Projeto de Comunicação para Promon
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Projeto de Comunicação para Promon

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Trabalho de Conclusão da Graduação em Relações Públicas pela Cásper Líbero

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Projeto de Comunicação para Promon Document Transcript

  • 1. ANA CAROLINA VIDAL FABÍOLA HIGASHI OVERRATH LUCIANE BOTTAMEDI MAÍRA VELÔSO MEDEIROS PATRÍCIA FARHAT PROJETO EXPERIMENTAL PROMON FACULDADE CÁSPER LÍBERO COORDENADORIA DE RELAÇÕES PÚBLICAS SÃO PAULO 2004
  • 2. 1 ANA CAROLINA VIDAL FABÍOLA HIGASHI OVERRATH LUCIANE BOTTAMEDI MAÍRA VELÔSO MEDEIROS PATRÍCIA FARHAT PROJETO EXPERIMENTAL PROMON Trabalho apresentado à Faculdade Cásper Líbero, como exigência parcial para conclusão do curso de Comunicação Social, com habilitação em Relações Públicas, sob orientação das professoras Ethel Pereira e Vicky Schmidt. FACULDADE CÁSPER LÍBERO COORDENADORIA DE RELAÇÕES PÚBLICAS SÃO PAULO 2004
  • 3. 2
  • 4. 3 Resumo O plano de comunicação estruturado pela Ato Comunicação, agência de assessoria e consultoria, para a empresa Promon, que oferece serviços na área de engenharia e tecnologia, tem como principal objetivo estabelecer o diálogo da organização nos âmbitos interno e externo de acordo com o conceito de relações públicas. O grande desafio ao realizar esse projeto foi conhecer a especificidade desse negócio e traduzir a linguagem técnica de engenharia e tecnologia a fim de desenvolver um plano de ações que garantisse credibilidade à marca Promon e ao fortalecimento institucional. As ações propostas utilizaram-se da comunicação integrada para o envolvimento dos públicos de interesse tornando-os pró-ativos a qualquer processo de mudança, fortalecendo, assim, a marca, a identidade, a imagem institucional e os valores da Promon. Para tanto, foi realizado amplo levantamento de dados primários e secundários, estudos de mercado, pesquisa, diagnóstico e por fim propostas de ações que contemplassem todos os públicos da organização de forma estratégica e definitiva.
  • 5. 4 Abstract The public relations consultancy agency Ato Comunicação has prepared a plan of communication for the engineer and technology company Promon, with the aim of establishing an efficient public relations dialogue at both the internal and external levels. This project’s great challenge was to know the company’s business field and fully understand its technical language in order to develop an action plan for strengthening the Promon’s brand, its credibility and institutional image. Based on an integrated communication model and on primary and secondary data, market studies, and a complete diagnosis, the plan aims at involving the publics of interest by stimulating them to become proactive agents in changing processes as a way to improve Promon’s identity and values.
  • 6. 5 Há homens que lutam um dia e são bons, Há outros que lutam um ano e são melhores, Há os que lutam muitos anos e são muito bons, Mas há os que lutam toda a vida e estes são imprescindíveis. (Bertold Brecht)
  • 7. 6 Agradecimentos Gostaríamos de agradecer a todos que nos apoiaram ao longo do ano para a realização deste projeto, com contribuições as mais diversas possíveis. Agradecemos a amigos e familiares pela compreensão e apoio em todos os sentidos. Em especial, agradecemos ao Cliente, Promon, à oportunidade oferecida em realizarmos este aprendizado, e por estabelecer com as alunas um relacionamento sempre aberto e amistoso. Ainda gostaríamos de agradecer às professoras Ethel Pereira e Vicky Schimidt, por toda a atenção e comprometimento com o projeto, e estendemos os votos de carinho a todo o corpo docente da Coordenadoria de Relações Públicas, não apenas pelo apoio no ano de realização do projeto, mas por todos os anos que permitiram, juntos, a nossa formação como profissionais. Um último agradecimento aos nossos amigos que se formam conosco neste ano de 2004, essenciais em todos os momentos, na faculdade, e fora dela.
  • 8. 7 Sumário Carta de aceite........................................................................................... 2 Resumo...................................................................................................... 3 Abstrat........................................................................................................ 4 Agradecimentos......................................................................................... 6 Introdução.................................................................................................. 9 1. Histórico................................................................................................. 11 1.1 Contextualização com o cenário brasileiro....................................... 11 2. Briefing................................................................................................... 18 2.1 Institucional...................................................................................... 18 2.2 Cultura Organizacional..................................................................... 20 2.3 Carta de Campos do Jordão............................................................ 22 2.4 Situação da empresa no mercado................................................... 22 2.5 Estratégias da organização.............................................................. 28 2.6 Novos mercados.............................................................................. 29 2.7 Concorrência.................................................................................... 29 2.8 Público governamental (federal, estadual e municipal)................... 30 2.9 Comunicação................................................................................... 31 3. Estudo de Mercado................................................................................ 33 3.1 Situação do mercado internacional e nacional em Engenharia....... 33 3.2 Situação do mercado internacional e nacional em Tecnologia........ 37 3.3 Principais clientes da Promon.......................................................... 40 3.4 Concorrência.................................................................................... 42 3.5 Governo........................................................................................... 55 3.6 Governança Corporativa.................................................................. 65 3.7 Responsabilidade Empresarial........................................................ 67 3.8 Imprensa.......................................................................................... 75 4. Pesquisa................................................................................................. 76 4.1 Projeto de Pesquisa......................................................................... 76 4.2 Roteiro para sondagem.................................................................... 82 4.3 Análise da pesquisa......................................................................... 83 5. Diagnóstico............................................................................................. 86
  • 9. 8 5.1 Intranet / Internet.............................................................................. 87 5.2 Manual de conduta ética.................................................................. 87 5.3 Gerenciamento de crise................................................................... 88 5.4 Responsabilidade empresarial......................................................... 89 5.5 Comunicação com acionistas.......................................................... 90 5.6 Identidade Corporativa..................................................................... 91 6. Ações..................................................................................................... 93 6.1 Programa de Reposicionamento Institucional................................. 96 6.1.1 Definir direcionamento.............................................................. 98 6.1.2 Vincular Visão, Missão e Cultura.............................................. 100 6.1.3 Divulgar e Envolver................................................................... 105 6.1.4 Relacionamento com Universidades........................................ 109 6.2 Programa de Responsabilidade Empresarial.................................. 114 6.2.1 Responsabilidade Social.......................................................... 114 6.2.2 Fomento a Cultura Nacional..................................................... 118 6.2.3 Responsabilidade Ambiental.................................................... 124 6.2.4 Gerenciamento de Crise........................................................... 127 6.3 Programa 45 anos............................................................................ 130 6.3.1 Selo comemorativo e papelaria................................................ 131 6.3.2 Extra divulgações..................................................................... 132 6.3.3 Você é especial........................................................................ 135 6.3.4 Memória Institucional................................................................ 137 Cronograma............................................................................................... 141 Orçamento.................................................................................................. 142 Recomendações........................................................................................ 144 Conclusão.................................................................................................. 147 Bibliografia.................................................................................................. 148 Anexos e Apêndices................................................................................... 151
  • 10. INTRODUÇÃO
  • 11. 9 Introdução As organizações passam atualmente por grandes mudanças. Numa perspectiva global de negócios, tomaram diversas decisões que estão revolucionando suas estruturas na busca de modernização e sobrevivência. Queda da produtividade e do faturamento, alto custo dos produtos e/ou serviços, novas exigências do mercado, avanços tecnológicos, concorrência mais agressiva, estruturas inchadas, que limitavam a eficiência empresarial, são alguns dos fatos que contribuíram, de forma decisiva, para que a maioria das organizações começasse a refletir sobre o papel da comunicação e de que forma elas se relacionavam com seus públicos estratégicos. Em seu aspecto empresarial, a comunicação contribui consideravelmente para a melhoria deste cenário, visto que estabelece o diálogo da organização em âmbito interno e externo. Em vista do exposto, pode-se dizer que relações públicas: Tem por objetivo maior liderar o processo de comunicação total da organização, tanto no nível do entendimento, como no de persuasão nos negócios. O ponto de partida é a criação de uma filosofia global, corporativa e integrada de comunicação para orientar e dar sentido a todos os relacionamentos organizacionais. (KUNSCH, 2001. p. 9). A Agência A Ato Comunicação é uma agência de assessoria e consultoria que se formou com o intuito de desenvolver o Projeto Experimental de Relações Públicas para o cliente Promon. O objetivo deste projeto é desenvolver um plano de comunicação estruturado de acordo com o conceito de relações públicas, que, segundo o Acordo do México, São o dialogo planificado e permanente entre uma instituição e seus públicos, com o objetivo de determinar o interesse social e identificá-lo com o interesse privado; o exercício profissional das Relações Públicas exige uma ação planejada com o apoio da pesquisa na comunicação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade pública e privada e os grupos sociais a ela vinculados em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e o da comunidade a qual pertence. (ANDRADE, 1996, p. 105).
  • 12. 10 Tendo em vista promover e fortalecer a imagem institucional da Promon, a Ato Comunicação apresentará propostas de ações que permitam agregar valores positivos tanto à identidade corporativa quanto à operação do negócio, desenvolvida pela instituição estudada. Escolha do cliente As profissionais da Ato Comunicação sempre tiveram em foco conceber um projeto em que fosse possível desenvolver junto ao cliente um planejamento estratégico, envolvendo os pontos que alicerçam a estrutura de uma organização. Com foco nesse aspecto, escolhemos conceber o projeto experimental para toda a estrutura organizacional da instituição Promon, porque nos permite desenvolver um trabalho de comunicação estratégica que flua entre todas as suas empresas. Assim, a Promon atende às expectativas da Ato Comunicação, pois se trata de uma empresa pioneira e modelo nos setores de Engenharia e Tecnologia, com grandes corporações em sua carteira de clientes. E também com grandes desafios.
  • 13. 11 1. HISTÓRICO 1.1 Contextualização com o cenário brasileiro A Promon surgiu no mercado brasileiro na década de 1960, fruto da necessidade do desenvolvimento de infra-estrutura para a industrialização do país. Como as áreas de atuação em que a empresa se especializou ao longo dos anos são Engenharia e Tecnologia, a construção do histórico delineia-se sobre as empresas Promon Engenharia e Promon Tecnologia, para priorizar os principais acontecimentos nesses ramos. Dentro do setor de Engenharia, a Promon mantém seu foco de operação em obras civis, energia e óleo e gás. Em Tecnologia, a organização se especializou em TI – Tecnologia da Informação – e Telecomunicações. Nesse âmbito, faz-se necessário esclarecer o contexto histórico do qual nasceu esta instituição. Os primórdios da industrialização no Brasil Durante o período colonial, o processo de industrialização no Brasil esbarrava nas regras da política mercantilista, que não permitiam ser desenvolvidas no Brasil quaisquer atividades produtivas que viessem a competir com as da metrópole, Portugal, ou que pudessem prejudicar seus interesses comerciais. Os primeiros esforços importantes para a industrialização vêm do Império, por meio de empresários brasileiros e grupos estrangeiros, mas a política econômica oficial continuava a privilegiar a agricultura exportadora. Os efeitos da quebra da Bolsa de Nova York sobre a agricultura cafeeira e as mudanças geradas pela Revolução de 1930 modificaram o eixo da economia, que assumiu caráter mais nacionalista e industrialista, com a política de implantação de indústrias de base de Getúlio Vargas. Período JK e surgimento da Promon
  • 14. 12 O nacionalismo da Era Vargas foi substituído pelo desenvolvimentismo do governo Juscelino Kubitschek, de 1956 a 1961. Atraindo capital estrangeiro e estimulando o capital nacional, JK implantou a indústria de bens de consumo duráveis, com o objetivo de multiplicar o número dessas indústrias e das fábricas de peças e componentes. Ampliou ainda os serviços de infra-estrutura, como transporte e fornecimento de energia elétrica. No início dos anos 60, o setor industrial superou a média de crescimento dos demais setores da economia brasileira. Nesse período, nasceu a Promon, em 1960, como uma aliança entre a empresa americana Procon, Inc. e a brasileira Montreal Engenharia S.A. A partir de 1963, a Promon passou por momentos críticos, sufocada por uma conjuntura econômica quase caótica. Para salvar a empresa da crise e levantar o mínimo de capital necessário para a manutenção das operações, um grupo de dirigentes e funcionários decidiu abrir mão de seus salários e passaram a retirar apenas os recursos indispensáveis à manutenção de suas famílias. Esse mesmo grupo, em 1966, adquiriu o capital da acionista Procon – que encerrou suas atividades no país, e, em 1970, comprou as ações da Montreal. Daí surgiu o nome “Promon”, da junção da inicial dos nomes das empresas que deram origem à organização. Com o controle total da empresa, o grupo implantou o novo modelo societário, que implicava partilhar o capital da companhia entre todos os funcionários, e um estilo de administração mais participativo e humano. Essa política de administração perdura até hoje, traduzida na criação posterior, em 1976, da Fundação Promon de Previdência Social. Nesse ambiente, surgiu a Promon Engenharia, voltada ao primeiro foco de atividade da Promon S.A., também em 1960. A empresa norte-americana Procon, Inc. e a brasileira Montreal Engenharia S.A. uniram-se em um consórcio para disputar a concorrência internacional para o projeto de quatro unidades da Refinaria Presidente Bernardes, da Petrobras, e conquistar espaço no nascente mercado de engenharia de grandes projetos no Brasil. A Promon Engenharia S.A. venceu a concorrência e, assim, executou o primeiro trabalho desse gênero realizado no país. Ainda na primeira fase da década de 60, apesar da instabilidade política no Brasil, a Promon, concentrando-se inicialmente em atividades de engenharia consultiva e projetos, participou de grandes empreendimentos para clientes do porte
  • 15. 13 de Alcan, Atlantic, Carbocloro, Copebrás, Instituto de Energia Atômica e Comissão Nacional de Energia Nuclear. A partir de 1967, o governo brasileiro iniciou um grande programa de investimentos na infra-estrutura do país. Começava, então, o ciclo de ouro da engenharia brasileira, momento em que o setor de energia elétrica crescia rapidamente em duas frentes: hidrelétricas e energia nuclear. A Promon Engenharia teve presença de destaque nesse período, que também marcou seu primeiro movimento de diversificação de atuação, com a entrada no mercado de transportes urbanos de massa, como a construção do metrô, e, em seguida, nos de projetos hidrelétricos e de mineração. Nessa fase, profissionais de grande reputação desempenharam papel importante na consolidação da competência da Promon em projetos de engenharia pesada. Muitas dessas pessoas, como professores, contribuíram para aproximar a Promon das universidades brasileiras de maior prestígio. No segmento de usinas hidrelétricas, a Promon Engenharia obteve, em 1968, o contrato para o projeto da Usina de Marimbondo, de Furnas Centrais Elétricas, com capacidade de geração de 1.440MW de potência, ou seja, a segunda maior potência instalada dentre as usinas de Furnas. Para a realização desse empreendimento foi estabelecido o escritório do Rio de Janeiro, que, posteriormente, passou a prestar serviços para clientes como Petrobras, Eletrosul, Vale do Rio Doce e Governo do Estado do Rio de Janeiro. “Milagre econômico” O crescimento econômico brasileiro acelerou-se e diversificou-se no período do chamado “milagre econômico”, de 1968 a 1974. A disponibilidade externa de capital e a determinação dos governos militares de fazer do Brasil uma “potência emergente” viabilizaram pesados investimentos em infra-estrutura, nas indústrias de base, transformação, equipamentos e bens duráveis e na agroindústria de alimentos. A experiência e a competência profissional da empresa nessa área foram aumentando ao longo dos anos e, em 1974, ela foi selecionada para projetar a barragem principal da hidrelétrica de Itaipu, a maior do mundo em concreto de gravidade aliviada, com 1,5km de comprimento e 170m de altura. O volume total de
  • 16. 14 concreto utilizado na construção de Itaipu seria suficiente para construir 210 estádios de futebol como o do Maracanã, no Rio de Janeiro. O sucesso da Promon Engenharia na realização do projeto de Itaipu rendeu- lhe um grande desafio: adquirir tecnologia em sistemas de transmissão em alta tensão em corrente contínua – CCAT –, para o que viriam a ser, simplesmente, as duas maiores estações conversoras de sistema de transmissão em corrente contínua até então construídas no mundo. A Promon e suas consorciadas Asea AB (empresa sueca) e Asea Elétrica do Brasil Ltda. ganharam a concorrência internacional, realizada por Furnas e, em 1979, tornaram-se responsáveis pela 1 execução de um contrato turnkey cujo valor atingiria cerca de US$ 1,2 bilhão, um terço dos quais a cargo da Promon. Antes desse contrato, a empresa respondera por alguns outros de responsabilidade global, mas de pequeno vulto. A partir deste contrato, a Promon Engenharia passou a ser, além de uma empresa de consultoria e projetos, uma organização apta a responder pela implantação de grandes empreendimentos. Paralelamente à sua evolução no setor de energia hidrelétrica, a Promon Engenharia, desde 1963, vinha desenvolvendo capacitação na área nuclear. Na década de 70, foi selecionada por Furnas para a parte nacional do projeto de Angra I, a primeira usina nuclear do Brasil. Em 1976, credenciada por seu trabalho em Angra I, a Promon Engenharia foi responsável pelo projeto de engenharia civil e pela engenharia das tubulações da usina Angra II. Crise: momento de diversificação Em meados dos anos 70, a crise do petróleo e a alta internacional dos juros desaceleram a expansão industrial. É justamente nesse período que a Promon diversificou-se, inovou e ampliou sua área de atuação, até então focada apenas em engenharia. Participou na implementação dos Planos Diretores para a Telebrás e do Plano Nacional de Telecomunicações para o Ministério de Comunicações da Nigéria. Com o financiamento externo mais caro, a economia brasileira entra num período de dificuldades crescentes, que levam o país, na década de 80, ao desequilíbrio da balança de pagamentos e ao descontrole da inflação. O Brasil 1 Turnkey (girar a chave):Contrato em que a obra é entregue pronta para operação. A analogia com “girar a chave” se deve ao fato de que o processo se completa com esta ação.
  • 17. 15 mergulha numa longa recessão que praticamente bloqueia seu crescimento econômico. Anos 80: aprofundamento da crise econômica Com o início da década de 80, apesar das dificuldades de investimento público nessa época, a Promon seguiu seu caminho e adquiriu a Projectum Engenharia, empresa de excelente reputação técnica em estruturas, que trabalhava nos projetos do arquiteto Oscar Niemeyer. Essa ligação permaneceu depois que ela foi incorporada à Promon e resultou em vários empreendimentos importantes, como o projeto e o gerenciamento da Passarela do Samba e dos Centros Integrados de Ensino Público – CIEPs, no Rio de Janeiro, e do Memorial da América Latina, em São Paulo. Outra aquisição importante, em 1985, foi a da empresa Electra-Ptel, também de alta reputação técnica. Além de agregar à Promon Engenharia sua experiência em projetos de subestações e linhas de transmissão e aumentar a participação da empresa em empreendimentos desse tipo e em estudos de sistemas no mercado brasileiro, essa aquisição foi a porta de entrada da Promon no mercado externo, gerando contratos em países como México, Costa Rica, Guatemala, Panamá, El Salvador, Honduras, Nicarágua, Venezuela, Colômbia, Malásia e Filipinas. Na década de 80, há a consolidação da atuação da Promon no setor de telecomunicações com o gerenciamento e a implementação de mais de 10 milhões de linhas para operadoras de telefonia fixa em todo o Brasil. Anos 90: novos negócios No começo dos anos 90, a produção industrial foi praticamente a mesma de dez anos antes. No decorrer da década, também por conta da abertura econômica que permitiu a entrada maciça de produtos importados, o setor industrial sofreu encolhimento e perdeu participação no PIB – Produto Interno Bruto – para o setor de serviços. Houve ainda, com o governo Collor, a abertura do mercado para multinacionais e o crescimento do mercado de telecomunicações. Nesse momento, a Promon permaneceria atuando de forma decisiva em investimentos de grande porte da infra-estrutura brasileira, nos mercados de energia,
  • 18. 16 óleo e gás, indústrias, obras civis e transportes. Entre seus destaques na década de 90, estão o papel importante que desempenhou no novo ciclo de incentivos à indústria automobilística brasileira, com participação na implantação de unidades para Volkswagen, Renault, Peugeot-Citroën e Michelin; e a construção dos Centros de Atenção Integral à Criança e ao Adolescente - CAICs. A Promon Engenharia hoje tem aplicado toda a sua experiência e essa expressiva capacitação nos mais diversos segmentos, para implantar ou expandir usinas termoelétricas, unidades industriais, refinarias, metrôs – no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Salvador –, laboratórios para a indústria aeroespacial brasileira, duas novas unidades geradoras para Itaipu e uma unidade geradora para FPSO – Floating Production, Storage and Offshore Loading (produção, armazenagem e transporte flutuante em alto-mar)2 – plataforma P-33, para a Petrobras. Além disso, por meio de contratos do tipo EPC – Engineering Procuriment Construction (engenharia, suprimentos e construção)3 –, participou da implantação de quatro usinas termelétricas para o sistema brasileiro. No setor de tecnologia, os anos 90 marcaram a participação da Promon na expansão da rede brasileira de telecomunicações, por meio de projetos de telefonia fixa nos principais Estados, pela implementação da infra-estrutura da telefonia móvel e do primeiro sistema móvel celular da banda B. Há a participação ativa e contínua nos empreendimentos relativos a expansão e evolução de redes e execução do Plano de Antecipação de Metas da Anatel – Agência Nacional de Telecomunicações – envolvendo o gerenciamento da implementação de milhões de linhas em tempo recorde. Além disso, a Promon Tecnologia tem gerenciado e implementado grandes projetos de integração de sistemas empresariais, soluções de e-learning4, portais corporativos e desenvolvimento de aplicativos, conquistando um dos principais projetos do mercado de energia no Brasil que envolvem infra-estrutura de telecomunicações e integração de aplicativos de coleta e processamento. 2 Espécie de plataforma petrolífera que tem como base de sustentação um tipo de “navio”, que fica em operação flutuando em alto-mar, sem apoio de âncora ou alicerce no fundo do oceano – Retirado do site www.gomr.mms.gov, acesso em 24/03/2004 3 É um tipo de desenvolvimento de grandes obras de engenharia que envolve todo o projeto, desde a concepção, passando por sua construção e sua supervisão. 4 Educação on-line
  • 19. BRIEFING
  • 20. 17 2. BRIEFING No caso de Projetos Experimentais, briefing, em sentido estrito, representa o conjunto de informações colhidas junto à empresa-cliente. Os dados colhidos permitirão fazer a análise do perfil do cliente e formular o diagnóstico e as propostas de atividades adequadas às suas necessidades de comunicação. (FRANÇA, 2001, p.121) 2.1 Institucional Ramo de atividade A Promon é uma empresa 100% brasileira. Líder no desenvolvimento de soluções, sua atuação abrange projeto, integração e implantação de empreendimentos e negócios para setores de infra-estrutura da economia, como engenharia, telecomunicações, TI e e-learning. A Promon é uma comunidade de profissionais que, essencialmente, projeta, integra e implementa soluções complexas de infra-estrutura, sobretudo para setores de energia, óleo e gás, indústrias de processo, obras civis, tecnologia da informação e telecomunicações. Utilizando suas competências em gerenciamento e engenharia de sistemas e formando parcerias de peso, a Promon responde pela execução de empreendimentos grandiosos como usinas hidrelétricas e termoelétricas, plantas de refino, estações de metrô e redes de telefonia e de comunicações de dados.
  • 21. 18 Estrutura Organizacional e Administrativa5 A Promon é uma organização que tem em sua estrutura outras empresas, as quais desenvolvem duas atividades principais: engenharia e tecnologia. As atividades operacionais da organização são conduzidas por quatro empresas: Promon Engenharia, Promon Tecnologia (ambas subsidiárias integrais), Trópico (joint venture com a Fundação CPqD – Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações e Cisco Systems) e UTE Bahia – Usina Termoelétrica Bahia (joint venture com a Ecoluz Consultores Associados). Compõem ainda o grupo a Fundação Promon de Previdência Social, a Fundação Cultural Promon e o Instituto Razão Social, entidade mantida em associação com o Instituto Camargo Corrêa, a Gerdau, a Gradiente e o McKinsey. Todas citadas acima estão ligadas à Promon S.A., que centraliza as funções administrativas do negócio, como, por exemplo, recursos humanos e comunicação . No topo da estrutura organizacional, encontram-se a Promon Ltda, que é uma organização “virtual”, composta por acionistas majoritários – os principais executivos – detentores de 51% do capital. O modelo societário caracteriza-se pela possibilidade de aquisição de ações pelo funcionário no momento em que é admitido na organização, mantendo a principal característica da Promon, de ter seus funcionários como decisores do 5 Foco estabelecido na estrutura organizacional principal.
  • 22. 19 processo. Ao longo do tempo, a participação acionária pode chegar a, no máximo, 5%, mantendo a pulverização das ações. Modelo Acionário A Promon é uma empresa que pertence integralmente a seus profissionais – 556 funcionários – sendo que 400 têm participação acionária totalmente voluntária. Esses funcionários integrados ao modelo representam o engajamento na companhia e não uma simples alternativa de investimento. O modelo societário da Promon pressupõe uma renovação constante do quadro de acionistas. A empresa compra as ações dos profissionais que se desvinculam e as coloca à disposição dos que chegam. A companhia adotou uma política de participação dos resultados que contribui para manter a liquidez do modelo. Dos lucros anuais, dois terços são distribuídos em partes iguais aos funcionários e acionistas, sob forma de participação nos lucros e dividendos, e um terço é retido para investimentos na companhia. Entre seus dirigentes, há a convicção de que o modelo acionário permite engajar todos os níveis hierárquicos na conquista de um objetivo comum, sem que haja conflito entre capital e trabalho, além de ressaltar a valorização do espírito de cooperação. 2.2 Cultura Organizacional De acordo com informações coletadas no site6 os princípios da Promon são: Visão O conhecimento será instrumento de realização dos indivíduos e da sociedade se utilizado de forma compartilhada e consciente. 6 Extraído do site www.promon.com.br, acesso em 21/03/2004
  • 23. 20 Missão Empreender negócios e prover soluções de infra-estrutura com aplicação consciente e inovadora de tecnologia, por meio de uma comunidade dinâmica de profissionais, criando valor para os clientes e sendo agente do processo de transformação da sociedade. Valores Excelência Integridade Inovação Entusiasmo Confiança Humor Filosofia Temos uma visão otimista do futuro: a de que, pelo conhecimento, utilizado de forma compartilhada e consciente, o mundo se tornará mais justo e sustentável. De que, pela educação, milhões de pessoas que hoje vivem excluídas do benefício do crescimento econômico se integrarão e, dessa forma, não precisarão buscar identificação com a violência e os extremismos de qualquer natureza. Acreditamos que as empresas têm papel fundamental nesse processo, tanto pelo exemplo como pela ação. Cremos em uma empresa voltada para o futuro, mas solidamente enraizada em seus princípios. Cremos que é possível e fundamental conciliar capital e trabalho, realização profissional e lucro, sucesso e integridade. Cremos, acima de tudo, no enorme potencial humano de criação e de realização de nossos profissionais. A nova sociedade é a sociedade do conhecimento. O conhecimento é seu recurso mais valioso, e os profissionais do conhecimento, o grupo dominante na
  • 24. 21 força de trabalho. É nesse novo cenário, complexo e fascinante, que a Promon está posicionada. 2.3 Carta de Campos do Jordão A carta de Campos do Jordão7, redigida em 1970, reúne alguns dos princípios básicos da filosofia da Promon. Aborda temas como o objetivo da organização – prestação de serviços com alto padrão de qualidade, a realização e o valor humano e do profissional, o conceito de participação na comunidade, a busca do consenso na tomada de decisões e o exercício da hierarquia, o modelo acionário e a relação com o mercado. Em 2001, os principais acionistas voltaram a Campos do Jordão, ao mesmo lugar onde a carta foi redigida, com o intuito de reavaliá-la. Perceberam que o conteúdo da carta ainda era condizente com os objetivos da empresa, permanecendo o mesmo modelo de 1970. ( Anexo1). 2.4 Situação da Empresa no Mercado Promon Engenharia A Promon Engenharia, inicialmente, trabalhava com a concepção de projetos de Engenharia, com obras de hidroelétricas e refinarias. Ao longo dos anos, percebeu-se a necessidade de trabalhar a concepção da obra de uma forma mais integrada, traduzida pelo sistema EPC, engenharia, suprimentos e construção. Com isso, a rentabilidade e a competitividade dos projetos aumentaram, e o número de concorrentes diminuiu. A Promon Engenharia é hoje líder em soluções completas de engenharia, com destacada atuação nos setores de energia, óleo e gás e obras civis. Responsável por projetos públicos e privados, no Brasil e no exterior, cujos investimentos somam mais de US$ 30 bilhões, a empresa tem em seu histórico realizações como refinarias de petróleo, plataformas off-shore8, usinas nucleares, plantas petroquímicas, terminais de petróleo e derivados, usinas geradoras de 7 Carta de Campos do Jordão – Anexo 1 8 Longe, distante da costa.
