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Planejamento Estratégico para Bic Banco
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Planejamento Estratégico para Bic Banco

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Trabalho de Conclusão da pós-graduação em Marketing na ESPM

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    Planejamento Estratégico para Bic Banco Planejamento Estratégico para Bic Banco Presentation Transcript

    • Planejamento Estratégico BIC BANCO
    • DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO Negócio Principal : atuar como banco de captação e empréstimos de recursos, no chamado seguimento de middle marketing, ou seja, empresas com o faturamento entre R$ 30 milhões e R$ 300 milhões. Distribuição das Atividades: 4,5% 3,3% Indústria 1,2%  45,2% em Indústria; Serviço 10,3% 24,2% em Serviço; Comércio 11,3% 45,2% Pessoa Física  11,3% em Comércio; Setor Público  10,3% em Pessoa Física; Intermediários  4,5% em Setor Público; Financeiros Agronegócios 24,2%  3,3% em Intermediários Financeiros;  1,2% em Agronegócios.
    •  Missão: Desenvolver uma atividade financeira que, ao mesmo tempo e de forma integrada, maximize o retorno dos acionistas, garanta um crescimento consistente e sadio da Instituição, e valorize a comunidade em que ela está inserida.  Core Business: Concessão de empréstimos para empresas do segmento de Middle Market, com atividades industriais, comerciais ou de serviços, que geralmente necessitam de financiamentos de curto ou médio prazo.  Core Competence: Agilidade na concessão de crédito; proximidade com as atividades e necessidades dos clientes; percepção das oportunidades de negócios, gestão apurada dos riscos coorporativos, infra-estrutura tecnológica própria e possui serviços de private bank.
    • FATORES – CHAVE DE SUCESSO  Amplo conhecimento nas atividades de concessão de crédito a empresas de Middle Market;  Experiência e agilidade na concessão de crédito;  Solidez financeira e boa gestão de risco;  Estrutura tecnológica customizada e eficiente;
    • VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS Variáveis Ambientais Externas Variáveis Ambientais Internas Mudanças providas pelo banco central na Baixa relação creditícia do PIB no mercado; taxa básica, podem afetar adversamente os resultados das operações; Programa de treinamento para a área Acontecimentos e a percepção de riscos em operacional sem regularidade; alguns países, podem prejudicar o preço de mercado dos valores mobiliários brasileiros; Turn over de funcionários da alta gerência; A instabilidade da taxa de câmbio pode afetar significantemente os resultados da operação,  Conflitos entre departamentos. bem como valor de mercado das ações; Crescimento do número de clientes baseado em estatísticas (IBGE e Sebrae); Problemas na captação de recursos podem afetar negativamente nos resultados operacionais.
    • ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA CENÁRIO SETORIAL Oportunidades Ameaças  Crescimento da População;  Sistema de Pagamentos Brasileiros;  Crescimento do PIB;  Banco Central;  Redução da Taxa de Juros;  Mudanças nos Hábitos de  Taxa Cambial; Compra;  Operações de Créditos de Carbono;
    • ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA CAPACITAÇÃO DA EMPRESA Potencialidades Fragilidades  Departamentos Administrados por  Programa de Treinamento para Comitês Área Operacional Sem Regularidade;  Política de Remuneração diferenciada para os Funcionários  Falta de Programa de Marketing de níveis não gerenciais Contínuo
    • ANÁLISE PFOA Oportunidades Ameaças Redução na Taxa de Juros; Operações de Sistema de Mudanças nos Crescimento da Crescimento do Banco Central Créditos de Pagamentos Hábitos de População PIB; Carbono Brasileiros Compra (Demográfico) Taxa Cambial; (Político Legal) (Natural) (Tecnológico) (Sócio-Cultural) (Econômico) Política de Remuneração Diferenciada para os Funcionários de Níveis não Potencialidades Gerenciais Departamentos Administrados por Comitês Falta de Programa de Marketing Contínuo Fragilidades Programa de Treinamento para Área Operacional sem Regularidade
    • CONCLUSÃO PFOA Com a melhoria do faturamento do banco que poderá ser alcançada pelos fatores econômicos destacados, as metas de remuneração podem melhorar consideravelmente para os funcionários de níveis não gerenciais.  Atualmente o banco prioriza seus investimentos na área de tecnologia em detrimento de outras áreas estratégicas do banco, como a de marketing e treinamento, que não tem investimento contínuo.  Como não possui programa de marketing contínuo e treinamento de seus funcionários, haverá uma desestruturação, uma vez que não há foco nas necessidades do banco e de seus clientes.  A autonomia do Banco Central sobre o banco, uma vez que define a taxa de juros e pode influenciar o câmbio por ações de open market. Apesar disso, o banco dispõe de comitês especialmente preparados para receber as informações do Banco Central e repassá-las às áreas responsáveis de forma adequada. A falta de investimentos na área de marketing prejudica o conhecimento adequado do mercado e dos hábitos de consumo dos clientes. Assim, algumas ameaças podem passar desapercebidas como por exemplo a mudança nas escolhas pelas formas de pagamento dos consumidores.
