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jakekonkurentske pozicije posla organizacije.3) Perspektivni proizvod (proizvodi „upitnici“), proizvodi s malim tržišnim učešćem ivisokom stopom rasta prodaje. Potrebna su velika investicijska sredstva. Prouzrokuju takođeprobleme likvidnosti. „Znaci pitanja“ prenaglašeno prikazuju samo jedno neznatno učešće natržištu, ali u zamjenu za tržište sa visokom stopom rasta.4) Stagnirajući proizvodi (dogs – psi) imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. Trebaih postepeno ukloniti s tržišta. Ponekad se za ove proizvode koriste termini „problematičniproizvodi“, „staro gvožđe“, „pepeljuge“ isl.koji prikladno ukazuju na poziciju proizvoda. 18. Porterova metoda analize konkurencijskih sila u grani?M.Porter, je izradio model 5 konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenzitetakonkurencije u datoj djelatnosti.Tih 5 pogonskih sila konkurencije su:1) rivalitet2) pogodbena moć mušterija3) pogodbena moć snabdjevača4) prijetnja novih ulaznika5) prijetnja supstitutaRivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natječu za poziciju uz korištenje takvihtaktika kao što su: nadmetanja u cijenama, reklamne bitke, uvođenje novih proizvoda ipojačane usluge ili garancije prema mušterijama.Pogodbena moć mušterija predstavlja razmjeru do koje su mušterije u mogučnosti da prisilesniženja cijena, tražeći veći kvalitet i više usluga uz istu cijenu, i tjeraju konkurente da semeđusobno nadmeću. Mušterije su moćne onda kada je kvantiteta robe koju kupuju velika uodnosu na proporciju ukupne prodaje prodavača, kada proizvodi ili usluge predstavljajuznačajan dio troškova mušterije.Pogodbena moć snabdjevača predstavlja razmjeru do koje snabdjevači mogu da izvršepritisak na određeni posao u nekoj djelatnosti putem prijetnji podizanja cijena ili smanjenjakvalitete njihovih roba ili usluga. Snabdjevači su moćni kada postoji samo nekoliko onih kojiprodaju svoje proizvode ili usluge mnogim poslovima u toj djelatnosti ili usluge od veomavelike važnosti za posao kupca.Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti mogu da uđu na tržišteodređenog proizvoda ili usluga. Novi ulaznici donose dodatne kapacitete i vjerovatnoznačajne resurse. Rezultat toga je rast cijena i/ili povećanje troškova za postojeće poslove,koji često moraju da povećaju izdatke i to samo u cilju održavanja pozicije na tržištu. Kada subarijere za ulazak velike i kada novi ulaznici mogu očekivati snažnu reakciju postojećihkonkurenata, onda je prijetnja ulaskom mala i obrnuto.Prijetnja proizvodima – zamjenama ili uslugama predstavlja razmjeru do koje poslovi drugihdjelatnosti nude proizvode – zamjene za postojeću proizvodnu liniju. Postojanje proizvoda –zamjena ograničava cijene koje mogu postavljati preduzeće iz određenih djelatnosti grana dokpovećanje cijena može učiniti to da mušterije počnu koristiti proizvod – zamjenu. 19. Objasniti ulogu i značaj organiziranja kao menadžerske funkcije!
    • Organiziranje je dio ukupnog menadžerskog zadatka, odnosno posebna funkcijamenadžmenta, koja obuhvata koordiniranje i upravljanje resursima poslovnog sistema, nanačin da on efikasno postiže svoje ciljeve. Funkcija organiziranja veoma je važna komponentasistema menadžmenta jer je ona primarni mehanizam koji menadžeri koriste za aktiviranjeplanova. Znači, organiziranje je aktivnost kojom se plan pretvara u djelo čime se postižeostvarenje planiranog cilja. Svrha organiziranja je uspostaviti formalni sistem uloga kojezaposleni trebaju obavljati kako bi na najbolji način zajedno radili na postizanju ciljeva.Organiziranje kao proces i kao najznačajnija menadžerska aktivnost, odnosno funkcijapredstavlja:1. Ustanovljavanje i klasificiranje potrebnih aktivnosti2. Grupisanje aktivnosti nužnih za postizanje ciljeva3. Dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno sa ovlastimanužnima za njihovo nadgledanje4. Osiguranje koordinacije u organizacionoj strukturi, i to horizontalne i vertikalne.Organiziranje je dio menadžmenta koji uključuje uspostavljenje namjeravne strukture ulogaza ljude unutar organizacije. Svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva se dodjeljuju ljudimakoji ih mogu efiksno ispuniti. Pored usmjeravanja oblikovanja organizacijskih oblika,organiziranje uključuje i sve one organizacijeske procese na koje menadžment ima najvećiutjecaj. To su delegiranje, koordiniranje, komuniciranje, dizajniranje organizacijeske strukturei dr. Organizacija svjesnom aktivnošću ljudi stvara cjelinu iz mnoštva sa sinergijskimefektima, koji su rezultat zajedničkog usklađenog rada na ostvarivanju zajedničkog ciljaorganizacije.Jedna od primarnih zadataka organiziranja kao menadžerske funkcije je dizajniranjeodgovarajuće fleksibilne organizacijske strukture. Svrha organizacijske strukture je pomoćistvoriti okruženje u kome će se kontinuirano odvijati aktivnost poslovnog sistema. Kvalitetnodizajnirana organizacijska struktura prvenstveno mora podržavati ciljeve i planovepreduzeća, jasno razgraničiti i definirati nadležnosti menadžmenta i organa upravljanja najednoj strani mendžmenta i izvršilaca posla na drugoj strani. 20. Skicirati model organizacijskg dizajna i objasniti ukratko njegove osnovne komponente?Model organizacijskog dizajna proizilazi iz: - međuodnosa organizacijskih faktora, - strukturnih parametara, - raspoloživih modela dizajna i - očekivanih performansi.U osnovi modela su organizacioni faktori (unutrašnji i vanjski) kao i situacione varijable,odnosno varijable konteksta, koje utiču na dizajniranje pojedinih strukturnih parametara.Parametri su strukturne varijable koje u različitim konfiguracijama kreiraju osobine modelastrukture, koji može biti manje i više efikasan.Stanje nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organizacijski kontekst opredjeljujeodluku o izboru bazičnog tipa organizacije, koja ima karakter strateške odluke i kao takvapredstavlja aktivnost strateškog menadžmenta.Prema H. Mintzberg je potrebno različiteatribute organizacije – dijelove, mehanizme koordinacije, parametre konstrukcije, situacionefaktore kombinovati na pravi način. Različiti faktori, u različitim situacijama, upućuju narazličita rješenja dizajniranja i uspostavljanja organizacijske strukture preduzeća.Parametri koji karakteriziraju pojedine strukture oblika i procesa značajni su posebno saaspekta njihovih osobina koje menadžer treba izabrati da bi dizajnirao formalnu strukturuorganizacije primjerenu organizacijskim okvirnim uslovima.Strukture oblika i procesa određuju efikasnost ispunjavanja zadataka tj. stepen postizanjaciljeva preduzeća. Cilj organizacijskog dizajna je postizanje visokih performansi koje su u
