• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Private Content
Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations
 

Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations

on

  • 5,479 views

Kolejna, ciekawa inspiracja z obszaru podnoszenia jakości zarządzania w Polsce, przybliża w przyjazny sposób tematykę Balanced ScoreCard lub jak kto woli Zrównoważonej Karty Wyników lub ...

Kolejna, ciekawa inspiracja z obszaru podnoszenia jakości zarządzania w Polsce, przybliża w przyjazny sposób tematykę Balanced ScoreCard lub jak kto woli Zrównoważonej Karty Wyników lub Strategicznej Karty Wyników.

Połączenie BSC z budowaniem wartości przedsiebiortswa (VBM)...
Klienci, Udziałowcy, Pracownicy...
Teoria "Z" w BSC...
Opis perspektyw wraz z przykładami...
Wdrażanie BSC i wiele innych...

To wszystko w naszej prezentacji.

Myślisz o wdrozeniu BSC, urzeka Cię prostota i logika tej metody lub chciałbyś ją dopiero poznać, zapraszamy do skorzystania z naszych materiałów.

Jeżeli jesteś zaintersowany tym tematem i otrzymaniem prezentacji, prosimy o informacje (oraz mail, na jaki mamy wysłać materiał), prześlemy w wersji pdf lub ppt.

Wszystkie materiały udostępniane przez FRM "Manage or Die" można wykorzystywać bez żadnych opłat i obostrzeń prawnych.

Prosimy o cytowanie źródła.

Pozdrawiamy,

Manage or Die Team

Statistics

Views

Total Views
5,479
Views on SlideShare
5,471
Embed Views
8

Actions

Likes
0
Downloads
208
Comments
0

3 Embeds 8

http://www.linkedin.com 5
http://j.iplsc.com 2
http://www.slideshare.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

CC Attribution-NonCommercial LicenseCC Attribution-NonCommercial License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations Balanced ScoreCard wprowadzenie - Manage or Die Inspirations Presentation Transcript

