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O impacto das novas tecnologias da comunicação e da informação na gestão de crises organizacionais

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  • 1. Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias Mestrado em Comunicação nas Organizações Relações Públicas e ImagemO impacto das novas tecnologias da comunicação e da informação na gestão de crises organizacionais Magda Sílvia Perdiz Pimentel Ano Lectivo 2010 – 2011 1
  • 2. ÍNDICEIntrodução………………………………………………………………………………..31 - A crise organizacional………………………………………………..……………...42 - A gestão de crises organizacionais…………………………………………………..53 - As novas tecnologias da comunicação e da informação - a Web2.0………………………………………………………….……………………….…...74 - O impacto das novas tecnologias da comunicação e da informação na gestão decrises organizacionais…………………………………………………………………..84.1 - Casos de estudo - United Airlines………………………………………………..104.2 – Casos de estudo – Ensitel………………………………………………………..11Conclusão……………………………………………………………………………...15Bibliografia……………………………………………………………………………16INTRODUÇÃO Gerir crises há alguns anos é diferente de gerir crises actualmente. Com odesenvolvimento das novas tecnologias da comunicação e da informação e com asalterações introduzidas pela Internet surgiram novas formas de participação na esferapública. Através de plataformas como o Facebook, o Twitter, o Blogspot ou o Youtube, ocidadão comum pode analisar factos, trocar informações e criticar um determinadoacontecimento. Gerir crises actualmente significa estar atento a todas as informações que circulamsobre um determinado produto, serviço ou organização. Uma instituição pode entrarnuma situação complicada e consequentemente ficar com a reputação enfraquecida senão souber identificar e analisar as principais notícias e opiniões que sobre ela circulamna Internet. Para além disso, também necessita de saber monitorizar e controlar as suaspáginas nas redes sociais, saber lidar com o seu público online e medir o impacto dasnovas tecnologias na gestão de crises organizacionais. Tendo em conta esta realidade, procuro com este paper perceber o impacto das novastecnologias da comunicação e da informação na gestão de crises organizacionais. Comotal, pretendo definir o conceito de crise sugerido por vários autores e distinguir as suasdiferentes tipologias, apresentar abordagens de possíveis formas de gerir a criseorganizacional, reflectir sobre as vantagens e as desvantagens da utilização da Web 2.0na gestão das crises e analisar casos de empresas que não souberam medir inicialmente 2
  • 3. o impacto da Internet no desenvolvimento de uma crise.1 - A crise organizacional A palavra “crise” possui diferentes significados em enciclopédias e dicionários. Doponto de vista da comunicação organizacional, o conceito é apresentado como sendoum acontecimento extraordinário que afecta a integridade do produto, a reputação ou aestabilidade financeira da organização. João José Forni1, no livro A Comunicação em tempos de crise, descreve a crise como“acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo e inesperado, têm o poder dedestabilizar organizações e governos e suscitar uma dimensão negativa.” Forniacrescenta ainda que “crise é tudo aquilo que afecta as organizações ou as pessoas compotencial para gerar um ‘passivo de imagem’. Compromete resultados, afecta odesempenho, atinge terceiros, acaba com reputações, ameaça a integridade, o prestígioou a sobrevivência da organização.” Otto Lerbinger2, no livro The crisis manager define-a como “um evento que traz oupode vir a trazer à organização uma futura ruptura nos seus lucros, no seu prestígio epossivelmente na sua existência.” Timonthy Coombs3 é da opinião que “uma crise é a percepção de um evento nãoprevisto que ameaça as expectativas importantes dos stakeholders, que pode ter umimpacto sério sobre a performance organizacional e que pode ter consequênciasnegativas.” Já Kathleen Fearn-Banks4 considera que “é uma ocorrência negativa eimprevisível que, afecta a organização, instituição ou empresa, os seus públicos,produtos, serviços e