    • modelu naznačene kao: efektivnost, efikasnost, konkurentnost, fleksibilnost, opstanak irazvoj.Mnogobrojna istraživanja pokazuju da su najuspješnije one organizacije koje balansirajuizmeđu menhaničkog i organskog modela, jer na traj način obezbjeđuju i stabilnost ineophodan stepen fleksibilnosti. One su istovremeno i mehaničke i organske, stabilne idinamične, osposobljene da djeluju u oba smijera, postižu i efikasnost i efektivnost. Nekidijelovi iste organizacije mogu imati mehaničku strukturu, npr. finansije, nabavka, dokistovremeno druge funkcije i odjeli mogu imati organsku strukturu nrp. prodaja, istraživanje irazvoj proizvoda itd.Pored formalne organizacije u poslovnim sistemima i drugim organizacijama postoji ineformalna organizacija. Ona je mreža ličnih i društvenih odnosa koji nisu uspostavljeniformalnom organizacijom. Ona nastaje spontano i ukoliko je formalna organizacija rigidnija,to će neformalna organizacija imati više uticaja.„pogledati sliku br. 11.9. Model organizacijskog dizajna na strani 328“ 21. Nabrojati tradicionalne i organske organizacijske strukture, njihove varijacije i modifikacije, te ukazati na karakteristike jednih i drugih?Temeljna klasifikacija organizacijskih struktura je njihova podjela, s obzirom na dvije tipičnesituacije (stabilnost i promjenljivost) u kojima se organizacija može naći na:- birokratske strukture (tradicionalne, klasične, mehanicističke),- organske strukture (adaptivne, prilagodljive, inovativne).Osnovne karakteristike birokratske organizacije: - Usko definisani zadaci, rutinski zadaci - Doprinos pojedinca uspjehu organizacije je neodređen i indirektan - Mala fleksibilnost zadataka - Kruta i rigidna organizacija - Visok stepen kontrole s vrha hijerarhije - Vertikalna komunikacija – odozgo prema dole - Autokratsko odlučivanjeOsnovne karakteristike organske organizacije: - Široko i sveobuhvatno definisani zadaci koje obavlja pojedinac - Doprinos pojedinca uspjehu organizacije je jasan i direktan - Fleksibilnost zadataka je naglašena - Fleksibilna i prilagodljiva organizacija - Nizak stepen kontrole s vrha organizacije i naglasak na samokontroli - Horizontalna komunikacija - Demokratsko odlučivanjeBirokratska organizacija će odgovarati: - preduzećima masovne proizvodnje - velikim preduzećima - preduzećima koja posluju u jednostavnoj okolini - preduzećima koja posluju u stabilnoj okoliniOrganska organizacija će odgovarati:- Preduzećima pojedinačne i procesne proizvodnje
    • - Malim preduzećima- Preduzećima koja posluju u složenoj okolini- Preduzećima koja posluju u turbulentnoj okolini 22. Objasniti ulogu i značaj funkcije kadrovskog popunjavanja u sistemu menadžmenta?Pod kadrovskim djelovanjem podrazumijeva se aktivnost menadžera koja se odnosi na:(1) cjelokupnu brigu o ljudima,(2) upravljanje ljudima radi izvršavanja utvrđenih zadataka usmjerenih ka ostvarenjupostavljenih ciljeva.Prvim dijelom navedene aktivnosti pretežno se bave kadrovske i ostale specijaliziraneorganizacijske jedinice i ustanove (kadrovska služba, služba za zaštitu zdravlja, službasigurnosti na radu i dr.). Drugi dio navedenih aktivnosti spada u domen djelovanjamenadžmenta.Kadrovsko popunjavanje obuhvata: popunu radnih mjesta u organizacijskoj strukturi iodržavanje tih mjesta popunjenim adekvatnim izvršiocima.To se provodi utvrđivanjempotreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angažovanjem, odabirom,postavljanjem, unapređenjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada,obućavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni kako bi sezadaci obavljali učinkovito i efikasno.Kadrovskim popunjavanjem se obuhvataju sljedeći skupovi aktivnosti: - Rješavanje radnih mjesta - Uspostavljanje i rješavanje međuljuskih odnosa - Osiguranje i zaštita kadrova - Obuka i obrazovanje kadrova - Vrednovanje i nagrađivanje kadrova - Koordiniranje dijelova kadrova - Razvoj i usmjeravanje kadrovaPrema F. Bahtijarević – Šiber menadžment ljudskih potencijala predstavlja nizmeđupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguranjeadekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblikaponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.“Prema H. Koontzu „kadrovsko popunjavanje je bitna funkcija menadžera i ona u velikoj mjerimože odrediti uspjeh ili propast nekog preduzeća. 23. Nabrojati i ukratko objasniti podprocese u okviru procesa upravljanja ljudskim potencijalima?Kadrovskim popunjavanjem se obuhvataju sljedeći skupovi aktivnosti:- Rješavanje radnih mjesta (planiranje, pribavljanje, odabir, primanje, uvođenje u posao,prekid radnog odnosa i dr.)- Uspostavljanje i rješavanje međuljuskih odnosa (propisivanje prava i odgovornosti,rješavanje problema sukoba, sporova i stresova, izvršavanje obaveza, stvaranje povoljneklime među ljudima i dr.)- Osiguranje i zaštita kadrova (praćenje života i rada, zaštita na radnom mjestu, zdravstvenazaštita, zaštita prava na rad, egzistencijalna zaštita, uticaj na društveni standard, socijalnazaštita, briga o dobrobiti kadrova, vođenje politike pravednosti, profesionalna orjentacija)- Obuka i obrazovanje kadrova (osposobljavanje za rad na radnom mjestu, sticanje vještinameđuljudskog ponašanja, usavršavanje kadrova)
    • - Vrednovanje i nagrađivanje kadrova (praćenje djelovanja i učinaka kadrova, provjerastečenih i potencijalnih znanja i sposobnosti, ocjenjivanje uspješnosti, odavanje priznanja,motiviranje, stimuliranje, plaćanje)- Koordiniranje dijelova kadrova (usklađianje potreba, mogućnosti, interesa, aktivnosti iostalih uticajnih faktora u procesima djelovanja poslovne organizacije, osiguranje izvršenjazadataka)- Razvoj i usmjeravanje kadrova (poticanje kreativnosti, inventivnosti, društvenih aktivnosti,podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme, povćanje prikladnosti za saradnju i timski rad,omogućavanje i ostvarivanje uspješnosti karijere i dr.:) 24. Objasniti ulogu i značaj vođenja kao menadžerske funkcije?Postavljanjem ciljeva i strategija za njihovo ostvarenje, organiziranjem i kadrovskimdjelovanjem, stvorene su podloge i preduvjeti za vođenje raspoloživih resursa poslovneorganizacije do ostvarenja rezultata. Zadatak vođa je da utiču na ponašanje izvršilaca tako dakvalitetno i učinkovito rješavaju sve zadatke i poslove koji idu u prilog ostvarenjapostavljenih ciljeva.Vođenje (Leading) je važan sastavni dio menadžerskog posla, ali ne i sav posao menadžera.To je samo jedna od pet funkcija menadžmenta, pa je samim tim i uži pojam odmenadžmenta. Vođenje je proces u kome vođa na osnovu svojih posebnih sposobnosti, ličnihkarakteristika i znanja, te za njega karakterističnog ponašanja utiče na ljude da bi (zajednički)dostigli (dogovorene) ciljeve. Vođenje je sposobnosti uticanja podsticanja i usmjeravanjasaradnika ka željenom cilju. to nije jednokratna aktivnost, ona je razmjena većeg brojadogađaja koji se odnose na usmjeravanje i praćenje. Termini „menadžer“ i „vođa“ seupotrebljavaju kao sinonimi mada ih treba razlikovati. Vođenje je sposobnost da se utiče nastav i ponašanje drugih,a menadžment je formalni proces odluke i zapovijedi, odnosnodirektive. Između menadžmenta i vođenja pojavljuje se upravljanje, koje u odnosu namenadžmet predstavlja uži pojam.Razlike između menadžera i lidera:Menadžer: Lider:- Resursna moć - Interpretativna moć- Hijerarhijska pozicija - Upravljanje sviješću- Planira, organizuje i kontroliše - Kreira i vodi promjene- Sprovodi viziju - Kreira viziju- Cilj: efikasnost - Cilj: Efektivnost- Stabilni uslovi - Turbulentni uslovi- Usmjerenost ka: unutrašnjosti, efikasnosti i - Usmjerenost ka: okruženju, efektivnosti i obezbjeđenju infrastrukture prenošenju vizije zaposlenimCjelokupna djelatnost menadžerske funkcije vođenja se raščlanjuje na aktivnosti koje ovafunkcija obuhvata:- vodstvo i vođe- ponašanje- motivacija- komunikacijaH. Weihrich i H. Koontz vođenje definišu kao proces uticanja na ljude na način da onidoprinesu organizacijskim i grupnim ciljevima. Može se uočiti da je osnovna bit vođenja:pridobijanje i uticanje na pojedince i grupe ljudi da ostvaruju svoje zadatke i zajedničkeciljeve.Vođenje je proces pomoću kojeg pojedinac utiče na druge da dostignu željene ciljeve. 25. Objasniti pojmove vodstvo (leadership) i vođa (leader)!