    • ANÁLISES COMPLEMENTARES ANÁLISE DA INDÚSTRIA Banco Sadia Banco Friboi Banco Marcopolo Pessoas Jurídicas CRK Investidores Institucionais Sistema Proteu Minter Banco Pine Banco Sofisa Pessoas Físicas Riskmetrics Banco Indusval Instituições Financeiras MAPS Banco Safra Banco Sudameris Lançamento de ações como por emissão de títulos de dívida (debêntures)
    • ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Principais Concorrentes x Bic Banco Característica x Pine Sofisa Safra Indusval Sudameris empresa Empréstimos Comerciais, Comerciais, Câmbio/Comércio Empréstimos Empréstimos Câmbio/Comércio Exterior, Crédito Comerciais, Comerciais, Exterior, Crédito Empréstimos Direto ao Principais áreas Câmbio/Comércio Câmbio/Comércio Direto ao Comerciais, Consumidor, de atuação Exterior, Crédito Exterior, Consumidor, Investimentos Administração de Direto ao Tesouraria, Tesouraria, Recursos, Consumidor Investimentos Administração de Agências no Recursos, Exterior. Investimentos. Número de 12 8 13 4 264 agências no Brasil Número de 290 251 520 209 4577 funcionários Patrimônio líquido 225.129,88 291.249,94 272.079,71 29.777,20 1.784.721,55 Depósitos 599.432,02 1.115.046,18 Não informado 423.659,08 9.663.873,73 Empréstimos no 20.608,50 13.042,08 Não informado Não informado 9.663.873,73 exterior Empréstimos e Não informado 7.065314,23 Não informado 32.230,91 669.020,79 outros créditos Imobilizado Não informado 100.677,37 Não informado 36.029,82 2.439.509,96 Ativo total Não informado 1.756.000,20 Não informado 908.897,35 14.142.683,03
    • ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE [1] Características Peso[1] Bic Pine Sofisa Safra Indusval Sudameris Banco Imagem 2 **** (16) *** (14) *** (14) ***** (20) ** (8) **** (16) Relacionamento 3 ***** (30) *** (21) **** (8) **** (24) *** (21) **** (24) com o cliente Solidez financeira 3 ***** (30) **** (24) **** (24) ***** (30) *** (21) ***** (30) Confiabilidade 3 ***** (30) **** (24) **** (24) ***** (30) *** (21) ***** (30) Diversidade de 2 **** (16) *** (14) *** (14) ***** (20) **** (16) ***** (20) serviços oferecidos Agilidade no 3 ***** (30) *** (21) *** (21) **** (24) *** (21) **** (24) atendimento Total: • Bic Banco: 152 • Banco Pine: 118 • Banco Sofisa: 105 • Banco Safra: 148 • Banco Indusval: 108 • Banco Sudameris: 144 [1] Pontuação: ***** (excelente - 10); **** (muito bom - 8); *** (bom - 7); ** (regular - 4); * (ruim - 1). [2] Pesos de 1 a 3 para a competitividade no setor bancário – 1 (pouco importante); 2 (média importância); 3 (muito importante).
    • MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Grupo A: Bancos especializados em middle marketing, cujos diferenciais principais se baseiam no estreito relacionamento com o cliente e agilidade no atendimento das necessidades deste tipo de cliente. Seus serviços principais são os empréstimos a este segmento de empresas, com faturamento médio entre 30 e 300 milhões de reais. Grupo B: Bancos com foco maior em pessoas físicas de alta renda, mas que atendem também como parte de seus serviços a pessoas jurídicas. O empréstimo não é o seu principal serviço
    • MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Grupo C: Bancos focados em serviços de empréstimos, mas de porte menor e que, conseqüentemente, atendem a pequenas e médias empresas, tendo como um de seus principais serviços a operação creditícia. Grupo D: Bancos de grande porte, especializados no atendimento a empresas com grandes faturamentos. Seus diferenciais são serviços exclusivos e altamente personalizados, além de oferecer suporte e consultoria em operações internacionais.