reputação.” O Institute for Crisis Management classificou a crise em 2006 como “uma rupturaempresarial significante que estimula uma grande cobertura dos media. O resultado doexame minucioso feito pelo público afectará as operações normais da organização1 FORNI, João José, Comunicação em tempo de crise, Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia, SãoPaulo, Atlas, 20032 LERBINGER, Otto, The crisis manager: facing risk and responsibility, Mahwah, New Jersej: Lawrence ErlbaumAssociates Publishers, 19973 COMBS, Timothy W., HOLLADAY, Sherry J., The randbook of crisis communication4 FEARN-BANKS, Kathleen, Crisis communications: a case book approach 3
  • 4. podendo ter um impacto político, legal, financeiro ou governamental nos negócios.” Assim, a crise é um acontecimento extraordinário que afecta a integridade do produto,a reputação, os públicos e a estabilidade financeira da organização. Trata-se de umamudança repentina entre duas situações, que coloca em risco a imagem e o equilíbrio deuma instituição. Segundo Lerbinger existem sete tipos de crises, organizadas em três categorias: crisesdo mundo físico (crises naturais e tecnológicas), crises de origem humana (crises deconfronto, de malevolência e de inconveniência de valores administrativos) e crises defalha administrativa ( crises de decepção e de má administração). Uma abordagemdiferente é usada por Roberto de Castro Neves5, no livro Crises Empresariais com aOpinião Pública, que propõe a classificação por públicos: crises com consumidores,clientes e usuários; crises com o público interno; crises com investidores; crises com acomunidade e crises com o poder público. De acordo com Mateus Furlanetto Oliveira 6, no livro Converter a crise emoportunidade as crises podem atingir a instituição de duas maneiras: anunciadas ou nãoanunciadas. “Anunciadas, ou seja, situações que têm potencial de gerar uma crise e cujadata de início a empresa conhece previamente. Na maioria das vezes, é ela própria quemgera esse conflito. Já as não anunciadas são as que afectam a empresa de surpresa, porexemplo, explosão de uma fábrica, contaminação de produtos alimentares.”2 - Gestão de crises organizacionais Qualquer organização, independentemente da sua dimensão ou prestígio, pode serafectada por uma crise a qualquer instante. Como tal, é necessário estar preparado para aresolver correctamente. Segundo Fearn-Banks “a gestão de crises é um planoestratégico para prevenir e responder durante uma crise ou evento negativo, através deum processo que remova alguns dos riscos e incertezas da organização e que lhe permitecontrolar o seu destino.” Logo, a gestão de crises é o conjunto de métodos e técnicasque preparam as organizações para lidar em momentos de crise. No entanto, nem todas as crises têm origens semelhantes e, portanto, as maneiras de5 NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2002.6 OLIVEIRA, Mateus Furlanetto de. Converter a crise em oportunidade: como as relações públicas podem auxiliara empresa em situações de crise. São Paulo, 2003 4
  • 5. abordá-las também diferem umas das outras. Todas as empresas devem estarconvenientemente preparadas para reagir correctamente a estas situações. Algumasinstituições possuem o seu próprio manual de crise, no qual se estabelecem osmecanismos básicos da sua prevenção. Octavio Isaac Rojas Orduña7, no artigo AComunicação em momentos de crise, considera que esse manual “ deve possuir, emlinhas gerais, o contacto de todos os membros do comité de crises, as variáveis de riscoe fluxos de actuação, relatórios de acontecimentos e documentos modelo.” Já Forniconsidera que “é melhor investir nessa preparação, porque pesquisas mostram que asorganizações ou governos com planeamento de crises superam melhor os momentosdifíceis.” A organização pode lidar com a crise de várias maneiras. Frank Corrado 8, no livro AForça da Comunicação, afirma que “nenhuma é mais importante do que a regrafundamental: conte tudo e depressa. As informações transmitidas prontamente acabamcom os boatos e acalmam os nervos. Um fluxo contínuo de informações indica quealguém está a resolver o