    • Vodstvo ili liderstvo podrazumijeva sljedbeništvo na način da ljudi prirodno slijede one kojiim nude načine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, želja i onog za čime žude. Vodstvo sedefinira kao utjecaj tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude na način da oni spremno teže kaostvarenju zajedničkih ciljeva. To je zapravo proces utjecanja i usmjeravanja radnihaktivnosti članova organizacije ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva.Vođa artikuliše realnost, kreira viziju, komunicira i nameće tu viziju sljedbenicima, temotiviše, inspririše i vodi sljedbenike ka ostvarenju iste. Dobro vodstvo je pretpostavka zaostvarivanje uspješnog vođenja, a time i urpravljanja i cjelokupnog menadžmenta.Iz same definicije vodstva proizilazi njegove ključne varijable, a to su: vođa, sljedbenici,ciljevi i okolina.Učinkovito vodstvo treba ispunjavati sljedeće tri grupe međusobnih potreba:1. Potrebe posla koji se mora izvršiti2. Potrebe grupe3. Individualne potrebe članova grupeZa ostvarivanje navedenih potreba i održavanje ravnoteže interesa pojedinca i grupa, vodstvotreba raspolagati sa određenim predpostavkama i argumentima koji bi značili njihovugaranciju za upješno djelovanje. To su prije svega: znanja, vizija, intuicija i inspiracija,prikladno iskustvo i inicijativnost, prikladno samoorganiziranje i ponašanje i sl. Pored togavođa mora imati razvijene sposobnosti i vještine za djelovanje u okviru položaja na kome senalazi, za rješavanje složenih problema, kritičnih situacija, uspješno i odgovorno korištenjemoći, razumijevanje ljudi koje vodi, motiviranje ljudi koje vodi i sl.Mogu postojati dvije različite vrste vođa u bilo kojoj organizaciji, na jednoj strani su formalnevođe definirane organizacijskom hijerarhijom, a na drugoj mogu djelovati u neformalnommaniru neformalne vođe.Formalni lider je neko kome je oficijelno dodijeljena moć i ovlasti u organizaciji i kome jegeneralno dodijeljena tutula menadžera. Količina moći je teoretski određena funkcijom kojutaj čovjek obavlja u organizaciji.Neformalni lider neće biti zvanično postavljen za lidera, ali će provoditi liderske funkcije.Ovaj pojedinac bez formalnih ovlasti, dodjele moći, funkcije ili čak i odgovornosti možepredstavljati uzor koji ličnim doprinosom i performansama utiče na druge i tako provodifunkciju liderstva. Moć koju posjeduje lider treba biti korištena na moralan način u ciljupostizanja organizacijskih ciljeva. 26. Sistematizirati i ukratko objasniti osnovne grupe stilova vodstva!Za pridobivanje i uspješno usmjeravanje pojedinaca i grupa, vodstvo i pojedine vođe trebajusvoj potencijal u određenoj situaciji i okruženju iskazati prikladnim stilom vođenja. Izbor iprimjena određenog stila vođenja može u velikoj mjeri utjecati na uspješnost djelovanjapreduzeća.Razvijeno je više modela koji se najčešće svrstavaju u četri grupe i to:1. modeli osobina,2. bihevioralni modeli (autokratski i demokratski stil vodstva, Likertovi sistemi,menadžerska mreža, teorija 3-D),3. kontingencijski modeli (Fiedlerov model, model put-cilj,Vroom-Yettonov modelodluka),4. savremeni modeli ( transakcijsko, harizmatsko, transformacijsko, interaktivno i uslužnovodstvo)U literaturi se često navode i grupni stilovi vodstva koji podrazumijevaju grupe izvjesnogbroja povezanih stilova. (šira objašnjenja navedenih stilova slijede u narednim pitanjima na osnovu kojihse mogu ukratko objasniti grupe stilova za potrebe ovog pitanja) 27. Objasniti stil vodstava na temelju osobina vođe- trait pristup!
    • Stil vodstava na temelju osobina vođe- trait pristup predstavlja najstariji (klasični) stilvodstva. Zasnovan je na teoriji „velikih ljudi“ po kojoj je sposobnost efikasnog vođenjaprirođena, pa je cjelokupnu historiju moguće objasniti kao seriju događaja koji su se desilipod uticajem velikih ljudi čiji urođeni kvalitet ih tjera ka liderskoj poziciji.Vođa predstavlja osobu koja je postavljena, izabrana ili se sama nametnula skupini ljudi da ihvodi u procesu obavljanja određenih zadataka i usmejrava ih prema dostizanju postavljenihciljeva. Usmjeren je prema budućim djelovanjima pa treba uticati na ponašanje podređenih.Zbog toga vođa treba da ima sljedeće karakteristike i pogodnosti: - fizičke osobine, - iskustvo, znanje, vještine i sposobnost za vođenje poslova i ljudi, - vizija, intuicija, inicijativa, upornost, komunikativnost, motiviranost za vođenje ižudnja za postitanjem očekivanih rezultata, - lične karakteristike, naručito samopouzdanje, snalažljivost u kritičnim situacijama iprilagodljivost, - ovlaštenja i prikladna moć, - razumijevanje i podrška podređenih i dr. 28. Navesti i objasniti bihevioralne modele vodstva! Autokratski stil vodstva je klasični stil pogodan u situacijama kada se radi o jednoličnim ineugodnim poslovima i kada su odnosi između vođe i podređenog strogo formalizovani, gdjese, od strane nadređenog (vođe) izdaju detaljne upute za rad i gdje se provodi čvrst nadzorrada podređenih. Tok komunikacije je samo odozgo prema dole, poslovi se završavaju navrijeme, a u slučaju slabijeg učinka podređenog osoblja slijede sankcije.Najkraće rečeno,autokratski vođa zapovijeda i očekuje pokoravanje podređenih, svu vlast drži u rukama isklon je kažnjavanju podređenih.Demokratski ili participativni stil vodstva je potpuno tolerantan klasični stil vođenja ipogodan je kada se radi o složenijim poslovima i tamo gdje su podređeni visoko motivirani.Vođa ima povjerenja u podređene te se konsultuje s njima o predloženim akcijama iodlukama. On najčešće delegira dio autoriteta, a zadržava konačnu odgovornost za dugoročnuuspješnost poslovanja. Tok komunikacije je dvosmjeran, odozgo prema dolje i odozdo premagore. Dakle, demokratski vođa konsultira podređene o predloženim akcijama i odlukama teohrabruje njihovo angažiranje u zajedničkom rješavanju zadaća i problema.Likertovi sistemi upravljanja temelje se na istraživanju karakteristika menadžmenta uuspješnim i neuspješnim preduzećima. Na osnovu dobivenih rezultata Likert je razradiosljedeće sisteme upravljanja:1. ektremno autoritativni- menadžer vrlo autokratski orjentiran, ima malo povjerenja upodređene, motivira strahom i kaznom, samo povremeno nagrađuje, ograničava odlučivanje ikomunicira samo prema dolje,2. benevolentno autoritativni- menadžeri imaju pokroviteljstvo povjerenja u podređene,motiviraju nagradom, te samo ponekad strahom i kaznom, usvajaju neke ideje i mišljenjapodređenih, dopuštaju nešto delegiranja odlučivanja i komunikacije prema gore i3. participativno grupni- menadžeri imaju potpuno povjerenje u podređene, koriste ideje imišljenja podređenih, daju nagrade i menadžeri imaju najviše uspjeha kao vođe.Stilovi vodstva u upravljačkoj (menadžerskoj) praksi određuje se na osnovu mreže kaosredstva za identifikaciju i klasificiranje upravljačkih stilova u kojoj se ne može utvrditi zaštoneki menadžeri padaju u jedan ili drugi dio mreže i o kojim se uzrocima radi. Dizajniran je dabi objasnio kako lideri na različit način doprinose ostvarenju misije preduzeća kroz svafaktora: brigu za proizvodnju i brigu za ljude 29. Objasniti stilove vodstva u menadžerskoj mreži!