    • Balanced ScoreCard – Zrównoważona Karta Wyników Strategiczna Karta Wyników (narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju) WPROWADZENIE Prepared by Artur Smolik – 04’2010
    • Prepared by Artur Smolik KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
    • Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to: …zwiększanie wartości firmy… …teraz i w przyszłości… Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, z uwzględnieniem powyższego założenia, jest metoda Zrównoważonej Karty Wyników (BSC), zwana także Strategiczną Kartą Wyników (SKW). Prepared by Artur Smolik KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
    • VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na wartości przedsiębiorstwa. Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych. Trzy kluczowe elementy systemu VBM to: tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500. VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays. Prepared by Artur Smolik ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA
    • VBM, to: - Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli - Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa w celu podnoszenia wartości - Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy - Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu i pracowników - Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji - Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA) Prepared by Artur Smolik ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA Market Value Added – MVA) to nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad całkowitą wartością zainwestowanego kapitału… Ekonomiczna wartość dodana (ang. Economic Value Added – EVA) inaczej zysk ekonomiczny. Miara ta informuje czy dana firma kreuje wartość dla właścicieli …
    • „ Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie, którą znaliśmy od dawna: to, co nazywamy zyskiem, pieniądze, które zostają na obsługę kapitału własnego, nie są zazwyczaj żadnym zyskiem. Dopóki przedsiębiorstwo nie zarobi kwoty przewyższającej jej koszt kapitału, dopóty ponosi stratę. Nieważne, że płaci podatki, tak jakby osiągało prawdziwy zysk. Przedsiębiorstwo wciąż oddaje mniej gospodarce, niż od niej bierze w postaci zasobów (…). Nie dodaje bogactwa, ale je niszczy”. Peter Drucker „Harvard Business Review” Prepared by Artur Smolik ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ? Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: www.tipr.ath.bielsko.pl
    • W jaki sposób zatem zarządzać firmą, by nie stracić z oczu głównego celu, jakim jest budowanie wartości firmy, teraz i w przyszłości , czyli jak osiągając krótkoterminowe cele, nie niszczyć przyszłej wartości firmy ! Prepared by Artur Smolik
    • Czyli jak ? Prepared by Artur Smolik
    • Dążyć w konstruowaniu i realizowaniu strategii do: zrównoważenia korzyści kluczowych INTERESARIUSZY, kluczowych dla tworzenia wartości firmy… Prepared by Artur Smolik
    • Prepared by Artur Smolik VBM, a Balanced Scorecard (BSC) Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa (wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości) zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1) zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management – VBM) Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy Klienci Pracownicy Udziałowcy
    • A bez tego się nie da ? Prepared by Artur Smolik
    • A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost wartości (nie zysk na papierze), w której: - udziałowcy są niezadowoleni ? - klienci są niezadowoleni ? - pracownicy są niezadowoleni ? Prepared by Artur Smolik
    • W budowaniu REALNEJ WARTOŚCI FIRMY, nie ma niestety drogi na skróty… To tak jakbyś chciał nauczyć się chodzić, bez raczkowania. W teorii niby możliwe, w praktyce nikt tego nigdy nie zrobił… Prepared by Artur Smolik
    • Prepared by Artur Smolik VBM, a Balanced Scorecard (BSC) Strategiczna Karta Wyników, to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele. Zmiany strategiczne Koncepcja strategiczna Kompetencje Misja, Wizja, Wartości LUKA NARZĘDZI APLIKACYJNYCH Cele główne Cele szczegółowe Miary Inicjatywy Balanced ScoreCard
    • Prepared by Artur Smolik Balanced Scorecard … a BSC pomaga wypełnić lukę narzędzi aplikacyjnych, czyli pomóc przełożyć cele strategiczne na codzienne działanie…. Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy. Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający poziom aspiracji i marzeń kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w sytuacji utrzymania dotychczasowego kursu. Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej jest związana z wytyczaniem ambitnych, napiętych celów. Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia...
    • - instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na temat przedmiotu obserwacji; - forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji; - BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej na zestaw konkretnych celów i miar; - wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach: finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli, klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie, rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Prepared by Artur Smolik Balanced ScoreCard
    • Prepared by Artur Smolik Teoria „Z” w Balanced ScoreCard „ Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi, odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…” „… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…” „… wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych produktów i usług…” „… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze, zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…” Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1 , Autor – Michał Pietrzak, 2001-12-21 PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTÓW PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNA PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
    • Prepared by Artur Smolik Balanced ScoreCard Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Finansowa
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Finansowa ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W P ERSPEKTYWIE FINANSOWEJ CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie wykorzystania kapitału Rentowność kapitału własnego (ROE) Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % Wzrost efektywności sprzedaży Rentowność sprzedaży (ROS) Zysk w relacji do sprzedaży w % Zapewnienie płynności finansowej Cash flow z działalności operacyjnej Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.) Wzrost sprzedaży (ekspansja rynkowa) Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałych Wzrost zyskowności (rentowności) Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana) Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału Wzrost konkurencyjności kosztowej Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Klienta
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Klienta ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTA CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie udziału w rynku Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku Uzyskanie lojalności klientów Ilość klientów, wartość zakupów Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta Wzrost zadowolenia klientów Satysfakcja klientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji Zapewnienie terminowości usług Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Wewnętrzna
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Wewnętrzna ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Obniżenie kosztów produkcji Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji Usprawnienie procesu logistycznego Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów Wielkość i udział kosztów transportu w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu Wprowadzanie nowych produktów Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji , relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing Ilość procesów, koszty procesów Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Uczenia się i Rozwoju
    • Prepared by Artur Smolik Perspektywa Uczenia się i Rozwoju ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Rozwój pracowników Kwalifikacje, kompetencje Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych Wzrost innowacyjności Usprawnienia, patenty, wdrożenia Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd. Efektywniejsze wykorzystania zasobów kadrowych Produktywność Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy Satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)
    • Prepared by Artur Smolik Elementy BSC - mierniki
      • Zasady doboru wskaźników:
        • mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,
        • dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,
        • mierniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy,
        • - wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.
    • Prepared by Artur Smolik Elementy BSC - mierniki
      • Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:
      • pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,
        • pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),
        • pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi,
        • pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych.