problema. Quando não são dadas informações rapidamente,cria-se um vazio que alguma outra fonte preenche e as empresas não demoram adescobrir que perderam o controle do caso. É melhor que uma única pessoa descreva oacontecimento. Se muitas pessoas dão informações diferentes, os media tendem aentender mal a situação.” Forni acrescenta também que “adoptar uma atitude realista enão tentar minimizar os factos são acções que também podem minimizar a crise.” A forma como se deve comunicar durante e depois de uma crise é uma tarefa bastanteimportante que deve ser tomada pela administração da empresa ou pelo Gabinete deCrise/Relações Públicas. A estratégia consiste em todos os passos que a empresa irátomar no sentido de esclarecer, por todas as formas e meios, os públicos interno eexterno, com o objectivo de evitar mais problemas à imagem e à reputação daorganização. Saber como proceder nesse processo contribui para o êxito ou para ofracasso na resolução de uma crise. Ordunã considera que o consultor de comunicação em momentos de crise deve“reunir toda a informação possível; evitar a ausência de informação comunicando oquanto antes; não apresar-se em comunicar pela pressão dos jornalistas ou outrosgrupos; determinar o formato da comunicação (notas de imprensa, carta, reuniões com7 ORDUNÃ, Octavio Isaac Rojas, A comunicação em momentos de crise, Bocc, Universidade da Beira Interior8 CORRADO, Frank. A Força da Comunicação. São Paulo: Makron Books, 1994 5
  • 6. representantes, conferência de imprensa, etc.); estabelecer um mecanismo demonitorização imediata em todos os meios para comprovar o alcance da crise”, entreoutros. Paralelamente, é da opinião que não se deve informar sem o prévioconhecimento e aprovação do comité e da alta-direcção; permitir que os membros docomité dêem declarações públicas sem preparar previamente as suas intervenções;comunicar somente aos meios "amigos", mentir sobre informação crucial; fazer reservassobre dados fundamentais para minimizar o acontecimento; mostrar incompetência,falta de controle e arrogância, entre outros. Forni é da opinião que não se deve “ deixaro jornalista sem retorno, quando procura alguém sobre matéria negativa. Ele sente-se nodireito de publicar a matéria, alegando que procurou a empresa e não obteve resposta.” Neste sentido, após a ocorrência de uma crise a entidade deve agir com naturalidade,actuando de uma forma clara, rápida e objectiva. Assumir o erro e adoptar uma políticade transparência é conveniente; mentir, manipular ou permanecer em silêncio é deevitar. É necessário agir prontamente, através da obtenção de informação detalhada doacontecimento, da averiguação das causas e futuras consequências. A forma como a organização lida com a crise pode melhorar ou piorar a sua situação,assim como crises bem geridas, podem ser oportunidades para reposicionar uma marcae fortalecê-la.3 - As novas tecnologias da comunicação e da informação - a Web 2.0 Com o desenvolvimento das novas tecnologias da comunicação e da informação ecom as alterações introduzidas pela Internet surgiram novas formas de consultar,divulgar e produzir conteúdos. Se, no século passado a capacidade de elaborarinformação pertencia a um pequeno nicho da sociedade, hoje qualquer pessoa podefazê-lo. A Web 2.0 permitiu uma diferente interactividade entre quem escreve e quemconsulta a informação. O termo Web 2.0 surgiu em 2004 pela empresa O’Reilly Media,fundada por Tim O’Reilly, para designar a colaboração e a partilha de informação naInternet. A Internet veio possibilitar uma nova forma de comunicação. Actualmente, jánão existe uma fronteira que separa quem produz a informação e quem a recebe. Os novos media possibilitaram ao cidadão uma participação mais activa na esferapública, através da análise crítica de factos e da troca de ideias e de informações.Actualmente, através de plataformas como o Facebook, o Twitter ou o Blogspot, 6