    • U menadžerskoj mreži uočavaju su 4 ekstremna stila vodstva i srednje rješenje između ovihekstrema:1. osiromašeno upravljanje (nemoć)- stil prepoznatljiv po tome što lider iskazujeminimalan napor da se obavi posao i održi organizacijski moral. Vrlo malo brine oproizvodnji ali i o ljudima, te se minimalno angažira na vlastitom poslu. Lider nije zabrinut niza zadatke, ni za međuljudske odnose, prihvatio je lidersku poziciju, ali se ponašanezainteresovano i povučeno. Menadžeri su dakle u svakom pogledu digli ruke od svog poslai jedva čekaju da prođe radno vrijeme.2. Timski menadžer (timski rad)- predstavlja drugi ekstrem vodstva u kome menadžerisvojim radnjama pokazuju najveću moguću predanost ljudima i proizvodnji. To je stil kojiuporedo stavlja naglasak i na zadatke i na međuljudske odnose. Lider postiče učešćesaradnika, djeluje odlučno, tjera stvari na čistac, jasno označava prioritete, otvoren je za noveideje i uživa u radu. Na taj način stvara atmosferu u kojoj su ljudi predani poslu, povezanizajedničkim interesom i međusobnim uvažavanjem i poštovanjem.3. Upravljanje lokalnog kluba (dobro raspoloženje)- predstavlja stil nedovoljne brige zaizvršenje zadataka ukomonirane s naglaskom na međuljudske odnose. Ne naglašavajućivažnost proizvodnje, lideri brinu o ponašanju i osjećajima ljudi. Pokušavaju stvoriti pozitivnuklimu tako što su popustljivi, uvijek spremni pomoći i utješiti i sl. Menadžeri pokazuju maloili nimalo brige za proizvodnju i brinu jedino za ljude, kreirajući okruženje u kome je svakoopušten, prijateljski raspoložen i sretan.4. Autokratski menadžer zadataka (radni zadaci)- snažan naglasak na zahtjeve posla, amanja pažnja prema ljudima. Menadžeri brinu samo za razvijanje uspješnih aktivnosti, pričemu pokazuju malo ili nimalo brige za ljude. Oslanja se na rezultate, a na ljude gleda kao naalate za izvršenje zadataka, te je zahtjevan, „težak“ i dominantan.5. Osrednje upravljanje ili menadžment srednjeg puta- stil koji opisuje lidera sklonogkompromisu, koji posjeduje razumnu mjeru brige i za zadatke i za ljude koji obavljaju tezadatke. Postižu ravnotežu tako što izbjegavaju konflikte i nagašavaju razumne nivoe brigeza za proizodnju i međuljudske odnose. 30. Objasniti kontigencijski pristup vodstvu-navesti i ukratko objasniti tipične stilove u okviru ovog pristupa?Kontigencijski ( situacijski ) pristup je jedan kompleksan pogled na vođenje koje izučavastilove vođenja, sposobnosti, kvalifikacije i potreba koje iziskuju određenu situaciju.Situacijski pristupi su poznati kao pristupi zavisnosti, odnosno uvjetovanosti. Ovaj pristup sečesto naziva i kontigencijski pristup vodstvu, nastao je na razbijenim iluzijama u vezi steorijom „velikog čovjeka“ i vjerovanja da su vođe proizvod određene situacije. Efikasanvođa mora da shvati dinamiku situacije i da prilagodi svoje sposobnosti toj dinamici.Određena situacija se mora shvatiti sa četiri aspekta od kojih svaka utiče na efikasnost vođe:1) lične karakteristie menadžera,2) karakteristike posla,3) karakteristike radnika,4) priroda organizacije.Tipični situacijski stilovi vodstva su:1) Fieldlerovi stilovi vodstva ( poznati kao: Model zavisnosti Freda E. Fiedlera ) orjentiranina ostvarenje zadaće i dobrih međuljudskih odnosa pri čemu se kao kriteriji za izbor uzima:odnos vođe-članova grupe, struktura zadaće i pozicija moći. Ovaj model poznat je podnazivom model zavisnosti jer je menadžerska efikasnost zavisna o ponašanju vođe i oninterakciji njegovog ponašanja sa datom situacijom.Fieldler počinje sa procjenom menadžerskih stilova vođenja, on je ovo uradio pomoćuupotrebe varijable koju je nazvao najmanje traženi ( željeni ) saradnik (LPC-test ). Nizak
    • LPC ukazuje da radnik ne bi bio prihvaćen od strane menadžera i da zbog toga tako malirezultat ukazuje da je menadzer visoko orijentiran ka zadatku ( pošto on odbacuje radnike ).Visok LPC ukazuje da ce menadzer prihvatiti čak i najgore radnike na projekat što ukućuje nanjegovu vioku orjentaciju ka zadatku.2) Pristup „put do cilja“ prema kome je glavna funkcija vođe postavljanje i razješnjavanjeciljeva s podređenima, pomaganje podređenima da pronađu najbolji put ka postizanju ciljeva iuklanjanju prepreka. Ovo je drugi pokušaj izrade teorije zavisnosti koja se tiče efikasnostivođenja. Razvili su Martin G. Evans i Robert J. Hous.Ovaj pristup se zasniva na vjerovanju da će radnik biti motiviran da obavi posao ukoliko : - vjeruje da se posao može obaviti ( očekivanje ) , - da su ponuđene adekvatne nagrade za obavljeni posao (posredstvo) i - nagrada ima važnost za pojedinca ( valencija )3) Vroom-Yettonov model odluka- koji se temelji na pretpostavci da su menadžerske odlukepod ujetacjem prirode problema kojeg treba riješiti. Model je dakle fokusiran na stildonošenja odluka lidera, nema idealnog stila odlučivanja. Različiti stilovi su efikasni urazličitim situacijama. 31. Navesti i objasniti savremene pristupe vodstvu? ( st. 349 )R.L.Daft, razlikuje pet novih pristupa vodstvu i to:1.Transakcijski2.Transformacijski3.Karizmatsko4.Interaktivno5. Uslužno vodstvo1.Transakcijsko vođenje-je odgovaranje između vođe i zaposlenih o materijalnim,kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uživa ako dobro radi, tj akoobavlja zadatak u skladu sa dogovorom. Transakcijski vođa ne podstiče podređene, ponaša sepo pravilima, on je posrednik događanja.Transakcijsko vodstvo efikasno organizira radpodređenih, postavlja razumne ciljeve te pruža podređenima svu pomoć, savjete,resurse kojisu potrebni za ostvarivanje ciljeva. Vođa definira ciljeve, određuje kako se oni moraju postići,prenosi ih podređenima te nagrađuje podređene ako obave postavljene ciljeve.Transakcijski vođa djeluje na osnmovu:a) nagrađivanja: pogađa se o nagrađivanju za preglački rad, obećava nagrade za uspjeh, dajepriznanje za rezultate,b) vođenje sa izuzetkom (aktivno) prihvaća događaje i traži odstupanja od pravila i standarda,odlučuje se za korektivne akcije,c) vođenje sa izuzetkom( pasivno ): u događaje ulazi samo ako standardi nisu dostižni, id) vođenje bez „vođica“: odriče se odgovornosti i izbjegava timsko odlučivanje.2.Transformacijsko vođenje-je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostimakoje bi ih najvise nadahnule za prevazilaženje teškoća pri radu. Transformacisjki vođa, značivodi podređene uz pomoc motiviranja. Transformacijski vođa, na osnovu karizme kojuposjeduje, te vizije razumjevanja i saosjećanja sa saradnicima i njihovim potrebama mijenjaosnovne stavove podređenih da bih povećao njihovu predanost organizaciji u kojoj djeluje. Toje sposobnost menadžera da stvore uvjete u okruženju koji će postači radnike da ostvareperformanse iznad normalnih očekivanja.Transformacijski vođa djeluje na osnovu :
    • a) karizme: predstavljaju viziju i smisao misije, izaziva ponos, postiže poštovanje ipovjerenje,b) inspiracije: podstiče visoka očekivanja, izražava značajne ciljeve na jednostavan način,c) intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost, sistematično rješavanjeproblema,d) uvažava pojedinca: znači lično zanimanje za razvoj pojedinca uvažava svakog zaposlenogkao ličnost, usvaja, savjetuje.Ljudi koji rade s tranformacijskm vođama su zadovoljniji i dostižu više radne rezultate.3.Karizmatsko vodstvo-zasniva se sposobnosti vođe da motivira podređene za ostvarivanjeperformansi iznad normalnih očekivanja. Vođa posjeduje natrprosječne sposobnosti, možeizazvati veliku lojalnost i entuzijazam unutar grupe podređenih, odlikuje se vještinom umeđusobnom komuniciranju i utjecaju na druge. Istraživanja pokazuju da zaposlenici sakarizmatskim vođom postižu veće zadovoljstvo u odnosu na one čije je vodstvo transakcisjko.4.Interaktivno (tolerantno) vodstvo-postavlja cijeve koje prepušta podređenima da ihostvaruje na način koji smatraju najboljim pri tome s njim često komunicira i angažira ih dasudjeluju u odlučivanju. Interaktivni vođa je sklon koncenzusu i participaciji, njegov stav sezaniva na tome da sljedbenici ostvarujući zajedničke ciljeve preduzeća ostvaruju istovremenoi svoje lične ciljeve, želje.5. Uslužno vodstvo-je vodstvo koje polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na predpostavida posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko i zaposlenik postoji da biobavio svoj posao.Uslužni vođa djeluje na dva nivoa:1) na nivou ostvarivanja