  • 25. 22 energia hidrelétrica e termelétrica, sistemas de transmissão, plantas siderúrgicas e de mineração, indústrias automotivas, sistemas viários e infra-estrutura de transportes urbanos. Gráfico 1 – Participação na receita - Engenharia Participação da Receita - Engenharia 59% 35% 6% Energia Óleo e gas Obras civis e infra estrutura industrial Fonte: Relatório Anual 2003 As obras civis têm um retorno financeiro pequeno, porém é de interesse da empresa mantê-las, não do ponto de vista estritamente econômico, mas por proporcionarem reconhecimento e manterem relacionamento com governos estaduais e prefeituras. Como novos mercados, a Promon Engenharia visa: • Energia: PCH - Pequenas Centrais Hidrelétricas e energias alternativas como a eólica; • Óleo e gás: EPC e todas as áreas do setor óleo e gás; • Indústria: expansão de capacidade no ramo de siderurgia, papel e celulose, mineração e metalurgia; • Obras civis: saneamento básico Para o futuro, a Promon Engenharia renova sua aposta no crescimento da economia e na necessidade de obras de infra-estrutura para atender às demandas reprimidas de energia elétrica, derivados de petróleo e transporte público, entre outras.
  • 26. 23 Promon Tecnologia A consolidação dos negócios da Promon Telecom, Promon IP e Promon Intelligent deu origem a uma empresa líder em integração de sistemas, gerenciamento de projetos complexos e alianças tecnológicas de ponta: a Promon Tecnologia. Ela oferece ao mercado produtos e serviços de integração de redes e sistemas de telecomunicações, consultoria tecnológica, gerenciamento e turnkeys, modelagem, arquitetura e desenvolvimento de sistemas, integração de aplicativos de TI e soluções de e-learning e gestão de conteúdo, tendo como clientes as grandes operadoras de telecomunicações e algumas das maiores empresas públicas e privadas do país. Gráfico 2 – Participação da Receita - Tecnologia Participação de receita - Tecnologia 78% 8% 4% 10% Consultoria Gerenciamento Implantação de Redes Tecnologia da Informação Fonte: Relatório Anual Promon – 2003 Para a Promon Tecnologia, os novos mercados são: • Telecomunicações: investimentos em banda larga, speed, estágio de serviços de valor agregado. • Tecnologia da informação: gestão de rede/serviços, sistemas de gerenciamento e novas tentativas de TI para óleo e gás.
  • 27. 24 Trópico A Trópico Sistemas de Telecomunicações S.A., fundada em 1999, por meio de joint venture entre a Promon e o CPqD, transforma redes de telefonia em operadoras multisserviços. No fim de 2001, a Trópico Telecomunicações recebeu um investimento minoritário da Cisco Systems, o que significou mais um passo para oferecer soluções conjuntas de redes multiserviços aos seus clientes. Ela está na vanguarda da tecnologia para redes de nova geração – NGN Next Generation Networks – nas quais voz, dados e imagem convergem numa mesma plataforma, ou seja, todo ponto de telefone será um computador ligado a internet. Na caixa de entrada de correspondências, existirão e-mails, vídeo mails e voice mails. Em 2003, a Trópico recebeu da Telefonica sua primeira encomenda de equipamentos com a tecnologia NGN, em cujo desenvolvimento investiu nos últimos anos. As perspectivas para 2004 são positivas, com as operadoras inclinadas a iniciar a evolução de suas redes para NGN, em busca de redução de custos operacionais e ampliação da capacidade de transmissão de dados, possibilitando o atendimento da demanda por serviços de comunicação de multimídia cada vez mais sofisticados. Adicionalmente, a nova etapa do Plano Geral de Metas de Universalização da Anatel, voltada para o atendimento de pequenas localidades, poderá representar um importante mercado para as centrais Trópico. UTE Bahia A UTE Bahia – Usina Termoelétrica Bahia é uma joint venture entre a Promon e a Ecoluz Consultores Associados, na qual a Promon detém 80% do capital. Localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari, a usina está enquadrada no Programa Emergencial do Governo, que cria uma reserva de energia assegurada para suprir o sistema interligado em situações de emergência. Em operação desde o
  • 28. 25 final de 2003, em virtude do baixo nível dos reservatórios do Nordeste no verão, vem cumprindo seu papel de usina reserva para o sistema interligado. Fundação Promon de Previdência Social Entidade fechada de previdência complementar, a Fundação Promon de Previdência Social nasceu, em 1975, como uma das primeiras instituições do gênero no país. Ela é um dos elementos do ideal de “comunidade de profissionais” que a Promon incorpora. A Fundação concede benefícios previstos em um plano básico e um plano suplementar. O primeiro é integralmente custeado pelas patrocinadoras – as empresas da organização. O segundo é mantido mediante contribuições facultativas dos participantes, incrementando os benefícios concedidos de acordo com o plano básico. Dessa maneira, a Fundação provê uma combinação equilibrada de vantagens a seus participantes, respectivamente por intermédio de um plano que estabelece a concessão de benefícios definidos e outro que atribui benefícios a partir de contribuições. Gráfico 3 – Ativos e Passivos Ativos (R$ milhões) Passivos (R$ milhões) 25,8 5,4 2,8 59 46,2 3,8 325,3 140,2 228,1 Investimentos em renda fixa Investimentos em renda variável Reserva de benefícios concedidos Reserva de benefícios a conceder Investimentos em imóveis Empréstimos Superávit técnico Outros ativos Outros passivos Fonte: Relatório Anual Promon – 2003
  • 29. 26 Fundação Cultural Promon A Fundação Cultural Promon promove e coordena atividades, sobretudo nas áreas do teatro e da música, integrando-se aos objetivos humanos e sociais da organização Promon. Localizado em São Paulo, o Espaço Promon dispõe de uma sala com capacidade de 350 lugares. A Fundação Cultural Promon estabeleceu, entre outras atividades, uma parceria com o Grupo Tapa, um dos mais atuantes e premiados grupos teatrais nacionais. Como resultado dessa parceria, em 2003, foram levadas para o Espaço Promon as principais peças do repertório do Grupo Tapa, projeto iniciado com a encenação de “Os Executivos”. Já as atividades musicais são orientadas para prestigiar compositores e intérpretes brasileiros de qualidade, seja de perfil erudito seja popular. O Espaço Promon oferece oportunidade para a revelação de novos talentos musicais, ao mesmo tempo em que abre as portas para instituições tradicionais no cenário artístico brasileiro, como é o caso do Quarteto de Cordas da cidade de São Paulo. Instituto Razão Social O Instituto Razão Social é uma sociedade sem fins lucrativos, fundada em julho de 2002 por empresas e Institutos parceiros e, a Promon, com a missão de contribuir para a melhoria da qualidade da educação no Brasil por meio do apoio a projetos de capacitação de professores do ensino básico público. O Instituto fornece apoio estratégico, tecnológico, de gestão e também de captação de recursos de financiadores para projetos selecionados, viabilizando o sucesso e a sustentabilidade das diferentes iniciativas. Além da qualidade da capacitação, um dos critérios essenciais para a seleção de projetos é seu potencial de multiplicação em larga escala. Esse critério garante que as ações apoiadas produzam o impacto social desejado, contribuindo para a capacitação de um grande número de professores da rede pública em todo o Brasil. O valor dessa proposta para os financiadores decorre da competência na seleção dos projetos e de seus gestores, assegurando a aplicação eficiente e
  • 30. 27 transparente dos recursos, além de acompanhamento e avaliação criteriosa do impacto obtido. Desde a sua constituição, o Instituto conquistou parceiros como IBM, Egon Zehnder International e Thymus Branding. Mais de 30 projetos foram analisados e, a partir disso, foram estabelecidos contatos com instituições ligadas à educação para o estudo de iniciativas potenciais. Ciente de sua responsabilidade, o Instituto Razão Social pretende, nos próximos anos, aprofundar seu apoio a iniciativas de alta qualidade e elevado impacto social, contribuindo continuamente para a melhoria da educação no Brasil. 2.5 Estratégias da Organização Política Administrativa e de Pessoal – Eleição de Dirigentes Uma das bases do modelo participativo de administração da Promon está na forma de escolha de seus principais dirigentes. A Direção Geral é eleita pelos acionistas para um mandato, renovável, de três anos. Todos os acionistas participam da eleição, que tem votação secreta e apurada por auditores externos. O presidente, em conjunto com a diretoria, nomeia cargos de direção funcional e comando de unidades operacionais. Para cargos de chefia, são comumente preferidas, promoções internas e movimentações laterais. O relacionamento dos profissionais com os dirigentes está fundamentado em alguns princípios, sobretudo, o de que as decisões da Promon são tomadas por consenso, estimulado em todos os níveis da empresa. A transparência e o alinhamento de informações são características marcantes do modelo participativo de gestão adotado pela Promon. Como exemplo disso, citamos a preocupação em ouvir todos os funcionários, independentemente do seu nível hierárquico, e a realização freqüente de reuniões com a comunidade para troca de informações e idéias, em que são analisados o andamento do negócio e o ambiente econômico.
  • 31. 28 2.6 Novos Mercados A Promon é reconhecida por sua capacidade de se adaptar a mudanças sempre em busca de soluções inovadoras para os mais variados tipos de projetos. Esse comprometimento está presente em cada uma de suas empresas. A concretização de novos empreendimentos em que a Promon atua como investidor é fruto de uma atitude sistemática de identificação e desenvolvimento de negócios, sejam essas oportunidades de ganhos de curto prazo ou projetos estratégicos voltados para a renovação do portfólio de atuação da organização. A Promon, sempre atenta às necessidades de seus clientes e mercados-alvo, acredita em um futuro promissor para o seu modelo empresarial e seu posicionamento em negócios como integrador de sistemas, calcado nas competências de gerenciamento e engenharia. Para 2004, as perspectivas são favoráveis, com a expectativa de crescimento da economia e a retomada ou a aceleração de investimentos em diversos setores. Destacam-se os investimentos da Petrobras em óleo & gás e setores exportadores, como mineração, metalurgia, siderurgia e papel e celulose, que apresentam tendência de expansão, com necessidade de implantação de infra-estrutura e também obras na área de saneamento, pela grande demanda da iniciativa pública. Na área de Energia, estão previstos investimentos nas energias alternativas, como a eólica e a construção de PCH – Pequenas Centrais Hidroelétricas. Em telecomunicações, antevê-se a continuidade dos investimentos das operadoras nas áreas de comunicação de dados, banda larga e comunicação móvel celular, além da busca de soluções para maximizar as receitas provenientes das redes já instaladas, como serviços móveis avançados e novas ofertas utilizando a tecnologia IP9. 2.7 Concorrência Por ter seu foco em grandes obras e projetos, muitas vezes, a Promon mantêm uma relação de coo-petição (cooperação e competição) com outras empresas do segmento, pois ora possui um vínculo de parceria, em que as obras 9 Plataforma que permite o tráfego de voz e imagem.
  • 32. 29 são divididas e distribuídas; ora de concorrência, como a Camargo Corrêa, Odebrecht e Andrade Gutierrez. Geralmente, as parcerias são estabelecidas através de consórcios – quando uma nova empresa é gerada por um acordo entre partes para a elaboração de um único projeto, sendo desfeita após sua conclusão. Essa relação é desafiadora e delicada, pois informações estratégicas não podem ser compartilhadas já que empresas que eram parceiras competem pelo mesmo negócio. A relação com empresas de pequeno porte não acontece no âmbito da concorrência. Segundo Claudia Lemme, gerente de Comunicação, “são focos de trabalho diferentes, uma empresa de pequeno porte não tem estrutura física e tecnológica para construir e manter obras de 100 milhões de reais, cumprindo prazos e sem riscos para o cliente”. Principais concorrentes da Promon: • Óleo e gás: construtoras e montadoras, como Camargo Corrêa, Odebrecht, Andrade Gutierrez, Techint, Technip, Skanska, Bechtel, Halliburton. • Energia elétrica: quase as mesmas empresas do setor Óleo e gás, sendo que para termoelétricas existem empresas como Siemens e GE – General Eletric, concorrentes na fabricação de turbinas. • Obras Civis: Queiroz Galvão Perfurações S.A. e Método Engenharia. Principais concorrentes também da Promon Tecnologia. • Telecomunicações: CPM – Contingency Planning & Management, Medidata Informática, Nortell, Siemens, Alcatel, Lucent, Intel Corporation, Microsoft. • TI: Accenture e IBM – Consultorias em TI. 2.8 Público governamental (federal, estadual, municipal) Por atender a clientes muito variados, que tem como característica o fato de serem pessoas jurídicas, o relacionamento com o público governamental é, além de necessário, fundamental para a organização, pois, muitas vezes, esse se torna cliente. Essa relação pode ser facilmente observada no ramo de Obras civis, da Promon Engenharia, já que seus principais clientes são as prefeituras e os governos
  • 33. 30 estaduais. Caso da construção dos metrôs de São Paulo e Salvador, em que houve forte engajamento com as prefeituras municipais. 2.9 Comunicação A Comunicação é dividida em três partes: institucional, comercialização e processos internos. • Institucional: garante que a imagem institucional, da organização e seus negócios perante os públicos externo e interno, reflitam adequadamente seus valores, sua cultura e seu posicionamento estratégico. • Comercialização: dá suporte aos esforços de comercialização dos negócios no que tange à comunicação da proposta de valor aos públicos-alvo. • Processos internos: suporta diversos processos internos da organização como a disseminação de informação e conhecimento, desenvolvimento profissional, implementação de políticas e diretrizes corporativas, entre outros. Logotipia Anteriormente à crise de 2002, a Promon era dividida em três empresas totalmente separadas e operacionalmente completas: Promon Engenharia, Promon Tecnologia e Promon IP. Por se tratar de um negócio precursor para a época, a Promon IP era a grande aposta do grupo. A plataforma IP de transmissão de dados (internet.com) deu origem à idéia da logotipia. Criada pela agência DPZ, a identidade visual do grupo e das empresas foi baseada no novo empreendimento IP. O logotipo, representado por uma árvore Ipê, que, por florescer na Semana da Pátria é símbolo do Brasil, demonstra a importância de ser uma empresa genuinamente brasileira. As cores foram definidas para estar presentes em todas as manifestações da empresa no mercado. Além disso, cada ramo da empresa adota uma das cores da bandeira do Brasil (verde, amarelo e branco).
  • 34. 31 Figura 1: Logotipo da Holding Figura 2: Logotipo da Promon Engenharia Figura 3: Logotipo da Promon Tecnologia Relacionamento com a Imprensa O relacionamento da Promon com a imprensa precisa ser cuidadosamente gerenciado e obedecer a diretrizes bem definidas para evitar a publicação de informações não autorizadas, incorretas ou inadequadas e garantir a preservação de uma imagem coerente com a filosofia da empresa e seu posicionamento no mercado. Por isso, todos os contatos com a imprensa são coordenados pela Unidade de Comunicação – PM – e realizados por intermédio da assessoria de imprensa A4 Comunicação – empresa terceirizada. Os serviços prestados pela assessoria de imprensa compreendem desde de releases à media training. A A4 também viabiliza almoços de portas-voz da Promon com jornalistas a fim de estreitar o relacionamento com a imprensa.
  • 35. ESTUDO DE MERCADO
  • 36. 32 3. ESTUDO DE MERCADO Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças macroambientais (demográfica, econômicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) [...]. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência e desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas. (KOTLER, 1998,p.87) 3.1 Situação do mercado internacional e nacional em Engenharia Energia Para a energia que movimenta a indústria, o transporte, o comércio e os demais setores econômicos do país chegar ao local de consumo, é necessário ser transportada por gasodutos, linhas de transmissão, rodovias e/ou ferrovias. Por outro lado, a energia extraída da natureza não se encontra nas formas mais adequadas para os usos finais, necessitando, na maioria dos casos, passar por processos de transformação (refinarias que transformam o petróleo em óleo diesel, gasolina, etc; usinas hidrelétricas que aproveitam a energia mecânica da água para a produção de energia elétrica; carvoarias que transformam a lenha em carvão vegetal, etc.). A Promon encontra, em alguns desses processos, seu share de mercado na área de Energia. O mercado de energia elétrica experimenta um crescimento da ordem de 4,5% ao ano. O planejamento governamental de médio prazo prevê necessidade de investimentos da ordem de R$ 6 a 7 bilhões/ano, para expansão da matriz energética brasileira, em atendimento à demanda do mercado consumidor. Para o futuro, algumas alterações devem ocorrer na estrutura dos investimentos em energia, incluindo a instalação de centrais termelétricas a gás natural, que exigem prazos de implementação e investimentos menores que as hidrelétricas. Por outro lado, deverão ser ampliadas as importações de energia da Argentina, da Venezuela e da Bolívia comprovando a tendência de universalização
  • 37. 33 de energia elétrica; e a interligação elétrica entre o Sul e o Norte do Brasil, o que significa maiores investimentos em redes de transmissão. As principais oportunidades de negócios no mercado de energia elétrica nacional estão ligadas à oferta de novos empreendimentos de geração, para exploração pela iniciativa privada; e à construção de linhas de transmissão, bem como à privatização de ativos de sistemas de distribuição e de geração. O sistema elétrico brasileiro apresenta como particularidade um parque produtor de geração predominantemente hidrelétrico. O mercado consumidor (47,2 milhões de unidades) concentra-se nas regiões Sul e Sudeste, mais industrializadas. A região Nordeste é atendida de forma intensiva por pequenas centrais geradoras, a maioria termelétrica. Em 2003, o agravamento da situação energética na região Nordeste levou um grande número de usinas termelétricas emergenciais a entrar em operação, entre elas, a Usina Termelétrica Bahia, joint venture entre a Promon e a Ecoluz Consultores Associados, comprovando sua importância em regiões de grande risco de déficit de energia elétrica por condições hidrológicas adversas. Para 2004, algumas tendências desenham um cenário de novos investimentos. A assinatura, pelo Presidente da República, do decreto que regulamenta o PROINFA – Programa de Incentivo às Fontes Alternativas – apresenta-se como um importante indicador de tendência política. O Programa é um instrumento para a diversificação da matriz energética nacional, garantindo maior confiabilidade e segurança ao abastecimento de energia, e estabelece a contratação de 3.300 MW de energia produzidas por fontes eólicas, biomassa e PCHs, sendo divididas igualmente por cada fonte. Atualmente, o abastecimento de energia elétrica do país é gerado, quase em totalidade (90%), pela energia hidráulica. As fontes de energia alternativa servirão de complemento sazonal ao abastecimento hidráulico, pois, na região Nordeste, o período de chuvas é inverso ao de ventos e nas regiões Sul e Sudeste, com o uso da biomassa, cujas safras propícias à geração de energia elétrica (cana-de-açúcar e arroz) ocorrem em período diferente do chuvoso. Segundo Mozart Schmitt de Queiroz, Gerente de Energia Renovável da Petrobras, o vento, o sol, o gás natural e os biocombustíveis, quando utilizados como fontes energéticas, são os principais candidatos a, se não substituírem, ganharem força perante o petróleo.
  • 38. 34 “Há no mundo um potencial em energia eólica equivalente a três hidroelétricas de Itaipu. No Brasil, a região Nordeste é a mais propensa a desenvolver essa modalidade, já que conta com a vantagem dos ventos que sopram ali”, diz Schimitt. Além da energia eólica, que já é foco de interesse da Promon, como comentado anteriormente no briefing, o Brasil tem potencial de geração de energia com biomassa estimado em 13,5 mil MW, mais do que a atual capacidade instalada da hidrelétrica de Itaipu (12,6 mil MW). De acordo com Luiz Gonzaga Bertelli, Diretor do Departamento de infra-estrutura da Fiesp/Ciesp, o setor industrial paulista já vem procurando a biomassa como fonte alternativa, já que o Estado de São Paulo apresenta grande potencial gerador desse tipo de energia, devido à grande quantidade de plantações de cana-de-açúcar. Reafirmando a tendência de universalização de Energia Elétrica, os governos brasileiro e americano criaram, em 19 de abril de 2004, uma equipe conjunta para atuar no desenvolvimento de pesquisas e aplicações de tecnologia para o uso do hidrogênio como fonte de energia. Essa iniciativa servirá como base para o desenvolvimento conjunto de um produto inovador, cujos custos serão divididos entre os dois países, por meio de parcerias públicas privadas. Esse comitê é resultado de um comunicado assinado em junho de 2003, pelos presidentes do Brasil e dos EUA, que estabelece mecanismos de troca de informações e cooperação na área energética para desenvolvimento de tecnologia de interesse mútuo. Óleo e gás Se persistir o resultado do ano de 2003, o segmento de óleo e gás continuará recebendo vultosos investimentos. A Petrobras, um dos principais clientes da Promon, realizará grandes investimentos no setor, que apresenta tendência de expansão com necessidade de implantação de infra-estrutura, principalmente com as grandes descobertas de reservas de gás nas bacias de Santos e do Espírito Santo. O projeto alternativo ao PDET – Plano Diretor de Escoamento e Tratamento de Óleo da Bacia de Campos – anunciado em abril de 2004, tinha como objetivo inicial a
  • 39. 35 implantação de um oleoduto terrestre para ligar a Bacia de Campos às refinarias do Sudeste. O novo modelo, por mar, viabilizará, ainda, o transporte da produção futura de petróleo do litoral fluminense e garantirá a meta de auto-suficiência em 2006/2007. O novo projeto, avaliado em R$ 4,6 bilhões, vai ligar um duto a ser construído na Bacia de Campos a uma plataforma de bombeamento do óleo, que será transportado por navio a São Paulo. A obra, que vai levar de dois a três anos para ser concluída, envolve outros projetos em execução, como a construção das plataformas P51 e P52 e a plataforma de rebombeio (PRA), que, para a Promon, são oportunidades de negócios. A estratégia é criar o mais rapidamente possível condições de escoamento do petróleo da Bacia de Campos para as três refinarias de São Paulo, a de Minas Gerais e de Duque de Caxias, no Rio de Janeiro. A produção local da Bacia de Campos deve aumentar de 1,2 bilhão de barris/ano para 1,7 bilhão/ano até 2007, que atualmente já corresponde por 80% da produção nacional de petróleo. No setor de óleo e gás, a Promon Engenharia atua em todas as etapas da cadeia produtiva, desde a produção do onshore10 e offshore até o transporte de gás natural. Até 2020 nenhum outro combustível terá crescimento médio tão acelerado nos países industrializados. Estima-se um crescimento de 2,1% ao ano. A previsão do suprimento de gás natural é de 60 anos, mas novas reservas estão sendo descobertas a cada dia. O Brasil, por exemplo, foi presenteado, em 2003, com a descoberta de nova bacia de gás natural (GN), localizada exatamente ao lado de nosso principal mercado consumidor: os mares do Rio de Janeiro e de São Paulo, vizinho de Minas Gerais. O país praticamente triplicou suas reservas provadas de gás natural. Demos um salto de 236 bilhões/m³ em 2002 para 657 bilhões/m³ em 2003. A utilização do gás natural como fonte primária de energia oferece custo de geração mais baixo que os de outros combustíveis, além de emissão menor de poluentes, trazendo à sociedade inúmeros benefícios. Um dos problemas que o gás natural enfrenta ainda é a falta de conhecimento dos seus benefícios e toda a segurança que ele proporciona na sua utilização. Para 10 Plataforma de extração de petróleo e derivados em terra.
  • 40. 36 que o mercado do gás natural cresça, é preciso tornar sua infra-estrutura mais sólida e contar com maior interação dos atores do setor. A Argentina já utiliza o gás natural há 15 anos e sua frota de veículos bicombustíveis é de 615 mil veículos. Obra Civil O mercado de Obras Civis é influenciado indiretamente pela demanda gerada pelo mercado exportador. As perspectivas para 2004 são favoráveis, com a expectativa de crescimento da economia e a retomada ou, a aceleração de investimentos em diversos setores. Empresas do setor de Siderurgia, Metalurgia, Mineração e Papel e Celulose apresentam grande necessidade de aumento de infra-estrutura nesse novo cenário, as exportações no Brasil vêm aumentado significativamente nos últimos anos, como demonstrado no quadro seguinte11 Quadro 01: Evolução das exportações brasileiras (em US$ bilhões) Programas 1999 2000 2001 2002 2003 Exportação no Brasil 48 55 58,2 60,4 73,1 (US$ bilhões) 3.2 Situação do mercado internacional e nacional em Tecnologia O mercado de tecnologia deverá crescer. Gastos com produtos de alta tecnologia devem movimentar US$ 2,4 trilhões, o que representa 5,4% de crescimento do mercado, segundo informação de consultoria Gartner, publicada no site do Los Angeles Time12. 11 Retirado do site www.bndes.gov.br/exportacao, acesso em 19/04/2004. 12 Retirado do site www.idcbrasil.com.br, acesso em 12/04/2004.
  • 41. 37 Telecomunicações Em 2003 houve um grande crescimento em internet rápida, o maior entre os serviços de telecomunicações no Brasil. Apesar do número crescente, características sociais, políticas e econômicas do país acabaram limitando a quantidade de pessoas que puderam acessar a banda larga, por diversos motivos, entre eles a falta de incentivo por parte do governo. No ano de 2004, a aceitação dos serviços de banda larga pelo segmento corporativo aumentará, pois as operadoras de telecomunicações, que em 2003 investiram pesado na criação de suas próprias unidades de serviço, focarão sua estratégia no segmento vertical de prédios comerciais, o que se torna uma ameaça para a saúde do negócio da Promon. A próxima expansão da internet e dos processos digitais dentro das empresas fará com que estas partam para o acesso de alta velocidade. Para o futuro, a IDC Brasil13 constatou que o segredo para o sucesso da banda larga estará cada vez mais vinculado à oferta de serviços de valor agregado. Também foram levantados como pontos a serem trabalhados: a oferta de conteúdo que justifique a necessidade de internet rápida e a rede de acesso limitado que ainda deixa muitas regiões do país sem atendimento. De acordo com a nova versão do estudo conduzido pela IDC Brasil - Telecom Investiment Trends 2004 –, cuja amostra abrange 506 grandes e médias empresas atuantes no Brasil dos principais setores de atividades da economia e de todas as regiões do país, os orçamentos corporativos para telecomunicações devem ser reforçados em 2004. A IDC Brasil constata que os orçamentos de grandes e médias empresas para serviços de Telecom aumentarão em média 16,2% sobre o volume investido pelo setor em 2003, ao passo em que os orçamentos para equipamentos de Telecom (incluindo equipamentos de rede, cabeamento, PABX, WLAN, aparelhos celulares e handsets) deverão ter um acréscimo médio de 15,4% sobre os investimentos e gastos feitos em 2003. Neste mesmo ano, a Promon Tecnologia concentrou-se em projetos ligados a expansão da infra-estrutura de comunicação de dados IP, banda larga e comunicação móvel celular e em ofertas de serviços que tornam mais rentáveis os ativos das operadoras de telecomunicações. 13 Empresa do segmento de tecnologia.
  • 42. 38 Tecnologia da Informação Os fornecedores de Tecnologia da Informação estão otimistas em relação a 2004. A IDC Brasil acaba de finalizar uma série de estudos, cujo objetivo foi analisar a tendência de investimentos em TI em vários segmentos. Os resultados mostram que haverá aumento dos investimentos de TI neste ano, porém somente para alguns produtos e soluções, e de maneira diferente em cada segmento. Apenas uma solução é prioridade para todos: segurança da informação. Um exemplo dessa “onda de segurança em TI” pode ser identificado nos bancos, principais clientes da Promon Tecnologia, que estão preocupados com a simplificação e padronização de suas transações financeiras, visando comodidade ao cliente final e redução de custos. O maior desafio de 2004 é administrar produtos e clientes cada vez mais segmentados, o que exigirá muito controle sobre dados dos negócios, carteiras, clientes e operações. A IDC Brasil acredita que o setor público também será um segmento potencial, que apresentará boas oportunidades para o setor de TI, principalmente os de infra-estrutura. No segmento de manufatura, o ano de 2004 será caracterizado pela retomada dos investimentos corporativos, após três anos de grande cautela. Basicamente, uma considerada parcela das empresas represou seu potencial de investimentos em TI devido ao cenário instável dos últimos anos. Em 2001, observamos uma restrição de investimentos em tecnologia devido ao período pós-virada do milênio e aos incidentes de 11 de setembro nos Estados Unidos. O ano de 2002 foi marcado por conturbações e incertezas quanto aos conflitos no Oriente Médio, eleição presidencial e alta desvalorização da moeda no Brasil. Já 2003, foi pontuado por muita apreensão causada pelas ofensivas militares no Iraque e recessão econômica mundial.