  • 7. cidadãos anónimos podem transmitir informação, trocar comentários ou escrevercríticas sobre um determinado assunto, personalidade, serviço, produto ou organização.Para além disso, o desenvolvimento da Internet e o aparecimento de uma Web 2.0possibilitou ainda que a informação se espalha-se a uma velocidade alucinante para umpúblico vasto e infinito, sem qualquer restrição geográfica.4 - O impacto das novas tecnologias da comunicação e da informação na gestão decrises organizacionais Com o desenvolvimento das novas tecnologias e com a velocidade com que ainformação e a comunicação fluem actualmente, ampliou-se a exposição dasorganizações, dos produtos e dos indivíduos a nível mundial. Por isso, as organizaçõesestão mais vulneráveis quer na divulgação de informação sobre um determinadoproduto, quer no alcance dessa mesma informação. Se no passado, um dos públicosprioritários na situação de crise eram os jornalistas, pelo seu poder de construirmodificar a opinião pública, com o advento da Web 2.0 o cidadão comum, que exerce asua “força” através de ferramentas como os blogs ou as redes sociais não pode sernegligenciado. Problemas que antes ficavam restritos aos limites geográficos daocorrência dos factos, são hoje acompanhados por todo o mundo a qualquer momento.A tecnologia actual permite que situações que aconteceram em qualquer local do mundosejam transmitidas em tempo quase real. Gerir crises organizacionais há 20 anos era, de uma certa forma, uma gestão simples,barata e lenta. Hoje com as diversas formas de "comunicar" on-line um simples factoultrapassa espaço e tempo, podendo até mesmo criar um nova informação de crise. Aprópria ausência de monitorização das redes sociais por parte das organizações pode atégerar uma crise com grandes proporções. Philip Lesley9, no livro, Os fundamentos das relações públicas e da comunicação,defende que “actualmente os acontecimentos tendem a mudar com a velocidade datecnologia que os impulsiona; e as mudanças estruturais, sociais e económicas mudamcom rapidez assombrosa.” Forni explica que “no passado, quando um facto negativoafectava alguém, existia uma grande desfasassem de tempo até que o público tomasseconhecimento e o mercado reagisse. Isso acabou. O ambiente de difusão das notíciasestá a mudar rapidamente. Além da amplitude de alcance, existe uma enorme9 LESLY, Philip. Os Fundamentos das Relações Públicas e da Comunicação. São Paulo: Pioneira, 1995. 7
  • 8. diversidade de canais, médias e interlocutores”, acrescentando que “agora o mundointeiro sabe de um acontecimento logo depois de ele acontecer. E, como as más notíciasviajam tão depressa quanto as boas, as empresas e organizações precisam planear amaneira de lidar com os media em situações difíceis.” Na mesma perspectiva, Corrado,ressalta que “na sua maioria, os planeamentos de crise nas organizações começam apóso surgimento de uma crise séria. Antigamente, a maioria das organizações que se viamnuma situação de crise tentavam manter-se discretas, e quase sempre o conseguiam.Hoje o mundo está ligado em tempo real, razão pela qual o mundo todo fica a saber namesma hora quando uma empresa falha.”Por essa razão, tal como argumenta José Gabriel Andrade10, no artigo Gestão de crisesorganizacionais e a Web 2.0 “com o advento da Internet nada mais escapa aos olhos eouvidos atentos de quem busca informação.” Desta forma, a Internet permite, pois, que uma noticia se espalhe rapidamente paraqualquer lugar do mundo. O desenvolvimento das novas tecnologias significou o acessoconstante a toda informação ao mesmo tempo, em qualquer parte do mundo. Isto temvantagens e inconvenientes na gestão de crises. Se por um lado, a Internet tornou-seuma das maiores aliadas da comunicação em momentos de crise, por outro, permitiu aqualquer pessoa a possibilidade de questionar, criticar ou defender com agrado ou comdesagrado qualquer produto, serviço ou instituição. A Internet pode ser umaoportunidade para a gestão de crise, visto que as empresas podem aproveitá-la parainformar os seus públicos na solução dos seus problemas. No entanto, simultaneamente,pode ser também geradora da própria crise, pois, um simples incidente pode converter-se rapidamente numa situação devastadora. Foi o que aconteceu com a empresa decadeados para bicicleta Krypotonite, nos EUA, que se viu envolvida numa crise