    • ANÁLISE DO MERCADO Moody's Ba3 Depósito na Escala Global em Moeda Local Depósito na Escala Nacional Brasileira Longo Prazo A2.br Curto Prazo BR-2 Perspectiva Estável Data de Publicação do Rating 12/12/2006 Data do Balanço Analisado 30/06/2006 Standard and Poor´s B+ Escala Global em Moeda Estrangeira e Moeda Local Escala Nacional Brasil Br BBB+ Perspectiva Estável Data de Publicação do Rating 27/02/2007 Data do Balanço Analisado 31/12/2006
    • ANÁLISE DO MERCADO Fitch Ratings BBB+(bra) Longo Prazo Curto Prazo F3 (bra) Perspectiva Estável Data de Publicação do Rating 03/04/2007 Data do Balanço Analisado 31/12/2006 Austing Rating A Escala Nacional de Longo Prazo Perspectiva Estável Data de Publicação do Rating 22/02/2007 Data do Balanço Analisado 31/12/2006 LF Rating A Força Financeira Data de Publicação do Rating 05/04/2007 Data do Balanço Analisado 31/12/2006
    • ANÁLISE DO MERCADO  A perspectiva estável dos ratings reflete que o BICBANCO manterá uma abordagem consistente para o gerenciamento do risco de crédito e, em particular, para as políticas e procedimentos de concessão de crédito, de forma que a expansão na carteira de empréstimos não deteriore seus indicadores de qualidade dos ativos.  O banco irá manter a administração prudente de sua liquidez e que fortaleça gradativamente sua base de capital a médio prazo.  A perspectiva poderá ser revista para negativa, ou os ratings rebaixados, se houver uma deterioração significativa na qualidade dos ativos, com o índice de empréstimos problemáticos sobre empréstimos totais ultrapassando 6% ou caso haja declínio na rentabilidade conforme medida pelo ROAA atingindo menos de 1%.
    • FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Consolidação e Expansão das Atividades no segmento de Middle Market no período de 2007 a 2010. Diversificação do Portifólio de Produtos no período de três anos (2007 a 2010). Manutenção da Diversificação das Fontes de Captação no período de 2007 à 2010. Manter a competitividade e aumentar a lucratividade no período de 3 anos.
    • DIRETRIZES ESTRATÉGICAS  Aumentar base de clientes no segmento de Middle Market para 30% ao ano (hoje 6.750 clientes, portanto 8.775 clientes);  Atingir com a diversificação de novos produtos estruturados, 10% do total de Ativos de Crédito do Banco , sendo que 10% de R$ 5 bilhões, equivale a atingir R$ 500.000.000,00;  Aumentar em 30% ao ano, as fontes de captação, sendo que 1/3 dessa captação deverá ser no mercado internacional, ou seja, R$ 1.755.000.000,00;  Aumento de 20% da participação da área de tesouraria no resultado global (atualmente a participação é de 10%).
    • ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO Estratégia Genérica de Competição Atual: FOCO (relacionamento com cliente de pequenas e médias empresas); Estratégia Genérica de Competição em 2010: DIFERENCIAÇÃO (uma vez que a ampliará seus serviços).
    • ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ATUAIS NOVOS ATUAIS Penetração de Desenvolvimento de produtos (2) Mercado (1) NOVOS Desenvolvimento Diversificação (4) de mercados (3) 2. Desenvolvimento de Produtos: A organização busca melhorar sua participação no mercado atual, por meio de modificações em seus produtos atuais e até mesmo lançamento de novos produtos, geralmente dentro da mesma linha. 4. Diversificação: Financiamento de automóveis e crédito direto ao consumidor, pois a idéia é expandir a carteira de crédito, oferecendo diferentes tipos de produto que hoje não fazem parte dos produtos oferecidos.
    • AÇÕES ESTRATÉGICAS Principais Objetivos  Plano 1 - Ampliar as frentes de negócios e conquistar novos públicos, através de novo portifólio de serviços (como crédito direto ao consumidor e financiamento de automóveis);  Plano 2 - fortalecer a imagem do Bic Banco;  Plano 3 - fortalecer as políticas de relacionamento com os clientes;  Plano 4 - apresentar novas soluções ao mercado diante das oportunidades estudadas;  Plano 5 - atender ao mercado com novas soluções voltadas às necessidades de serviços de conhecimento, agregando serviços de valor agregado ao portifólio do banco;  Plano 6 - apresentar soluções de redução de custos com uso inteligente de recursos.