  • 43. 39 3.3 Principais clientes da Promon Engenharia Óleo e gás Halliburton, Petrobrás/Tranpetro, Petroquímica do Nordeste S.A., Polibrasil Resinas S.A. Energia Termoelétricas: AES Uruguaiana, Termopernambuco Ltda, UTE Bahia, UTE Norte Fluminense (EDF). Hidroelétricas: CESP, CHESF, Endesa, Furnas, Itaipu Binacional S.A., Light. Termonucleares: Gibbs and Hill, Nuclen – Nuclebras Engenharia S.A. Sistema de transmissão: Coelba, CSN, Eletrosul, Estado do Mato Grosso, Furnas. Indústrias Metalurgia: Alcan do Brasil S.A., Alunorte. Química e petroquímica: Carbocloro, Cia de Carbonos Coloidais – CCC, Stone & Webster. Siderurgia: Açominas, Aços Anhanguera S.A., Mendes Jr. Engenharia S.A., Veja do Sul. Manufaturas: Brahma, Caterpillar, GM, Peugeot-Citröen. Mineração: Cia. Vale do Rio Doce
  • 44. 40 Obras civis CTS – Cia. de Transportes de Salvador (BA), Governo de São Paulo, Governo do Rio de Janeiro, Governo Federal – Ministério da Educação, Prefeitura de São Paulo, Prefeitura do Rio de Janeiro. Grupo de Proyectos G.P.I., INPE, Marimex, Metropolitano de Lisboa, Wyle Laboratories Inc., Fundação Carlos Chagas. Tecnologia American Express, Americel, AT&T, Audifar, B-Education, Banco do Brasil, Banco Real, BCP, BM&F, Bovespa, BR Distribuidora, Bradesco Seguros, Brasil Telecon, Caixa Econômica Federal, Carrefour, Centro Oeste Celular, Cia Vale do Rio Doce, Citibank, Claro, Columbia Tristar Films of Brasil Inc Credicard, Credit Suisse, CTBC, Datasul, Disney, Editora Abril, Fundação CSN, Fundação Victor Civita, Furnas, Global Telecon, Globo.com, Itaú, Intelig, Investa, Mitsubishi Corporation, Natura, O Globo on-line, Pegasus Telecon, Pernambucanas, Portobello, Promon Engenharia, Serasa, Sony, Souza Cruz, TAM, Telefônica, Telefônica Celular, Telemar, Telemig Celular, TV Globo, UBS Warburg, Universal, Varig, Véper. Gráfico nº 04: Divisão dos clientes por projetos solicitados. Divisão de projetos solicitados por área de atuação (em %) 4% 17% 53% 14% 12% Oleo e Gás Energia Industrias Obras Civis Tecnologia Fonte: www.promon.com.br.
  • 45. 41 3.4 Concorrência A concorrência da Promon foi avaliada entre as principais empresas do setor de engenharia e tecnologia, elencadas a partir do ranking das maiores e melhores empresas segundo o Guia Exame Melhores e Maiores Empresas de 2002. Neste setor, o Guia inclui empreiteiros de construção pesada, construção civil, empresas de montagem industrial e de projetos de engenharia, os quais formam a principal concorrência direta da organização-cliente. A fim de permitir foco maior em empresas que operam em quase todos os ramos de atuação da Promon (obras civis, energia, óleo e gás, indústrias e tecnologia) e com as mesmas características do negócio – voltadas prioritariamente à gestão de projetos –, o estudo baseou-se nos concorrentes elencados na pesquisa das maiores empresas do setor de construção do ano de 2002, segundo a revista Exame (exceto a empresa de concreto Engemix, que atua apenas no ramo de concretagem). Não foram consideradas empresas de construção, porque ali se encontram empresas que têm como operação prioritária de negócio apenas construções e incorporações do mercado imobiliário, exceção feita à empresa Geral- Damulakis, pois foi classificada como a melhor empresa do setor. Após a descrição resumida de cada concorrente, foi traçado ainda um breve perfil das empresas classificadas no Guia Exame de Melhores Empresas para você trabalhar e no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa.
  • 46. 42 Maiores e Melhores Empresas de 2002 (mesma área de atuação da Promon) Tabela 1- As maiores e melhores Classificação das empresas por receita operacional bruta – em US$ milhões 1. Norberto Odebrecht 867,1 2. Camargo Corrêa 589,3 3. C.R. Almeida 565,6 4. Andrade Gutierrez 431,8 5. Construtora Queiroz Galvão 396,9 6. OAS 289,5 7. Concreto Engemix 164,7 8. Via Dragados 133,5 9. Schahin 132,5 10. ETE 130,4 Fonte: Guia Exame Melhores e Maiores – Edição 2002. Tabela 2 - Liderança de mercado Mercado conquistado nas vendas das maiores – em % 1. Norberto Odebrecht 14,1 2. Camargo Corrêa 9,6 3. C.R. Almeida 9,2 4. Andrade Gutierrez 7,0 5. Construtora Queiroz Galvão 6,5 6. OAS 4,7 7. Concreto Engemix 2,7 8. Via Dragados 2,2 9. Schahin 2,2 10. ETE 2,1 Fonte: Guia Exame Melhores e Maiores – Edição 2002.
  • 47. 43 Tabela 3 - As melhores Classificação das empresas por pontos obtidos Ordem Pontos Vendas (em US$ milhões) 1. Geral-Damulakis 550 99,7 2. Racional 485 52,9 3. C.R. Almeida 385 565,6 4. Camargo Corrêa 360 589,3 5. Setal Construções 340 124,7 6. Queiroz Galvão 340 396,9 7. Gafisa 340 74,9 8. Delta Construções 290 73,6 9. Método 210 63,7 10. Galvão 200 43,7 Fonte: Guia Exame Maiores e Melhores – Edição 2002. Concorrentes Norberto Odebrecht Fundada em 1944, a Organização Odebrecht atua nas áreas de Engenharia e Construção e Química e Petroquímica, com participações nos setores de Infra- estrutura e Serviços Públicos. São mais de 28 mil funcionários em países da América do Sul, da América do Norte, da África e da Europa. O Brasil é o país-sede. As empresas de engenharia e construção da Odebrecht atuam de forma integrada, sob a liderança da Construtora Norberto Odebrecht S.A., tendo como foco a prestação de serviços EPCM (Engineering, Procuriment, Construction and Management – Engenharia, Suprimento, Construção e Gerenciamento). Sua larga experiência abrange a construção de edificações, usinas termoelétricas e hidroelétricas, centrais nucleares, usinas siderúrgicas, centrais petroquímicas, rodovias, ferrovias, portos e aeroportos e projetos de mineração, plataformas de operação offshore, saneamento básico e irrigação.
  • 48. 44 Presentes há mais de 20 anos no exterior, as empresas de engenharia e construção da Odebrecht são responsáveis pela maior exportação brasileira de serviços. Na área Química e Petroquímica, a Odebrecht adquiriu em 2001, em associação com o Grupo Mariani, o controle da Copene – Petroquímica do Nordeste S.A., central de matérias-primas do Pólo de Camaçari. Com a integração das empresas do setor, foi criada a Braskem, fazendo da Odebrecht o maior grupo petroquímico da América Latina. A Organização Odebrecht, em associação com a Bento Pedroso Construções, participa de concessões de serviços públicos em Portugal. No Brasil, mantém participação societária na empresa concessionária do segmento de saneamento Águas de Limeira S.A., através da – OSI – Odebrecht Serviços de Infra- estrutura S.A. constituída em 1997. Fundação Odebrecht Criada em 1965, a Fundação Odebrecht é uma instituição privada, sem fins lucrativos, mantida pelas empresas da Organização Odebrecht. Seu objetivo é promover a educação dos jovens para a vida. Para atingir esta meta, a Fundação investe na realização de programas educacionais e no aperfeiçoamento de políticas e ações desenvolvidas nos diferentes setores da sociedade brasileira. Na década de 90, as ações desenvolvidas pela Fundação Odebrecht beneficiaram cerca de 500 mil adolescentes e 12 mil educadores em todo o país. Núcleo de Memória Odebrecht O acervo do Núcleo da Memória Odebrecht visa manter vivos na lembrança de sucessivas gerações os resultados alcançados pelas gerações precedentes, por meio de publicações, documentos, depoimentos, iconografia e objetos que tenham valor histórico para a Organização. O Núcleo de Memória visa também tornar disponível o conhecimento acumulado nos 60 anos de existência da organização, consolidado em sua cultura explícita e ativa.
  • 49. 45 Camargo Corrêa Com 16 empresas e cerca de 35 mil funcionários, o Grupo Camargo Corrêa é hoje uma das maiores corporações privadas do país. Iniciou suas atividades como construtora, em 1939, e avançou para muitas outras áreas. Engenharia, produção de cimento, tecidos, calçados, siderurgia e metalurgia, meio ambiente, serviços na área de rodovias, geração e distribuição de energia elétrica são as áreas de atuação deste Grupo. Engenharia e construção Cinco empresas compõem a área de Engenharia e Construção (E&C): Construções e Comércio Camargo Corrêa (CCCC), CNEC Engenharia, Reago, Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário e Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas (CCES). Todas funcionam de maneira integrada e sob comando único, de modo a obter flexibilidade na busca de soluções para clientes dos mais diversos setores, com um portfólio de serviços abrangente. Energia A Camargo Corrêa Energia é uma empresa voltada à administração de negócios de geração e distribuição de energia elétrica. Por meio dela, o grupo participa da VBC, maior investidor privado no setor elétrico brasileiro, e desenvolve projetos de geração de energia. Gestão ambiental Na área de gestão ambiental, o grupo opera por meio de duas empresas, a Cavo e a Essencis. Trata-se de um mercado de procura crescente, devido à preocupação das empresas de considerarem os riscos ambientais na avaliação dos negócios.
  • 50. 46 Cimento Na área de cimento, o grupo opera por meio da Camargo Corrêa Cimentos, produzindo e comercializando cimento portland e branco, concreto, sílica ativa e argamassas especiais. Concessões rodoviárias O grupo Camargo Corrêa está presente no negócio de concessões rodoviárias com a sua controlada Camargo Corrêa Transportes (CCTrans), que tem como principal ativo a participação na Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR). A CCTrans controla, ainda, com 80% do capital, a SAO Parking, responsável pela administração do estacionamento do Aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Outros negócios e participações O grupo Camargo Corrêa tem negócios também nas áreas de Metalurgia, Tecnologia da Informação, Agropecuária e Transporte Aéreo e, ainda, detém participação na Usiminas, líder no mercado brasileiro de aços planos. Instituto Camargo Corrêa No ano de 2000 foi criado o Instituto Camargo Corrêa, com o objetivo de orientar as ações das empresas do Grupo Camargo Corrêa e direcionar seus investimentos sociais. Além de dar apoio financeiro a iniciativas que beneficiam prioritariamente as comunidades próximas às áreas em que estão instaladas as empresas do Grupo, o Instituto Camargo Corrêa é parceiro técnico de inúmeros projetos desenvolvidos por organizações não-governamentais. O Instituto também estimula e apóia a atividade social dos funcionários do Grupo Camargo Corrêa, com programas especiais de apoio financeiro para projetos comunitários. Sua missão é apoiar projetos de educação, saúde e cultura, desenvolvidos por organizações não-governamentais, prioritariamente nas áreas em que a Camargo Corrêa atua, dirigidos a crianças e adolescentes.
  • 51. 47 C.R. Almeida Adequando-se aos novos rumos da economia brasileira e da competitividade global, a nova estrutura administrativa do Grupo CR Almeida, um dos mais sólidos do Brasil, atua desde 1954, quando foi fundado com empresas coligadas nos setores de Engenharia de Construções, Concessões de Serviços Públicos, Mineração e Indústrias Químicas. Com atuação destacada no setor de construção pesada e com obras que ajudaram a construir o Brasil, o Grupo redirecionou nos últimos anos sua estratégia, ampliando suas áreas de atuação e incorporando novas unidades de negócio, como a concessão de serviços públicos. O Grupo CR Almeida atua em três grandes áreas de interesse: concessões de serviços públicos com a coligada Primav Ecorodovias, exercendo o controle acionário das empresas Ecovias, Ecovia e Ecosul; construção pesada com a empresa CR Almeida Engenharia de Obras e no segmento químico, representada pela IBQ Indústrias Químicas Ltda. A CR Almeida é responsável por importantes projetos de infra-estrutura no Brasil, desde o estádio do Maracanã, no Rio de Janeiro, passando por usinas hidroelétricas, barragens, aeroportos, ferrovias, obras metroviárias, saneamento, até a recente duplicação da Rodovia dos Imigrantes, em São Paulo, a maior obra rodoviária da América Latina neste século. Andrade Gutierrez A Andrade Gutierrez é um dos maiores grupos privados da América Latina. Atua, desde 1948, em construção pesada, concessões públicas, telecomunicações e investimentos imobiliários. O Grupo está organizado da seguinte forma: 1) Construção Pesada, com estruturas independentes de atuação para o Brasil “Construção Brasil' e para os demais países ”Construção Internacional”; 2) AG Concessões, holding das concessões de serviços públicos, cujas funções são o comando dos negócios existentes em rodovias, saneamento e transporte público, e o desenvolvimento de novas oportunidades;
  • 52. 48 3) AG Telecomunicações, holding dos negócios em telecomunicações, com a responsabilidade de coordenar e potencializar os negócios atuais no segmento e desenvolver oportunidades; 4) AG Investimentos Imobiliários, que desenvolve resorts e empreendimentos residenciais. Construção pesada Até meados de 2000, a construtora atuava por meio de duas divisões operacionais definidas ao longo dos anos, em função da estratégia de atuação e da divisão geográfica no Brasil e no exterior. A partir de março de 2004, o negócio de construção pesada passou a ter duas unidades independentes e bem distintas: uma, voltada para o mercado no Brasil “Construção Brasil”, e a outra, voltada para o mercado externo “Construção Internacional”. Brasil Com a reestruturação organizacional, a empresa passou a ter uma única unidade voltada exclusivamente para prospectar e desenvolver oportunidades de contratos no mercado brasileiro. Do potencial de R$ 40 bilhões em contratos previstos para o mercado de construção nos próximos três anos, a empresa pretende conquistar, ao menos, R$ 6 bilhões. A construtora tem mostrado enorme disposição para cumprir suas metas. No mercado de hidroelétricas, por exemplo, desde 1997, os consórcios dos quais a Andrade Gutierrez participou foram vencedores de projetos com 40% da capacidade de geração licitada. Internacional Focada principalmente nos mercados de Portugal e América Latina, a Construção Internacional obteve no ano de 2003 um lucro de US$ 1,7 milhão.
  • 53. 49 Telecomunicações A Andrade Gutierrez Telecomunicações (AG Telecom) distingue-se entre os negócios do Grupo pelo vigor apresentado nos investimentos de que participa. A empresa mantém em desenvolvimento os empreendimentos adquiridos ou criados internamente, em especial a Telemar – que vem se sobressaindo entre as companhias de telefonia privatizadas – e a Pegasus Telecom, além de buscar novas oportunidades, principalmente as relacionadas ou complementares aos negócios existentes. A AG Telecom participa do grupo de controle da Telemar Participações S/A, holding da Tele Norte Leste Participações S/A, a maior empresa privada nacional e maior companhia de telefonia fixa do país, com atuação em 16 Estados. A Telemar completou seu terceiro ano como privatizada em julho de 2001. Queiroz Galvão Reconhecido como um dos maiores grupos empresariais do país, a Queiroz Galvão desenvolve também atividades no setor de Empreendimentos Imobiliários desde 1977, contabilizando mais de 350 mil metros quadrados construídos, desenvolvendo um trabalho que é sinônimo de pontualidade e segurança. Os imóveis com a marca "Maria" passaram a ser uma referência no mercado imobiliário, refletindo o trabalho realizado por uma eficiente equipe de funcionários e marcado, sobretudo, pela qualidade e pelo uso de novas tecnologias. O Grupo Queiroz Galvão foi fundado no Recife, em 13 de abril de 1953. Com o passar dos anos, ampliou sua atuação, passando a abranger também as áreas de Rodovia, Saneamento, Exploração de Petróleo, Energia, Abastecimento, Concessão de Serviços Públicos, finanças, entre outras. Hoje, além de estar presente em várias cidades brasileiras, a Queiroz Galvão tem ramificações também no exterior.
  • 54. 50 OAS Na Indústria da Construção, a Construtora OAS Ltda. está presente em todo o país, atuando nos setores público, privado e de concessões. Esses setores são: Edificações, Indústrias, Transportes, Infra-estrutura, Petróleo, Saneamento, Concessões, Energia. Mercado Fundada em 1976, a construtora OAS Ltda. desenvolveu-se rapidamente, tornando-se uma das mais importantes empresas brasileiras do setor de Construção. Nos últimos 10 anos, sempre figurou entre as cinco melhores empresas nos rankings das publicações especializadas, obtendo o prêmio de Melhor Empresa da Revista Exame, por quatro anos consecutivos. Em 1996, foi classificada como a Maior Empresa Brasileira no Setor da Construção por Receita Operacional Bruta. Atividade Operacional A construtora OAS Ltda. atua em todo o território nacional, executando ou tendo executado obras em praticamente todos os Estados da Federação. Atualmente, tem forte presença nos setores público, privado e de concessões. Sua extensa experiência registra a concretização de uma grande variedade de projetos, nas mais diversas áreas: • Obras rodoviárias, ferroviárias e sistemas viários urbanos; • Obras de saneamento e meio ambiente, envolvendo sistemas de água, sistemas de esgoto, desassoreamento, canalizações e drenagens; • Obras de irrigação; • Obras de infra-estrutura e urbanização de favelas; • Obras em usinas hidroelétricas; • Obras industriais nos setores de papel e celulose, químico, siderúrgico, metalúrgico, alimentício, de bebidas, têxtil, petroquímico e de refino de petróleo;
  • 55. 51 • Obras de edifícios comerciais, hotéis, shoppings centers, super e hipermercados; • Obras de edifícios residenciais e conjuntos habitacionais; • Obras de edifícios administrativos, hospitais, escolas, teatros; • Barragens, túneis, pontes, viadutos, canais e outros tipos de obras especiais; • Obras marítimas e fluviais. Via Dragados Fundada em 1980, a Via Dragados S.A. é o resultado da associação entre a Via Engenharia S.A., com mais de 20 anos de experiência, e a Dragados Obras y Proyectos S.A. A Via Dragados atua, no Brasil, em obras importantes nos setores de infra-estrutura (construção pesada), construção por empreitada (pública ou privada) e concessões em geral. Schahin A Schahin atua, desde 1966, nos setores de Engenharia e Construção, Imobiliário, Telecomunicações, Concessões de Energia, Petróleo e Gás, Finanças (banco, corretora e financeira) e Monitoramento de Frotas Via Satélite. Sua filosofia de trabalho e seu espírito empreendedor, aliados à sua vocação para a engenharia, possibilitaram a execução de projetos inovadores e premiados em diversas áreas e a conquista de certificações de qualidade internacional. Patrocínios • Parcerialegria O Grupo Schahin, por meio do Banco Schahin, apoia a Parcerialegria, organização não-governamental voltada à capacitação e à inserção no mercado de trabalho de adolescentes de baixa renda, moradores de comunidades carentes. Além disto, o Grupo Schahin divulga internamente o trabalho da instituição e incentiva participação dos colaboradores em seus trabalhos voluntários.
  • 56. 52 ETE Fundada em 1969, a ETE – Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A. – participou da construção do cabo submarino Brasil-Canárias e do nascimento do sistema Telebrás e passou pela expansão da rede de telefonia de diversas capitais brasileiras. A ETE foi a primeira a instalar fibras ópticas no Brasil e construiu o primeiro tronco-óptico Rio-São Paulo, entre outros. Também conquistou desafios internacionais, como o projeto completo das redes de telefonia de 58 cidades da Nigéria. Produtos e serviços • Construção e manutenção de redes externas de telecomunicações; • Construção e manutenção de redes fixas de telecomunicações; • Construção de troncos-ópticos interurbanos; • Construção de rede wireless (sem fio); • Construção e manutenção de redes de energia. Geral Damulakis Áreas de atuação Onshore e Offshore • Construção e montagem de dutos; • Montagens industriais - indústria petroquímica e refinarias; • Manutenção de dutos; • Construção e manutenção de instalações de produção de petróleo e gás. Certificações A GDK Engenharia S.A. está qualificada na ISSO 9002, ISSO 14.001 e na OHSAS 18.001 na construção de oleodutos, gasodutos e instalações industriais.
  • 57. MATRIZ DE CONCORRÊNCIA 53
  • 58. 54 3.5 Governo Órgãos governamentais, em âmbito federal, estadual e municipal, compõem um dos públicos estratégicos da Promon, pois a organização desenvolve relações de negócios, parcerias e interesse de mercado com esse público. Devido a esses fatores, relacionamos a seguir os principais órgãos que atuam nas áreas de interesse da Promon. Ministério de Ciência e Tecnologia14 Políticas atuais no setor de Tecnologia O Brasil vem desenvolvendo uma política estruturada para o setor, apoiada em três aspectos fundamentais: • Desenvolvimento de bens finais (hardware), buscando a inovação tecnológica; • Política de desenvolvimento de software; • Reestruturação e desenvolvimento do setor de Microeletrônica. Essas características visam, tanto isoladamente como em conjunto, criar condições de modificação do cenário das tecnologias de informação no país, no seu conceito de produção, viabilizando a participação do setor no mercado internacional. Desenvolvimento do Hardware A política de desenvolvimento de bens finais (de hardware), apoiada em legislação específica, nova lei de Informática, Lei n° 10.176/01, aprovada em 27 de dezembro, p.p., e sancionada em 11 de janeiro de 2001, prioriza a pesquisa e o desenvolvimento (P&D), contribui para a descentralização regional do conhecimento, para a modernização da infra-estrutura e para o desenvolvimento de produtos no Brasil, em parceria com o setor privado, visando consolidar no país a geração de produtos para os mercados de países em desenvolvimento, tendo como objetivo a 14 Retirado do site www.mct.gov.br, acesso em 20/04/2004.
  • 59. 55 América Latina, a China, países africanos e asiáticos, dentro do fortalecimento das relações sul-sul. Excelência em Software Ao longo da existência da Política Nacional de Informática, construiu-se um cenário propício à consolidação do país como produtor mundial de software – setor dotado de forte dinamismo inovador e que constituiu em elemento central no novo paradigma tecno-econômico, sendo instrumento central na redução dos riscos e dos custos nos processos de produção de bens de serviço. Após o crescimento médio anual de 19% na década de 90, o mercado interno brasileiro de software está estimado para o ano de 2001 em US$ 3,4 bilhões. Se considerar em conjunto com os serviços técnicos de informação, o mercado do setor de Tecnologia da Informação – Tis – atingirá a cifra de US$ 7,7 bilhões.15 A nova política de software propõe uma nova abordagem para a formação de recursos humanos na área, com implantação de fábricas de software como regime de complementação da formação, uma auto regulamentação desafiadora para o setor, ações relacionadas com a estruturação de marketing internacional e programa de parcerias entre empresas de diversos países, para incentivar a expansão de mercado dessa indústria, criando uma gestão em conjunto com o setor privado e acadêmico, que permite um constante direcionamento das ações num setor onde o dinamismo é a principal característica. Investimentos em Microeletrônica Iniciou-se uma ofensiva no setor de Microeletrônica, visando estruturá-lo, em função de uma demanda crescente de produtos importados, em sua maioria circuitos integrados, cujas importações até setembro de 2000 já haviam superado US$ 1,2 bilhão, mas também com a participação de outros componentes importantes, como fibras ópticas, lasers e similares. Além dessa ofensiva, levou-se em conta a importância da indústria de microeletrônica pelos aspectos tecnológicos, industrial e comercial, considerando 15 Extraído do site www.mct.gov.br, acessado em 20/04/2004.
  • 60. 56 que os semicondutores em geral e, mais especificamente, os circuitos integrados estão cada vez mais complexos, retendo a maior parte do conhecimento agregado existente nos produtos de tecnologias da informação. Política Nacional de Informação Tecnologia da Informação As intensas transformações que vêm ocorrendo na economia mundial estão forçando os países a buscar uma nova estratégia de desenvolvimento, não mais baseada em recursos naturais herdados que ajudavam a embasar a lei das vantagens comparativas, mas na complexa química entre capital humano, tecnologia e flexibilidade institucional. As ações desenvolvidas ao longo das últimas décadas pelo Governo brasileiro vêm contribuindo ativamente para a promoção da inserção competitiva da indústria brasileira de tecnologias da informação no mercado concorrencial, através de ações aplicadas nas áreas tecnológica e industrial, voltadas à geração de tecnologias e maior agregação de valor nas cadeias produtivas. Essas ações tiveram como conseqüência o melhor aproveitamento de nichos de mercado, assim como serviam de atração para novos investimentos externos, tornando a produção no mercado interno economicamente interessante e abrindo possibilidades reais de entrada no mercado internacional com aqueles produtos. Nesse contexto, a indústria de informática no Brasil, com o projeto de abertura comercial, sobreviveu a um período de transição para um regime consideravelmente novo, marcado pelo fim da reserva de mercado para a informática (em outubro de 1992) e da reforma de proteção comercial, que removeu barreiras não-tarifárias e instituiu um programa de redução do nível da dispersão das alíquotas do imposto de importação. A década de 90 iniciou-se com uma mudança expressiva na política de informática do país, rumo a um modelo mais aberto, simbolizado pela redução significativa de alíquotas de importação para diversos itens. A necessária preocupação em dar suporte à indústria instalada no país e a exigência de criar o ambiente de atratividade para o capital externo, como comentado, culminou na
  • 61. 57 sanção da Lei n° 8248/91 de Incentivos Fiscais em Informática, que só foi regulamentada em 1993.16 Por outro lado, o início da década foi marcado pelo lançamento de várias iniciativas nacionais em Informática, sob a égide do Ministério da Ciência e Tecnologia. • Rede Nacional de Pesquisa – RNP – visava implantar a internet para educação e pesquisa em todo o país; • Programa Temático Multiintitucional em Ciência da Computação – ProTeMCC – visava estruturar e apoiar um modelo de pesquisa consorciada entre entidades acadêmicas e o setor privado; • Software para Exportação – SOFTEX – visava estruturar e coordenar um esforço nacional para incrementar significativamente a exportação de software produzido no país; • Sistema Nacional de Processamento de Alto Desempenho – SINAPAD – visava implantar um conjunto de centros prestadores de serviços de supercomputação no país. As primeiras três iniciativas foram coordenadas conjuntamente pela Secretaria de Políticas de Informática – SEPIN/MCT – compondo os chamados Programas Prioritários em Informática (PPI), para fins de beneficiamento, segundo os termos da Lei n° 8248/91. Essas iniciativas tiveram considerável sucesso. A RNP – Rede Nacional de Pesquisa – , em particular, teve papel crucial não somente na montagem de serviços de internet para a área acadêmica, mas especialmente na transição e na montagem de um modelo de serviços abertos em internet no país. O programa ProTeM-CC capacitou a comunidade de pesquisa para articular projetos coletivos, em cooperação com o setor privado no país e com grupos de pesquisa no exterior; e o SOFTEX, criado inicialmente com foco no apoio à exportação de software desenvolvido no país, tem contribuído ativamente para a criação de novas empresas de software no país e apoiado a comercialização de software brasileiro nos mercados internos e externo, com igual ênfase. 16 Extraído em www.mct.gov.br, acessado em 20/04/2004.