quandoos vídeos com imagens dos seus cadeados abertos com canetas Bic começaram acircular na Internet. A empresa demorou algum tempo a agir, pois não soube prevenir oimpacto negativo que o vídeo causaria. A má gestão da crise traduziu-se em grandesperdas financeiras para a empresa como para a destruição da sua imagem ecredibilidade. Logo, a presença das empresas na redes sociais tem muitas vantagens, mas ao mesmotempo, alguns inconvenientes na gestão de crises. Se por um lado, as instituiçõesconseguem entrar em contacto com os seus stakeholders, percebendo as suas críticas e010 ANDRADE, José Gabriel, Gestão de crises organizacionais e a Web 2.0, Universidade Católica Portuguesa -Centro de Estudos de Comunicação e Cultura 8
  • 9. opiniões, por outro a falta de monitorização e controle de toda a informação pode piorara situação. Paralelamente, a própria utilização dos social media por parte dos clientesinternautas pode transformar uma crise com um impacto reduzido num fenómeno àescala global. Foi o que aconteceu com as empresas United Airlines, nos EstadosUnidos e Ensitel, em Portugal, que ficaram com a sua reputação abalada depois de umcibernauta ter publicado nas redes sociais críticas sobre a reparação de uma guitarra, nocaso da primeira, e de um telemóvel, no caso da segunda. Ambas as organizações passaram por uma fase conturbada por não se apercebereminicialmente o impacto das novas tecnologias da informação e da comunicação nodesenvolvimento da situação.4.1 – Casos de estudo – United Airlines Em meados de 2009, o canadiano David Carroll, guitarrista da banda Sons ofMaxwel, ficou com a guitarra partida depois de viajar na companhia aérea UnitedAirlines com destino ao estado norte-americano Nebraska. Descontente com a situaçãopediu uma indemnização, ao qual a empresa se recusou a pagar. Após ter desembolsadocerca de 1.200 dólares para consertar a guitarra e ter tentado, durante meses, mas semsucesso, ser indemnizado pela companhia área decidiu resolver a situação de outramaneira. Recorrendo às suas capacidades musicais e aos seus conhecimentos sobreredes sociais, decidiu compor uma canção e produzir um videoclip - United breaksguitars – em conjunto com a sua banda Sons of Maxwell, que publicou no site departilha de vídeo YouTube. O vídeo retrata o incidente que aconteceu com a guitarra porculpa dos funcionários da United Airlines, que trataram mal os instrumentos musicais dabanda. Publicado em Julho de 2009, tornou-se um sucesso, tendo actualmente jámilhões de visitas. Perante o sucesso do vídeo e a possível crise de reputação, a companhia aérea, que noinício se negou a pagar o conserto do instrumento musical, decidiu voltar atrás e reparara situação. No entanto, o músico preferiu que o valor da indemnização fosse doado auma instituição de solidariedade. Entretanto, a United Airlines afirmou publicamente que o vídeo seria de visualizaçãoobrigatória nas acções de formação internas que tenham em vista melhorar a qualidadede serviço e o atendimento ao cliente.4.2- Casos de estudo – Ensitel 9
  • 10. A Ensitel enfrenta uma das piores crises de reputação e de imagem dos últimos anos.Em 2009, a cadeia de electrónica recusou-se a trocar um telemóvel Nokia E71, avariadoque ainda estava dentro da garantia. A cliente que comprou o telemóvel, Maria JoãoNogueira, coordenadora da equipa de blogues do Sapo e uma das bloguistas maisconhecidas da internet nacional, indignada com a situação, recorreu às redes sociais paramanifestar o seu desagrado. A partir de 27 de Fevereiro de 2009, no seu blog Jonasnutscomeçou a escrever vários posts sobre o sucedido, desde os pormenores da avaria, àsdificuldades em trocar o telemóvel e às contraditórias respostas dos funcionários. De ummomento para o outro, a uma velocidade indefinida, várias pessoas de todo o mundo,mas principalmente em Portugal, tiveram conhecimento da situação, comentando-a emredes sociais como o Twitter ou o Facebook. O caso chegou mesmo por ir parar aoCentro de Arbitragem de Conflitos de Consumo de Lisboa e ao tribunal, onde a clienteperdeu a causa. Entretanto, no final do ano passado, Maria João Nogueira recebeu um aviso dotribunal intimidando-a a apagar os textos do blog e a constituir um advogado. NoJonasnuts, para além de descrever o documento de 31 páginas que recebeu, argumentouque a Ensitel precisava de contratar uma empresa de Relações Públicas. (IMAGEM 1) 10