    • Áreas estratégicas para o plano  Análise de crédito e captação de recursos;  RH;  Marketing;  Comunicação interna;  Novos negócios.
    •  Plano 1 – Novos negócios – Financiamento de automóveis e crédito ao consumidor Produto - expandir os negócios com a apresentação de dois novos serviços ao mercado: financiamento de automóveis e crédito ao consumidor. Preço – avaliação do mercado e estudo dos formatos de apresentação dos serviços e formas de pagamento. Distribuição – inauguração de novas agências nos principais mercados tomadores de empréstimos (pessoa física) e financiamento. Promoção - campanha de comunicação para absorção de novo negócio pelo público interno e integração das novas equipes de trabalho; Campanha de RP e Marketing para apresentação e divulgação do novo negócio à imprensa, formadores de opinião e público-alvo.
    •  Plano 2 – Fortalecimento das Políticas de Relacionamento Produto – remodelação da apresentação dos principais serviços do banco. Promoção – fidelização dos clientes.  Plano 3 – Fortalecer a imagem do banco Produto – apresentação diferenciada dos serviços atuais. Distribuição – alinhamento dos serviços prestados e atendimento nas novas agências dedicadas aos serviços de pessoas físicas. Promoção – desenvolvimento de ferramentas e ações de comunicação para fortalecer a imagem do banco.
    •  Plano 4 - Apresentar novas soluções ao mercado diante das oportunidades estudadas – novo serviço – Operações de crédito de Carbono. Produto – desenvolvimento de novo serviço: operações de compra e venda de créditos de carbono. Preço – avaliação do mercado sobre valores praticados. Promoção - patrocínio de eventos e congressos da área de sustentabilidade, desenvolvimento de publicação especial dedicada ao assunto de sustentabilidade,e evento de lançamento do novo serviço, em congresso internacional da área.
    •  Plano 5 - Atender ao mercado com novas soluções voltadas às necessidades de serviços de conhecimento, somando serviços de valor agregado ao portifólio do banco. Produto – desenvolvimento de novo serviço: prestação de consultoria de investimentos aos clientes atuais e prospects de middle market. Preço – apresentar o novo serviço de forma casada com outros serviços já consumidos pelos clientes atuais. Promoção – campanha de experimentação do novo serviço.
    •  Plano 6 - Apresentar soluções de redução de custos com uso inteligente de recursos. Promoção: Campanha interna para redução e reaproveitamento de uso de recursos (diminuição de gastos de energia e água, redução de impressões, uso de papel reciclado, reciclagem do lixo utilizado no escritório). Promoção: Evento de confraternização com funcionários e famílias para conscientização sobre uso dos recursos. Evento com crianças, com atividades lúdicas sobre aproveitamento dos recursos, com os adultos, para diminuição dos recursos no dia-a-dia, no escritório e em casa, e finalização com premiação da área que mais reduziu gastos no escritório durante todo o ano.
    • PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES Plano 1 - Novos negócios – financiamento de automóveis e crédito ao consumidor (agosto-2007 a fevereiro de 2008) Ação Período Responsável Gastos (R$) I)Produto a)Pesquisa de mercado Ago- Out-2007 Novos Negócios 80 mil a)Pesquisa de imagem Ago -Out-2007 Marketing 100 mil a)Contratação de equipe e treinamentos Out-Dez-2007 RH 150 mil a)Estruturação física Out-Dez-2007 TI e RH 140 mil I)Preço a)Estudo de mercado Ago -Out-2007 Análise de Crédito 20 mil e Preços a)Promoção casada Jan -Mar-2008 Preços e Marketing 5 mil I)Distribuição a)Abertura de agências (10) Out-Dez-2007 RH, TI, Operações 1 milhão e Marketing I)Promoção a)Campanha de comunicação interna Out-Dez-2007 Com. Interna e RH 20 mil a)Campanha RP e MKT - lançamento Jan- Fev-2008 Marketing e 100 mil Comunicação
    • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES Plano 2 – Fortalecimento das políticas de relacionamento (janeiro a dezembro de 2008) Ação Período Responsável Gastos (R$) I)Produto a)Serviços diferenciados Jan-Jul-2008 Marketing e Novos 5 mil negócios I)Promoção a)Campanha de fidelização Jul-Dez-2008 Marketing 100 mil a)Sorteios, newsletter, descontos Jul-Dez-2008 Marketing 120 mil a)Congresso interno Jul-2008 RH e Comunicação 50 mil
    • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES Plano 3 – Fortalecer a imagem do banco. (janeiro a dezembro de 2008) Ação Período Responsável Gastos (R$) I)Produto a)Kit com pasta Jan-2008 Marketing 50 mil a)Desenvolvimento de hot site Fev- Abr-2008 TI e marketing 25 mil I)Distribuição a)Treinamento de gerentes das novas agências Jan- Mar-2008 RH e marketing 30 mil a)Supervisão de identidade visual das agências Abr- Mai-2008 Comunicação 40 mil I)Promoção a)Desenvolvimento de novo site Jun- Ago-2008 Marketing e 60 mil Comunicação a)Assessoria de imprensa Fev- Dez-2008 Comunicação 60 mil a)Campanha de RP Set- Out-2008 Comunicação 200 mil a)Divulgação das ações de responsabilidade social Out-Dez-2008 Marketing, 100 mil Comunicação e RH a)Treinamentos e congresso de sensibilização Jan -Jul-2008 RH 80 mil
    • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES Plano 4 - Apresentar novas soluções ao mercado diante das oportunidades estudadas – novo serviço – Operações de Crédito de Carbono. (janeiro de 2009 a dezembro de 2010) Ação Período Responsável Gastos (R$) I)Produto a)Pesquisa de mercado Jan- Mar-2009 Novos negócios 100 mil a)Contratação de equipe e treinamentos Mar- Jun-2009 RH 200 mil I)Preço a)Estudo de avaliação de valores Mar- Jun-2009 Novos negócios e 20 mil preços I)Promoção a)Patrocínios Jun- Dez-2009 Marketing 300 mil a)Publicação especial Jan- Dez-2010 comunicação 200 mil a)Evento de lançamento Jan-2010 Comunicação e 400 mil marketing
    • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES Plano 5 - Atender ao mercado com novas soluções voltadas às necessidades de serviços de conhecimento, agregando serviços de valor agregado ao portifólio do banco. (janeiro a dezembro de 2008) Ação Período Responsável Gastos (R$) I)Produto a)Contratação de equipe Jan- Mar-2008 RH e Novos 200 mil Negócios I)Preço a)Promoção casada Jun-2008- Marketing 5 mil Jan-2009 I)Promoção a)Materiais promocionais Jan – Mai -2008 Marketing 300 mil a)Company private service Jun -Dez-2008 Marketing 100 mil
    • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES Plano 6 - Apresentar soluções de redução de custos com uso inteligente de recursos. (janeiro de 2008 a dezembro de 2010) Ação Período Responsável Gastos (R$) a)Campanha interna Janeiro a RH, Operações e 240 mil (80 mil Novembro de Comunicação em cada ano) 2008, 2009 e Interna 2010 a)Evento de confraternização Dez-2008, 2009 e RH e Comunicação 240 mil (80 mil 2010 Interna em cada ano)
    • CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO Plano Período 2007 2008 2009 2010 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1 2 3 4 5 6
    • ORÇAMENTO ESTRATÉGICO PROJEÇÃO DO CAIXA DO PLANO VALORES EM MIL REAIS Ano Plano 1 Plano 2 Plano 3 Plano 4 Plano 5 Plano 6 Total por Ano 2007 1.510 1.510 2008 105 275 645 605 160 1.790 2009 620 160 780 2010 600 160 760 Total por 1.615 275 645 1.220 605 480 Plano
    • ANÁLISE DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS VALORES EM MILHÕES DE REAIS Ano Lucro líquido Investimento nas ações % do Lucro Líquido Investido 2007 47,90 1,51 3,15% 2008 115,19 1,79 1,55% 2009 211,79 0,78 0,37% 2010 339 0,76 0,22%
    • CONCLUSÃO Plano: propõe ações que se adequam à cultura corporativa da companhia, e atendem às soluções necessárias para se colocar em prática os objetivos estratégicos estabelecidos. Ações Simples: São um tanto quanto usuais e de certa forma não tão criativas, mas o que é importante ressaltar é que são propostas adequadas e coerentes aos desejos da empresa, e com um percentual de investimento que se encaixa de forma muito adequada dentro dos lucros líquidos do banco. Resolução de problemas pontuais e estratégicos da empresa: Através de soluções coerentes e simples, utilizando a verba de forma coerente a um nível coeso com seu crescimento anual.