  • 62. 58 Órgãos vinculados ao Ministério da Ciência e Tecnologia • Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia – CCT; • Conselho Nacional de Informátoica e Automação – CONIN; • Comissão técnica Nacional de Biossegurança – CTNBio; • Comissão de Coordenação das Atividades de Meteorologia, Climatologia e Hidrologia; • Agência Espacial Brasileira – AEB; • Comissão Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq; • Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. Ministério de Minas e Energia Principais programas Luz para Todos Tem o objetivo de levar energia elétrica para mais de 12 milhões de pessoas até 2008. O programa, coordenado pelo Ministério de Minas e Energia com participação da Eletrobrás e de suas empresas controladas, atenderá a uma população equivalente aos Estados do Piauí, do Mato Grosso do Sul, do Amazonas, além do Distrito Federal. Programa Nacional de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural – PROMIN O PROMIN tem como objetivos: • Fazer da produção de petróleo e gás natural, transporte marítimo e dutoviário, refino e distribuição de derivados, oportunidades de crescimento para a indústria nacional de bens e serviços, criando empregos e gerando riquezas para o Brasil;
  • 63. 59 • Maximizar a participação da indústria nacional de bens e serviços, em bases competitivas e sustentáveis, na implantação de projetos de óleo e gás no Brasil e no exterior. Programa de Desenvolvimento Energético dos Estados e Municípios – PRODEEM O PRODEEM tem por objetivo atender às localidades isoladas, não supridas de energia elétrica pela rede convencional, obtendo essa energia de fontes renováveis locais, de modo a promover o desenvolvimento auto-sustentável, social e econômico dessas localidades. Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica – PROINFA O PROINFA é um importante instrumento para a diversificação da matriz energética nacional, garantindo maior confiabilidade e segurança ao abastecimento de energia elétrica. O programa, coordenado pelo Ministério de Minas e Energia – MME, estabelece a contratação de 3.300 MW de energia no Sistema Interligado Nacional – SIN – produzidos por fontes eólica, biomassa e pequenas centrais hidrelétricas – PCHs, sendo 1.100 MW de cada fonte. Criado em 26 de abril de 2002, pela Lei n° 10.438, o PROINFA foi revisado pela Lei 10.762, de 11 de novembro de 2003, que assegurou participação de um maior número de Estados no programa, incentivo à indústria nacional e exclusão dos consumidores de baixa renda do pagamento do rateio da compra da nova energia. O PROINFA contará com o suporte do BNDES, que criou um programa de apoio a investimentos em fontes alternativas renováveis de energia elétrica. Agências reguladoras submetidas ao Ministério de Minas e Energia Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL A missão da ANEEL é proporcionar condições favoráveis para que o mercado de energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade.
  • 64. 60 Agência Nacional do Petróleo – ANP Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS O ONS foi criado em 1998, com a finalidade de operar o Sistema Interligado Nacional – SIN – e administrar a rede básica de transmissão de energia em nosso país. Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL A missão da ANATEL é promover o desenvolvimento das telecomunicações do país, de modo a dotá-lo de moderna e eficiente infra-estrutura de telecomunicações, capaz de oferecer à sociedade serviços adequados, diversificados e a preços justos, em todo o território nacional. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior Competência O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior foi criado pela Medida Provisória nº 2.123-27, de 27/12/2000 – DOU 28/12/2000, tendo como área de competência os seguintes assuntos: • Política de desenvolvimento da indústria, do comércio e dos serviços; • Propriedade intelectual e transferência de tecnologia; • Metrologia, normalização e qualidade industrial; • Políticas de comércio exterior; • Regulamentação e execução dos programas e atividades relativas ao comércio exterior; • Aplicação dos mecanismos de defesa comercial; • Participação em negociações internacionais relativas ao comércio exterior; • Formulação da política de apoio à microempresa, empresa de pequeno porte e artesanato; • Execução das atividades de registro do comércio. Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior estão vinculadas as seguintes entidades: • Superintendência da Zona Franca de Manaus (SUFRAMA); • Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI);
  • 65. 61 • Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO); • Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Missão: Construir um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria com setores produtivos, através de ações que resultem na melhoria da qualidade de vida da população. Parceria Público-Privada – PPP O projeto de lei institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada, no âmbito da administração pública. CAPÍTULO I DO OBJETO E ÂMBITO DE APLICAÇÃO Art. 1° Esta Lei institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Parágrafo único. Esta Lei se aplica aos órgãos da administração direta, aos fundos especiais, às autarquias, às fundações públicas, às empresas públicas, às sociedades de economia mista e às demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. CAPÍTULO II DO CONTRATO DE PARCERIA PÚBLICO-PRIVADA Seção I Conceito e Princípios Art. 2° Para os fins desta Lei, considera-se contrato de parceria público-privada o acordo firmado entre a administração pública e entes privados, que estabeleça vínculo jurídico para implantação ou gestão, no todo ou em parte, de serviços, empreendimentos e atividades de interesse público, em que o financiamento e a responsabilidade pelo investimento e pela exploração incumbem, ao partícipe privado, observadas as seguintes diretrizes:
  • 66. 62 I - eficiência no cumprimento das missões de Estado e no emprego dos recursos da sociedade; II - respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos serviços e dos entes privados incumbidos da sua execução; III - indelegabilidade das funções de regulação, jurisdicional e do exercício de poder de polícia; IV - responsabilidade fiscal na celebração e execução das parcerias; V - transparência dos procedimentos e das decisões; VI - repartição dos riscos de acordo com a capacidade dos partícipes em gerenciá- los; e VII - sustentabilidade financeira e vantagens sócioeconômicas do projeto de parceira. Seção II Do Objeto Art. 3º Pode ser objeto de parceria público-privada: I - a delegação, total ou parcial, da prestação ou exploração de serviço público, precedida ou não da execução de obra pública; II - o desempenho de atividade de competência da administração pública, precedido ou não da execução de obra pública; III - a execução de obra para a administração pública; e IV - a execução de obra para sua alienação, locação ou arrendamento à administração pública. § 1º As modalidades contratuais previstas nesta Lei, bem como as demais modalidades de contratos previstas na legislação em vigor, poderão ser utilizadas individual, conjunta ou concomitantemente em um mesmo projeto de parceria públicoprivada, podendo submeter-se a um ou mais processos de licitação. § 2º Nas concessões e permissões de serviço público, a administração pública poderá oferecer ao parceiro privado contraprestação adicional à tarifa cobrada do usuário, ou, em casos justificados, arcar integralmente com sua remuneração. § 3º Nas hipóteses de execução de obra, ao término da parceria público-privada, a propriedade do bem móvel ou imóvel caberá à administração pública, independentemente de indenização, salvo disposição contratual em contrário.
  • 67. 63 Principais órgãos reguladores de certificações Inmetro O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Inmetro – é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei n° 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo ao último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira. No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade, por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Sua missão é promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da economia, através da metrologia e da qualidade. Associação brasileira de normas técnicas – ABNT É o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como Fórum Nacional de Normalização – ÚNICO – através da Resolução n.º 07 do CONMETRO, de 24/08/1992. É membro-fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização). A ABNT é a única e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades internacionais: • ISO – International Organization for Standardization; • IEC – International Electrotechnical Comission;
  • 68. 64 • COPANT – Comissão Panamericana de Normas Técnicas; • AMN – Associação Mercosul de Normalização. 3.6 Governança Corporativa Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.17 Governança Corporativa é um nome para o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de Administração. (LODI, 2000, p 254.) A forma como estruturar a administração de uma sociedade de forma a dar transparência a seus acionistas e ao mercado com relação ao processo de tomada de decisão e dos atos praticados pelos seus administradores ganhou evidência. O mercado está hoje a exigir essas informações das pessoas responsáveis por transmiti-la – Conselho de Administração – de modo transparente e socialmente responsável. “As empresas que se dispõem a ter um balanço mais transparente e aumentar a participação dos acionistas minoritários em seus conselhos, podem entrar nesse novo mercado. Quanto mais transparente e mais ética for a empresa, mais atração ela irá exercer sobre seus investidores," diz Luiz Leonardo Cantidiano, presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). A valorização e a liquidez das ações de um mercado são influenciadas positivamente pelo grau de segurança que os direitos concedidos aos acionistas oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas empresas. Essa é a premissa básica do novo mercado. A entrada de uma empresa no Novo Mercado significa a adesão a um conjunto de regras societárias, genericamente chamadas "boas práticas de governança corporativa", mais rígidas do que as presentes na legislação brasileira. Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem, ampliam os direitos dos 17 Retirado do site www.ibgc.org.br, acesso em 02/05/2004
  • 69. 65 acionistas, melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas pelas companhias e, ao determinar a resolução dos conflitos por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a segurança de uma alternativa mais ágil e especializada. Essas premissas não devem ser descartadas em empresas de capital fechado, como a Promon, que possui modelo acionário participativo, composto pelo quadro de funcionários. A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade. Para que essa tríade esteja presente em suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente. No entanto, nem sempre as empresas contam com conselheiros qualificados para o cargo e que exerçam, de fato, sua função legal. Essa deficiência tem sido a raiz de grande parte dos problemas e fracassos nas empresas, na maioria das vezes decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da Diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros), erros estratégicos (decorrentes de muito poder concentrado numa só pessoa, normalmente o executivo principal) ou fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de interesses). A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE – desenvolveu uma lista de Princípios de Governança Corporativa e promove periodicamente, em diversos países, mesas de discussão e avaliação do desenvolvimento da governança. Também lançou, junto com o Banco Mundial, em setembro de 1999, o “Global Corporate Governance Forum” , com o objetivo de dar abrangência, importância e visibilidade mundial ao tema.
  • 70. 66 O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno da governança corporativa. Neste caso, a prática da boa governança corporativa transmite credibilidade e motivação para os investidores, que passam a perceber a postura da empresa de forma ética e transparente. 3.7 Responsabilidade Empresarial Tendo em vista a importância da responsabilidade empresarial para a construção de uma imagem positiva às organizações, em quaisquer que sejam suas áreas de atuação, expõem-se a seguir uma breve explanação sobre a crescente preocupação com a sociedade e o meio ambiente. Em seguida, apresentamos os indicadores do Instituto Ethos18 das empresas em responsabilidade social. O novo contexto econômico e a responsabilidade social das empresas Um dos traços mais impactantes da recente evolução da economia mundial tem sido a integração dos mercados e a queda das barreiras comerciais. Para grande parte das empresas, isso significou a inserção, muitas vezes forçada, na competição em escala planetária. Em curto espaço de tempo, elas se viram compelidas a mudar radicalmente suas estratégias de negócio e seus padrões gerenciais para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades decorrentes da ampliação de seus mercados potenciais e do surgimento de novos concorrentes e novas demandas da sociedade. Paralelamente, as organizações tiveram que passar a acompanhar a acelerada evolução tecnológica e o aumento do fluxo de informações, que se tornou exponencial com o avanço da internet. 18 O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, organização sem fins lucrativos fundada em 1998, tem como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável. Dissemina a prática de responsabilidade social por meio de atividades de intercâmbio de experiências, publicações, programas e eventos voltados para seus associados e para a comunidade de negócios em geral.
  • 71. 67 Nesse cenário, são profundas as mudanças no modo de as sociedades se organizarem. Alteram-se os papéis dos Estados nacionais, das empresas e das pessoas. Redefine-se a noção de cidadania e constituem-se modalidades inovadoras de direitos coletivos. O crescimento vertiginoso do chamado Terceiro Setor, com a proliferação das organizações não-governamentais e as diversas certificações e exigências para com o meio ambiente, configura uma verdadeira revolução cívica, que o mundo da Internet e das comunicações vem potencializar. Esse contexto apresenta como desafio para as empresas a conquista de níveis cada vez maiores de competitividade e produtividade e introduz a preocupação crescente com a legitimidade social de sua atuação. Como resposta, as empresas passam a investir em qualidade, num aprendizado dinâmico que se volta inicialmente para os produtos, evolui para a abordagem dos processos, até chegar ao tratamento abrangente das relações compreendidas na atividade empresarial, com os empregados, os fornecedores, os consumidores e os clientes, a comunidade, a sociedade e o meio ambiente. A gestão empresarial que tenha como referência apenas os interesses dos acionistas (shareholders) revela-se insuficiente no novo contexto. Ele requer uma gestão equilibrada pelos interesses e pelas contribuições de um conjunto maior de partes interessadas (stakeholders). A busca de excelência pelas empresas passa a ter como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Ética e qualidade nas relações A atuação baseada em princípios éticos elevados e a busca de qualidade nas relações são manifestações da responsabilidade social empresarial. Numa época em que os negócios não podem mais se dar em segredo absoluto, a transparência passou a ser a alma do negócio: tornou-se fator de legitimidade social e importante atributo positivo para a imagem pública e a reputação das empresas. É uma exigência cada vez mais presente a adoção de padrões de conduta ética que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relações de qualidade constroem-se a partir de valores e condutas capazes de satisfazer necessidades e interesses dos parceiros, gerando valor para todos. Empresas socialmente responsáveis estão melhor preparadas para assegurar a sustentabilidade a longo
  • 72. 68 prazo dos negócios, por estarem sincronizadas com as novas dinâmicas que afetam a sociedade e o mundo empresarial. O necessário envolvimento de toda a organização na prática da responsabilidade empresarial gera sinergias, precisamente com os públicos dos quais ela tanto depende, que fortalecem seu desempenho global. A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores. Faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa. A prática da responsabilidade empresarial revela-se internamente na constituição de um ambiente de trabalho saudável e propício à realização profissional das pessoas. A empresa, com isso, aumenta sua capacidade de recrutar e manter talentos, fator-chave para seu sucesso numa época em que criatividade e inteligência são recursos cada vez mais valiosos. A competição acirrada torna vital a fidelização de consumidores e clientes, que têm cada vez mais acesso à informação e à educação. A adoção de um comportamento que ultrapassa as exigências legais agrega valor à imagem da empresa, aumentando o vínculo que seus consumidores e clientes estabelecem com ela.
  • 73. 69 Empresas associadas ao Instituto Ethos O Instituto Ethos, entre uma de suas atividades, desenvolve indicadores de responsabilidade social que visam diagnosticar e apresentar um panorama global em diversos aspectos sobre o tema em empresas do primeiro e segundo setores. Estes indicadores permitem a avaliação da gestão no que diz respeito à incorporação de práticas de responsabilidade social, além do planejamento de estratégias e do monitoramento do desempenho geral da empresa. Com base em indicadores de responsabilidade social empresarial, o Instituto Ethos apresenta diagnóstico sobre o tema, em sete pontos de análise. São eles: Tabela 4: Lista das 10 Maiores Empresas Associadas: Nome Fantasia Estado Banco do Brasil DF Banco Bradesco SP Carrefour SP Pão de Açúcar SP Banco Itaú SP McDonalds SP Petrobras SP Camargo Corrêa RJ Volkswagen SP Atento SP Fonte: www.ethos.org.br, acessado em 24/04/2004.
  • 74. 70 Resultados 2001 Apresenta-se abaixo o resultado do grupo de empresas que utilizaram os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial – versão 2001 para obter um autodiagnóstico de sua performance nos sete grandes temas relevantes em Responsabilidade Social Empresarial. Tabela 5: Indicadores Ethos – Resultados da versão 2001 Empresas Melhor Tema Benchmarking19 20 participantes performance/tema21 2000 2001 2000 2001 2000 2001 Valores e 7,40 8,12 5,77 5,71 8,96 10,00 transparência Público interno 7,36 8,15 5,39 5,79 8,12 9,16 Meio Ambiente 7,58 8,52 3,56 5,16 10,00 10,00 Fornecedores 7,28 8,12 5,37 5,21 8,75 9,99 Consumidores e 8,72 9,08 7,06 7,29 10,00 10,00 Clientes Comunidade 8,92 8,98 5,73 5,94 10,00 10,00 Governo/sociedade 7,50 8,79 5,61 6,20 9,37 9,99 Fonte: www.ethos.org.br, acessado em 24/04/2004. a) Setores O setor de Distribuidores de Energia obteve participação significante, representando 20,16% do total de empresas participantes e compondo 30% do grupo de benchmarking. Isso revela a importância do envolvimento de associações empresariais como a Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica – Abradee –, tanto por motivar as empresas a participar e aprimorar os Indicadores Ethos para atender às peculiaridades de seu setor, quanto pelo fator alcance (pois em Estados como Rondônia, Roraima e Rio Grande do Norte apenas empresas da Abradee responderam aos Indicadores). 19 Aqui, benchmarking se configura como o grupo de empresas pesquisadas pelo próprio Instituto Ethos. 20 Empresas que encaminham espontaneamente as pesquisas avaliativas ao Instituto Ethos. 21 Melhores projetos desenvolvidos em responsabilidade social nas empresas pesquisadas.
  • 75. 71 O grupo de benchmarking é composto por Distribuidores de Energia (30%) e Siderurgia (20%), e os 50% restantes estão divididos entre: Alimentos, Bancos, Fumo, Mineração e Cosméticos. Gráfico 2 – Divisão do grupo de Benchmarking 11% 11% 34% 11% 11% 22% Distr. Energia Elétrica Siderurgia Alimentos Fumo Mineração Cosméticos 22 Fonte: www.ethos.org.br, acessado em 24/04/2004. b) Porte Dentre as 119 empresas que responderam aos Indicadores Ethos 2001, 66,40% são empresas de grande porte (mais de 500 funcionários); 16,80% são empresas de porte médio (de 100 a 500 funcionários); 15,12% de pequeno porte (de 20 a 100 funcionários) e 1,68% micro empresas (de 1 a 20 funcionários). Esta tabela mostra o desempenho das empresas nos sete temas separados de acordo com o porte: 22 Acessado em www.ethos.org.br, em 20/04/04
  • 76. 72 Tabela 6: Divisão das empresas por porte e suas respectivas notas nos pontos de análise. Tema Grande porte Médio porte Pequeno porte Micro Valores e 6,11 4,92 5,06 6,62 transparência Público Interno 6,36 4,98 4,49 5,55 Meio ambiente 5,82 4,02 3,56 4,37 Fornecedores 5,78 4,96 3,83 2,96 Consumidores e 7,87 6,24 6,55 7,49 Clientes Comunidade 6,71 4,70 5,22 6,66 Gov. Sociedade 6,93 4,80 5,29 5,78 Fonte: www.ethos.org.br Gráfico 3 - Divisão das empresas por porte e suas respectivas notas nos pontos de análise (com visualização comparativa). Fonte: www.ethos.org.br, acessado em 24/04/2004. O desempenho do grupo de benchmarking da versão 2001, formado exclusivamente por empresas de grande porte, foi superior ao de 2000, com médias variando entre 8,12 (Valores e Transparência) e 9,08 (Consumidores e Clientes).
  • 77. 73 c) Região A maior concentração de empresas participantes localiza-se na região Sudeste (60%); seguida pela região Sul (20%). A região Centro Oeste participa com 9%; a Nordeste, com 7%,e a região Norte, com 4% das empresas. Gráfico 4 – Segmentação por região Segmentação por região 7% 4% 9% 20% 60% Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste Norte
  • 78. 74 O grupo de benchmarking é formado por empresas de apenas duas regiões: Sudeste, com 80%; e Nordeste, com 20%; apesar de seu pequeno número de participantes. Gráfico 5 - Empresas do grupo de benchmarking23 3.8 Imprensa Com relação à imprensa, foram analisados os clippings selecionados a partir do site da Promon. O aspecto avaliado foi a freqüência de notícias nos anos de 2002 e 2001 nos diversos veículos de imprensa – segmentados e gerais. Nessa avaliação, contatou-se que a estratégia da Promon para a mídia em 2001 foi concentrar os esforços de divulgação em veículos de maior alcance, como, por exemplo, O Estado de S. Paulo, Gazeta Mercantil e Valor Econômico. Já em 2002, houve significativa mudança de foco e percebeu-se que as notícias se apresentaram na imprensa com foco no produto (serviço), principalmente pela forte presença em veículos especializados das áreas de Engenharia e Tecnologia, representando uma perceptível alteração nos planos de divulgação da organização. Neste sentido, a assessoria de imprensa tem a responsabilidade de analisar as tendências de mercado e encaixar notícias da Promon. Ao longo do ano, a A4 também sugere pautas para revistas como a Exame e planeja ações para aumentar a exposição do negócio, com cautela para que a imagem do cliente não seja arranhada. 23 Empresas pesquisadas diretamente pelo Instituto Ethos.
  • 79. PESQUISA
  • 80. 75 4. PESQUISA Introdução O nível de qualidade da comunicação de uma organização é avaliado através de processos que mensurem a qualidade da informação gerada pela empresa e as opiniões das pessoas envolvidas. É arriscado esperar que um plano de comunicação dê certo sem nenhuma correção de percurso e nem é seguro apenas observar e imaginar quais mudanças seriam necessárias para o acerto do plano. A comunicação é dinâmica e subjetiva, envolve a percepção e expectativas dos envolvidos e deve passar por uma avaliação precisa dos comportamentos e necessidades. Além da avaliação do comportamento humano, é preciso levar em conta que as organizações estão em constante processo de mudança e que todos os programas precisam passar por aperfeiçoamentos constantes. Por esse motivo optamos por sugerir ao cliente Promon, uma pesquisa com os clientes corporativos e imprensa, como descreveremos a seguir no projeto de pesquisa. 4.1 Projeto de Pesquisa Problema O projeto de pesquisa Promon parte da real necessidade de informação e entendimento do contexto que vive a empresa e seus clientes. Por ser uma empresa que tem como campo de atuação segmentos diferenciados, a Promon se apresenta ao mercado com os nomes: Promon, Promon Engenharia e Promon Tecnologia. Sobre essa questão existe divergência de opiniões. Alguns acreditam que a falta de unicidade do nome torna-se um problema em relação à identificação dos atributos da marca Engenharia ou Tecnologia pelos clientes. O aspecto de heterogeneidade da identidade e da imagem da Promon influencia a perda de clientes estratégicos, devido à pulverização das atenções às diferentes atividades da
  • 81. 76 empresa, e na captação de novos clientes, pois nos últimos dez anos, seu principal foco comercial, as empresas estatais, sofreram privatizações, forçando a uma apresentação estratégica da Promon voltada para um mercado de organizações privadas, sujeitas a leis de mercado e dispostas a avançar em novos negócios. Por não haver um bom conhecimento dos segmentos de atuação por parte dos clientes, acredita-se que um cliente de engenharia não compraria um serviço de tecnologia, por exemplo, pelo escopo do trabalho ser diferenciado. Outro aspecto a ser avaliado, é que o nome Promon é apenas diferenciado em relação ao nome seguinte, que identifica em qual empresa trabalha (Tecnologia e Engenharia), não havendo, portanto qualquer mal entendimento com os atributos agregados a marca. A fim de responder a problemática acima, o projeto de pesquisa será voltado para o público externo. A justificativa para não aplicar a pesquisa com o público interno pode ser entendida ao analisar que as ações propostas abrangem um posicionamento estratégico institucional e não excluem o público interno. Não há, internamente, qualquer mal entendido com relação aos atributos agregados a marca Promon. Percebe-se ainda, que todos os colaboradores têm conhecimento abrangente dos segmentos de atuação da Promon, ou seja, a falta de unicidade no nome não atrapalha a identificação dos atributos agregados à marca e aos valores inerentes à empresa. Conclui-se, portanto que a pesquisa tem o propósito de identificar se há falha no posicionamento com relação ao público externo. Acredita-se que há um problema no que tange a via de comunicação de fora para dentro e não de dentro para fora.
  • 82. 77 Vale ressaltar que o fato de não aplicar a pesquisa com o público interno, não significa excluí-lo em ações estratégicas ou não considerá-lo como diferencial para um plano de comunicação de sucesso. Público Alvo Cliente corporativo. Imprensa geral e especializada de engenharia e tecnologia. Objetivo Primário Identificar a percepção do cliente e da imprensa da identidade, imagem e valor das marcas Promon, Promon Engenharia e Promon Tecnologia, tentando reconhecer pontos fortes e fracos na visão desses públicos, que poderiam ser potencializados na incorporação das marcas, assim como identificar quais os atributos agregados à marca. Objetivo Secundário Identificar se haverá um maior benefício da Promon Engenharia em detrimento da Promon Tecnologia, no processo de incorporação das marcas. Hipóteses Os públicos imprensa e clientes conhecem apenas a marca e a área de negócio com a qual se relacionam; A mídia tem pleno conhecimento dos segmentos de atuação da Promon; Os atributos das marcas podem ser utilizados para formar uma marca única, com um mesmo padrão de comunicação. A unificação potencializa os
  • 83. 78 diversos segmentos de atuação da empresa por identificar um mesmo padrão de qualidade; O segmento da Promon Engenharia, por estar há mais tempo no mercado e realizar projetos vultuosos, acaba sendo mais reconhecido que o segmento da Promon Tecnologia; A unificação das marcas poderá enaltecer os atributos da Promon Tecnologia, porém desgastar os atributos construídos ao longo do tempo pela Promom Engenharia. Público Alvo/ Universo O projeto de pesquisa será voltado para o público externo. Considera-se neste caso como público externo: Clientes corporativos - ambas áreas de negócio, tecnologia e engenharia, conforme descrito no Cápitulo 2, Perfil de Mercado, item 3.3 Principais clientes da Promon. Mídia – órgãos de imprensa especializada e geral seguindo critério de publicação analisado no item 2.3 Imprensa Seleção da Amostra A seleção da amostra foi baseada no mailing enviado pela assessoria de imprensa da Promon. O material fornecido continha: • 21 contatos de imprensa especializada de engenharia • 60 contatos de imprensa especializada de tecnologia • 07 contatos de imprensa geral A fim de delimitar o universo (pelo curto espaço de tempo para obter as respostas) foi colhida uma amostra compreendendo 20 contatos: • 10 de imprensa especializada:
  • 84. 79 o 5 de engenharia o 5 de tecnologia • 10 de imprensa geral O critério utilizado para a escolha da amostra foi o de representatividade e abrangência. Para a pesquisa com clientes corporativos utilizamos um universo compreendendo: • 14 clientes de tecnologia • 13 clientes de engenharia Metodologia Para atingir os objetivos do projeto de pesquisa a Ato Comunicação optou por utilizar como técnica de pesquisa a sondagem. Sendo assim, foi elaborado um roteiro compreendendo os principais itens que responderiam as hipóteses formuladas. Observações: Antes de aplicar as pesquisas com cliente corporativo e com a imprensa a Ato Comunicação preparou uma apresentação com os itens abordados na pesquisa para aprovação da Promon. A Promon decidiu-se por não aplicar a pesquisa com clientes corporativos, pois eles já responderiam uma pesquisa de satisfação elaborada por uma empresa contratada. A Ato Comunicação sugeriu então adicionar quatro perguntas à pesquisa de satisfação realizada pela Promon; são elas: 1. Cite quais segmentos de atuação da Promon você conhece.
  • 85. 80 2. Ao contratar um novo serviço oferecido pelos demais segmentos de atuação da Promon, quais aspectos você consideraria comparando aos serviços já prestados. 3. Os atributos intangíveis são recursos não materiais controlados pela empresa capazes de agregar benefícios/valores ao negócio e à empresa. Considerando a frase citada, quais atributos intangíveis você associa à marca Promon? O que o faz lembrá-los? 4. Como você avalia o relacionamento da Promon com a sua empresa? As questões foram aprovadas, adequadas a metodologia da empresa que realizou o trabalho de pesquisa e incluídas na pesquisa de satisfação. A tabulação foi enviada à Ato Comunicação em outubro de 2004. Não tivemos acesso a pesquisa na íntegra e nem a metologia utilizada, porém a análise do resultado foi feita juntamente a análise da pesquisa realizada com a imprensa. 4.2 Roteiro para sondagem Público: imprensa 1. Dados do entrevistado: a. Veículo: (Exame/ Gazeta Mercantil , etc) b. Mídia: impressa/eletrônica c. Imprensa: geral/especializada d. Editoria: economia/engenharia/tecnologia/mercados/outros e. Cargo: editor-chefe/editor/jornalista/repórter 2. Você conhece a Promon?
  • 86. 81 3. Em caso positivo, como descreveria a Promon? (ramo de atuação, posicionamento de mercado, força da marca, posição em relação à concorrência). 4. Você conhece os ramos em que atuam as empresas que compõem a Promon? 5. Em caso positivo, como percebe a divulgação da Promon Engenharia e da Promon Tecnologia na mídia? 6. (para editorias de engenharia e especializadas em engenharia – fazer idem com tecnologia) Você sabia que a Promon Engenharia faz parte da Promon, que é composta por outras unidades de negócio, como a Promon Tecnologia?