  • 11. IMAGEM 1 – Texto sobre a Ensitel publicado por Maria João Nogueira no Jonasnuts Cientes do caso, centenas de internautas encheram a página do Facebook da cadeia deelectrónica de críticas, queixas e de insultos, muitos dos quais formam apagados. A empresa acabou por remeter todas as explicações para um comunicado formaldivulgado no Facebook um dia depois do post de Maria João Nogueira. (IMAGEM 2) 11
  • 12. IMAGEM 2 – Comunicado na página oficial do Facebook da Ensitel, assinado pela Administração Em poucos segundos os utilizadores voltaram a insultar a empresa, enchendonovamente de críticas e insultos a página oficial da instituição. Três dias depois, apágina do Facebook da Ensitel apresentava outro comunicado, desta vez mais informal,assinado pelo Responsável de Vendas e Serviço ao Cliente. (IMAGEM 3) IMAGEM 3 - Comunicado na página oficial do Facebook da Ensitel, assinado por Pedro Machado Se no primeiro comunicado a cadeia de electrónica Ensitel argumentava não colocarem causa a liberdade de expressão, evidenciando a sua boa reputação, no segundo 12
  • 13. argumentou que iria retirar a acção judicial a Maria João Nogueira e, para além disso,que no futuro pretendia estar mais atenta aos comentários online dos seus clientes eprocurar diferentes maneiras de comunicar. De facto, tanto a United Airlines como a Ensitel não souberam prever o efeito dasredes sociais na gestão de crises organizacionais. No entanto, enquanto que a companhiaaérea soube actuar rapidamente, logo após o sucesso do vídeo United breaks guitars, acadeia de electrónica demorou demasiado tempo a agir. Para além disso, cometeu umerro pior, ao não pensar no efeito que colocar a cliente em tribunal e solicitar-lhe retiraros posts do blog poderia causar. De qualquer forma, apesar de aparentemente o casoestar resolvido, o facto é que a Ensitel não irá recuperar a sua reputação de um dia parao outro. Sendo assim, tal como Pedro Dionísio11, Professor de Marketing do ISCTE-IUL,argumentou no artigo Ensitel - o efeito devastador das redes sociais, publicado noJornal de Negócios, “se há uma lição a tirar desta história é que, com a Web 2.0, oconsumidor ganhou realmente poder, não tendo já a necessidade de recorrer a jornalistaspara mediar a informação. (…) Numa sociedade de abundância de oferta, as empresasque optarem pela via dos conflitos legais em vez de criarem relações de confiança comos clientes terão dificuldade em sobreviver.”CONCLUSÃO Qualquer organização, independentemente da sua história, prestígio ou dimensãopode ser afectada por uma crise a qualquer momento. A crise organizacional é umacontecimento extraordinário que afecta a integridade do produto, a imagem, areputação, os públicos e a estabilidade financeira da organização. Existem váriastipologias de crise assim como diversas formas de a gerir e de a solucionar. Gerir a crisesignifica aplicar um conjunto de métodos, técnicas e estratégias adequadas para asituação. A forma como a organização lida com a crise pode melhorar ou piorar a suasituação, assim como crises bem geridas, podem ser oportunidades para reposicionaruma marca e fortalecê-la. No entanto, gerir crises há alguns anos não é o mesmo que gerir crises actualmente.Se antigamente, um dos públicos prioritários em situação de crise eram os jornalistas,11 DIONÍSIO, Pedro, Ensitel- o efeito devastador das redes sociais, Jornal de Negócios, 4 Janeiro 2011 13