ciljeva i potreba svojih podređenih i2) na nivou ostvarivanja svrhe i misije organizacije.Cilj tog stila vođjenja je povećanje motivacije. Vođa se posvećuje drugima i organizacijskojviziji; on dijeli moć, ideje i informacije, priznanja i nagrade za postignuće. Više je usmjerenna izgradnju organizacije nego na pribavljanje koristi za sebe. 32. Objasnite ponašanje i motivaciju zaposlenih?Ponašanje i motivaciju zaposlenih u nekom poslovnom sistemu predmet su mnogobrojnihistraživanja. Uspostavljeno je više teorijskih postavki i modela, koji se međusobno više ilimanje razlikuju. Njihova primjena u praksi ovisi o mnoštvo faktora među kojima se kaonajznačajniji mogu istaknuti: razvijenost gospodarstva i društveno uređenje, utjecaj okruženja,renome i organiziranost firme, položaj i situacija u kojoj firma djeluje, razina obrazovanja ikultura ljudi, materijalno stanje i standard ljudi. Ponašanje je uzrokovano, upravljeno premacilju i motivirano. U slučaju ne ostvarenja cilja može doći do frustracije, tjeskobe i konflikta.Najvažniji zadatak menadžmenta je motivirati druge. Svako moze motivirati samog sebe, amenadžer bi trebao motivirati još i druge. Sam pojam motivacije odnosi se na skup potreba,zahtjeva, želja i drugih čimbenika prema kojima ljudi iskazuju svoje ponašanje. Ljudi radeodnosno djeluju da bi obezbijedili sredstva za život sa kojima zadovoljavaju različite potrebe.Motiv je dakle razlog da čovjek djeluje, daje odgovor na pitanje zašto, odnosno, kakodjelovanje nastaje.Motiv povezuje potrebe i ciljeve i time objašnjava čovjekovo djelovanje.Motivi su htjenja koja se rađaju u čovjekovoj unutrašnjosti na podlozi njegovih potreba i kojausmjeravaju njegovo djelovanje. 33. Navesti i objasniti modele u okviru sadržajne teorije motivacije( uporediti sa Maslovljevom teorijom potreba)
    • Teorije motivacije se dijele na dvije grupe: 1) sadržajne i 2) procesne.Teorije sadržaja se zasnivaju na ljudskim potrebama. One objašnjavaju koje potrebe pokrećuljude na aktivnosti u organizaciji. Naime, potreba rađa akciju, akcija postiže cilj, a ciljzadovoljava potrebu. Najpoznatija je Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, zatimAlderferov ERG model, Hertzbergova teorija dva faktora i McClellandova teorija tri potrebe.A.Maslov : Zaposlene pokreće pet grupa potreba:1. fiziološke potrebe (egzistencijalne),2. potrebe sigurnosti,3. potrebe pripadnosti – povezivanja (socijalne),4. potrebe samopoštovanja i statusa,5. potrebe samorealizacije (samoaktualizacija).Ove potrebe su uređene hijerarhijski, tako da se potrebe višeg reda ne mogu pojaviti kaomotivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda.Erg model – Alderfer- obuhvata tri grupe potreba:1) Egzistencijalne( Existential),2) Povezivanja (Relatedness)3) Razvoja ( Growth).Razlikuje se od modela hijerarhije potreba jer vrši relativizacija hijerarhijske uređenostipotreba zbog različite snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od ličnih i socijalnih faktora izato što pored principa satisfakcije, kroz progresiju, uvodi princip regresije kroz frustraciju.Teorija dva faktora – Hertzberg- polazi od toga da različiti faktori izazivaju i nezadovoljstvozaposlenih. To su: higijenski faktori i motivacijski faktori. Higijenski faktori određujuprisustvo i odsustvo nezadovoljstva, a motivacijski faktori određuju prisustvo i odsustvozadovoljstva. Zaposlenik moze biti motiviran i zadovoljen samo ako su uključeni i motivatori,jer prisustvo samo higijenskih faktora neće postići motivaciju i puno iskorišćenje potencijala.Teorija potreba – McClelland- polazi od toga da ljude u organizaciji pokreću tri grupepotreba:1. potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih,2. potrebe za moći, uticajem i kontrolom drugih,3. potrebe postignuća.Ljudi sa visoko izraženom potrebom za postignućem preferiraju posao koji nudi: autonomiju,odgovornost, izazovnost, rizik i povratnu informaciju o uspjehu. Takve pojedince trebanagrađivati: priznanjem, novim izazovnim zadatkom sa više autonomije te stvaranjemmogućnosti da uče i razvijaju se. 34. Objasniti procesne teorije motivacije?Teorija procesa objašnjava proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji.Najpoznatije su: - teorija cilja, - teorija jednakosti i - teorija očekivanja.Teorija postavljanja ciljeva spada u procenu teoriju motivacije. Ima tvrdnju da ljudi boljerade ako imaju postavljene ciljeve umjesto da ima se kaže da „ rade najbolje što znaju“. Ciljomogućuje da se unaprijed procjeni napor koji treba uložiti za njegovo ostvarivanje. Svaki
    • zaposlenik treba da ima određen, jasan, specifičan cilj koji ne smije biti ni lako ostvariv nitineostvariv. Zaposlenici trebaju da stalno dobijaju povratnu informaciju o tome kako ostvarujuciljeve, time on dobija dodatno samopouzdanje i motivaciju.Teorija jednakosti polazi od toga d amotivacija zaposlenih ne zasniva samo od nagrade i ododnosa uloženog napora i dobijanja nagrade, već pojedinac poredi ovo sve sa nagradamarefernetnih osoba u organizaciji ili okruženju. On može doći do zaključa o pravednoj ilinepravednoj distribuciji. Pravedna distribucija nagrada postoji kada je uravnotežen odnoszalaganja i nagrada svih zaposlenih. Preplaćenosto nekih osoba može da djeluje motivirajućeali štetno djeluje jer smanjuje motivaciju ostalih zaposlenika.Teorija očekivanja posmatra motivaciju kao kongitivni proces kome pojedinac pravi izboreda li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njihovih procjena efekata tihponašanja.Motivacija se pojavljuje kao rezultat interakcije tri varijable:1) očekivanja- tj vjerovanja pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje naporadovesti do rezultata provg reda ( performanse )2) instrumentalnosti-percepcija vjerovatnoće da ce rezultat prvog reda dovesti do rezultatadrugog reda ( nagrad )3) valenca-preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrade 35. Objasniti komuniciranje kao komponentu funkcije vođenja.Prvu definiciju međuljudske komunikacije dao je C.H.Kooley i ona predstavlja jednu odnajsveobuhvatnijih definicija. Po toj definiciji komunikacija podrazumijeva „mehanizampomoću kojeg ljudski odnosi egzistiraju i razvijaju se, a čine ga svi simboli duha sasredstvima njhovog prenošenja u prostoru i njihovog očuvanja u vremenu.Tu se uključujeizraz lica, stav geste, ton glasa, riječi, pismo, štampa, telegraf, telefon i sve ono što vodi doposljednjeg dostignuća u osvajanju prostora i vremena.“ Komunikacija je prijenos misli iporuka.Osnovni oblici komunikacije zasnivaju se na znakovima i zvukovima.Komuniciranjesa sredinom u kojoj se živi a preko nje i sa širom ljudskom zajednicom, predstavljasaopštavanje ideja, stavova ili mentalno psiholoških reakcija na dana društvena stanja,društvene probleme i način njihovog riješavanja.U preduzeću i u okviru drugihorganizacijskih poduhvata komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi radi ostvarenja njihovezajedničke svrhe, odnosno misije preduzeća.Komunikacijom organizacija se može definirati ikao „proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mreže međusobno zavisnih odnosakako bi se pomoglo u razrješavanju nesigurnosti u okruženju.Komunikacija je posebnopotrebna za: uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća, razvitak planova za njihovoostvarenje, organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najdjelotvorniji način,izbor, razvitak i ocjenjivanje članova organizacije, vođenje, usmjeravanje, motiviranje ikreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi ciljevima organizacije i kontrola ostvarenja. 36. Objasniti značaj i povezanost informacije i komunikacije u menadžmentu.U središtu svih zbivanja u proizvodnim preduzećima, a ujedno i uvjet za ostvarenje procesaupravljanja, jesu podaci i informacije.Njihova uloga je u tolikoj mjeri bitna da bez njihpreduzeće ne bi moglo djelovati, pa čak ni opstati.Zbog toga se podaci i informacije smatraju,uz ljude, sredstva za rad i predmete rada, osnovnim faktorom poslovanja.Za efikasnoupravljanje i vođenje postavljaju se zahtjevi da podaci i informacije budu tačni, pravodobni,razumljivi, ažurni i korisni.Uz ove zahtjeve treba omogućiti zadovoljenje potreba svih korisnika podataka i informacija,počevši od njihovog stvaranja ili pronalaženja, preko registriranja i obrade pa sve domemoriranja i ponovne upotrebe.