  • 87. 82 4.3 Análise da Pesquisa Sondagem com Público Imprensa Dos contados com a imprensa, A Ato Comunicação recebeu 14 respostas as quais foram divididas em imprensa especializada, de engenharia e de tecnologia e imprensa geral. As opiniões foram espreitadas por questão e encontram-se na íntegra como Apêndice. (Apêndice 1) Pode-se observar, por meio das respostas recebidas, que a imprensa tem um conhecimento geral da marca Promon. Alguns entrevistados ainda a associam a uma consultoria dos anos 80 e a percebem como uma empresa forte no passado, não reconhecendo todos os ramos de atuação. Com relação a divulgação da Promon Tecnologia e da Promon Engenharia na mídia, os entrevistados salientam a pouca divulgação das atuais obras e atividades que a empresa oferece e por esse motivo não há identificação da Promon como Grupo. A empresa ainda é lembrada pelo segmento de construção civil. Os colaboradores da pesquisa acreditam que a Promon deveria utilizar-se da força da imagem da construção civil para galgar seu espaço no mercado, adotando uma postura mais agressiva perante a mídia. Conclui-se que a marca Promon é vista de maneira difusa e errônea, havendo uma geral incompreensão quanto ao foco de atuação e a estratégia adotada. A falta de unicidade das marcas, de heterogeneidade da identidade que atinge a percepção da imagem da Promon pela mídia, pode dificultar a captação de novos clientes, abrindo espaço para aumentar a competitividade da concorrência. Como exemplo, a Camargo Correa, um dos maiores concorrentes da organização, foi descrita de forma clara e precisa, com menção de suas atividades e frentes de atuação refletindo uma forte imagem institucional.
  • 88. 83 Fica clara a necessidade de definir o foco de atuação da Promon e de seu posicionamento no mercado perante a mídia. Pesquisa de satisfação com cliente corporativo Ao analisar o resultado obtido na pesquisa de satisfação foi possível destacar os seguintes pontos: • Os clientes de Tecnologia possuem pouco conhecimento do ramo de atuação de Engenharia. Segundo a pesquisa, 0% dos clientes entrevistados, tem conhecimento espontâneo do segmento de Indústrias de Processo e Óleo e Gás, 6% conhecem o segmento de Energia Elétrica e apenas 12% conhecem o segmento de Obras Civis. Já dos clientes de Engenharia, 50% tem conhecimento espontâneo do setor de Telecomunicações e 25% tem conhecimento do setor de Tecnologia da Informação. Através destes dados confirma-se a hipótese de que o segmento da Promon Engenharia, por estar mais tempo no mercado e realizar projetos vultuosos, acaba sendo mais reconhecido que o segmento da Promon Tecnologia. • O índice para medir a lealdade do cliente tanto de Tecnologia quanto de Engenharia atingiu a média de 52,5%. • Os atributos agregados à marca foram divididos em uma escala de 0 a 10 (pouco relacionada a muito relacionada), dentre eles: simplicidade dos processos, foco no cliente, flexibilidade, solidez financeira, estado da arte, inovação e criatividade, confiança e idoneidade, capacidade técnica e experiência e por último, admiração e respeito. Para todos os atributos foi estipulada uma nota pelos clientes de tecnologia e de engenharia. Observou- se que não há qualquer falha quanto aos atributos agregados a marca
  • 89. 84 Promon e pode-se ainda concluir que tanto os clientes de tecnologia quanto os de engenharia reconhecem, com a mesma intensidade tais atributos. O item acima comprova a hipótese de que os atributos das marcas podem ser utilizados para formar uma marca única, com um mesmo padrão de comunicação. A unificação potencializa os diversos segmentos de atuação da empresa por identificar um mesmo padrão de qualidade. Com relação a hipótese de que a unificação das marcas poderá enaltecer os atributos da Promon Tecnologia, porém desgastar os atributos construídos ao longo do tempo pela Promom Engenharia pode ser descartada já que os atributos são reconhecidos da mesma forma e intensidade pelos clientes de ambas áreas de negócio.
  • 90. DIAGNÓSTICO
  • 91. 85 5. DIAGNÓSTICO Diagnóstico significa] determinar, de forma reduzida, por meio de pesquisa e de outros cuidadosos levantamentos, a situação de uma organização , a natureza de sua filosofia operacional e de pessoal, de sua comunicação, de seus relacionamentos internos e externos, o tipo de conflitos que possa estar manifestando e a necessidade que tem de providenciar recursos para fazer frente aos problemas existentes na sua comunicação, para saná-los de forma eficaz e de maneira diferenciada. ( FRANÇA, 2002. p. 132). Por meio do levantamento de dados apontados no briefing, no estudo de mercado e na análise da pesquisa de imagem, a Agência Ato pôde diagnosticar seis principais pontos em que ocorrem falhas de comunicação: intranet e internet, manual de conduta ética, gerenciamento de crise, responsabilidade empresarial, comunicação com acionistas e identidade corporativa. Todos estes pontos foram identificados como problemas que afetam a imagem institucional da Promon, os fluxos de comunicação com seus principais públicos de relacionamento e a administração dos processos que estão diretamente relacionados à gestão da marca Promon. A Promon é uma organização que se posiciona como holding, mas mantém em seu leque de marcas a Promon Engenharia, a Promon Tecnologia e a UTE Bahia. Apesar do alto corpo administrativo já perceber este discurso heterogêneo das marcas da organização como sendo uma falha em sua gestão, há certa dificuldade em apontar quais aspectos influenciam para este efeito. O aspecto crucial deste diagnóstico é a falta de uma diretriz de gestão estratégica de marca e imagem institucional, o que permitiu o desenvolvimento dos pontos falhos listados em texto que segue abaixo. Como causa destes problemas apontados, a Ato Comunicação identificou que não há na Promon a sensibilização para ações estratégicas de comunicação. A organização não percebe um plano de comunicação como fator estratégico e diferencial competitivo, que pode agregar valor à empresa tanto no escopo institucional, quanto no escopo administrativo-financeiro. Abaixo seguem os principais pontos diagnosticados pela Ato Comunicação:
  • 92. 86 5.1 Intranet/ Internet Foi possível identificar que a assiduidade ao portal interno da Promon (intranet) pelos funcionários é baixa, apesar de conter informações importantes sobre a empresa. O portal não apresenta lay-out que desperte interesse aos funcionários e não há ferramentas de comunicação que estimulem seu acesso. Constatou-se ainda no site a falta de identidade corporativa da empresa. As páginas contêm dados desatualizados e estão divididas de acordo com o ramo de atuação de cada empresa especificamente como se fossem empresas distintas, não havendo identidade visual. Tal circunstância gera no público externo uma visão difusa do foco de atuação e dúvida em relação ao que representa a Promon, quais serviços prestados, etc. 5.2 Manual de conduta ética Atualmente grande parte das empresas está ciente da importância da ética nas relações profissionais e dos benefícios advindos do comprometimento e execução de diretrizes de boa conduta, divulgando a todos os funcionários o Manual Institucional de Conduta Ética. Considerando a posição da Promon no mercado brasileiro e no exterior, dentro dos princípios de sua segmentação mercadológica e diversificação de serviços, bem como as atuais transformações impostas pelo processo de globalização (mudanças econômicas, privatizações e crescimento tecnológico), faz- se necessária a formalização de diretrizes de conduta ética aplicáveis a todos aqueles com quem mantém relacionamento, o que não foi observado na Promon. Tanto a ética quanto a filosofia empresarial são de fundamental importância para resguardar a imagem sólida e confiável da organização perante seus clientes, acionistas, funcionários, mercado, poder público e sociedade. Foi observado ainda que os valores contidos na Carta de Campos de Jordão não são divulgados de maneira estratégica para seus públicos.
  • 93. 87 5.3 Gerenciamento de Crise Não existe empresa livre de crise. Um plano de gerenciamento de crises existe para todas as áreas da organização e consiste em desenvolver processos capazes de evitar ou minimizar as conseqüências e efeitos gerados. Algumas empresas estão menos expostas a crises em virtude da atividade que desempenham. Pela atuação da empresa focada em clientes corporativos, nota-se um posicionamento de forma retraída frente possíveis crises envolvendo seus negócios. A ausência de um planejamento de gerenciamento de crises é preocupante, pois por atuar na construção de grandes obras, incluindo a implantação de indústrias, rodovias e metrovias, torna-se de extrema importância dimensionar impactos sociais e ambientais. A exemplo da importância de um plano de gerenciamento de crises, o Grupo Camargo Corrêa, um dos principais concorrentes da Promon, desenvolve um trabalho no escopo de atuação de conscientização e capacitação dos funcionários nos processos de preservação ambiental. Códigos internos de conduta, orientação permanente e treinamento constante asseguram a atuação dos funcionários em sintonia com as premissas de respeito ao meio ambiente. Ter pessoas capacitadas e autorizadas para efetuar ações urgentes e adequadas é estar preparado para enfrentar situações de crise. “Uma boa imagem, credibilidade e disposição para o diálogo contribuem para que a empresa supere, com mais facilidade, esses momentos”.24 24 BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri, SP: Manole, 2003.
  • 94. 88 5.4 Responsabilidade Empresarial As atividades desenvolvidas pelas entidades geridas pela Promon (Fundação Cultural Promon e Instituto Razão Social) têm como foco o apoio a projetos de terceiros e de financiamento a iniciativas já estabelecidas na comunidade. Seguindo uma análise rigorosa da moderna visão de responsabilidade empresarial, que, segundo D’Ambrósio,“ [é a] decisão de participar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce.”25 Pode-se avaliar que as atividades desenvolvidas pela Promon nesta área se configuram como programas filantrópicos, ou seja, confunde-se responsabilidade empresarial com assistencialismo aos projetos contemplados. Adotar essa visão como sendo ideal para o posicionamento de uma empresa do porte da Promon para responsabilidade empresarial é extremamente grave, tendo em vista que grandes concorrentes se apresentam para o mercado com Institutos que levam o próprio nome da organização, e que desenvolvem programas estruturados de responsabilidade empresarial, com sistemas de metas e avaliação constantes dos projetos desenvolvidos, visando transformar efetivamente a realidade das comunidades atendidas. Fica clara a falta de uma gestão comprometida com a responsabilidade empresarial na Promon ao apontarmos o conceito de responsabilidade social segundo Oded Grajew, diretor-presidente do Instituto Ethos: “O conceito de responsabilidade social está se ampliando, passando da filantropia, que é a relação socialmente compromissada da empresa com a comunidade, para abranger todas as relações da empresa: com seus funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio- ambiente e organizações públicas e estatais.”26( GRAJEW, 1999, p.79) Dessa forma, no contexto de administração responsável das organizações altamente competitivas, mostra-se inaceitável, para uma organização como a 25 D’AMBRÓSIO, D & Mello, P. C. “A responsabilidade que dá retorno social”, Gazeta Mercantil 10/11/98, p. c-8, in NETO, Francisco Paulo de Melo. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração no terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999, p. 78. 26 GRAJEW, Oded. “Pessoa física em paz com a jurídica”, Valor, coluna Empresas & Comunidades, 01/06/00, p. B-2 in NETO, Francisco Paulo de Melo. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração setor. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999, p. 79.
  • 95. 89 Promon, a inexistência de programas de responsabilidade empresarial bem estruturados nas áreas de gestão de meio-ambiente e voluntariado corporativo interno. Percebe-se ainda a fragilidade dos programas já desenvolvidos pela Fundação Cultural Promon, quando comparados a Instituições como Fundação Odebrecht e Instituto Camargo Corrêa. 5.5 Comunicação com acionistas O modelo acionário da Promon propõe que a composição de seu quadro de acionistas seja totalmente preenchido por funcionários da organização. Este modelo de gestão participativa, em que valores como transparência e cooperação estão profundamente inseridos, permite manter na instituição uma cultura de descentralização da tomada de decisões, criando um fluxo administrativo saudável e eficiente. Para este aspecto crucial na administração e gestão estratégica da empresa foram observados pontos positivos, que demonstrem uma visão moderna do negócio, mas também pontos negativos, que denotem fraquezas na condução de estratégias de relacionamento específicas para acionistas. Foi diagnosticado que há uma positiva postura da alta administração em adotar esse modelo acionário e que há, no ambiente interno da Promon, a preocupação em ouvir todos os funcionários, independentemente de seu nível hierárquico, e, em ambiente externo, de realizar reuniões com a comunidade para troca de informações. Entretanto, não foi percebido, tanto em âmbito interno quanto externo, a gestão de fluxos de comunicação para este público. Foi apontado anteriormente, no capítulo de Briefing, que há o engajamento dos funcionários em busca de um objetivo comum devido a este modelo acionário, o que impediria o conflito entre capital investido e trabalho desenvolvido. Mas há, neste aspecto, uma contradição. No entendimento de um plano de gestão estratégico, não há como possibilitar que o corpo de funcionários se envolva de forma efetiva na administração da empresa sem o estabelecimento de um sistema contínuo de comunicação com este público. Do ponto de vista da comunicação empresarial, para um modelo de gestão no qual os acionistas/investidores são os próprios funcionários, estes devem dispor de mecanismos altamente eficientes de fluxo de informação sobre os mais abrangentes
  • 96. 90 aspectos da empresa. Este sistema não deveria contemplar apenas a produção de balanços sociais ou reuniões periódicas. Há a ausência de ferramentas de comunicação específicas para acionistas, bem como a realização de monitoramento e avaliação do fluxo de comunicação, a fim de garantir um modelo eficaz de governança corporativa, transmitindo valores como credibilidade e ética para os acionistas. 5.6 Identidade Corporativa Foram detectadas falhas no sistema de gestão de marcas, pois ficam aquém de dar conta das complexidades de mercados emergentes e ambientes de negócios com marcas múltiplas, como é o caso da subdivisão do grupo Promon em Promon Engenharia, Promon Tecnologia e submarcas que não carregam o nome Promon como UTE Bahia. Como mencionado anteriormente, a Ato Comunicação propôs uma pesquisa com clientes corporativos para detectar o grau de conhecimento dos valores e atrativos agregados à marca, porém a pesquisa não foi aprovada pela alta administração, o que comprova o sistema clássico de gestão com perspectivas táticas e reativas (de curto prazo) ao invés de estratégico e visionário. Isso também foi claramente demonstrado na pesquisa realizada com a imprensa em que os entrevistados não sabiam exatamente o foco da Promon e a estratégia adotada. O foco é limitado em uma única marca, a que está em evidência no momento, não existindo um direcionamento estratégico. Não se percebe motivação por parte dos clientes, eles não criam expectativas com os outros serviços que a Promon oferece, a não ser com os que estão acostumados a comprar. Tudo isso foi comprovado quando se descobriu que compradores de engenharia não são e, dificilmente serão, compradores de tecnologia. Uma marca não transfere valor à outra e vice-versa. Analisando a concorrência no estudo de mercado, identificou-se que não existe completa compreensão da marca, pois ela não apresenta uma identidade forte. Mesmo estando entre as “100 melhores empresas para se trabalhar”, a Promon não é a empresa mais lembrada nos ramos em que atua, não existe conscientização e associação da marca. A falta de unicidade na logotipia faz com que não haja um registro por parte do cliente.
  • 97. 91 A Promon tem fixação em atributos dos serviços que oferece, isso significa que a marca é vista apenas como um conjunto de atributos que oferecem benefícios funcionais e não prestam atenção às associações organizacionais, não desenvolvem a reputação de reconhecimento por serem socialmente responsável, líderes, fortes e dessa maneira não conseguem resistir aos concorrentes com uma vantagem de valor, poderosa por ser intangível.
  • 98. AÇÕES
  • 99. 92 6. AÇÕES Devido a mercados em constantes mudanças e tendências cada vez mais passageiras, a Promon opta por um posicionamento de mercado com base em oportunidades. Por duas vezes, em quase 45 anos de vida, a empresa teve de reinventar sua atuação nos segmentos de Engenharia e Tecnologia. Porém, num mundo corporativo que valoriza a perpetuação e a uniformização de discursos e práticas em relação aos valores da empresa, como não ser incoerente quando a estratégia é inovação e adequação? A proposta da Ato Comunicação é justamente resolver esse ponto de conflito. Por meio de um projeto de reposicionamento institucional com base nos valores e na missão da empresa, permite-se respeitar o perfil de adaptação a um mercado em mudança contínua, garantindo a coerência na comunicação da empresa ao longo do tempo. Segundo Conrrado, “a comunicação da organização cria valor controlando e desenvolvendo ações para proteger a posição da empresa na sociedade”. (1994, p. 22) O papel do profissional de Relações Públicas é, portanto, identificar quais são os pontos negativos existentes, pensar formas criativas de minimizar impactos ou extingui-los. Através da análise das vantagens e dos aspectos positivos, direcionar esforços, evidenciar fatos construtivos, estimular desenvolvimento e propor ações. Os objetivos foram traçados pela Ato Comunicação, de acordo com as necessidades e as oportunidades identificadas no Diagnóstico: • Fortalecer, unificar e homogeneizar a marca Promon como Grupo, estabelecendo uma comunicação uniforme e integrada entre os públicos de relacionamento; • Difundir para formadores de opinião o conceito do Grupo Promon; • Utilizar a data comemorativa de 45 anos como marco do reposicionamento; • Contribuir e incentivar a política de responsabilidade empresarial. O plano de ações visa trabalhar a importância da comunicação no processo da unificação da cultura organizacional da Promon. A comunicação é um dos fatores estratégicos no reposicionamento e na manutenção da cultura de uma organização, potencializando o desenvolvimento de fluxos eficazes de entendimento e a pró- atividade entre públicos e empresa, permitindo o alcance de melhores resultados no
  • 100. 93 reposicionamento institucional e na construção de uma identidade empresarial forte, sólida e bem difundida. Tabela das ações
  • 101. 94 6.1 Programa de Reposicionamento Institucional A proposta da Ato Comunicação é desenvolver o reposicionamento institucional com base em três frentes de trabalho: Visão – Cultura – Imagem. O reposicionamento da Promon prevê a coerência entre visão estratégica, cultura organizacional e imagem da empresa. Visão estratégica expressa as aspirações dos executivos da empresa. Cultura organizacional são os valores e as crenças que a empresa pratica, por meio de seus funcionários, e os sentimentos que eles manifestam em relação à empresa. A imagem reflete a percepção que o mundo externo tem da empresa, e é construída por clientes, meios de comunicação e público em geral. A proposta sugere que, a partir da definição estratégica da alta administração – reposicionamento institucional – sejam construídos mecanismos e fluxos de comunicação para o envolvimento da cultura organizacional, considerando que ela é formada, no cotidiano, pelo público interno. Em seguida, a percepção da marca e a associação dos valores passam a ser ajustados para os públicos externos. É importante ressaltar que a Ato Comunicação entende que o momento inicial desse processo – a definição do posicionamento institucional da Promon – é de caráter estratégico e reflete o desejo dos executivos sobre o que a Promon deve representar para seus stakeholders27. Por esse motivo, está sobre a responsabilidade da Ato Comunicação sugerir a melhor dinâmica para a definição estratégica de posicionamento, que deve pautar as ações com os diversos públicos. Cabe à alta administração a escolha, a aprovação e a utilização das etapas sugeridas. 27 Stakeholders: pessoas ou grupos que têm interesse pela organização. Podem ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental, etc. (KOTLER, 1998, p. 73).
  • 102. 95 Figura 4 – Demonstrativo das ações Alta administração Funcionários visão cultura imagem Público externo
  • 103. 96 6.1.1 Definir direcionamento Público Alta administração. Objetivo Com o objetivo de definir estratégias para a construção da marca corporativa e seu discurso para os públicos de relacionamento, a Ato Comunicação propõe que as decisões que irão marcar o futuro da organização sejam tomadas pela alta administração da Promon. Estratégia Criar um grupo de trabalho para o desenvolvimento da metodologia de construção da marca corporativa. Desenvolvimento • Grupo de trabalho - “Pensando o futuro” A primeira etapa é a definição do discurso da marca corporativa. Para isso, será estabelecido um grupo de trabalho interno, encarregado de formular uma estratégia concreta de mudança para a construção da marca integrada. O grupo de trabalho deverá ser composto pela presidência e pela diretoria. Na construção da essência da marca corporativa, será necessário analisar os pontos fortes e fracos do posicionamento atual e entender o que a Promon deseja que a marca corporativa represente para seus públicos de relacionamento, possibilitando o entendimento do cenário da mudança e os pontos que devem ser trabalhados para alcançar os objetivos idealizados. A duração prevista para esse grupo de ações é de janeiro a maio de 2005, sendo que a quantidade de reuniões dependerá da condução do trabalho pelos participantes até a concretização dos objetivos.
  • 104. 97 Pauta de trabalho: A Ato Comunicação sugere os seguintes temas de discussão: Alinhamento de objetivos entre o Grupo; Definição da representatividade da marca corporativa para cada público de relacionamento, por exemplo, para o cliente, a marca corporativa deve ser referência de qualidade, excelência e inovação no atendimento e no desenvolvimento de soluções; Levantamento do cenário atual: pontos fortes e fracos do posicionamento atual; Definição dos limitadores entre cenário/posicionamento atual e modelo estabelecido: pontos que dificultarão a mudança de posicionamento, como por exemplo, o público interno apresentar uma cultura de valorização de territórios (Engenharia e Tecnologia); Estabelecimento de planos de reversão para cada limitador estabelecido: exemplo Cultura de territórios Plano de valorização de áreas e funções. A Ato Comunicação sugere que todos os planos de reversão estejam interligados às comemorações de 45 anos, para que possa ser estabelecido, no ano comemorativo, um marco do reposicionamento institucional, remetendo a idéia de uma empresa se preparando para mais 45 anos de vida. As ações comemorativas não terão objetivo de divulgar o reposicionamento, porém serão de relevante valor na resolução de conflitos e preparo do ambiente para a mudança. É importante ressaltar que as ações comemorativas sugeridas ainda nesse capítulo poderão sofrer eventuais modificações e ajustes para atender aos planos de reversão definidos. No estudo do caso, a Ato Comunicação identificou pontos críticos que estimularam a análise e a reflexão quanto à necessidade de reposicionamento da marca, são eles: Perda de exposição devido à falta de compreensão pelos públicos externos dos antigos e dos novos segmentos de atuação Promon; Fragmentação da identidade corporativa entre segmentos de atuação; Enfraquecimento de conceitos de empresa integrada.
  • 105. 98 Esses pontos refletem falta de clareza quanto à responsabilidade da marca corporativa. A Ato Comunicação compreende que a Promon é reconhecida por seu posicionamento mercadológico de alta capacidade de adaptação a mudanças e inovação contínua. A marca corporativa deve revelar esse conceito, tornando-se um forte ativo para a empresa, através do discurso, fundamentado na Carta de Campos do Jordão, de “Integradora e provedora de soluções, com flexibilidade, credibilidade, e competência”, conferindo expressão de marca coerente, em segmentos diferenciados. Avaliação dos resultados A avaliação de resultados será feita pela quantificação dos objetivos, ou seja, a mensuração de todas as estratégias estabelecidas, após a conclusão e efetividade do processo de reposicionamento institucional. 6.1.2. Vincular visão, missão e cultura. Público Colaboradores Objetivo Com o objetivo de estabelecer relação de compromisso e fortalecer a visão estratégica da marca corporativa e a fim de evitar reações negativas, é imprescindível envolver o público interno através da adaptação da cultura organizacional aos processos de mudança. É importante ressaltar que qualquer processo de mudança deve ser feito com muita transparência e busca de comprometimento dos envolvidos. As percepções acerca da mudança dependem, principalmente, das características pessoais dos colaboradores, da história e da cultura do grupo. Esses fatores determinarão o apoio ou resistência às mudanças propostas. A Promon, mesmo com o histórico dos últimos dois anos, de cortes no quadro de funcionários,
  • 106. 99 não apresenta, segundo o Guia Você S/A Exame Melhores Empresas para você trabalhar 2004, clima de instabilidade e descomprometimento dos funcionários. “Para que uma mudança seja realizada com sucesso, é preciso que cada empregado se sinta co-responsável por ela”. (MARCHIORI, 1995, p. 83). O desenvolvimento do sentimento de co-responsabilidade só é possível mediante o envolvimento do público interno, a partir do momento em que ele é informado sobre as decisões tomadas e os objetivos estabelecidos e tem suas sugestões ouvidas. Estratégia Divulgação do reposicionamento institucional para público interno com base em: Evento reunindo todos os colaboradores com o objetivo de informar o posicionamento da marca corporativa. Workshop para a multiplicação das estratégias da mudança e reafirmação dos valores Promon. Desenvolvimento • Evento - Palavra do Presidente O evento Palavra do Presidente acontecerá no Espaço Promon, pois terá caráter de reunião de trabalho e, como pauta, a avaliação de resultados e a análise de tendências do negócio. Com duração prevista de três horas, será realizado no período da manhã. Programação do evento: 1° Definição de posicionamento: o que é? Para que serve?; 2° Conflito oportunidades X perpetuação: posicionamento de adaptação ao mercado e posicionamento institucional único; 3° Reposicionamento institucional e apresentação da Promon como assinatura corporativa das marcas Engenharia e Tecnologia; 4° Apresentação dos próximos passos: ações para envolvimento dos públicos;
  • 107. 100 5° Discurso motivacional e consolidação de compromisso do público interno. O compromisso será selado com a assinatura de todos os funcionários em um painel que terá o objetivo de simbolizar o compromisso com a organização e o comprometimento de todos com as palavras do Presidente, o qual ficará exposto no hall de entrada do andar da presidência, durante todo o processo de reposicionamento. Características da peça: Peça: painel de assinaturas Formato: 2,0 X 4,0 metros; Material: lona plástica; Detalhamento: canaleta nas extremidades para fixação; Layout: Logotipo Promon no canto superior esquerdo, e valores Promon escritos em toda a extremidade superior. Forma de avaliação O compromisso por parte do presidente com os colaboradores será estabelecido pela ferramenta de avaliação Palavra COM Presidente, que será detalhada a seguir. A avaliação de resultados será feita através da análise de feed-back, com a ferramenta Palavra COM Presidente. Se o evento Palavra do Presidente é a comunicação direta do líder da empresa junto aos seus colaboradores, acontece a mesma situação no fluxo contrário. Os colaboradores terão possibilidade de enviar, ao presidente da Promon, sugestões e abordar assuntos que geraram dúvidas, através de um e-mail criado especialmente para a ação: palavracompresidente@promon.com.br. Todos os e-mails serão, obrigatoriamente, respondidos pelo presidente. De acordo com o volume de e-mails, dúvidas ou sugestões, poderão ser avaliadas a receptividade e assertividade da ação.