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów Strategia – pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. System mierzenia efektywności powinien uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować . Łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych powinien obejmować wszystkie cztery perspektywy strategicznej karty wyników Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych EVA Lojalność klientów Terminowość dostaw Jakość procesów Czas trwanie procesów Kwalifikacje pracowników Perspektywa rozwoju Perspektywa procesów wewn. Perspektywa klienta Perspektywa finansowa
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników STRATEGIA KARTA WYNIKÓW CELE OPERACYJNE PROCESY IMPLEMENTACJA STRATEGII OCENA STOPNIA REALIZACJI STRATEGII
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów
      • Istota BSC polega na:
        • ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu planu strategicznego
        • ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa
        • rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników, dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo kontrolują stopień realizacji strategii
        • - łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii na podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich uwagi kierownictwa oraz zasobów organizacji
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów Wartości firmy Perspektywa klienta, finansowa, procesów wewnętrznych oraz rozwoju Pozycja strategiczna Kompetencje Misja Wizja Wartości Strategia Koncepcja strategiczna BSC – Perspektywy karty Mapa strategii Cele, działania, miary, cele szczegółowe, inicjatywy Kaskadowanie celów określonych przez BSC Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów
      • Strategiczna Karta Wyników
      • integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:
        • zarządzanie wartością przedsiębiorstwa
        • zarządzanie wartością dla klienta
        • zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów
        • - zarządzanie zasobami ludzkimi
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów Opracowanie strategii ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje Rys. 7. Kaskadowanie celów SKW
      • Niezależnie od rozwoju planów cele powinny być :
        • S M A R T
      Określenie zbieżności celów w przedsiębiorstwie Orientacja na działanie Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie Akceptacja celów przez pracowników Strategiczna Karta Wyników
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów
    • Prepared by Artur Smolik Istota BSC i kaskadowanie celów Źródło - http://mfiles.pl , 2010-05-22 Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków. Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele muszą być: S konkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie, M ierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja, A kceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować, R ealne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu, T erminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.
    • Prepared by Artur Smolik Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
      • Dopracowanie wizji i strategii
      • Dopracowanie wizji
      • Zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii
      • Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
      • Prezentowanie wspólnej wizji
      • Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii
      • Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji
      • Planowanie i wyznaczanie celów
      • Wyjaśnianie celów szczegółowych
      • Powiązanie inicjatyw strategicznych
      • Alokacja zasobów
      • Wyznaczanie terminów realizacji
      • Wyjaśnianie i integracja
      • Wyjaśnianie i edukacja
      • Ustalanie celów ogólnych
      • Powiązanie systemu wynagradzania z miernikami efektywności
      Strategiczna karta wyników
    • Prepared by Artur Smolik Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
      • Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na czterech podstawowych założeniach:
      • Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.
      • W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji konkretnych celów.
      • Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech podstawowych wymiarach.
      • Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników organizacji.
    • Prepared by Artur Smolik Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
      • Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się od tworzenia korporacyjnej Karty Wyników dla całej organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na:
        • funkcyjną Kartę Wyników –
        • jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji,
        • operacyjną Kartę Wyników –
        • jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,
        • indywidualną Kartę Wyników –
        • jest to karta dla poszczególnych pracowników
    • Prepared by Artur Smolik Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
      • Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:
        • Powołanie zespołu projektowego.
        • Opracowanie mapy strategii.
        • Budowa strategicznej karty wyników.
        • Wdrożenie BSC.
        • Zarządzanie i monitorowanie BSC.
    • Prepared by Artur Smolik Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii
      • Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy:
      • PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII :
        • Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,
        • Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,
        • Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,
        • Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,
        • Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej,
        • - Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii…
    • Prepared by Artur Smolik Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii Kluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategii Finansowa Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności? Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług, i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami? Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku? Klienta Czy zdefiniowano segment docelowy rynku? Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta? Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?
    • Prepared by Artur Smolik Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii
      • Procesów Wewnętrznych
      • Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej?
      • Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:
        • zarządzanie operacyjne,
        • zarządzanie relacjami z klientem,
        • zarządzanie innowacjami,
        • regulacje prawne i społeczne.
      • Uczenia się i Rozwoju
      • Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju?
      • Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
      • Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy?
      • Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?
    • Prepared by Artur Smolik Mapa strategii – przykład Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia Perspektywa Procesów Wewnętrznych Perspektywa Klienta Perspektywa Finansowa Doskonalić kadrę w kierunku efektywności działania Doskonalić kulturę organizacyjną Wdrażać i doskonalić system motywacji Doskonalić i rozwijać systemy teleinformatyczne wspierające realizację procesów biznesowych Doskonalić proces organizacji pracy Doskonalić proces zarządzania projektami Doskonalić proces marketingu Poprawiać proces zarządzania umowami handlowymi Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie Kształtować właściwe relacje z interesariuszami Kształtować partnerskie relacje z klientami biznesowymi Optymalizować koszty Uzyskiwać dobrą cenę Wzrost wartości firmy Zapewnić płynność i dostępność źródeł finansowania Doskonalić proces obsługi klienta Ekonomizować utrzymanie majątku Doskonalić planowanie rozwoju majątku Ekonomizować realizację rozwoju majątku Zwiększać produktywność majątku Zapewnić pokrycie kosztów zaangażowanego kapitału Kreować nowe źródła przychodów
    • Prepared by Artur Smolik Bariery we wdrażaniu strategii
    • Prepared by Artur Smolik Rys. 10. Bariery w realizacji strategii Bariery we wdrażaniu strategii Tylko 10 % organizacji realizuje swoje strategie Bariery w rozumieniu wizji Tylko 5 % pracowników rozumie strategię swojego przedsiębiorstwa Bariery w związane z ludźmi Bariery w zarządzaniu Bariery zasobowe Tylko 25 % menedżerów stosuje systemy motywacyjne powiązane ze strategią 85 % grup wykonawczych spędza mniej niż jedną godzinę miesięcznie na omawianie strategii 60 % organizacji nie wiąże mechanizmów alokacji zasobów ze strategią
    • Prepared by Artur Smolik Dlaczego BSC ?
      • nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie strategii organizacji;
      • łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii;
      • ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych części przedsiębiorstwa;
    • Prepared by Artur Smolik Dlaczego BSC ?
      • integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście;
      • stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele;
    • Materiał powstał w oparciu o opracowanie Jana Brzóska Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. ®