    • Za ovladavanje i učinkovitiju upotrebu informacija, projektiraju se i u praksu uvodeinformacijski sistem, u kojima se podaci kao „sirovina“ prerađuju u informacije, odnosnoskupine podataka potrebne za upravljanje svim zbivanjima u određenim sistemima.Pri tomese polazi od zahtjeva strateškog menadžmenta koji podrazumijeva postojanje razvijenogsistema infromacija na osnovu kojih će se razumjeti strateška situacija,donositi valjanestrateške odluke i efikasno upravljati njihovom implementacijom.Tu ulogu informacijski sistem ostvaruje kroz:(a) pretvaranje podataka u informacije,(b) stvaranje mreže međusobno povezanih tokova podataka i informacija,(c) osiguravanje prikladnih podataka i informacija prema potrebama korisnika i(d) ostvarivanje mogućnosti cjelovitog i efikasnog upravljanja poslovnim procesima.Informacije su osnova za komuniciranje.Komunikacija u svojoj biti jeste razmjena informacija, misli, ideja, osjećaja, dojmova isugestija među ljudima.Proces komunikacije omogućava interakciju s ljudima; bez nje se nebi mogle dijeliti, informacije znanje i iskustvo.Čovjek je društveno biće i za interakciju unutardruštvenih grupacija komunikacija je neophodna.Ona je temelj svih međusobnih odnosa.Cilj komunikacije je da i pošiljatelj i primatelj razumiju poruku na isti način. 37. Objasniti proces komuniciranja (skicirati)Komuniciranje se ostvaruje brojnim i raznovrsnim aktivnostima u procesukomuniciranja.Proces komuniciranja se sastoji od sljedećih faza:(1) selekcija informacija, (4) primanje poruke,(2) kodiranje, (5) dekodiranje(3) prenos poruke, (6) uspostavljanje povratne spregeKomunikacija započinje sa pošiljaocem poruke koji ima misao ili ideju koja se zatim kodirana način razumljiv i pošiljaocu i primaocu.Primalac poruke mora biti pripravan za porukutako da ona može biti dekodirana u misao.Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korakprocesa komuniciranja.Kako svrha komuniciranja nije prenošenje svih informacija kojimamenadžer pošiljalac raspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po mišljenjumenadžera, relevantne za informisanje, odnosno za usmjeravanje akcije sljedbenika kaoprimaoca poruke, ovaj korak je veoma važan sa stanovišta efokasnosti cijelog procesamenadžmenta.Kodiranje predstavlja proces prevođenja misli u odgovarajuće verbalno-logičke sklopove.Utom procesu postoji bojazan da pojedinac ili grupa daje vlastito značenje određenimobjektima i idejama stvorenim na temelju vlastite prakse, a koje nisu poznate primateljukomunikacijskog sadržaja.Aktivnosti kodiranja poruke može se vršiti korišćenjem dvije vrstesimbola: verbalnih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije).Prenos poruke je aktivnost koja se vrši nakon kodiranja.Prenos poruke vrši se prekokomunikacijskih kanala, odnosno medija.Komunikacijski kanal je put kojim se kreće porukaod pošiljaoca do primaoca.Proces prenosa poruke se može prikazati pomoću odgovarajućihmodela.Najjednostavniji je Berlov model.Taj model autor naziva S M C R.To su početnaslova procesa komuniciranja. S (Source) -pošiljatelj, M (Message) -poruka, C (Channel) –kanal, R (Receiver) –primatelj.Primanje poruke slijedi nakon uspješno realizovanog procesa prenošenja poruke.Riječ je oizuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke- procesu u kome njegova raznovrsnačula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izvještavaju mozak.Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj mjeri od načina primanja poruke.Da biprimanje poruke bilo na zadovoljavajućem nivou, potrebno je: prvo, da je primalac sposobanda primi poruku drugo, da je primalac u potpunosti koncentriran na ovu aktivnost.
    • Dekodiranje poruke može se definirati kao proces koji za rezultat treba da ima određenuinformaciju o sadržaju koji nosi data poruka.Uspješno dekodiranje omogućava razumijevanjeporuke.U suprotnom neće se stvoriti relevantne pretpostavke efikasne (re)akcije.Komunikacija je moguća samo ako postoji razmjena informacija sa povratnim informacijamakroz interakciju, tj. ako postoji dijalog.Povratna veza u komunikaciji je osnova za razumijevanje procesa komunikacije i temelj zamjerenje njezine efikasnosti.Povratna sprega omogućuje menadžerima da :(1) vrše „verifikaciju“ poruke, što podrazumijeva dobijanje spoznaje o razumijevanju iste,(2) dobiju zahtjeve za dodatnim infromacijama i(3) daju dodatne informacije- u obliku davanja odgovora- i to sve do momenta potpunograzumijevanja poruke. 38. Objasniti vrste komuniciranja u organizaciji s obzirom na hijerarhijske nivoe!Smjerovi kumuniciranja u preduzeću idu od najvišeg nivoa ka izvršnom – operativnom nivoumenadžmenta, kao i od izvršnog ka najvišem menadžmentu. Nerijetko je i lateralnokomuniciranje – na istoj ravni. Brojnost hijerarhijskih posrednika informacija umanjujukvalitet komuniciranja.Komunikacija u organizaciji se može odvijati u četri pravca i postoje 4 oblika prenosainformacija u organizaciji:1) Komunikacija prema dole (silazna komunikacija) – je komunikacija koja se odvija odljudi koji se nalaze na višim organizacijskim nivoima prema ljudima koji se nalaze na nižimorg.nivoima. komunikacijom prema dole teku brojni i različiti podaci, odnosno informacijekoje obuhvataju: informacije o strateškom usmjerenju i strategijama za njihovo ostvarenje,direktive i upustva o tome šta, kako i kada raditi, informacije čija je svrha da poboljšajurazumjevanje zadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije, info. opolitici, .... Silazna komunikacija od usmenih komunikacijskih sredstava koristi: instrukcije,govore, velike sastanke otvorenog tipa, telefone, razglase. A od pisanih: memorandume,pisma, pamflete, e-mail, elektronički prikaz novosti.2) Komunikacija prema gore (uzlazna komunikacija) – su komunikacije koje se odvijajuizmeđu ljudi na nižim nivoima sa ljudima na višim nivoima organizacione hijerarhije.Izvršioci šalju podatke, odnosno informacije: o sebi samima – karakteristikama i problemima,o svom radu i rezultatima rada, o ostalim članovima grupe i njihovim problemima, o svomstavu prema visiji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju organizacije, te o svommišljenu o tome šta i kako teba raditi. Tipična sredstva uzlazne komunikacije su: sistemiprijedloga, procedure moilobi i prigovora, sistemi pritužbi, savjetovanja, zajedničkopredstavljanje ciljeva, glasine, skupni sastanci, praksa politike otvorenih vrata, otvoreniinterviju i postojanje osobe za zaštitu prava članova organizacije.3) Bočna horizontalna komunikacija4) Bočna dijagonalna komunikacijaHorizontalna i dijagonalna komunikacija imaju zajedničke osobine pa se s toga nazivajubočnim komunikacijama. Ovdje je rijec o horizontalnom protoku informacija,socioprofesionalnih grupa istih ili sličnih organizacijskih nivoa, kao i o dijagonalnom protokuinformacija između ljudi različitih organizacionih nivoa, a koji nisu u direktnomorganizacionom odnosu. Bočne komunikacije koriste se za ubrzavanje protoka informacija,poboljšanje razumjevanja i koordinacije napora za ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Trebaih koristiti kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnu strukturu komuniciranja kada toima smisla a istodobno je ne bismo na duži rok doveli u pitanje. 39. Značaj dimenzije kontrole kao menadžerske funkcije – veza s drugim funkcijama!