  • 108. 101 • Workshop – Escola Promon A ação tem o objetivo de formar multiplicadores dos conceitos estratégicos, para isso serão estruturados grupos de multiplicação formados pelos 96 executivos da organização. Será montado um workshop com duração de dois dias e carga horária total de seis horas. O treinamento acontecerá no auditório da Promon, e à organização caberá fornecer a área de Comunicação e Recursos Humanos. O convite será enviado via e-mail e a cada workshop será passada uma lista de presença, para assegurar que todos os executivos e, em um segundo momento, todos os colaboradores recebam o treinamento. Os valores da organização serão o foco para a divulgação das estratégias e conceitos do reposicionamento. É importante ressaltar que o significado de cada valor foi elaborado para atender aos objetivos da ação. O workshop será estruturado para que, de forma que os grupos de multiplicação vivenciem cada valor da organização, e repassem o modelo formatado para outros colaboradores por meio de atividades e palestras. Programação: 1º Dia: Excelência, Integridade e Inovação. Excelência é a representação do bem acabado, lapidado. Será apresentado, por dois participantes do grupo “Pensando o futuro”, todo o processo desenvolvido na etapa “Definir o direcionamento”, focando nos objetivos estabelecidos, principais pontos desenvolvidos e decisões finais. Integridade demonstra ser completo. É a necessidade de entender a organização como um todo. Não só como unidade de negócio ou ramo de atuação, mas como provedora de soluções. Seguindo o exemplo de uma atividade desenvolvida na Promon, o “Trocando em miúdos”, em que projetos de engenharia e tecnologia são apresentados para toda a empresa, serão convidados dois participantes de cada segmento (Engenharia e Tecnologia), para apresentar projetos. Porém os papéis serão trocados, o colaborador da engenharia apresentará o projeto desenvolvido pela área de
  • 109. 102 tecnologia e vice-versa. A única regra é a apresentação não conter palavras técnicas e ser compreensível para todos. Inovação: descreve a maneira de posicionar-se diante do mercado, enfatizando a necessidade e a responsabilidade de a marca corporativa centralizar os valores e as crenças da organização e dos profissionais que a mantêm. Os participantes serão separados em grupos, e, para cada grupo, será distribuído um tipo de material de trabalho: massa de modelar, blocos Lego, caixas de papelão e fios de telefone. Todos terão o desafio de construir algo com o material a que terão em mãos. Ao final de 30 minutos, será escolhido, pelo grupo, um representante para explicar o trabalho desenvolvido. Cada representante terá cinco minutos para descrever o produto final e as atitudes do grupo. O mediador, um colaborador não pertencente ao grupo, a ser selecionado pela área de Recursos Humanos, abrirá a pauta para discussão. Após 20 minutos de discussão, o mediador fará a ligação do trabalho realizado com os valores Promon, dizendo que as matérias-primas e os produtos finais são diferentes entre si, porém todos foram construídos com Excelência, Integridade, Inovação, Entusiasmo, Confiança e Humor. 2º Dia: Entusiasmo, confiança e humor. Entusiasmo representa excitação e dedicação. A excitação pode ser conseqüência de momentos críticos ou de êxito de um trabalho, porém em momentos difíceis é apenas com dedicação que encontramos soluções. Será apresentada uma gravação do grupo “Pensando o futuro”, com imagens das reuniões de trabalho e depoimentos sobre os limitadores encontrados durante o desenvolvimento e as soluções aplicadas durante todo o período de definição estratégica. Todos os depoimentos deverão abordar assuntos como entusiasmo por construir algo melhor e admiração pela organização. Confiança significa segurança, certeza e convicção, reafirmando a confiança que todos devem ter em si mesmos como profissionais e nas decisões da organização. Será apresentada a metodologia de multiplicação dos conceitos para os outros colaboradores. Os grupos multiplicadores receberão um kit de apoio que deverá ser utilizado nos próximos treinamentos com as respectivas equipes. O kit
  • 110. 103 conterá uma pauta e o resumo dos assuntos abordados, a fita de vídeo e materiais para a dinâmica de grupo. Humor: pode ser definido como disposição de espírito. Para fechamento do evento, será realizada uma palestra com os “Doutores da Alegria”. A metodologia do repasse para as equipes será a mesma utilizada no workshop, porém, nessa fase, ficará a critério da célula multiplicadora a escolha do formato do treinamento. As células multiplicadoras terão o tempo limite de oito semanas, entre os meses de julho e agosto de 2005, para desenvolver o treinamento com equipes. Gravação de um vídeo de duração de 35 minutos CD-ROM. Avaliação dos resultados A avaliação de resultados será feita através de um questionário de avaliação disponível na intranet (Apêndice 2). O preenchimento é obrigatório através do login e da senha de cada colaborador. 6.1.3 Divulgar e envolver Público Cliente corporativo Imprensa especializada de engenharia e tecnologia Coordenadores de curso, professores e estudantes universitários de engenharia e ciências tecnológicas Objetivo Com o objetivo de criar e estabelecer um relacionamento favorável com públicos estratégicos faz-se necessária uma aproximação que facilite a percepção e a compreensão do reposicionamento institucional da Promon.
  • 111. 104 Como a ética e a transparência das relações com a sociedade são uma exigência dos tempos de democracia, o relacionamento com os públicos externos deve ser encarado como ferramenta estratégica para demonstrar a convergência das corporações para com as demandas da sociedade. O objetivo do programa de relacionamento é facilitar o acesso dos grupos externos às realizações da empresa, por meio de uma linguagem simples e organizada, mediada pelos meios de comunicação, além de promover a integração e a satisfação de segmentos internos que convivem e sustentam essas duas estruturas organizacionais. Estratégia • Aplicação de pesquisa com cliente externo, a fim de compreender percepções e expectativas referentes à organização; • Sensibilização da imprensa especializada para que naturalmente e gradualmente à notícia institucional e o nome grupo Promon sejam propagados a imprensa geral, gerando notícias que agreguem valor positivo à imagem institucional da Promon, de forma que a mídia conheça todas as atividades desenvolvidas pelo grupo, assim como todos os atributos agregados à marca; • Firmar parceria com Ministério da Ciência e Tecnologia para dar maior credibilidade e visibilidade ao Prêmio Promon de Excelência Industrial. Desenvolvimento • Pesquisa – Auditoria de opinião Faz-se necessário compreender as expectativas e conhecer percepções dos principais clientes corporativos (Engenharia e Tecnologia) sobre conflitos da imagem institucional e mercadológica, entendendo que a visão do cliente será a matéria- prima no desenvolvimento de ações de divulgação do reposicionamento da Promon para esse público. A metodologia utilizada para a realização da pesquisa será auditoria de opinião, e será utilizada a base de clientes indicados pela Promon como amostra.
  • 112. 105 As ações junto ao cliente corporativo dependem dos resultados da pesquisa, pois tendo acesso ao nível de conhecimento e percepção da marca institucional e atributos agregados será possível o desenvolvimento de um plano de ações que melhor responda, atenda e esclareça o reposicionamento Promon ao público externo. • Curso de capacitação para jornalistas Serão realizados cursos e palestras sobre temas especializados de Engenharia e Tecnologia, voltados a jornalistas. O primeiro curso, em parceria com a FUNDEP – Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa –, tem como objetivo apresentar soluções em Tecnologia da Informação e Comunicação e soluções para a integração de negócios e inteligência. O curso será aplicado em horário alternativo, às 19h no Hotel Transamérica para que abranja grande parte dos jornalistas, e será totalmente custeado pela Promon. No final do curso, será entregue um certificado, um glossário em linguagem técnica das áreas de atuação da empresa e jargões mais utilizados e um FAQ – Frequent Answers and Questions28 . Os cursos serão aplicados bimestralmente, com carga horária total de seis horas, no período de janeiro a julho de 2005, envolvendo jornalistas de imprensa especializada de tecnologia e jornalistas de imprensa especializada de engenharia alternadamente. • Media Training Com o objetivo de amparar as ações de reposicionamento institucional, a ação de media training contribuirá para envolver as lideranças de todas as áreas da corporação no mesmo propósito de aprimorar posicionamentos e conteúdo de mensagens. Ao formar e atualizar porta-vozes, o treinamento tende a semear, sempre resultados práticos e positivos. Não apenas naquilo que se refere ao conjunto da mídia, mas, sobretudo, ao relacionamento com a sociedade, onde se
  • 113. 106 encontra a verdadeira fonte de consolidação da imagem, da reputação e do posicionamento da Promon. O objetivo da ação é reforçar a visão positiva no momento de transição além de evitar erros e equívocos que ocorrem no relacionamento com a mídia e ajudar na seleção de mensagens que informem e formem a opinião pública, com reflexos saudáveis na política de relacionamento com a mídia e a Promon. Relacionamento significa incentivar a permanente e saudável integração com jornalistas, de modo a tornar visível para eles as estratégias empresariais. Imagem e reputação demonstram o processo de formação da imagem e apontam caminhos para transformar a mídia e a sociedade em aliadas às ações das empresas, por meio de uma política de diálogo, transparência e coerência. Gestão de crise visa incentivar a prevenção de momento de dificuldades e contribui para gestão de problemas junto à opinião pública que escapem ao controle da empresa. A A4 – assessoria de imprensa que presta serviço para a Promon – será a responsável por implantar o Media Training. Avaliação dos resultados Para a ação com os clientes corporativos, as formas de avaliação serão a quantidade e o nível de resposta da pesquisa e os resultados mensuráveis. Para que se possa entender o resultado alcançado com a ação sugerida para a imprensa, após seis meses de finalização da ação, será aplicada uma pesquisa de auditoria de opinião, com entrevistas em profundidade para captar a percepção da mídia com relação ao novo posicionamento da Promon. A partir do resultado obtido, ações corretivas serão aplicadas para coerência do discurso. A mensuração do retorno de mídia espontânea também será uma forma de avaliação. 28 Perguntas e respostas freqüentes.
  • 114. 107 6.1.4 Relacionamento com Universidades O Prêmio Promon de Excelência Industrial premiará os melhores projetos acadêmicos no desenvolvimento de técnicas e materiais que melhorem o desempenho da área de engenharia e tecnologia e desenvolvam melhorias ao aproveitamento de materiais ambientalmente responsáveis. O Prêmio contará com parceria do Ministério da Ciência e Tecnologia, terá periodicidade anual, abrangência nacional e elegerá apenas um ganhador. A parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia estabelecerá em contrato a presença do Ministro em exercício no dia da premiação. Para tanto, será estabelecida uma data fixa para pré-agendamento, a fim de garantir a presença das autoridades. Os contatos para a parceria devem ser feitos pela área de comunicação e a parceria será firmada em contrato pelo presidente da Promon e pelo Ministro da Ciência e Tecnologia. Desenvolvimento • Prêmio Promon de Excelência Industrial 1ª Fase – Formação do comitê de trabalho Promon e Ministério Para a seleção dos projetos, será formado um comitê de cinco acadêmicos e profissionais notáveis das áreas de engenharia e tecnologia. Após a formação desse comitê, em que deve ser renovado a cada dois anos, é realizado o plano de divulgação, no qual os meios escolhidos para divulgação são as universidades, a mídia e o site da Promon, que envolve as três etapas do Prêmio: 1. Seleção dos projetos; 2. Organização do evento para premiação; 3. Divulgação do Prêmio para a imprensa. A premiação será feita em evento fechado em Brasília (DF), e o projeto selecionado ganha R$ 10.000,00 (dez mil Reais) em conta poupança. Área responsável pela organização da ação: a coordenação da ação será de responsabilidade do setor de comunicação da Promon, conjuntamente a dois engenheiros, dois tecnólogos da empresa e dois assessores do Ministério, para dar apoio técnico à organização do Prêmio.
  • 115. 108 2ª Fase – Estabelecimento da parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia A parceria com o Ministério se torna possível devido ao contato com o setor responsável por parceiras com empresas privadas da área de tecnologia, que é a Coordenação Geral de Gestão de Tecnologia da Informação (Anexo 2). O Ministério da Ciência e Tecnologia se beneficiará da parceria com a Promon neste Prêmio no momento em que esta ação permite que o Ministério cumpra um de seus objetivos, que é fomentar e incentivar a produção de trabalhos acadêmicos na área de ciência e tecnologia, desenvolvendo assim o potencial para a pesquisa de jovens universitários. O comitê de trabalho desenvolverá, com o apoio da área jurídica, o escopo do contrato de parceria da Promon com o Ministério da Ciência e Tecnologia, que deve ser assinado pelo presidente da Promon e pelo Ministro. O contrato estabelecerá as seguintes responsabilidades: Responsabilidades da Promon: Comunicação de todos os detalhes envolvidos na ação (divulgação, organização das peças e do evento de premiação, cartas ao comitê julgador, comunicações aos premiados e aos demais participantes); Pagamento de 50% do valor do Prêmio (R$ 5.000,00). Responsabilidades do Ministério da Ciência e Tecnologia: Assessoria técnica do Prêmio – eleição das universidades em que será feita a divulgação do Prêmio, facilitação da comunicação nas universidades públicas federais e estaduais; Auxílio técnico na redação do regulamento – conforme descrito no item de seleção dos projetos; Garantia da presença do Ministro na cerimônia de premiação; Pagamento de 50% do valor do Prêmio (R$ 5.000,00); Responsabilidades conjuntas: Eleição de notáveis para comitê julgador; Assessoria de imprensa.
  • 116. 109 3ª Fase – Formação do comitê julgador Os técnicos do comitê de trabalho elegerão cinco notáveis para convidar a formar o comitê julgador do Prêmio, por meio de uma carta-convite e posteriores contatos telefônicos. Como apêndice o modelo da carta convite (Apêndice 3). 4ª Fase – Divulgação do Prêmio A divulgação do Prêmio envolve diversas etapas, que seguem: Criação das peças para divulgação O setor de comunicação da Promon contratará uma agência de design especializada para criar as seguintes peças: Logotipo do Prêmio; Folder para os universitários participantes – com informações de regulamento, prazo de inscrições, site, telefone para contato, etc. Cartazes para as universidades; Ficha de inscrição. Anexo o modelo para ficha de inscrição (Apêndice 4) Pop-up e link dentro da home page da Promon e do Ministério da Ciência e Tecnologia, com ficha de inscrição, regulamento, prazos e demais informações. Haverá também divulgação por meio da assessoria de imprensa dos dois parceiros e na revista interna da Promon. Nesse item, a agência de design terá as seguintes responsabilidades: Criação de layout das peças – que serão aprovadas pelo comitê de trabalho da Promon e do Ministério; Impressão das peças com gráfica a ser aprovada também pelo comitê de trabalho; Emissão das peças via Correio, com mailing organizado pelo comitê de trabalho.
  • 117. 110 Mailing O mailing de universidades envolvidas será feito junto com o comitê de trabalho do Ministério. Previsão: cinco universidades mais representativas por Estado do Brasil – total: 135 universidades (contemplando os 27 Estados). Os contatos serão feitos através os coordenadores de curso que transmitirão a mensagem aos alunos. A previsão então gira em torno de 500 alunos para cada universidade. Total: 500x5x27= 67.500 Mini palestras de divulgação do Prêmio Nas cinco principais universidades selecionadas no Estado de São Paulo, um profissional de comunicação e um profissional técnico da Promon reforçarão a divulgação do Prêmio pelo acesso a 15 minutos de algumas aulas dos cursos de engenharia e tecnologia para explicar e divulgar o Prêmio aos estudantes. Seleção dos projetos Evento de premiação: Com o fim da etapa de seleção, serão convocados à cerimônia de premiação cinco finalistas, e o grande vencedor só será conhecido na noite do evento. Etapas do evento: Convocação dos finalistas Será enviada uma caixa com um convite, a ser criado pela agência de design, junto a um jogo de xadrez marca Premium, código G189. Solenidade de premiação O evento ocorrerá no auditório do Ministério da Ciência e Tecnologia, em Brasília (DF), no dia 1º de outubro, com início às 10h, seguido de almoço em salão reservado no mesmo prédio. As providências para o evento são: a) reserva do local; b) buffet do almoço – degustação e contratação do serviço; c) convites; - mailing é composto pelos cinco finalistas do Prêmio e um acompanhante, 100 nomes selecionados pelo Ministério e mais 100 nomes selecionados pela Promon. - criação de layout, impressão e envio – responsabilidades da agência de design.
  • 118. 111 - RSVP – contratação de agência de telemarketing para fazer o RSVP ativo e receptivo. d) cerimonial e protocolo: deve ser conduzido pelo cerimonial do Ministro, visto que a solenidade envolve sua presença, e ele é o anfitrião, pois a cerimônia ocorre na casa do Ministério. e) assessoria de imprensa: as assessorias da Promon e do Ministério da Ciência e Tecnologia devem estar alinhadas, a fim de evitar conflitos de informação. Roteiro da solenidade: 10h – início da cerimônia Os vídeos institucionais da Promon e do Ministério são exibidos para abrir o evento. 10h30 – discursos do comitê julgador, do presidente da Promon (1º), seguido do discurso do Ministro da Ciência e Tecnologia. 11h – premiação do 5º ao 1º colocado. Do 5º ao 2º colocado, os finalistas ganham apenas um certificado. 1º colocado – o vencedor recebe uma conta poupança no valor de R$ 10.000,00 e um certificado. 12h – almoço de encerramento. 13h30 – entrega dos brindes (caneta em metal) Pós-evento Ações: Divulgação na imprensa, com o trabalho das assessorias de imprensa do Ministério e da Promon; Carta de agradecimento aos inscritos (Apêndice 5). Avaliação dos resultados Análise do clipping de notícias; Pesquisa qualitativa de opinião com estudantes universitários; Análise do número de inscritos para participar do concurso.
  • 119. 112 6.2 Programa de Responsabilidade Empresarial 6.2.1 Responsabilidade Social Público Executivos da alta administração da Promon Objetivos Sensibilizar e conscientizar a alta administração da Promon a respeito do conceito de responsabilidade social; Sensibilizar o público alvo da ação para a importância da implementação de ferramentas de mensuração de recursos investidos e de resultados obtidos com as ações de responsabilidade empresarial. Estratégias Esta ação visa promover por meio da sensibilização e conscientização da alta administração, a mudança do foco assistencialista da Promon para uma visão moderna de responsabilidade social. A sensibilização da alta administração se dará por meio de palestras de profissionais do Instituto Ethos – que prestarão assessoria de forma generalizada sobre os conceitos modernos de responsabilidade social e sobre uma melhor utilização do novo Manual de Ética.
  • 120. 113 Desenvolvimento • Manual de ética A ênfase e a valorização da ética nos negócios constituem importantes pontos para a melhoria da imagem das empresas junto aos órgãos governamentais, às comunidades e aos organismos regionais. A ética nos negócios se configura como novo instrumento de valorização das empresas no mercado, sendo, antes de tudo, uma ferramenta de gestão da marca. Uma gestão que valoriza o comprometimento ético de sua cultura organizacional investe estrategicamente em um gerenciamento de comunicação a serviço da imagem de marca e do crescimento da empresa a médio e longo prazo. Uma organização que mobiliza seu corpo de funcionários para uma compreensão melhor de suas condutas éticas está contribuindo, com efeito, para criar uma imagem humana da empresa junto aos empregados, gerando um clima de confiança e orgulho e um elemento de motivação. É por essa dimensão que essa parte da ação, que consiste na formação de um grupo para a elaboração do Manual de Ética da Promon, será útil para todos os demais aspectos do plano de ações como um todo. Para a discussão do conteúdo dos textos do Manual, será formado um “grupo especial de discussão ética”, que será integrado por um profissional de cada setor da Promon (ex. RH, comunicação, engenharia, tecnologia, projetos, vendas, etc), eleitos em assembléia extraordinária, realizada no auditório da Promon, com participação de todos os funcionários. É importante salientar que a Ato Comunicação desconsidera a possibilidade de entregar ao cliente um manual pronto, com todos os textos já produzidos, pois entende que esse é um processo que deve envolver todo o corpo de funcionários por se tratar de uma ferramenta que contém amplos conceitos da cultura da organização. Eleito o grupo, ele se reunirá uma vez por semana durante dois meses, para discutir os textos, que devem envolver os seguintes conteúdos: Carta de Campos do Jordão; O que é ética?; O que é responsabilidade empresarial?;
  • 121. 114 Relacionamento com imprensa / fornecedores / clientes / comunidade / governo / público interno / meio ambiente; Será de responsabilidade do comitê a aprovação de todos os textos; Edição e layout. Serão produzidas 600 unidades deste manual – um para cada funcionário. O setor de comunicação contratará editora especializada para edição, diagramação e criação de layout para o Manual. Distribuição: A distribuição dos manuais entre os funcionários será orientada a partir de uma estratégia que tem início na alta administração, a fim de não apenas produzir mais uma peça de comunicação, mas também tornar o Manual uma ferramenta que faça parte da organização como disseminadora da ética da Promon. Em um dos dias das palestras, ação descrita abaixo, o foco será o novo manual. O comitê de discussão ética apresentará à alta administração o manual, tendo cada um dos seus temas reforçados com o apoio dos profissionais do Instituto Ethos. Cada um dos executivos da alta administração será um disseminador do manual. Com previsão de um grupo de 20 pessoas da alta administração, cada um receberá 30 manuais e organizará, com o apoio do setor de comunicação, uma data para reunir 30 funcionários em um dia para apresentar e replicar os conceitos do manual, com a presença e o apoio de uma pessoa do comitê de discussão ética. Serão enviados também os seguintes materiais: Carta de convocação de pessoa eleita para o comitê, assinada pelo presidente; Carta de convocação para reunião de multiplicação do manual (20 grupos). • Palestras Serão realizadas seis palestras, de duas horas cada, com periodicidade quinzenal, em sala na Promon. Os palestrantes serão indicados pelo Instituto Ethos e terão como pauta a abordagem dos seguintes conteúdos: 1. Introdução à Responsabilidade Empresarial Conceito – o que é?;
  • 122. 115 Responsabilidade empresarial versus assistencialismo – principais diferenças. 2. Novo ambiente A importância da responsabilidade empresarial para a imagem e como diferencial competitivo; Benchmarking – o que outras empresas do setor já fazem no terceiro setor: Instituto Camargo Corrêa / Instituto Odebrecht 3. Relacionamento responsável com públicos Com a comunidade; Com o público interno; Com o meio-ambiente; Com os clientes; Com os fornecedores; Com a imprensa; Com o governo. 4. Manual de ética Promon Principais textos do manual; Como utilizá-lo no dia-a-dia. 5. Economia social Mensuração de resultados e de recursos investidos – como medir e exigir retorno; Como organizar objetivos e metas; Profissionalismos e voluntariado; Rede / parcerias. 6. Uma nova visão O que podemos fazer para mudar; Conclusão dos trabalhos. As palestras serão realizadas por profissionais do Instituto Ethos, orientados pelo setor de comunicação. Será enviada, via e-mail, uma carta de convocação com o cronograma das reuniões e das palestras. Roteiro de cada palestra: 14h – início com a distribuição de pasta com encaixe para bloco de anotações grande, uma caneta, um folder do Instituto Ethos e apostila com conteúdo da
  • 123. 116 apresentação das palestras, elaborado pelos profissionais que realizarão as palestras. 16h – término e serviço de café. Avaliação de resultados Pesquisa qualitativa de avaliação de conteúdo absorvido com a alta administração Pesquisa quantitativa com público interno sobre uso do manual e disseminação dos seus conceitos. 6.2.2 Fomento à cultura nacional Público Grupos de teatro e dança de todo o país; Jovens carentes da periferia da cidade de São Paulo. Objetivos Ampliar e fortalecer a imagem da Promon como instituto fomentador da cultura nacional perante as instituições culturais do país; Transformar a realidade sócio educativa de jovens que não tenham acesso à cultura; Fortalecer a imagem da Promon por meio de sua responsabilidade social. Estratégia Inicialmente, apresentar à prefeitura a proposta de apoio ao evento, por meio da Lei Municipal de Incentivo à Cultura (Anexo 3). O apoio governamental terá caráter cultural, em que a Secretaria de Cultura de São Paulo apresentará à Promon os contatos dos principais grupos de teatro e música do país e alocaria a mostra no calendário cultural da cidade, dando ainda apoio à divulgação e à seleção dos grupos.
  • 124. 117 A segunda fase da estratégia é divulgar a mostra em circuito nacional, para inscrição dos projetos que gostariam de se apresentar. A divulgação seria por meio das secretarias estaduais de cultura de cada Estado, articulado com o apoio da Secretaria de Cultura do Município de São Paulo. Para cada região, serão selecionados quatro grupos, totalizando 20 grupos apresentados em cinco dias da semana. A divulgação então se dará por meio de: Assessoria de imprensa (alinhada com a assessoria da Secretaria da Cultura); Anúncios em revistas e encartes especializados em cultura; Cartazes para teatros e centros culturais da cidade de São Paulo; Revista interna da Promon; Intranet e site da Promon e da Secretaria Municipal de Cultura de São Paulo. Desenvolvimento • Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais Realização da Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais, durante uma semana, realizada no Espaço Cultural Promon, sendo que cada dia da semana será dedicado à apresentação exclusiva de cada região do país (Sul, Sudeste, Centro- Oeste, Nordeste e Norte), realizado com o apoio da Secretaria de Cultura do Município de São Paulo. A mostra tem abrangência nacional e periodicidade anual. A Mostra tem como diretriz manter o foco que já é desenvolvido no Espaço Cultural Promon, voltado para o teatro. 1º fase para realização – Apresentação da proposta à prefeitura A proposta desta ação será formatada em projeto para obter os incentivos da Lei Municipal de Incentivo à Cultura. As Secretarias Estaduais de Cultura dos Estados brasileiros não serão configurados como apoiadores, pois apenas serão pontos de referência para recebimento de fichas de inscrição e informações iniciais sobre a Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais. A parceria da Secretaria de Cultura do Município de São Paulo com a Promon nesta ação trará como principais benefícios para o órgão público e para a população
  • 125. 118 da cidade o enriquecimento da cena cultural e o incentivo à diversidade de apresentações de grupos das várias regiões do país, possibilitando uma maior diversidade na programação de lazer em São Paulo. 2º fase para realização – Seleção dos grupos de teatro Com a proposta de apoio aprovada pela Secretaria de Cultura, a próxima medida será contatar as secretarias de cultura de cada Estado para divulgar a Mostra e explicar sobre a seleção dos grupos. Seriam enviados cartazes e 30 fichas de inscrição por Estado, que estariam disponíveis para preenchimento também pelo site da Promon. Serão enviados ainda os seguintes materiais: Carta de divulgação ao secretário de cultura estadual; Cartaz de seleção dos grupos para a Mostra Promon de Teatro e Músicas Regionais. Para a participação no processo de seleção, cada grupo teatral deve enviar uma fita de vídeo ou DVD com sua proposta de espetáculo e a descrição da apresentação. A seleção dos grupos será feita com o apoio técnico da Secretaria de Cultura do Município de São Paulo. Selecionados os grupos, será enviada uma carta de cumprimentos aos escolhidos e uma carta de agradecimento aos não selecionados. 3ª fase para realização – Organização da Mostra A Mostra terá cinco dias: cada dia representará uma região do país e terá como conceito na primeira edição a comemoração dos 45 anos da Promon, em que será apresentado o vídeo institucional comemorativo dos 45 anos da Promon antes das apresentações teatrais. A primeira parte para organizar o evento é convocar cada grupo para ensaiar no próprio local (acompanhado de dois profissionais da Promon) e, depois realizar um ensaio geral técnico no Espaço Cultural Promon, uma semana antes da Mostra. Para a organização técnica do local (cenografia / iluminação / sonorização) cada grupo deve descrever as necessidades mínimas, e a Promon contratará uma empresa especializada para desenvolver o serviço. O cronograma das apresentações será definido pela equipe organizadora da Mostra. A divulgação do evento será feita por cartazes, anúncios em revistas e encartes especializados em cultura, pop up e link especial no site Promon, criados
  • 126. 119 por agência de design especializada. A distribuição dos cartazes será feita em teatros, cafés, universidades e centros culturais da cidade de São Paulo. O trabalho de assessoria de imprensa será feito em conjunto pela Promon e pela Secretaria de Cultura do Município de São Paulo, e também nos veículos internos da Promon (revista interna, intranet). Cada ingresso para a Mostra será trocado por um livro, que será enviado a escolas municipais da cidade de São Paulo. Avaliação dos resultados Clippings de notícias; Pesquisa quantitativa de opinião sobre mostras culturais com população que freqüenta centros culturais e teatros na cidade de São Paulo; Inscrição em prêmios do Terceiro Setor (Marketing Best Social, Eco, Ethos). • Escola de Teatro Promon Às manhãs e às tardes, enquanto o auditório do Espaço Cultural Promon fica ocioso, ocorre a realização de oficinas de teatro com jovens carentes da periferia da cidade de São Paulo. Abrangência do projeto: município de São Paulo. 1ª fase – diagnóstico das regiões carentes da cidade de São Paulo e levantamento das escolas municipais e estaduais. Será feito um estudo junto às cinco regiões da cidade (Norte, Sul, Leste, Oeste e Centro) para localizar um grupo de 15 jovens de cada região da capital. Serão encaminhados às cinco escolas mais carentes de cada região 15 fichas de inscrição e um cartaz explicativo sobre o projeto da Escola de Teatro Promon. Cada escola deve inscrever 15 jovens que tenham interesse em participar do projeto. As condições para participar da Escola de Teatro Promon são a freqüência de, no mínimo, 85% das aulas da escola regular e ter entre 12 a 18 anos de idade.
  • 127. 120 2ª fase – seleção dos grupos A formação dos grupos é anual e será feita de forma aleatória (sorteio), de modo a não favorecer nenhuma pessoa em específico. 3ª fase – organização da Escola de Teatro Promon Metodologia das aulas; Transporte e alimentação dos jovens; Cada um dos cinco grupos freqüentará as aulas de teatro em horário alternado ao escolar, uma vez por semana, pelo período de um ano, a fim de oferecer oportunidades de aprendizado a um grupo de 75 jovens a cada ano. 4º fase – integração do programa com a comunidade Serão montadas peças de teatro com os jovens atendidos pelo projeto nas comunidades onde vivem. Diagnóstico Para a realização do Diagnóstico, a equipe do Espaço Cultural Promon elegerá três profissionais para desenvolver a pesquisa e mostrar seus resultados. Deverá ser realizado o levantamento das escolas municipais e estaduais da cidade de São Paulo, separando-as pelas cinco macro regiões do município. O diagnóstico deverá apontar as cinco escolas mais carentes de cada região. Essa pesquisa deverá levantar dados estatísticos que podem ser obtidos junto às secretarias municipais e estaduais de educação de São Paulo. Apontadas as escolas, a equipe organizadora deve enviar a cada escola selecionada: Um cartaz explicativo do projeto; Uma carta ao diretor da escola – explicando o projeto e o formato de seleção dos jovens; 15 fichas de inscrição para os jovens se inscreverem, que estará disponível também pelo site da Promon, por meio de um acesso restrito e senha. As condições básicas para o jovem poder se inscrever no programa é ter entre 12 a 18 anos de idade. As inscrições devem ser devolvidas via Correio para o Espaço Cultural Promon ou podem ser feitas pelo site da empresa.