  • 14. actualmente com o desenvolvimento das novas tecnologias da comunicação e dainformação e com a rapidez e facilidade com que são transmitidas as notícias, o cidadãocomum também não pode ser negligenciado. A Internet 2.0 veio permitir a qualquerusuário uma participação mais interactiva na esfera pública, através da análise críticados factos, da troca de ideias e de informações em plataformas digitais como oFacebook, o Twitter ou o Blogspot. Nos dias de hoje, o cidadão comum tem apossibilidade de mostrar o seu agrado ou desagrado por determinadas situações,personalidades, marcas, produtos, serviços ou organizações, podendo até mesmo ser oresponsável pelo agravamento de uma crise. As novas tecnologias da comunicação e da informação tanto podem ter um impactopositivo como um impacto negativo no momento de gerir crises. Se, por um lado, asorganizações conseguem entrar em contacto com os seus públicos, percebendo as suasopiniões e dando a conhecer factos como evolução da situação, por outro, a falta demonitorização, controlo ou a inadequada utilização das redes sociais podem piorar asituação. Um simples incidente pode converter-se facilmente numa situaçãodevastadora. Foi o que aconteceu com as empresas United Airlines e Ensitel, queficaram com a reputação abalada, após um cibernauta ter publicado nas redes sociaiscríticas sobre um determinado produto ou serviço. Ambas passaram por uma faseconturbada por não se aperceberem inicialmente o impacto das novas tecnologias dainformação e da comunicação no desenvolvimento da situação.BIBLIOGRAFIAREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCOMBS, Timothy W., HOLLADAY, Sherry J., The randbook of crisis communicationCORRADO, Frank. A Força da Comunicação. São Paulo: Makron Books, 1994FEARN-BANKS, Kathleen, Crisis communications: a case book approachFORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. Assessoria de Imprensa e Relacionamentocom a Mídia. São Paulo, Atlas, 2003 14
  • 15. LERBINGER, Otto, The crisis manager: facing risk and responsibility. Mahwah, New Jersej:Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 1997LESLY, Philip. Os Fundamentos das Relações Públicas e da Comunicação. São Paulo:Pioneira, 1995NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública. Rio de Janeiro: MauadEditora, 2002OLIVEIRA, Mateus Furlanetto de. Converter a crise em oportunidade: como as relaçõespúblicas podem auxiliar a empresa em situações de crise. São Paulo, 2003REFERÊNCIAS ELECTRÓNICASANDRADE, José Gabriel, Gestão de crises organizacionais e a Web 2.0, Universidade CatólicaPortuguesa - Centro de Estudos de Comunicação e Cultura. Disponível em:http://conferencias.ulusofona.pt/index.php/sopcom_iberico/sopcom_iberico09/paper/viewFile/372/366 Consultado em 19 de Fevereiro de 2011.CUNHA, Manoela Sousa, GARCIA, Marcella Freire de Oliveira, Gerenciamento de crisesempresariais: um estudo sobre os procedimentos da Vivo Brasília para administrar asintervenções da Anatel e Procon em maio de 2004, Brasília, Instituto de Educação Superior deBraília, Junho de 2005. Disponível em: http://www.rp-bahia.com.br/biblioteca/academicos/paper/monografias/estudo_de_caso_vivo.pdf Consultadoem 19 de Fevereiro de 2011.DIONÍSIO, Pedro, Ensitel- o efeito devastador das redes sociais, Jornal de Negócios, 4 Janeiro2011. Disponível em: http://www.jornaldenegocios.pt/home.php?template=SHOWNEWS_V2&id=461217 Consultado em 22 de Fevereiro de 2011.GENÙ, Cristine Marques, Gerenciamento de crise: a ação da assessorial de imprensa doSuperior Tribunal de Justila (STJ), Instituto Superior de Educação de Brasília, Brasília 2007.Disponível em: http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16599Consultado em 19 de Fevereiro de 2011.OLIVEIRA, Mateus Furlanetto de, Converter a crise em oportunidade: como as relaçõespúblicas podem auxiliar a empresa em situações de crise, Universidade de São Paulo, 1996. 15
  • 16. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/projetosacademicos/esportelazer/0001.htmConsultado em 19 de Fevereiro de 2011.OLIVEIRA, Mateus Furlanetto de, O papel essencial das relações públicas no gerenciamentode crises. Disponível em:http://www.eca.usp.br/departam/crp/cursos/posgrad/gestcorp/organicom/re_vista6/160a173.pdfConsultado em 19 de Fevereiro de 2011.ORDUNÃ, Octavio Isaac Rojas, A comunicação em momentos de crise, Bocc, Universidade daBeira Interior. Disponível em:http://www.bocc.ubi.pt/pag/orduna-octavio-comunicacao-em-momentos-de-crise.pdfConsultado em 13 de Fevereiro de 2011. 16

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