    • Kontrola uključuje mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bise osiguralo da događaji teku prema planu. Potrebno je mjeriti uspješnost s obzirom na ciljevei planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanjuodstupanja. Kontrola olakšava ostvarivanje planova. Postoji jasna veza između sistemaplaniranja i kontrole poslovnog sistema. Kontrola je time kao funkcija izjednačena saupravljanjem putem planiranja i kontrole. Kontrola kao dio integrativnog koncepta poslovnogsistema je usko povezana sa drugim dijelovima menadžment sistema (planiranjem uključujućii odlučivanje, organiziranjem, kadrovskim popunjavanjem i vođenjem). Naručito je izraženapovezanost sa menadžment informacijskim sistemom. Kontrola se, dakle moze posmatrati kaofunkcija menadžmenta i kao faza u procesu strateškog menadžmenta. Prvo poimanje kontroleima opsežnije značenje jer se podrazumjeva provođenje kontrolnih procesa i aktivnosti u svimdijelovima i područima poslovnog sistema (proizvodnji, marketingu, finansijama..) dokkontrola kao faza procesa strateškog menadžmenta fokusira na evaluaciju i procjenuprovođenja konkretnog strateškog plana.„Trodimenzionalna kocka“ zadataka kontrole čini ove integrativne komponente kontrolenaručito transparentnim.Prva dimenzija ukazuje na to da kontrola mora u procesu menadžmenta primijeniti specifičnestručne funkcije. One su usko povezane sa aktivnostima u ciklusu kontrole i odnose se, prijesvega na: predviđeno sredstvo i cilj planiranja, obradu prijedloga za odlučivanje, analizualternativa i konsekvenci proizvodnog odlučivanja.Druga dimenzija kontrole ima važne zadatke u izgradnji i održavanju potrebnoginformacionog sistema, da podržava gore spomenute stručne funkcije. Pri tome je dosta važnoobezbjeđenje jedinstvene, po mogućnosti automatizovane, informacijske baze kao podrške zaodlučivanje za nosioce odlučivanja u razčličitim područima preduzeća. Značajna uloga pritome pripada menadžerskom računovodstvu, koje mora pružiti informacije ,, istinitog“doprinosa uspjeha pojedinih poslova, proizvoda, kupaca, ispostava ili odjeljenja ukupnomrezultatu, koji tačne informacije generira za donje granice cijena i još mnogo toga.Treća dimenzija vezana je uz činjenicu da je kontrola historijski usko povezana sa zahtjevomda postigne značajan doprinos u osiguranju opstanka poslovnog sistema i za formiranjeefektivne i efikasne poslovne politike. Ukoliko se u tome vide značajni materijalni zadacikontrole, memnadžment se prilikom odlučivanja prilagođava specifičnim načelima određenepolitike orjentirane na rentabilnost i sigurnost poslovnog sistema.U procesu strateškog menadžmenta sa naglašenim hijerarhijskim planiranjem navedene tridimenzije zadataka kontrole ostvaruju se zajedno i istovremeno. 40. Objasniti 3 grupe načela kontrole!Prema Weihrichu i Koontzu pri obavljanju aktivnosti kontrole korisno je da se menadžerisvih nivoa pridržavaju određenih načela, koja se mogu prema prirodi i sadržaju svrstati u 3grupe. Prvu grupu čine načela koja pojašnjavaju svrhu i prirodu kontrole, druga grupapojašnjava strukturu, a treća grupa načela pojašnjava proces kontrole.Svrhu i prirodu kontrole pojašnjavaju sljedeća načela:a) Načelo svrsishodnosti kontrole – kontrola treba osigurati pronalaženje odstupanja odplanova i temelj za poduzimanje mjera, koje uklanjaju moguća ili neželjena odstupanja.b) Načelo kontrole usmjerene u budućnost – sistem kontrole treba biti više utemeljen nakontroli unaprijed nego na jednostavnoj povratnoj vezi, čime se stvara mogućnost damenadžeri opaze neželjena odstupanja od planova prije nego se ona pojave i poduzmuadekvatne i pravovremene mjere kako bi ih preduprijedili.c) Načelo odgovornosti za kontrolu – primarna odgovornost za provođenje kontrole počivana menadžeru, zaduženom za izvršenje planova.
    • d) Načelo efikasnosti kontrole – kontrolne tehnike i pristupi će biti efikasni ako pronalaze irasvjetljavaju prirodu i uzroke odstupanja od planova s minimumom troškova ili ostalihneželjenih posljedica.e) Načelo kontrole unaprijed – što je veći kvalitet menadžera u sistemu menadžmenta,manja će biti potreba za direktnom kontrolom.Strukturu kontrole pojašnjavaju sljedeća 3 načela:a) Načelo održavanja planova – što su planovi jasniji, potpuniji i sažetiji, a kontroleoblikovane da odražavaju takve planove, to će kontrola efikasnije poslužiti potrebamamenadžera.b) Načelo organizacijske primjerenosti – što je organizacijska struktura jasnija, potpunija isažetija, te što su više kontrole oblikovane da održavaju mjesto u organizacijskoj strukturi, toće više olakšavati ispravljanje odstupanja od planova.c) Načelo pojedinačne kontrole – što su kontrolne tehnike i informacije razumljivijemenadžerima koji ih moraju koristiti, to će više one biti korištene i više razultirati u efikasnojkontroli.Proces kontrole pojašnjava sljedećih 5 načela:a) Načelo mjerila – efikasna kontrola zahtijeva objektivna, precizna i pogodna mjerila.b) Načelo kontrole kritične tačke – efikasna kontrola zahtijeva poseban fokus na faktorekoji su kritični za vrednovanje izvršenja planova.c) Načelo iznimke – što više menadžeri fokusiraju kontrolne napore na značajne iznimke,to će biti efikasniji rezultati njihove kontrole.d) Načelo fleksibilnosti kontrole – ako kontrole trebaju ostati efikasne uprkos neuspjehu ilinepredviđenim promjenama planova, potrebna je fleksibilnost u njihovom oblikovanju.e) Načelo akcije – kontrola je opravdana, samo ako su naznačena ili ostvarena odstupanjaod planova, ispravljena kroz prikladno planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje ivođenje. 41. Objasniti ključne komponente procesa kontrole!Proces kontrole provode sve oblasti i nivoi menadžmenta organizacije, iako ima mnogovarijacija u primjeni kontrole u različitim organizacijskim oblastima. Međutim, osnovnipostupak ostaje isti:1. Postavljanje standarda rada (učinka)2. Mjerenje rada3. Ocjena rada4. Efektivno korištenje povratne informacije i5. Poduzimanje korektivne akcije kada je potrebna.Kontrola je sistematski pokušaj menadžmenta da se uspostave standardi za učinak kojikorespondiraju sa planiranim ciljevima, da se izmjere i uporede stvarni rezultati sa unaprijedutvrđenim standardima, da se utvrdi ima li odstupanja i kolika su, da se projektuje sistempovratne sprege i da se poduzmu sve mjere kako bi se osiguralo da se svi resursi koriste naefikasan i efektivan način radi ostvarivanja strateškog usmjerenja preduzeća kojim upravljaju.Utvrđivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata je korak koji je poželjno napraviti još ufazi planiranja. Standardi rada (učinka) su ciljevi organizacije i podciljevi jedinica iskazani ukonkretnim i mjerljivim pojmovima rada. Mjerenjem ispunjenja ciljeva organizacijemenadžment može ispuniti više različitih zadataka. Ima više važnijih pitanja koje se mora riješiti u stvaranju djelotvornih standarda rada: Štamenadžment mjeri? Kako se to mjeri? Kada to treba mjeriti? Šta je standard dobrog rada?