  • 128. 121 Seleção dos grupos A equipe organizadora selecionará um grupo entre os cinco escolhidos de cada região, aleatoriamente (sorteio). A seleção terá periodicidade anual. • Carta de aviso de seleção – ao diretor e aos 15 jovens • Carta de agradecimento aos demais diretores por não terem sido selecionados Organização da escola • Espaço físico Deve haver a verificação das condições físicas para o projeto, como banheiros, camarins, espaço para banho e lanche. A equipe organizadora providenciará a sinalização da entrada do local. Profissionais Devem ser contratados dois professores de teatro e dois assistentes, em caráter terceirizado (um professor e um assistente pela manhã e um professor e um assistente à tarde). Logística Será providenciado serviço de transporte e fornecido de lanche ao final da aula para os 75 jovens do projeto, que serão pegos em frente à escola que freqüentam. Aulas As aulas serão semanais. Assim, cada grupo de 15 jovens freqüentará um dia da semana. Cada grupo freqüentará o horário alternado ao seu horário escolar, de acordo com suas necessidades. A metodologia e o escopo das aulas serão programados pelos professores e pelos assistentes. Integração comunidade-negócio Serão feitas cinco montagens, uma em cada escola que cada grupo freqüenta, para mostrar o aproveitamento dos jovens com o projeto e mostrar à comunidade os resultados obtidos. Será enviada uma carta ao diretor da escola avisando da montagem da peça. O próprio grupo de jovens, orientado pelos professores, se encarregará de organizar o espaço, o cenário, a iluminação, os convites e os cartazes para convidar
  • 129. 122 a comunidade, com o objetivo de permitir ao jovem o seu envolvimento direto na montagem da peça, gerindo os diversos detalhes envolvidos. A Promon disponibilizará papel e impressoras para a confecção dos materiais. Quanto ao cenário e à iluminação, os jovens deverão envolver a comunidade e a escola para ajudar no que for necessário. Divulgação A divulgação acontecerá por meio da assessoria de imprensa da Promon e da revista interna. 5ª fase – conclusão do curso Ao final do curso, cada jovem receberá um certificado de conclusão do curso. É importante ressaltar que a seleção dos grupos dos próximos anos ocorre no mesmo período do ano anterior, simultaneamente às aulas de outros grupos em andamento. Avaliação de resultados Análise de clippings; Possível reconhecimento pela inscrição em prêmios do Terceiro Setor (Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, Eco, Marketing Best, etc.). 6.2.3 Responsabilidade Ambiental Monitoramento de projeto junto às comunidades envolvidas Formação de um plano de ações estratégicas de comunicação para implementação de projetos de impacto ambiental em comunidades em que estejam sendo realizadas obras da Promon. Públicos Comunidade envolvida diretamente na área de abrangência do projeto; Lideranças comunitárias formais e informais não-governamentais; Entidades ambientalistas; Setores governamentais (federal, estadual e municipal).
  • 130. 123 Objetivos Estabelecer um relacionamento entre a Promon e a comunidade; Identificar e tratar previamente insatisfações e incômodos e minimizar interferências na rotina das pessoas envolvidas, de forma que se sintam respeitadas; Abrir um canal de comunicação permanente nas comunidades envolvidas nos projetos da Promon. Estratégia 1. Diagnóstico Para respaldar o planejamento das ações e legitimar a condução desta ação, é fundamental adotar como procedimento inicial um conhecimento preciso da situação a ser trabalhada, realizando um diagnóstico da comunidade. 2. Definição das ações O planejamento das ações deverá pautar-se em comunicação dirigida, em ações diretas com a comunidade envolvida, de forma a criar bases para uma convivência direta desses segmentos com o empreendedor e dar cobertura à execução do projeto. 3. Validação Após a definição das ações, é hora de voltar ao grupo técnico de trabalho do projeto para balizar a dimensão das ações e validar o planejamento de comunicação. Este balizamento deverá ser feito em reuniões em que o escopo do programa é apresentado, e as pessoas apontam sugestões para adequações ou não. 4. Implantação e execução A implantação do programa inclui a organização e o treinamento de uma equipe de comunicação com competência técnica e experiência em trabalhos com comunidades.
  • 131. 124 Desenvolvimento O primeiro passo é preparar a comunidade para conviver com a proposta de responsabilidade ambiental. Para tanto, logo no início das intervenções no ambiente, as primeiras informações deverão ser levadas às lideranças e aos grupos comunitários organizados. Nesse momento, serão feitos contatos pessoais e palestras com o suporte de material simples, que ilustrará o que está sendo feito, com uma pasta informativa. Haverá também um profissional da Promon preparado à disposição da comunidade para expor e explicar o projeto e sanar as principais dúvidas. Aqui se iniciará o trabalho da assessoria de imprensa, antecipando informações e posicionando a mídia a respeito do projeto. Nesse momento, será formada também uma frente de comunicação institucional, por meio de um profissional que atuará com lobby nos setores governamentais, a fim de se antecipar a possíveis problemas legais na condução do projeto, informando por meio de cartas e demais materiais impressos o objetivo e os principais benefícios do projeto para o país, para a comunidade e para os ambiente econômico em geral. Durante a execução das obras ou dos serviços, as ações de comunicação estarão orientadas para a informação das pessoas que vivem e trabalham na região do projeto. Em projetos de obras civis, a população será orientada quanto a interferências e alterações em serviços básicos, como água, energia e telefonia, desvios de trânsito, etc. Essas informações ocorrerão por meio de folhetos simples, sinalizações locais e pela imprensa local. Os principais formatos de comunicação da Promon com a comunidade nessa ação se dará por meio de: Postos / estandes que funcionarão como centros de comunicação direta com a comunidade, com pessoas treinadas a atender, receber reclamações e esclarecer dúvidas; Cartazetes informativos; Palestras explicativas com técnicos dos projetos para líderes comunitários; Pasta informativa; Vídeo institucional da Promon para exibir durante as palestras.
  • 132. 125 Avaliação dos resultados Auditorias setoriais de opinião; Feedbacks imediatos de reuniões e contatos; Análise da cobertura da imprensa (clippings); Acompanhamento dos registros de reclamações e manifestações positivas ou negativas da comunidade e do governo. 6.2.4 Gerenciamento de crise Público Funcionários da Promon Objetivo Formar um conselho multidisciplinar de gestão preparado e unido previamente para quaisquer tipos de eventualidades que possam gerar crise na Promon. Estratégia O grupo será responsável por desenvolver uma apostila de gestão com o mapeamento das áreas e dos assuntos mais suscetíveis a risco dentro da empresa, com o auxílio de uma consultoria especializada em gerenciamento de crise. Após a formação do grupo e a confecção da apostila, haverá a distribuição do material, e também será realizado um media training para porta-vozes de diferentes áreas em caso de crise.
  • 133. 126 Desenvolvimento • Conselho multidisciplinar de gestão Formação de grupo multidisciplinar, construído por funcionários de diferentes áreas, presididos pela comunicação, para a gestão de crises. O grupo deverá ser renovado a cada três anos. O grupo de gestão de crise será eleito por convocação facultativa, ou seja, será formado por quem quiser participar do grupo. Será encaminhada uma carta de informação da formação do grupo a todos os funcionários. O grupo será formado por dez pessoas, presidido por um profissional da área de comunicação. A escolha será feita de forma aleatória, via sorteio, mas o funcionário tem a opção de escolher se quer participar ou não, não é uma convocação obrigatória. Haverá duas palestras, com periodicidade semanal e duração de duas horas cada, orientação do grupo de gestão pela consultoria contratada e mais quatro reuniões para discussão e mapeamento dos assuntos mais suscetíveis a risco, para preparo da apostila de gestão. Cada área da empresa deverá mapear seus “riscos”e apresentar propostas para evitar e prevenir problemas. Os textos serão discutido e aprovados pelo conselho de gestão. A apostila deverá conter o seguinte conteúdo: O papel do conselho gestor de crises São responsabilidades do conselho: Orientar os demais funcionários em momentos de crise; Reunir-se uma vez por mês para discutir e levantar possíveis situações de crise; Prever as ações que devem ser desenvolvidas nessas situações (cartas à imprensa / aos funcionários / ao governo; mobilização do setor jurídico; atendimento médico / jurídico a possíveis vitimas de desastres, etc). Gerir todas as ações em caso de crise; Servir de apoio consultivo às áreas que forem atingidas pela crise.
  • 134. 127 Áreas de risco Promon a) ambientais (desastres ecológicos / em comunidades); b) financeiro (ações / mudança de atuação no mercado / demissões) c) outras – a serem discutidas pelo conselho gestor. Ações em momentos de crise: a) o que deve ser feito; b) por que deve ser feito; c) possíveis ajustes. O próximo passo é distribuir a apostila em palestras, com grupos de 30 funcionários em cada uma, orientadas e organizadas pelo conselho gestor de crises previsão total de palestras: 20. Conteúdo previsto de cada palestra: O papel do conselho gestor de crise na Promon; O que é crise; Os riscos de uma organização não se preparar para uma crise previamente; Possíveis momentos de crise pelos quais a Promon é suscetível. Avaliação dos Resultados Análise do controle das crises a partir da formação do conselho; Pesquisa qualitativa com diretoria a respeito do conselho.
  • 135. 128 6.3 Programa 45 anos Em 26 de dezembro de 2005, a Promon completará 45 anos desde a sua fundação, e a Ato Comunicação propõe um plano de ações que visa realizar uma série de eventos promovidos para diversos públicos de relacionamento da empresa, com o objetivo de comemorar essa importante data. Evento é um acontecimento excepcional previamente planejado, que ocorre em determinado tempo e local e gera grande envolvimento e mobilização de um grupo ou comunidade, buscando a integração, difusão e sensibilização entre os participantes para os objetivos.(KUNSCH, 2001, p.107). A fim de posicionar estrategicamente as ações de Relações Públicas no reposicionamento da marca Promon, o primeiro desafio será transportar a execução de eventos de uma tarefa tática para uma ação estratégica. O evento deixará de ser um acontecimento meramente social para se transformar em ferramenta para comunicar os valores da Promon, divulgar a empresa e preparar o ambiente para as mudanças de reposicionamento institucional. Para cada público, o evento terá a função de transmitir a sensação de que as ações estarão sempre voltadas à valorização da marca Promon e a importância dos 45 anos da empresa para o país. A estratégia principal do evento será utilizar a comemoração através de ações que envolverão diferentes públicos e farão de 2005 um marco do reposicionamento de uma empresa que se prepara para os 45 anos que estão por vir. Com as realizações das ações haverá o reconhecimento dos colaboradores que são os principais autores da história da Promon; também haverá o fortalecimento da marca perante os clientes corporativos, governo, imprensa, comunidade e todos aqueles responsáveis pelo crescimento da empresa, através da disponibilidade do acervo de imagens da Promon, destacando a importância da empresa no contexto histórico do país. Será instituído um grupo de trabalho, denominado “Grupo Promon 45 anos”, com a participação das seguintes áreas representativas da empresa: Departamento de Comunicação, Departamento de Recursos Humanos e três membros que fazem parte do quadro de colaboradores em diferentes áreas de atuação. O grupo terá o objetivo de garantir o comprometimento de todas as áreas essenciais ao sucesso do projeto; multiplicar rapidamente os conceitos do projeto por toda a empresa;
  • 136. 129 assegurar que as atividades do projeto sejam realmente coerentes com seus objetivos e garantir a realização de todas as comemorações. 6.3.1 Selo comemorativo e papelaria O selo irá “traduzir um conceito, arquitetado de forma plástica e em traços visuais que sejam agradáveis e de fácil memorização”. (TORQUATO, 1991, p. 261). Público Colaboradores Clientes corporativos Imprensa Comunidade Objetivo Utilizar-se do selo para divulgar a data comemorativa, com o objetivo de chamar a atenção dos públicos-alvo para idéias e valores defendidos pela empresa. Estratégia Criação de um selo comemorativo para reforçar ações com os públicos de relacionamento; Utilizar-se do selo para reforçar a marca Promon durante um ano especial para a empresa. Desenvolvimento • Selo comemorativo Para marcar o projeto comemorativo, será elaborado o selo 45 anos, a ser utilizado em todas as ações de comemorações, além de complementar a papelaria e canais de comunicação da empresa, através da adição do selo no canto superior oposto ao logotipo Promon, durante todo o ano de 2005.
  • 137. 130 A arte será utilizada em materiais gráficos, promocionais, convites e tudo o que remeter aos 45 anos. Algumas peças desenvolvidas nas ações a seguir complementam a papelaria Promon durante o ano. Avaliação dos Resultados A Ato Comunicação opta por não avaliar de forma mensurável a aceitação da criação de logotipia comemorativa. 6.3.2 Extras divulgações Público Colaboradores Clientes corporativos Imprensa Objetivos Divulgar e motivar os diferentes públicos tem se tornado de fundamental importância para as empresas, e é esse o objetivo proposto pela Ato Comunicação, e de informar seus públicos, através de ações que permitam gerar expectativas em relação às comemorações dos 45 anos da Promon. Estratégia Desenvolvimento uma programação eletrônica, para colaboradores, com informações sobre as comemorações; Elaborar um anúncio a ser veiculado em mídia impressa; Desenvolver uma newsletter bimestral, para clientes corporativos, com informações das comemorações e da história da Promon no Brasil.
  • 138. 131 Desenvolvimento • Público interno Sabendo da importância do envolvimento dos colaboradores nas ações de comemorações, a Ato Comunicação sugere que este seja o primeiro público a ser informado sobre as festividades. Logo no início do ano de 2005, ao retorno das férias coletivas, os funcionários receberão um informativo eletrônico, descrevendo e avisando sobre os acontecimentos de todo o ano, contendo resumidamente a programação. Os textos serão elaborados pelo Departamento de Comunicação da Promon. • Público externo A Assessoria de Imprensa contratada pela Promon terá a responsabilidade de manter a mídia e o público externo informados dos acontecimentos, prestando esclarecimentos sobre os projetos. Será criado um anúncio, com imagens de grandes obras realizadas pela Promon, para a veiculação em mídia impressa, que irá fortalecer o discurso institucional. A Ato Comunicação propõe fazer divulgações em veículos especializados de engenharia e tecnologia, jornais e revistas de grande circulação. Para veiculação na revista Exame, propomos uma matéria especial, em um espaço privilegiado na edição da segunda quinzena de dezembro, a edição mais próxima à comemoração de aniversário. Produção: Elaboração de anúncios, por uma agência previamente “brifada” pela Ato Comunicação; Levantamento dos canais especializados e cotação dos preços publicitários; Aprovação; Negociação; Veiculação.
  • 139. 132 Características técnicas do anúncio Tamanho: 20,20 X 26,60 cm Posição: IND Cores: quatro cores Avaliação de Resultados Após a veiculação de todos os anúncios, a assessoria de imprensa ficará responsável por montar um relatório com as veiculações. • Clientes Corporativos Como forma de comunicação direta, os clientes corporativos receberão uma newsletter eletrônica a cada dois meses. A primeira apresentará o selo comemorativo e os convidará a participar das comemorações com o objetivo de aproximar e manter o bom relacionamento com esse público. As demais newsletters contarão com a história dos 45 anos de Promon vinculada aos acontecimentos históricos do Brasil desde 1960 até os dias atuais. A gerência de cada setor ficará responsável pela elaboração do mailling para distribuição. Ficha Técnica 90 Kb HTML Avaliação de Resultados Quando enviada a newsletter será pedida a confirmação de leitura, através do próprio e-mail, possibilitando certificação da entrega; Elaboração, pela gerência, de um mailling atualizado.
  • 140. 133 • Vídeo Institucional Fases de produção Criação e desenvolvimento do roteiro; Coleta de imagens; Seleção de imagem e trilha sonora; Edição em ilha Matriz em DV e cópias em VHS Ficha técnica Tempo: 1’ 50” 6.3.3 Você é Especial! Público Colaboradores Objetivo Com o objetivo de estreitar relacionamentos e integrar colaboradores, gerando motivação e pró-atividade, a Ato Comunicação propõe o envolvimento total da equipe interna nas comemorações de 45 anos, reforçando e maximizando valores da organização, ao final das comemorações, a Ato Comunicação propõe organizar um jantar de encerramento das atividades do ano de 2005. Estratégia Reconhecer e homenagear publicamente, o papel fundamental dos colaboradores para a construção da história da empresa. Proporcionar momentos de descontração e divertimento.
  • 141. 134 Desenvolvimento • Platina da Casa Será realizada, no espaço Promon, uma homenagem ao colaborador número “1” da empresa ou, se falecido, um representante de sua família, que receberá placa comemorativa confeccionada em material semelhante a platina – material que remete aos 45 anos – em reconhecimento pelo tempo de dedicação. Aqueles que tiverem de 25 a 45 anos de empresa receberão um relógio personalizado. Os demais colaboradores receberão camiseta impressa com valores da Promon. Todas as informações necessárias serão fornecidas pelo Departamento de Recursos Humanos. Ao término do evento, todos receberão uma caneta com o selo 45 anos, simbolizando a história de sucesso escrita por aqueles ali presentes e convidando-os a escrever os próximos anos de sucesso e desenvolvimento da empresa. Características técnicas Placa em platina Tamanho 15X10cm; Estojo em veludo; Suporte; Travas porta retrato; Gravação em baixo relevo, somente na frente. Avaliação dos resultados Acompanhar o comparecimento do público aos eventos programados. • Jantar de Encerramento Será estruturado um grupo para execução exclusiva desse projeto e o grupo comporá de colaboradores Promon. Objetivando integrar os colaboradores, a Ato Comunicação sugere realizar um evento de encerramento e fechamento das atividades do ano de 2005 e propõe ao Departamento de Comunicação, que fique responsável pelas funções de comunicar o público interno, e locar uma casa noturna para realizar a comemoração.
  • 142. 135 No local determinado será servido um jantar e a decoração será toda referente aos anos 60, que remeta a época de fundação da Promon. O lugar indicado seria o Bourbon Street, por apresentar características que remetem aos anos 60 e de fácil acesso. Os convites serão enviados via e-mail e layout e texto elaborados pela área de Comunicação. Composição do Jantar Jantar com buffet de salada; Três pratos quentes, a serem definidos pela Promon; Duas sobremesas Água; Refrigerante; Suco; Chopp. Avaliação dos resultados A avaliação será realizada pelos organizadores e feito uma pesquisa quantitativa dos funcionários, clientes corporativos e imprensa quanto a participação. 6.3.4 Memória Institucional Públicos Alunos do Ensino Fundamental Municipal Comunidade próxima Autoridades do Governo Objetivos Envolver a comunidade através da demonstração do papel fundamental do povo brasileiro na história do Brasil e da Promon e aumentar a visibilidade da marca. Essa ação também terá o objetivo de criar nos alunos interesse pelo aprendizado e curiosidades históricas.
  • 143. 136 Estratégia Proporcionar à comunidade e a escolas conhecimentos dos momentos históricos do Brasil, da década de 60 até os dias atuais, correlacionando à história da Promon aos fatos que marcaram o país, por meio de imagens e uso de linguagem clara e emotiva. Desenvolvimento • Uma ponte no relacionamento – Memória Institucional Ao completar seus 45 anos, a Promon passou por grandes momentos históricos, muitos até mencionados no briefing, e realizou diversas obras, assim passou a contar com documentos e fotos de memória institucional. Sugere-se o andar térreo do edifício São Luis para a realização da exposição de fotos históricas, traçando um paralelo entre o desenvolvimento da empresa e o desenvolvimento do país, com imagens das grandes realizações da Promon. A exposição ficará disponível à comunidade pelo período de três meses. Após o término da exposição, o material ficará sob responsabilidade da área de Comunicação, criando um acervo histórico da empresa. O lançamento da Exposição será no Espaço Promon e sugere-se contar com a presença do Governador do Estado de São Paulo e de autoridades governamentais. Será realizada uma solenidade de abertura da exposição em formato de coquetel. O objetivo do evento será reunir algumas autoridades e demonstrar a importância dos serviços prestados pela Promon ao longo dos anos e para o desenvolvimento dos próximos anos. O evento de abertura se restringirá à alta administração da empresa e ao público governamental. Após a abertura oficial, para maximizar os resultados, disponibilizaremos, durante três meses, a visitação de escolas de Ensino Fundamental Municipal monitoradas pelos próprios professores da disciplina de História Contemporânea. Características técnicas As fotos serão afixadas em painéis, a serem determinados o formato e a disposição das imagens com o Departamento de Comunicação. A exposição deverá ocupar um espaço de 50m². Um dos painéis será composto pelo logo da Promon e o selo dos 45 anos.
  • 144. 137 Fases de produção Escolha de fotos para exposição; Elaboração de legendas; Aluguel dos painéis; Montagem dos painéis; Organização do evento de abertura; Adaptação do ambiente, da decoração e da montagem; Divulgação a ser realizada pela assessoria de imprensa contratada da Promon. Avaliação de resultados Avaliação por estimativa do público visitante aos locais de exposição; Avaliação dos resultados de divulgação; realizada pela assessoria de imprensa. Avaliação dos Resultados Geral Reunião, após o último evento de comemoração do “Grupo Promon 45 anos”; Entrevista com a presidência e alta diretoria para fazer um balanço; Feedback dos acionistas e corpo diretivo da empresa.
  • 145. 138 Justificativa das peças A comunicação empresarial é uma atividade global, multidisciplinar e com objetivos específicos. Cada área da comunicação empresarial – relações públicas, publicidade e propaganda, jornalismo, entre outras – tem sua especialidade e seu perfil para exercer suas atividades através da comunicação integrada. A Ato Comunicação entende que relações públicas é a comunicação na administração, ou seja, o foco de atuação desses profissionais está na elaboração de planos estratégicos e táticos e não operacionais – criação de peças e ferramentas –, portanto, a Ato Comunicação optou pela não elaboração das peças de comunicação na proposta do projeto experimental. Cabe ao profissional de relações públicas: “Planejar – determinar antecipadamente o que se deve fazer e como os objetivos serão atingidos; Organizar – congregar os diversos recursos e fatores necessários para a execução do que foi planejado; Dirigir – adotar decisões corretas, procurando converter o organizado em resultados concretos. Controlar – acompanhar a execução do plano, corrigindo os erros e desvios observados”. (KUNSCH, 2001, p.78). Está sob responsabilidade da Ato Comunicação e da Promon a escolha de fornecedores ou eventuais parceiros para elaboração de peças e ferramentas de comunicação; transferindo o trabalho de criação para profissionais de publicidade, propaganda ou design. É importante ressaltar que a Ato Comunicação não se julga no direito de desqualificar o trabalho do profissional de criação, e sim definir o que cada ramo de atuação da comunicação pode oferecer de melhor dentro de suas características e obter os melhores resultados para o cliente.
  • 146. 139
  • 147. ORÇAMENTO
  • 148. 140
  • 149. 141
  • 150. 142 Recomendações Sugestões ao cliente A Ato Comunicação verificou, por meio do desenvolvimento do projeto com a Promon alguns aspectos que afetam sua comunicação institucional. Para tanto, a agência propõe algumas sugestões que podem ser praticadas a curto prazo: O conteúdo do site e da intranet devem ser atualizados constantemente, com uma freqüência periódica. Para isso, deve ser designada uma pessoa da área de comunicação da Promon para monitorar e atualizar os textos e as imagens; Os acionistas devem receber especial atenção, além do envio do Balanço Social, que já é feito. Eles devem receber informações atualizadas sobre o mercado e sobre as ações da Promon. A Ato Comunicação sugere a inclusão de um link especial dentro da intranet , com acesso restrito, para averiguação de informações específicas a este público. Assim como já é obtido pela Promon um grande destaque com a revista “Exame – Melhores Empresas para você trabalhar”, a Ato Comunicação percebe como oportunidade de fortalecimento de comunicação no aspecto social a inscrição dos projetos desenvolvidos na área pela organização, por meio da contratação de uma agência especializada em inscrição de projetos em prêmios e publicações, que poderá assessorar a área de comunicação quais os pontos fortes e fracos que devem ser observados para obter destaque neste foco social, em que a Promon ainda não alcança boa visibilidade.
  • 151. 143 Justificativa de contratação da Ato Comunicação Relações Públicas é uma atividade que pode agir em todos os campos sociais e em todas as organizações, defendendo-as junto à opinião pública pelo estabelecimento de estratégias que as levem a conseguir o cumprimento de sua missão, a atingir seus objetivos e metas. (KUNSH, 2001, p.22) A Ato Comunicação entende que um planejamento estratégico de comunicação é de fundamental importância para o posicionamento de imagem de uma organização como a Promon; porque cada vez mais há preocupação por parte das organizações com o relacionamento com os seus diversos públicos. Para sobreviver em uma economia globalizada, onde a sociedade tem um amplo acesso às informações e a concorrência é acirrada, a organização deve traçar um diferencial simbólico no serviço por ela oferecido que são os valores agregados - compromisso com o bem-estar social, apoio à cultura, respeito ao meio ambiente, entre outros. Nada melhor do que profissionais de Relações Públicas para agregar valores de diferencial competitivo. Para estruturar um planejamento que englobe o relacionamento com seus diversos públicos, tais como governo, imprensa, funcionários, comunidade, entre outros, a Ato Comunicação percebe que se faz necessária a contratação de uma agência de comunicação que, assim como ela, disponha de profissionais especializados em relações públicas, com capacidade de desenvolver a reflexão crítica, incentivar a prática de pesquisa e habilidade no uso de instrumentos tecnológicos, capacitados a enfrentar a complexidade das demandas sociais e do mercado de trabalho, promover estudos aprofundados sobre a organização, com uma visão neutra a respeito ao negócio e ao segmento de atuação da empresa, enfim, capaz de oferecer soluções integradas de comunicação. As funções de relações públicas estão expressas no decreto n.º 63.283, de 26/09/1968, que regulamentou a profissão. Consideram-se atividades específicas de relações públicas as que dizem respeito à orientação de dirigentes de instituições públicas ou privadas na formulação de políticas de relações públicas; à promoção de maior integração da instituição na comunidade; à informação e a orientação da opinião pública sobre os objetivos e valores elevados de uma instituição; ao assessoramento na solução de problemas institucionais que influem na posição da
  • 152. 144 entidade perante a opinião pública; ao planejamento de campanhas de opinião pública; à consultoria externa de relações públicas junto a dirigentes de instituições. Portanto, a contratação de uma agência especializada em relações públicas trará, para a organização, benefícios grandiosos e será capaz de planejar, implantar e desenvolver processos globais da comunicação institucional da organização de maneira estratégica e ordenar todos os relacionamentos com os diferentes públicos, para gerar conceito favorável sobre a organização, capaz de despertar nos públicos, credibilidade, boa vontade para com a organização, suas atividades e seus serviços.
  • 153. CONCLUSÃO
  • 154. 145 Conclusão A Ato Comunicação compreende que a perpetuação de uma organização é resultado de contínuas mudanças e adequações ao mercado. Os resultados mais importantes do presente trabalho referem–se a ligação entre a comunicação, a cultura organizacional e aos processo de adaptação às oportunidades de negócio, ou seja, a facilidade ou dificuldade de uma empresa se renovar depende, impreterivelmente, de usos adequados da comunicação, através de sistemas ágeis e eficazes, gerando boa vontade entre públicos e cultura organizacional aberta e orientada para reinvenções. O trabalho propõe que tais mudanças conciliem interesses entre a empresa e os públicos de relacionamento, transformando situações de conflitos internos e especulações externas em impactos positivos ao processo de mudança. Conclui-se que o profissional de relações públicas é de fundamental importância na percepção de expectativas e análise de necessidades desses públicos, planejando e executando ações que interpretem tais expectativas e atendam a visão dos executivos da organização.