    • Npr. menadžment može postaviti posebni cilj u strateškom planu, kao što je „povećati prodajuu toku ove finansijske godine“, ali tome nedostaje standard rada. Da bi se dobio standard rada,menadžment srednjeg nivoa trebao bi preformulisati ovaj strateški cilj u mjerljive ciljeve, kaošto je „povećati prodaje za 20% iznad prošlogodišnjih“. Ovo tada stvara standard rada premakome se mogu mjeriti rezultati i ocijeniti uspjeh.Mjerenje rezultata i performansi organizacije je korak u kome je potrebno zadatke i ciljevekvantificirati i formulirati i to različitim oblicima kao što je količina, vrijeme, vrijednost i sl.To što se mjeri trebalo bi biti određeno ciljem organizacije. Ako je cilj povećati prodaju, kaou navedenom primjeru, tada odgovara mjerenje prodaja, ali i ovdje može biti pitanje: Da limjera uključuje prodaje koje su naručene, ali nisu stvarno isporučene ni naplaćene? Kakomenadžment razmatra prodaje koje su izvršene u jednoj finansijskoj godini, ali se produžuju usljedeću? Ova pitanja se moraju uzeti u obzir kod utvrđivanja sistema standarda djelotvornograda. Generalno uzeto, ono što se mjeri trebalo bi odražavati stvarnu poslovnu aktivnost kojaispunjava poslovne ciljeve menadžmenta. Kada je menadžment odlučio šta mjeriti, on moratada odlučiti kako izvršiti stvarno mjerenje rada. Pri tome se javljaju teškoće kada trebamjeriti određene apstraktne veličine i performanse koje se mahom tiču ponašanja ljudi uoranizaciji (radni moral-elan). Rad se može mjeriti na kvantitativan i kvalitativan način.Priroda postavljenih ciljeva određuje da li mjerenja treba raditi na kratkoročnoj ili dugoročnojosnovi.Kada se definiše standard rada i izvrši mjerenje, sljedeći korak u kontroli procesa je ocijenitirad. Ovo je proces u kojem se mjereni učinak upoređuje sa standardom rada. Usporedbaostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima u suštini se obavlja kako bi se identificiralaeventualna odstupanja stvarnog od planiranog toka događanja, te određeni problemi iporemećaji. U procesu kontrole postojaće jedno od dva stanja: rad će zadovoljiti standarde ilineće. Ako standardi rada nisu dostignuti poduzimaju se korektivne akcije tako što se ovainformacija vraća nazad u proces kontrole u korak „stvoriti standarde rada“ i „mjeriti stvarnirad“. Možda standardi rada nisu dostignuti jer su bili previše zahtjevni, oni se mogu podesiti iproces kontrole nastavlja se iznova. Korektivne akcije takođe se vraćaju nazad u korak„mjeriti stvarni učinak“, jer će uticati na način na koji se rad mjeri.Poduzimanje mjera korektivne akcije radi se u slučaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosuna planirane standarde. Ukoliko nema odstupanja i postoje pozitivni rezultati, tada menadžeriodlučuju da se aktivnosti odvijaju na već započeti način. U suprotnom, menadžment ćepreduzeti korektivnu akciju. Ovo pretpostavlja da su standardi pravični i da se mogu dostići.Međutim, menadžment se može suočiti sa situacijom da je stvarni rad prekoračio postavljenestandarde, što ukazuje na činjenicu da su standardi prenisko postavljeni ili da je pojedinac umjerenju vrhunski radnik. Podaci povratne veze rada se analiziraju kako bi se odredionajdjelotvorniji oblik korektivne akcije. Rezultat stvara korisnu informaciju koja se vraćanatrag u organizaciju i ukazuje gdje je potrebna korektivna akcija. Djelotvorno korištenjepovratne veze je moćan alat menadžmenta za kontrolu učinaka rada. 42. Vrste i tehnike kontrole – nabrojati i objasniti najčešću podjelu!Postoji više kriterijuma za podjelu kontrole. Sa aspekta razlikovanja otvorenih i zatvorenihsistema moguće je razlikovati upravljačku i tehničku kontrolu. Prema nivou menadžera kojiobavljaju kontrolu moguće je razlikovati stratešku, taktičku i operativnu kontrolu. Kontrolatakođe može biti interna i eksterna. Najčešće se susreće podjela na:1. Prethodnu2. Tekuću3. NaknadnuPrethodna ili anticipativna kontrola (feedforward) je usmjerena prema budućnosti. Koristi sekao preventiva za moguću pojavu ili sprečavanje negativnih djelovanja ili rezultata. Zahtijeva
    • oblikovanje modela procesa ili sistema i praćenje ulaza s naglaskom na buduća odstupanjarezultata od pokazatelja i planova, i tako ostavlja menadžerima vrijeme za poduzimanjekorektivne akcije. Prilikom provođenja ove vrste kontrole menadžeri se najviše koristeprognozama koje se temelje na najnovijim dostupnim informacijama. Ova kontrolapodrazumijeva izradu planova (tipa budžeta-proračuna) za materijalne resurse i ljudskepotencijale preduzeća, kao i za poduzimanje odgovarajućih akcija. Kad dođe vrijeme zapoduzimanje određene akcije, budžet daje sigurnost da su potrebni resursi raspoloživi u obimui prema predviđenom programu. Jedna od boljih tehnika za provođenje ove vrste kontrole jemrežno planiranje, odnosno PERT (tehnika prikazivanja i vrednovanja programa). Ovatehnika planiranja i kontrole olakšava menadžerima da uvide da li bi u područjima kao što sutroškovi ili pravovremenost isporuke mogli iskrsnuti problemi ako se odmah ne poduzmuodgovarajuće mjere.Da bi sistem kontrole unaprijed mogao funkcionisati nužni su sljedeći uslovi:- Temeljita i pažljiva analiza sistema planiranja i kontrole- Razvitak modela sistema- Vođenje brige da model bude tako oblikovan da se može ažurirati- Redovno prikupljanje podataka o ulaznim varijablama i njihovo unošenje u sistem- Poduzimanje mjeraTekuća kontrola (cocurrent) koristi informacije o nekoj aktivnosti uporedno sa njenimodvijanjem, odnosno pokazuje odstupanja od planova u trenutku njihovog nastanka. Ova vrstakontrole, osim u najjednostavnijim slučajevima, ne omogućuje i pravovremenu kontrolu. Utrenutku otkrivanja greške potrebno je izvršiti analizu uzorka koji su doveli do iste, razvitiprogram korekcije i njenog provođenja što zahtijeva veliki utrošak vremena. Pošto tekućakontrola rijetko daje potpune rezultate, često se koristi tzv binarna kontrola kao sredstvoduple kontrole. Binarna kontrola je tip kontrole koja polazi uvijek od samo dvije alternative –nastaviti ili prekinuti započeti proces. Ovaj vid kontrole je naročito prisutan kod složenih ineizvijesnih poduhvata, te kod skupih projekata. Ona sadrži sredstva za poduzimanjekorektivne akcije čak i kad je plan akcije prihvatljiv, pa se zato najviše koristi.Naknadna kontrola (feedback) je po svojoj biti ex post kontrola , što znači da menadžerireaguju tek kad se devijacija desi. To znači da se ona vrši nakon što je proces završen irezultat ostvaren. Ona pokazuje odstupanja od utvrđenih pokazatelja od standarda ili plana ipotiče promjene. Menadžeri mjere ostvarenu efikasnost, upoređuje dobivene rezultate spostavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja. Međutim ako žele napravitineophodne korekcije, menadžeri moraju razviti program korektivnih akcija i taj programprovesti kako bi postigli željeni stepen efikasnosti. Ova vrsta kontrole se često koristi kaoosnova za sistem nagrađivanja zaposlenih. Problem je što se devijacija već desila, alikorektivnom akcijom se može ispraviti.Prednosti ovog tipa kontrole:1. Obezbjeđuje povratnu spregu menadžerima i informacije o efikasnosti realizacijeusvojenih planskih odluka2. Djeluje motivirajuće na zaposlene pošto dobivaju informacije o rezultatima njihovograda.