  • 155. 146 Referências bibliográficas: Acordo do México. In: ANDRADE, Cândido Teobaldo de Sousa. Dicionário profissional de relações públicas e comunicação e glossário de termos anglo- americanos. 2. ed. São Paulo: Summus, 1996. p. 105. ANDRADE, Cândido Teobaldo de Sousa. Curso de relações públicas: relações com os diferentes públicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1994. p.35. ANDRADE, Cândido Teobaldo de Sousa. Dicionário profissional de relações públicas e comunicação e glossário de termos anglo-americanos. 2. ed. São Paulo: Summus, 1996. p. 64. BERALDO, Cristina Elisabeth Arnold. Comunicação Interna como fator estratégico no processo de mudança. 2003. 210. Monografia (Graduação em Relações Públicas) – Curso de Relações Públicas, Universidade de São Paulo, São Paulo. BOANENGES, Lopes. O que é assessoria de imprensa. São Paulo: Brasiliense, 1985. CESCA, Cleuza Gertrude Gimenes. Organização de Eventos. São Paulo: Summus, 1997 CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não se comunica. São Paulo: Makron, 1994. DUARTE, Jorge “organizador”. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica. São Paulo: Atlas, 2002. FRANÇA, Fábio, FREITAS, Sidinéia Gomes. Manual da Qualidade em projetos de comunicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 132. GIÁCOMO, Cristina. Tudo acaba em festa: evento, líder de opinião pública. São Paulo, Scritta, 1996. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998, p. 31. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. LESLY, Philip. Os fundamentos de RP e da comunicação: tradução Roger Cohen. São Paulo: Pioneira, 1995 LIPOVETSKY, Gilles. Metamorfoses da cultura: ética, mídia e empresa. Trad. Juremir Machado da Silva. Porto Alegre: Sulina, 2004.
  • 156. 147 MELO NETO, Francisco Paulo de. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1999. SERRA NEGRA, Carlos Alberto & SERRA NEGRA, Elizabete Marinho. Manual de trabalhos monográficos de graduação, especialização, mestrado e doutorado. São Paulo: Editora Atlas, 2003. STEINBERG, Herbert. A dimensão humana da governança corporativa: pessoas criam as melhores e piores práticas. São Paulo: Editora Gente, 2003. TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1991. VIANA, Francisco. De cara com a mídia: comunicação corporativa, relacionamento e cidadania. São Paulo: Negócios Editora, 2001. Revistas: MARCHIORI, Marlene. Comunicação é cultura e cultura é comunicação. Comunicação Empresarial, ano 8, n.31. 20 trimestre 1999. SCHULTZ, Majken & JO HATCH, Mary. Como a lego reposicionou sua marca. HSM Management. Barueri, v.4, n.45, p.96 – 104, jul / ago 2004. _____________. Guia Exame Melhores Empresas para você trabalhar. Edição especial, 2002. Sites: AGENCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.aneel.gov.br. Acesso em 22 abr 2004. ANDRADE GUTIERREZ. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.andradegutierrez.com.br . Acesso em 21 abr 2004. BANCO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.bndes.gov.br/exportacao. Acesso em 19 abr 2004. CAMARGO CORRÊA. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.camargocorrea.com.br. Acesso em 21 abr 2004. CENBIO. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.cenbio.org.br. Acesso em 16 abr 2004. CRALMEIDA. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.cralmeida.com.br. Acesso em 21 abr 2004. ETE. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.ete.com.br . Acesso em 24 abr 2004.
  • 157. 148 FURNAS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.furnas.com.br . Acesso em 29 out 2004. GAS BRASIL. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.gasbrasil.com.br /mercado/gn/investimentos. Acesso em 19 abr 2004. GERAL DAMULAKIS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.geraldamulakis.com.br . Acesso em 24 abr 2004. IDC BRASIL. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.idcbrasil.com.br/telas/detalhe_realese.asp. Acesso em 12 abr 2004. INSTITUTO ETHOS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.ethos.com.br. Acesso em 24 abr 2004. INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.ibgc.com.br. Acesso em 20 mai 2004. ITAIPÙ. http://www.itaipu.com.br. Acesso em 29 out 2004. MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.mme.org.br/noticias. Acesso em 20 abr 2004. NORBERTO ODEBRECHT. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.odebrecht.com.br. Acesso em 21 abr 2004. OAS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.oas.com.br . Acesso em 24 abr 2004. QUEIROZ GALVÃO. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.queirozgalvao.com.br . Acesso em 24 abr 2004. SCHACHIN. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.schachin.com.br . Acesso em 25 abr 2004. VIAGRADOS. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. http://www.viagrados.com.br . Acesso em 25 abr 2004.
  • 158. 149 Anexo 1 Carta de Campos do Jordão 1 A Promon tem por objeto social a prestação de serviços técnicos e de consultoria nos campos de engenharia, arquitetura e urbanismo, realizando estudos e pesquisas e promovendo atividades de desenvolvimento científico e tecnológico. 2 O objetivo permanente da Promon é a prestação de serviços de elevado padrão técnico a seus clientes, com estrita observância dos princípios de ética profissional. 3 A Promon é a expressão do valor de seus profissionais. Ela é o resultado da conjugação de esforços de indivíduos de vocações afins, com o objetivo de criar condições para sua realização profissional e humana. 4 A realização profissional e humana deverá ser proporcionada através de: a.) estímulo à criatividade e respeito à dignidade pessoal; b.) oportunidade de desenvolvimento e de acesso para todos, segundo suas qualificações e méritos; c.) integração em comunidade de trabalho coesa e estável; d.) remuneração adequada. 5 A participação na comunidade implica a disposição de renunciar a interesses individuais em nome do interesse do grupo. 6 A participação individual na administração da empresa deverá ser estimulada e a busca do consenso deverá estar sempre presente na tomada de decisões e no exercício da autoridade. 7 Os profissionais da Promon, e somente eles, têm acesso à participação no capital da empresa. Como firma independente, a Promon acha-se desvinculada de compromissos que possam afetar sua isenção nos estudos dos problemas técnicos e econômicos que lhe são confiados. 8 Sendo requisito indispensável à estabilidade e ao desenvolvimento da empresa, o lucro não é, todavia, um de seus objetivos básicos; é, antes de tudo, um meio para a consecução de seus fins. Promon Campos do Jordão Dezembro de 1970
  • 159. 150 Anexo 2 O PGTec surgiu da necessidade de se desenvolver competência em gestão tecnológica como fator crítico de sucesso para as empresas. Os novos padrões de desenvolvimento e de transferência de tecnologia, de construção de alianças estratégicas e de cooperação tecnológica, demandam um perfil de executivos e gerentes com novas habilidades de gestão. Para desenvolver essa capacitação, os profissionais-chave necessitam de bom conhecimento gerencial para implementar em suas empresas as estratégias e ações de planejamento e controle de projetos, de forma a assumirem papéis de liderança em parcerias estratégicas nacionais e internacionais para inovação, desenvolvimento e transferência de tecnologia dentro e entre empresas. Requer ainda, uma formação em gestão de modo geral. Em outubro de 1995, o PACTI, em parceria com o PADCT, lançou o Edital PGCT 02/95 visando a apoiar projetos-piloto no âmbito do PGTec, executados em parceria por empresas e entidades técnicas de apoio, e compostos dos seguintes módulos: 1. Diagnóstico sobre a situação tecnológica da indústria; 2. Treinamento da alta administração e gerência das indústrias, que formarão a massa crítica interna de forma a possibilitar a disseminação de novos conceitos e instrumentos de gestão tecnológica para toda a empresa; 3. Internalização de uma estrutura e de mecanismos de gestão tecnológica nas indústrias através dos conceitos adquiridos na etapa de treinamento. Os projetos apoiados pelo PGTec foram executados com recursos provenientes do PADCT- Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico e do orçamento da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico - SETEC, do Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT. O relatório de atividades do Programa registrou os ganhos obtidos com a execução dos projetos-piloto aprovados no âmbito do Edital e demonstrou a importância da ação empreendida pelo PACTI que teve sua continuidade através do
  • 160. 151 PADCT/TIB que, em sua terceira etapa, está dando suporte à expansão do PGTec e do PEGQ, contemplando as diversas famílias das tecnologias de gestão. Todos os projetos contratados foram acompanhados pela coordenação do PGTec contando com a participação de consultores Ad Hoc. A análise dos resultados apresentados contribuiu para a definição da nova etapa do PADCT III no que se refere à área de Tecnologias de Gestão. Um dos resultados mais expressivos do PGTec foi a elaboração de metodologias por parte das Entidades Técnicas Especializadas, para a implementação de uma estrutura de Gestão Tecnológica nas empresas, bem como o estabelecimento de parcerias entre essas entidades as empresas participantes dos projetos na busca do desenvolvimento gerencial. Das 101 empresas e entidades participantes dos projetos contratados, constatou-se uma grande representatividade de micro, pequenas e médias empresas. Destaca-se a participação de padarias, marmoarias, empresas incubadas em polos e parques e pequenas construtoras. A expansão no país do número de pequenas e médias empresas que necessitam se preparar para produzir um maior volume de produtos com maior qualidade, representa um potencial de mercado que deverá ser mais bem aproveitado. O Edital 02/95 selecionou os projetos listados a seguir. Além dos títulos dos projetos e das entidades executoras, o quadro abaixo apresenta os valores de cada projeto e o número de instituições beneficiadas.
  • 161. 152 (R$) Título do Projeto Executor Valor PGTec Valor contra- Nº de partida instituições particip. Programa de Gestão COPPETEC 145.089 64.340 11 Tecnológica para a /UFRJ Competitividade ABIFINA Programa de Gestão FIA/USP 148.350 469.668 12 Tecnológica para a Competitividade para o Setor ABIMAQ de Máquinas e Ferramentas Programa de Gestão Fundação 185.634 121.000 11 Tecnológica nas Empresas BIOMINAS Usuárias de Biotecnologia Fundação Dom Cabral Desenvolvimento e Aplicação Fundação CERTI 145.050 42.305 39 de uma Sistemática para a Gestão da Inovação Tecnópolis Tecnológica em Empresas de Base Tecnológica Projeto de Gestão SENAI/RS 94.544 94.842 15 Tecnológica para a Competitividade Programa de Gestão IEL/CE- NUTEC 149.597 42.305 13 Tecnológica para a Competitividade TOTAL - 868.264 834.460 101 Dos 6 projetos aprovados, 4 foram contratados com recursos provenientes do PADCT e 2 do orçamento da SETEC. Nos 6 projetos foram alocados um total de R$ 868.264,00 sendo que as entidades executoras apresentaram uma contrapartida da mesma ordem: R$ 834.460,00. Destaca-se o efeito multiplicador do PGTec. Os seis projetos beneficiaram 101 entidades envolvendo Entidades Técnicas Especializadas e Empresas e Entidades Participantes, o que representa uma média de 16 entidades por projeto.
  • 162. 153 O efeito multiplicador pode ser ainda verificado pelo número de setores beneficiados, o número de pessoas treinadas e pelas regiões atingidas. Projeto Setor de Atividades Estado/Região Número de Pessoas das Empresas Treinadas COPPETEC/UFRJ Química Fina RJ/SUDESTE 46 ABIFINA FIA/USP Máquinas e SP/SUDESTE 25 ABIMAQ Ferramentas Fundação BIOMINAS Biotecnologia MG/SUDESTE 20 Fundação Dom Cabral Fundação CERTI Informática e SC/SUL 53 Tecnópolis Empresas de Base Tecnológica SENAI/RS Alimentos, RS/SUL 28 Construção Civil, Cerâmica e Olaria, Mármores e Granito IEL/CE- NUTEC Alimentos, Bebidas, CE/NORDESTE 42 Têxtil, Metal- mecânico, Construção Civil, Confecções, Gráfico TOTAL - - 214 Os projetos concentraram-se nas regiões Sul e Sudeste, com apenas um na região Nordeste. Este fato pode ser analisado pelo fato da maioria do parque industrial brasileiro estar situado naquelas regiões. Na avaliação por setores, evidencia-se o efeito multiplicador com relação aos projetos aprovados: Os seis projetos beneficiaram 16 setores nas três regiões envolvidas. Observa-se que três projetos envolveram empresas de diversos setores e os demais se concentraram em apenas um setor cada. Este fato não tem relação com os resultados apresentados pelos projetos; trata-se de uma seleção de clientes realizada pelas Entidades Técnicas Especializadas. Porém, o número de setores envolvidos, sinaliza um grande interesse de empresas e instituições de setores diversos na busca da solução de problemas relacionados com a gestão tecnológica. Dentre os seis projetos aprovados, destacam-se os seguintes resultados: Das Entidades Técnicas Especializadas • Elaboração de Metodologias para formação de capacitação gerencial em gestão tecnológica;
  • 163. 154 • Estabelecimento de parcerias entre empresas e Entidades Técnicas Especializadas na busca do desenvolvimento gerencial; • Desenvolvimento de competências e lideranças nas empresas em gestão tecnológica; • Criação de massa crítica gerencial nas empresas visando a condução de parcerias interinstitucionais para a sustentação do processo de inovação, geração e transferência de tecnologia, com vistas a ganhos de qualidade, produtividade e competitividade; • Formação de competência pedagógica na área de gestão tecnológica; Das Empresas e entidades participantes • Desenvolvimento e implantação de sistemas de informação para gerenciamento empresarial; • Elaboração de projeto de análise da estratégia de crescimento e diversificação da empresa; • Elaboração de diagnóstico de mercado e de metodologia de venda; • Seleção e viabilidade de projetos de desenvolvimento tecnológico; • Elaboração de projeto de prospecção tecnológica para a definição de estratégia para domínio de tecnologias; • Implementação de novas metodologias de trabalho, voltadas para a cooperação técnica inter-institucional; • Elaboração de publicações sobre os resultados dos projetos; • Elaboração de sistemática de monitoramento de registro de patentes; • Elaboração de manuais básicos de processo tecnológico das empresas; • Desenvolvimento de projetos cooperativos; • Elaboração de projetos na área de design; • Busca de novos caminhos para a elevação da produtividade e competitividade como identificação de novos fornecedores, aquisição de estação de software especializados e ênfase no design; • Reestruturação da comunicação interna; • Melhoria da participação dos funcionários; • Realização de mapeamento e análise de processos; • Realização de estudo de mercado e tendências; • Melhoria da visão do negócio da empresa;
  • 164. 155 • Melhoria da visão de mercado; • Realização de planejamento estratégico; • Implantação de indicadores de desempenho; • Elaboração de projetos de transferência de tecnologia; • Desenvolvimento de metodologia de desenvolvimento de Software para Empresas de base Tecnológica; • Desenvolvimento de um plano estratégico genérico para Empresas de base Tecnológica; • Elaboração de projetos de "joint-venture" com empresas estrangeiras. A análise dos projetos executados no âmbito do PGTec demonstra a existência de uma grande demanda para projetos de desenvolvimento de ações permanentes em gestão nas empresas e entidades brasileiras. As diversas entidades participantes dos projetos apresentaram resultados significativos em todas as etapas previstas. Constatou-se que apesar dos diferentes portes e níveis de dificuldades das empresas, os participantes conseguiram atingir os resultados previstos nos projetos originais, envolvendo ações de curto, médio e longo prazos. Verifica-se que a participação em projetos desenvolvidos através do modelo diagnóstico-treinamento-implantação, constitui-se em uma atividade inovadora para a maioria das empresas e entidades participantes, que não haviam utilizado metodologia similar anteriormente. Com relação ao modelo adotado, os beneficiários recomendaram, na maioria dos projetos, a realização simultânea das etapas e ênfase na internalização como forma de alcançar resultados mais efetivos. A implantação das mudanças voltadas para a competitividade como objetivo central do Programa. O Treinamento, o Diagnóstico e outras práticas são meios para alcançar a Implantação. Na avaliação realizada com os coordenadores dos projetos, recomendou-se a continuação da ação por parte do MCT, apoiando projetos que contribuam para que as organizações melhorem a sua competitividade bem como proporcionem a geração de competência em instituições difusoras de Tecnologias de Gestão. Recomendou-se ainda, a continuidade do apoio às Missões ao Exterior com o objetivo de criação de novos vínculos entre entidades brasileiras e estrangeiras, visando o desenvolvimento e adaptação de metodologias adequadas à nossa
  • 165. 156 realidade e também a necessidade de investir no desenvolvimento de novos modelos gerenciais, principalmente para setores específicos ainda carentes. O PGTec, bem como o PEGQ possibilitaram, através dos projetos apoiados, um expressivo aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços, através da incorporação de melhorias nas técnicas e métodos de gestão. Pode-se considerar que esses esforços resultaram também na consolidação de uma base institucional fundamental para o desenvolvimento das tecnologias de gestão no país. Os resultados do PGTec contribuíram para a definição de um novo apoio que está sendo dado, através do PADCT III na área de Tecnologias de Gestão, que dizem respeito à necessidade do País em buscar avanços consistentes no campo da competitividade, a partir de iniciativas que venham a contemplar fortes ações em certificação da conformidade de produtos, processos, certificação de sistemas da qualidade e meio ambiente, de pessoal, bem como o incremento de processos de inovação tecnológica compatíveis com as necessidades do processo de inserção competitiva da economia brasileira no fluxo internacional de comércio. Estes novos projetos deverão apresentar a incorporação de Tecnologias de Gestão, como insumo básico para a busca da competitividade, dentro de uma visão integrada de gestão empresarial.
  • 166. 157 Anexo 3 Lei de incentivo29 A Lei Municipal de Incentivo à Cultura dispõe sobre a concessão de incentivos fiscais para os investidores em projetos culturais e beneficia grande parte das produções culturais da cidade. Criada em 1990, foi regulamentada pela última vez em 2002 e ainda serve como modelo para a elaboração de leis semelhantes em todo País. Os projetos culturais que podem beneficiar-se da lei devem ser realizados prioritariamente na cidade de São Paulo e o empreendedor cultural responsável pode ser uma pessoa física ou jurídica, desde que domiciliada neste município. Todo ano a SECRETARIA MUNICIPAL DE CULTURA-SMC, publica edital convocatório para inscrição de projetos culturais. O edital é elaborado por uma comissão formada por representantes da comunidade cultural e membros da administração, denominada COMISSÃO DE AVERIGUAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS CULTURAIS - CAAPC, em consonância com a SMC e fixa normas e critérios para a concessão do incentivo. A CAAPC (Comissão de Averiguação e Avaliação de Projetos Culturais), de forma autônoma e independente, é responsável pela análise dos projetos e dos incentivos, e propõe a SMC a pré qualificação dos projetos e aprovação dos incentivadores. A SMC cabe homologar as propostas da CAAPC. 29 Acessado em www.prefeitura.sp.gov.br em 17/09/2004.
  • 167. 158 Apêndice 1 Resultado da Pesquisa Imprensa especializada Questão 1 Você conhece a Promon? Engenharia 1. Sim 2. Conheço, é uma empresa de engenharia, que prestou alguns serviços com a Petrobrás. 3. Eu só conheço como empresa de obras públicas de transporte e infra- estrutura. Só passei a conhecer projetos na área de energia quando comecei a trabalhar em revista especializada. 4. Sim 5. A empresa conheço parcialmente. A marca é forte e conhecida. Tecnologia 6. Sim 7. Sim. 8. Sim. Questão 2 Em caso positivo, como descreveria a Promon? (ramo de atuação, posicionamento de mercado, força da marca, posição em relação ä concorrência). Caso negativo fale sobre uma empresa de tecnologia que conheça. Engenharia 1. Empresa que presta serviços de engenharia para empresas do setor elétrico. É uma empresa forte no mercado, pois atende vários clientes do setor, além de participar no desenvolvimento de diversos projetos na área. 2. Hoje, a Promon não é mais uma empresa tão destacada quanto no passado. Ela perdeu e vem perdendo muitas licitações da Petrobräs para a concorrência. Acho que isso se deve a perda de competitividade da Promon. As outras empresas
  • 168. 159 se tornaram mais competitivas, e por isso estão ganhando da Promon. A Promon está perdendo na área de construções. 3. A única coisa que parece ser forte na empresa é a área de telecomunicações. Do resto, não tenho muita informação sobre o posicionamento de mercado da empresa e de outras áreas de atuação. 4. Conheço a Promon desde que era recém-formada. 5. Lembro-me da Promon como uma grande construtora dos anos 80, cuja atividade era mais voltada para o setor público. Tecnologia 6. Integradora de soluções de infra estrutura de ti, consagrada no setor, marca reconhecida no mercado 7. Não conheço muito bem a empresa. Já fiz matérias sobre software com eles. 8. A situação de mercado é razoável, pois as marcas concorrentes são mais fortes. Acho que o principal foco é engenharia. Questão 3 Você conhece os ramos em que atuam as empresas que compõem a Promon? Engenharia 1. Não. 2. Não conheço. Lembro que ela atua em telecomunicações também. Não conheço muito bem porque trabalho com engenharia industrial. 3. Só conheço a área de energia e de grandes obras, apesar da empresa ser forte na área de telecomunicações. 4. Não, há tempos atrás fui informada sobre a parte de tecnologia, por conta de uma amiga engenheira que trabalhava na Promon. 5. Parcialmente. Teria que me atualizar sobre a empresa. O que lembro, além da atuação no mercado de construção, é que em 2001 ele entrou no mercado de telecomunicações, trazendo alternativas para o mercado corporativo. Mas não saberia detalhar o produto. Tecnologia 6. Não todos. 7. Sei que eles têm a engenharia também, mas não conheço. Não acompanho engenharia de grandes obras 8. Não todos. Sei que tem também o ramo de tecnologia, a antiga Promom IP.
  • 169. 160 Questão 4 Em caso positivo, como percebe a divulgação da Promon Engenharia e da Promon Tecnologia na mídia? Engenharia 1. Não respondeu. 2. Tenho pouco contato com a Promon. Mas eles sempre nos procuram para fazer matérias institucionais. Por exemplo, uma vez eles nos procuraram para fazer uma matéria sobre a atuação da Promon nos 50 anos da Petrobrás, ou seja, era puramente institucional. Acho que a Promon teria muito mais visibilidade se divulgasse mais as obras e serviços que realiza. Eu não vejo matérias e não tenho conhecimento das grandes obras que a empresa faz. Pode até ser que eles façam grandes obras, mas eles não divulgam isso, e ai perdem muito com divulgação e visibilidade. 3. Até aparece bastante, só que a noticia só se faz quando a empresa faz algo de importante. Mas ultimamente não tenho visto muitas matérias a respeito. 4. Não respondeu. 5. Faz muito tempo que não vejo nada. Tecnologia 6. Tímida. 7. Só sei de tecnologia. Meu negócia é software. E isso eles aparecem pouco. 8. De engenharia eu não sei como é a divulgaçào, pois sou da área de informática e só tenho algum contato com a parte de tecnologia. Acho que precisam de mais divulgação, pois não se sabe muito sobre eles. Talvez seria o caso de apresentarem alguns "cases" interessantes para se ter maior divulgação. Questão 5 Você sabia que a Promon engenharia faz parte da Promon, que é composta por outras unidades de negócio, como a Promon Tecnologia? Engenharia 1. Não. Só conhecia a Promon Engenharia. 2. Não, não sabia. 3. Não, não conheço.
  • 170. 161 4. Sim 5. Sei que faz parte do mesmo grupo, mas não tenho detalhes de como está composta as atividades do grupo Promon. Tecnologia 6. Sim. 7. Só conheço a Promon IP. 8. Sim. Sei que existe as duas. Imprensa geral Questão 1 Você conhece a Promon? 1. Conheço o grupo Promon Engenharia e Telefonia e Tecnologia. 2. Tenho pouco conhecimento da empresa, pois é uma empresa com a qual eu não trabalho. Não trabalho com macroeconomia. 3. Sim. 4. Não Questão 2 Em caso positivo, como descreveria a Promon? (ramo de atuação, posicionamento de mercado, força da marca, posição em relação ä concorrência). Caso negativo fale sobre uma empresa de tecnologia que conheça. 1. Acho que a Promon é uma empresa que não tem muita explicação. Na engenharia, já foi grande, e hoje, não a vejo mais assim. Antes, eles atuavam muito no setor de tecnologia. Depois que o mercado parou de investir, ele também pararam. Hoje, a engenharia é preponderante, mas tem como segunda proposta a área de energia. 2. Não conheço. 3. Tenho mais contato com a Promon Tecnologia, pois escrevo sobre telecomunicações. 4. Não respondeu.
  • 171. 162 Questão 3 Você conhece os ramos em que atuam as empresas que compõem a Promon? 1. Conheço o grupo Promon Engenharia e Telefonia e Tecnologia. 2. Sei que atuam hoje na área de energia, e acho que o projeto inicial era Promon consultoria. 3. Sei que o foco da Promon Tecnologia, hoje, está em telefonia celular e redes de nova geração (NGN, na sigla em inglês). 4. Não Questão 4 Em caso positivo, como percebe a divulgação da Promon Engenharia e da Promon Tecnologia na mídia? 1. Vejo como uma marca tímida, e não como uma marca forte, não sei explicar porque ela fica tão escondida. Talvez ela seja conhecida pelo público especializado, mas o público em geral a desconhece. 2. Por não ser da minha área, não saberia dizer. 3. Já escrevi sobre a Promon em algumas ocasiões. 4. Não respondeu. Questão 5 Você sabia que a Promon engenharia faz parte da Promon, que é composta por outras unidades de negócio, como a Promon Tecnologia? 1. Não dá pra saber o foco nem o objetivo da empresa, eles precisam se definir melhor. Se falo de Camargo Correa, eu sei que seu foco é na indústria têxtil, calçados, energia e engenharia. Se falo na Andrade Gutierrez, sei que investem bastante em obras pesadas e telefonia. 2. Não, não sabia. 3. Sim.
  • 172. 163 Apêndice 2 Questionário de avaliação: Workshop Escola Promon 1. O workshop satisfez às suas expectativas? SIM NÃO 2. O conteúdo foi abordado de forma clara? SIM NÃO 3. O formato e metodologia foram explicativos? SIM NÃO 4. A célula multiplicadora expôs convenientemente? SIM NÃO 5. A célula multiplicadora trabalhou em parceria? SIM NÃO 6. Houve espaço para responder dúvidas durante ou após o workshop? SIM NÃO 7. Existe alguma dúvida ou sugestão sobre conteúdo ou metodologia do workshop? SIM NÃO Quais? Obrigado, Sua contribuição é importantíssima para nós. Comunicação Promon
  • 173. 164 Apêndice 3 São Paulo, ____ de ____________ de _______. Prezado Sr.______________, É com estima que apresentamos ao senhor o Prêmio Promon de Excelência Industrial, realizado em parceria com o Ministério da Ciência e Tecnologia. O Prêmio Promon de Excelência Industrial premia os melhores projetos acadêmicos no desenvolvimento de técnicas e materiais que melhorem o desempenho da área de engenharia e tecnologia e desenvolvam melhorias ao aproveitamento de materiais ambientalmente responsáveis. A Promon e o Ministério da Ciência e Tecnologia estão convidando cinco profissionais notáveis que atuam no mercado de engenharia e tecnologia para formar o comitê julgador do Prêmio. Selecionados pelo comitê de trabalho de organização do Prêmio, o senhor foi um dos profissionais que gostaríamos de convidar para selecionar a melhor iniciativa na área de ciência e tecnologia do país. Será um prazer imenso receber a sua aceitação para compor este comitê julgador. A comissão de trabalho da Promon e do Ministério da Ciência e Tecnologia estão à sua disposição para eventuais dúvidas, pelo telefone (11) xxxx-xxxx, ou pelo e-mail premiopromon@promon.com.br. Atenciosamente, __________________ _____________________ Presidente da Promon Ministro da Ciência e Tecnologia
  • 174. 165 Apêndice 4 Ficha de inscrição – Prêmio Promon de Excelência Industrial Nome: Endereço: e-mail: telefone residencial: telefone celular: RG: CPF: Curso de graduação: Ano: Período: Faculdade/Universidade: Nome do projeto inscrito:
  • 175. 166 Apêndice 5 São Paulo, xx de outubro de 2004. Prezado Participante do Prêmio Promon de Excelência Industrial, A Equipe Organizadora do Prêmio Promon de Excelência Industrial gostaria de parabenizá-lo pelo seu empenho no desafio de criar projetos nas áreas de engenharia e tecnologia. Infelizmente, o comitê julgador não pôde aproveitar o seu trabalho para a seleção final do Prêmio. Agradecemos a sua participação, e esperamos que no próximo ano possamos contar novamente com a sua dedicação. Atenciosamente, _______________ Presidente da Promon ________________ Ministro da Ciência e Tecnologia